Chương XII

Phê bìnhKhiến cấp dưới phải tâm phục khẩu phục

ĐỐI TƯỢNG PHÊ BÌNH LÀ SỰ VIỆC CHỨ KHÔNG PHẢI LÀ CON NGƯỜI

Khi nhân viên phạm lỗi, người lãnh đạo xem xét thấy cần thiết phải phê bình thì có hai nguyên tắc trước hết cần nhớ tới khi phê bình:

1. Hiểu rõ sự việc

Là lãnh đạo, khi biết thông tin nhân viên phạm lỗi lầm nghiêm trọng, bạn sẽ rất thất vọng, phản ứng tự nhiên của bạn là tin điều đó có thật và bạn lập tức tìm biện pháp xử lý. Phản ứng như vậy là sai lầm.

Vậy bạn nên làm thế nào? Hãy xem các bước sau:

(1) Hãy nhận ra rằng: Hiểu biết của mình về sự việc xảy ra còn có hạn, nên bạn chưa thể đưa ra bất kỳ quyết định nào.

(2) Loại bỏ những suy nghĩ cảm tính. Đi tản bộ một chút, hoàn thành một bản báo cáo, đóng cửa văn phòng lại hét to mấy tiếng, làm những việc cần làm, nhưng trước khi tiến hành xử lý vụ việc bạn phải có tâm trạng thật bình tĩnh.

(3) Nếu không có lý do đặc biệt để bạn tin vào những điều mà bạn nghe người khác nói, thì trước tiên bạn hãy đặt những câu hỏi theo hướng có lợi cho nhân viên đó. Làm như vậy sẽ có cơ sở để hiểu được sự thật, hoặc có thể sẽ giúp bạn bình tâm lại một cách nhanh chóng.

(4) Tiếp xúc với nhân viên đó, nói với anh ta về điều bạn đã nghe được, sau đó nghe anh ta trình bày. Để tâm lắng nghe, suy nghĩ tích cực, đưa ra những câu hỏi khách quan. Bạn không được nghe xong rồi để đấy, không được nghe lời trình bày với thái độ hời hợt vì lý do của anh ta có thể sẽ khác xa so với điều mà bạn nghe được. Mặt khác, bạn không được để anh ta có cảm giác mình đang bị ép cung. Hãy bỏ ra một chút thời gian để tìm hiểu cách nhìn nhận của anh ta về sự việc.

(5) Nếu cần thiết, hãy tìm hiểu thêm nhiều thông tin có liên quan. Khi đó, bạn có thể xử lý tốt tình huống mà bạn đang đối diện.

2. Việc phê bình là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên chứ không phải là bản thân nhân viên

Ai cũng biết muốn thay đổi tính cách của một người là vô cùng khó khăn. Nếu quy kết biểu hiện trong công việc của nhân viên thành tính cách của anh ta thì cả hai bên sẽ rơi vào bế tắc.

Nếu lãnh đạo chú trọng đến hành vi thì của nhân viên chứ không phải là tính cách của anh ta, ít nhất còn có đôi chút cơ hội để thay đổi anh ta. Chỉ cần biết được hành vi nào cần thay đổi và lý do để thay đổi hành vi đó, thì chúng ta đều có thể thay đổi được hành vi của mình. Người lãnh đạo cần làm những việc sau:

(1) Tìm ra hành vi cụ thể cần thay đổi trong công việc.

(2) Nói rõ sự thật. Cách nhìn chủ quan (“Tôi thấy anh chưa làm tốt công việc”) có vai trò nhỏ hơn rất nhiều so với sự thật (“Tôi quan sát thấy rằng báo cáo của anh đã nộp muộn ba lần.”) trong việc phơi bày khiếm khuyết của hành vi.

(3) Triển khai thảo luận về hành vi sai sót. Không nên bàn luận lạc đề trong buổi thảo luận về hành vi sai sót. Nhân viên có thể cố ý chuyển từ chủ đề này sang chủ đề khác (“Ông đòi hỏi tôi quá nhiều đấy” hay “ông vốn đã không thích tôi”). Bạn cũng có thể bị cuốn vào cuộc thảo luận với anh ta về những vấn đề này, nhưng điều này chỉ nên diễn ra sau khi xử lý xong hành vi sai lầm của anh ta.

(4) Khi sắp kết thúc buổi phê bình, cần để anh ta hiểu rằng mình có trách nhiệm sửa chữa lỗi lầm.

RĂN ĐE BẰNG ÁP LỰC HỢP LÝ

Muốn cấp dưới tâm phục, khẩu phục, cách nhanh nhất là để anh ta nhận ra sẽ phải chịu những hình phạt thích đáng. Đó có thể là bị trừ lương, hay bị cách chức. Vì thế, răn đe là biện pháp có hiệu quả.

Người bị răn đe, thường có ý muốn kháng cự. Trạng thái này nếu kéo dài một khoảng thời gian, đến lúc người bị răn đe không thể tiếp tục chịu đựng được nữa thì sẽ sinh ra tâm lý phục tùng, ngược lại nếu mất đi cảm giác sợ hãi thì ý nghĩ phục tùng sẽ mất đi.

Phương pháp răn đe tuy rất ít sử dụng, nhưng trong tình huống vạn bất dắc dĩ thì phải dùng để loại bỏ triệt để ý chí kháng cự của đối phương, nếu không sẽ không đạt được hiệu quả gì hết. Hành động không đến nơi đến chốn, chỉ làm gia tăng tâm lý phản kháng của cấp dưới mà thôi.

Tư duy của con người hiện đại vô cùng nhạy bén, cởi mở, tâm lý phản kháng, thái độ không tuân phục cũng vô cùng mạnh mẽ, do vậy sẽ rất khó khiến họ sợ hãi, trái lại còn dễ kích thích ý thức phản kháng của họ. Điều này thể hiện rõ rệt nhất ở những nhân viên trẻ tuổi. Giới trẻ có cái tôi rất lớn, đôi khi họ còn đe dọa và miệt thị chính lãnh đạo của mình, khiến cho tình thế khó lường.

Vì thế, người lãnh đạo cần vận dụng khôn khéo và đúng đắn biện pháp răn đe mới có thể đạt được mục tiêu mong muốn.

1. Xác định rõ hạn chế của biện pháp răn đe

Hạn chế của biện pháp răn đe nằm ở chỗ, nó tích tụ tâm lý bất an và bất mãn, mà những cảm giác này tích tụ lâu ngày sẽ tạo thành sự phản kháng mạnh mẽ nếu nó bùng phát ra.

2. Lấy thái độ lãnh đạo ôn hòa làm sách lược cơ bản

Biện pháp răn đe xét cho cùng chỉ là một kế sách tạm thời, ứng phó với nguy cơ trong lúc vạn bất đắc dĩ. Vì vậy hàng ngày bạn nên dùng phương thức lãnh đạo nhẹ nhàng, mềm mỏng để giảm thiểu tối đa sự tích tụ và bột phát nguy cơ.

3. Sau khi áp dụng biện pháp răn đe, phải lập tức có biện pháp ứng đối

Cần áp dụng ngay những biện pháp cần thiết nhằm loại trừ tâm lý và cục diện căng thẳng quá mức.

NGHỆ THUẬT PHÊ BÌNH

Sau đây xin giới thiệu sáu phương pháp phê bình hiệu quả.

1. Phương thức thỉnh giáo

Có một người giăng lưới đánh cá trong hồ thủy điện có quy định cấm đánh bắt. Từ xa một anh cảnh sát đi tới, người đánh cá nghĩ phen này “gặp nạn” rồi. Anh cảnh sát lại gần, nhưng điều bất ngờ là anh ta không to tiếng quát tháo mà lại nhẹ nhàng nói: “Thưa ông, ông giặt lưới đánh cá ở đây thì nước sông ở dưới hạ lưu sẽ bị ô nhiễm mất.” Tình huống này khiến người đánh cá vô cùng cảm động, lập tức thành khẩn nhận lỗi rồi đi.

Tương tự như vậy, sau khi cấp dưới phát hiện ra công việc có sai sót, anh ta sẽ tự trách mình rất nhiều. Khi đó bạn không nhất thiết phải nghiêm khắc trách mắng anh ta, mà hãy dùng thái độ ôn hòa để xử lý, như vậy hiệu quả sẽ cao hơn.

2. Phương thức an ủi

Bạn hãy thường xuyên suy xét vấn đề từ góc độ của người mắc lỗi, cảm nhận dụng ý của họ. Bạn sẽ phát hiện ra rằng, nếu bạn ở vị trí của họ thì bạn cũng có thể sẽ làm như họ, chỉ có điều là không nghiêm trọng như họ mà thôi.

Nếu đã ý thức được điều đó, bạn hãy giữ tâm trạng và thái độ bình tĩnh. Khi phê bình, hãy giữ cho họ đôi chút thể diện, để họ nhận được sự an ủi cần thiết.

Nếu thái độ phê bình của bạn quá gay gắt, có thể sẽ khiến cấp dưới nảy sinh tâm lý chống đối. Có thể họ sẽ cho rằng làm “phúc phải tội”. Nếu như vậy thì không phải bạn đang gây rắc rối cho mình hay sao.

Tuy vậy, thái độ an ủi của bạn cũng cần phải có giới hạn. Bạn phải xác định rõ ràng rằng mình đang phê bình, tuyệt đối không được để cho nhân viên có cảm giác bạn đang cổ vũ, khuyên bảo họ. Làm như thế không giải quyết được vấn đề.

3. Phương thức ám thị

Phê bình vốn là một việc khiến người ta không thấy thoải mái chút nào, đặc biệt là trước những người ưa thích sự ân cần.

Có một thư ký rất chu đáo đối với lãnh đạo của mình. Lãnh đạo đang tập trung tư tưởng, toàn tâm toàn ý xử lý một văn kiện quan trọng, nhưng người thư ký lại năm lần bảy lượt làm phiền. Trong tình huống này bạn có thể nói với họ: “Tôi thấy thư ký Vương có khi lại thú vị đấy, nhẹ nhàng mà yên tĩnh.”

Người lãnh đạo lấy thư ký Vương để làm gương. Bởi vì thư ký Vương hiểu tâm lý lãnh đạo, biết giữ yên tĩnh khi làm việc, không làm phiền lãnh đạo, không chiếm dụng thời gian làm việc của lãnh đạo, chỉ khi lãnh đạo cần thì mới đến.

Thông qua hành động đối chiếu hai chiều, nhân viên kia sẽ lĩnh hội được thái độ phê bình của lãnh đạo đối với mình. Làm như vậy vừa giúp bạn không bộc lộ thái độ không hài lòng của mình, vừa khiến cấp dưới giữ được thể diện, không làm tổn thương lòng tự trọng của họ, đồng thời giúp họ nhận ra sai sót của bản thân, chủ động sửa chữa sai lầm. Biện pháp này gọi là “một mũi tên bắn trúng hai đích”.

4. Phương thức nói chưa khẳng định

Một công ty vì muốn chỉnh đốn kỷ luật lao động nên triệu tập Đại hội công nhân viên. Trong hội nghị, người quản lý nói: “Trong thời gian gần đây, kỷ luật của công ty chúng ta nói chung là tốt, nhưng cá biệt có một số người có biểu hiện chưa tốt, có những người đi muộn về sớm, cũng có những người tán gẫu trong giờ làm việc…” Đây là một cách phê bình theo kiểu mơ hồ khá điển hình. Người lãnh đạo dùng rất nhiều từ ngữ mơ hồ: “Thời gian gần đây” “nói chung” “cá biệt” “có những người” “cũng có những người”… Làm như vậy vừa giúp đối phương giữ thể diện, vừa chỉ ra được vấn đề. Ông ta không chỉ rõ tên ai, hơn nữa lời nói lại có tính co giãn. Phương thức này nói chung có hiệu quả cao hơn cách phê bình trực tiếp chỉ mặt gọi tên.

5. Phương thức thuyết phục

Đa phần những người phê bình thường coi trọng việc chỉ ra chỗ “sai” của cấp dưới, nhưng không chỉ cho cấp dưới biết nên làm thế nào cho “đúng”.

Có lãnh đạo phê bình cấp dưới như thế này: “Anh không thể không làm như vậy hay sao?” Đây là một câu nói vô nghĩa, bởi vì nó không có chút nội dung thực tế nào cả, chỉ thuần túy thể hiện thái độ không hài lòng của cá nhân mà thôi.

Thái độ của lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành động sửa chữa sai lầm của cấp dưới: hoặc là có lợi cho việc sửa chữa hành vi sai lầm hoặc là sẽ tạo ra áp lực tâm lý cho cấp dưới, điều này không có lợi cho việc giải quyết vấn đề.

Bên cạnh việc phê bình thì lãnh đạo phải chỉ ra cần làm như thế nào mới là đúng đắn. Như vậy mới có thêm tính thuyết phục, khiến cấp dưới vui vẻ tâm phục chấp nhận ý kiến phê bình, đồng thời tích cực sửa sai.

KHÔNG NÊN LẤY SỰ CHÊ TRÁCH THAY THẾ SỰ KHIỂN TRÁCH

Từ thái độ của một người khi thất bại, chúng ta có thể nhìn ra cá tính của họ. Có người vội vã giải thích lý do, ra sức biện bạch, không chịu nhận lỗi; có người nhắm mắt trầm tư, kiểm điểm bản thân, sẵn sàng chịu trách nhiệm; có người hoảng hốt thất thần, lo lắng bất an, tâm thần bất định; có người lại tỏ ra chẳng hề quan tâm, coi đó là vận rủi của bản thân.

Thông thường, người lãnh đạo cho rằng nếu nhắm mắt làm ngơ, không khiển trách sai lầm của cấp dưới thì sẽ không thể cảnh cáo họ, có khi sai lầm lại nối tiếp sai lầm. Vì thế nhất định phải truy cứu nguyên nhân thất bại để giúp cấp dưới nhanh chóng nhận ra lỗi lầm, do đó khiển trách là cần thiết. Tuy nhiên, giữa “khiển trách” và “chê trách” có sự khác biệt nhất định. Xét về phương diện cảm giác của đối phương, chê trách có hơi hướng của sự công kích. Công kích thất bại của người khác thường không đem lại hiệu quả tốt đẹp.

Khi làm việc thì không ai có thể tránh khỏi thất bại, và bản thân người thất bại đã rơi vào hoàn cảnh rất đau khổ. Nếu bạn lại công kích thêm sẽ khiến họ càng mất ý chí. Trái lại nếu lãnh đạo có thể thấu hiểu và động viên anh ta, giúp anh ta rút ra được bài học từ trong thất bại, thì đó là động lực để anh ta hướng đến thành công. Và như thế, thất bại ban đầu của anh ta cần nhận được khích lệ.

Nếu bị một người lãnh đạo được mọi người tin cậy, ngưỡng mộ khiển trách vài câu, thường nhân viên sẽ không tức giận, trái lại anh ta sẽ nhanh chóng tỉnh ngộ, nỗ lực trong công việc để cứu vãn thất bại, hi vọng lần sau sẽ nhận được lời khen của lãnh đạo. Bởi anh ta biết, khiển trách của cấp trên chỉ nhằm vào công việc của anh ta chứ không phải là cố ý làm tổn thương nhân cách của anh ta.

Nhưng thật không may, có những lãnh đạo lại thích dùng phương thức công kích để chê trách cấp dưới: “Anh chẳng làm việc gì nên hồn cả, anh đi làm nhận lương thật uổng.”

Kiểu lãnh đạo này muốn được cấp dưới tôn trọng và trung thành là điều rất khó. Tất nhiên, có những nhân viên sau khi bị trách mắng đã có những tiến bộ vượt bậc, nhưng những trường hợp này rất hiếm hoi.

Nhân viên mới cần được hướng dẫn tỉ mỉ, cặn kẽ. Sau đợt tập huấn, họ cần được bố trí công việc phù hợp. Phải trải qua sự trăn trở và một vài thất bại thì họ mới nhanh chóng trưởng thành. Do vậy, xét về khía cạnh nào đó, thất bại là điều đáng mừng. Từ thất bại mới có thể lĩnh hội được ý nghĩa đích thực của công việc và triết lý của cuộc sống. Làm người lãnh đạo, không nên coi thường bất cứ người thất bại nào cả. Phải tin tưởng họ có đủ khả năng để khắc phục thất bại, biết đứng lên từ trong thất bại.

“MƯA DẦM THẤM LÂU”

Khiển trách có nhiều hình thái biểu hiện: có kiểu giận dữ chửi mắng đối phương như trút một trận mưa rào, có kiểu trách mắng đối phương với thái độ nhẫn nại như mưa dầm.

Hình thái của khiển trách cũng có nhiều đặc tính, cũng có khác biệt tùy vào tính cách cá nhân của từng người.

Có nhiều người chủ trương khi khiển trách phải bình tĩnh, không được hành động theo cảm tính. Nhưng số người này không nhiều.

Vì tức giận, nổi cơn thịnh nộ, lãnh đạo mới trách mắng cấp dưới. Việc giám sát, chỉ đạo cần bình tĩnh và lý trí. Cũng có người cho rằng nếu cấp dưới nhận ra thất bại của bản thân thì không nên trách họ; ngược lại, nếu họ không nhận ra sai lầm thì cần phải trách mắng.

Thực tế không phải như vậy. Nếu bạn khiển trách một nhân viên cấp dưới chưa hoàn thành nhiệm vụ rằng: “Điều này quả là rất tồi tệ.” Anh ta sẽ không mắc lại sai lầm đó lần nữa. Có khi nhân viên có cảm giác mình sẽ bị khiển trách, thậm chí còn có tâm lý “chờ đợi”.

Tuy nhiên, lúc này bạn lại không khiển trách mà chỉ ôn tồn nhắc nhở thì cấp dưới của bạn sẽ cảm thấy sự “chờ đợi” của mình chỉ là vô ích, cảm thấy chưa thỏa mãn, cho rằng phản ứng của lãnh đạo làm cho họ không thoải mái. Sau khi sự việc xảy ra họ sẽ lưu giữ ấn tượng xấu, thậm chí còn thấy ghét bạn. Nếu bị lãnh đạo mắng cho một trận, thì tất cả rồi sẽ qua đi. Do vậy, gặp trường hợp cần khiển trách, tốt nhất bạn nên thuận theo sự “chờ đợi” của cấp dưới.

Nếu bạn bỗng nhiên khiển trách một nhân viên cấp dưới không nhận ra sự thất bại của mình: “Tại sao anh lại làm ra những chuyện này cơ chứ?”, thì e rằng bạn sẽ khiến đối phương cảm thấy mơ hồ, không biết phải làm thế nào cho đúng. Nếu cấp dưới không rõ vì sao mình bị khiển trách thì hành động của bạn chẳng có ý nghĩa gì cả.

Nếu không thể giải thích rõ với cấp dưới: “Việc này anh làm không tốt, do vậy tôi cần phải khiển trách anh.” thì bạn chỉ khiến anh ta buồn lòng mà thôi. Đối với nhân viên không nhận ra nguyên nhân thất bại của mình, bạn cần phải chỉ bảo tường tận cho anh ta, đồng thời nói với anh ta rằng: “Sau này phải chú ý nhiều hơn nhé!”

Nhiều lãnh đạo không muốn khiển trách cấp dưới, họ quá chú tâm đến tâm tư của cấp dưới, cho rằng khiển trách quá gay gắt là không nên. Nếu khiển trách không giúp đối phương lý giải được vì sao lãnh đạo khiển trách thì việc khiển trách không có ý nghĩa gì.

Nếu bạn vừa trách móc, vừa chú ý đến phản ứng của cấp dưới, thì bạn sẽ chỉ nhận được sự coi thường của họ mà thôi.

Một quản lý báo cáo lên lãnh đạo: “Tôi đã trách mắng anh ta rồi, anh ta cũng đã nhận ra lỗi lầm của mình.” Trong khi đó người bị khiển trách lại nói với người khác: “Tôi giữ thể diện cho giám đốc, lắng nghe ông ta trách móc. Ông ta tỏ ra vui lắm!” Đến lúc này dù bạn có phát huy tài năng thế nào chăng nữa thì cũng không cứu vãn được tình hình.

Có người cho rằng, sau khi lớn tiếng khiển trách cấp dưới thì tất cả mọi thứ sẽ giống như bầu trời quang đãng sau một cơn cuồng phong, không được lôi thôi kéo dài sự việc nữa. Tuy vậy, biện pháp này cũng dễ làm mất đi ý nghĩa của việc khiển trách.

Vì người bị khiển trách khi mới bắt đầu thường “nghe” rất chăm chú và tỏ ra rất ngấm lời trách móc, nhưng chưa đầy năm phút sau, anh ta sẽ tỏ ra không quan tâm, quên sạch việc mình vừa bị phê bình, còn người khiển trách thì cũng giống như cơn cuồng phong sau khi càn quét, trong phút chốc không còn chút dấu vết nào. Vì bản thân nhân viên không cảm thấy xấu hổ và áy náy, nên những lỗi lầm tương tự rất có khả năng tiếp tục tái diễn.

Để ứng phó với những nhân viên này, bạn cần phải áp dụng phương pháp theo dõi sát sao. “Nghe cho rõ! Sau này anh không được phép thất bại nữa đâu!” “Anh hãy nghĩ hộ cho những người phải thay anh đi giải quyết hậu quả nữa chứ!”, “Anh phải tự mình thức tỉnh đi!”. Những lời lẽ tuy khó nghe này nhưng có thể đem lại hiệu quả cảnh tỉnh cho người mắc lỗi.

Sau khi khiển trách, bạn cần giám sát tình hình công việc của nhân viên, theo dõi xem tình hình có cải thiện hay không. Tình huống này bạn phải áp dụng hình thức “mưa dầm thấm lâu” trên diện rộng chứ không phải là hình thức “mưa rào không tập trung”.

Khi khiển trách thì phải khách quan, cần chú ý sử dụng từ ngữ, tuyệt đối không dùng những câu từ thô tục.

PHÊ BÌNH ĐI LIỀN BIỂU DƯƠNG

Ai đã từng ăn bánh nhân thịt và bánh chay, sẽ thấy bánh nhân thịt ngon hơn. Vì sao? Vì bánh nhân thịt có “nhân”. Tương tự như vậy, khi phê bình người khác, một người lãnh đạo thông minh sẽ biết cách cho vào chiếc bánh một ít nhân thơm ngon.

Cấp dưới làm sai, tất nhiên phải phê bình và trừng phạt, nhưng xử lý làm sao cho hợp lý, hợp tình mà không để lại ảnh hưởng xấu? Đây cũng là vấn đề khiến bao vị lãnh đạo đau đầu. Bạn nên nhớ nguyên tắc này: Có khen có chê, bên cạnh việc phê bình sai lầm và chỉ ra những điểm còn thiếu sót của anh ta thì đừng quên khẳng định những mặt thành công khác của anh ta.

George Ben đã áp dụng thành công nguyên tắc này. Biện pháp này coi điều bạn muốn phê bình là nhân bánh, đặt giữa hai việc xứng đáng được biểu dương khen ngợi, sau đó tiến hành khen chê sẽ thu được kết quả rất tốt.

Dưới đây là ví dụ điển hình của biện pháp “chiếc bánh có nhân”.

George Ben quản lý một công ty hoạch định chiến lược quảng cáo. Trong số nhân viên của ông có một nhân viên tên là Jones luôn đi làm muộn, thậm chí có hôm đi muộn tới cả nửa tiếng đồng hồ.

George Ben muốn trị thói quen đi làm muộn của anh này bằng phương pháp “chiếc bánh có nhân”.

Ông gọi Jones lên văn phòng. Khi Jones vừa bước vào cửa văn phòng, George Ben bèn lịch sự đứng dậy, vui vẻ nói với anh ta: “Mấy ngày gần đây thành tích làm việc của anh rất tốt, có mấy sáng kiến quảng cáo đã được một công ty lớn mua, quả là rất tuyệt, anh đúng là một nhân tài hiếm có của công ty.”

Đây là lớp ngoài cùng của “chiếc bánh có nhân” mà George Ben làm.

Tiếp sau đây cần làm nhân bánh rồi - Đã đến lúc phải phê bình anh ta!

“Jones, có một đơn vị nghe nói kế hoạch của anh rất đặc sắc, đã nhiều lần tới tìm tôi đàm phán, muốn gặp riêng anh để nói chuyện. Sáng qua một nhân viên quan hệ công chúng của họ gọi điện cho tôi, tôi đã từ chối vì lúc đó anh vẫn chưa tới công ty. Sáng nay, người đó lại đích thân đến, nhưng chờ đến 8 giờ 20 phút anh vẫn chưa đi làm, anh ta cho rằng anh có việc bận không có thời gian, chắc hôm nay không đi làm rồi!” Cuối cùng George Ben đã đặt nhân bánh. Không bỏ lỡ thời cơ ông lại nói tiếp: “Anh xem, anh hay đi làm muộn, có khi người ta tới liên hệ mà anh không có mặt, tôi không biết phải trả lời thế nào. Điều này ảnh hưởng đến công việc của anh, cũng là tổn thất lớn cho công ty. Vì thế tôi mong anh sẽ đi làm đúng giờ, đừng để những nhân viên khác thỉnh thoảng đi làm muộn lại có cớ để biện bạch.”

Như vậy, nhân bánh đã làm xong, chỉ còn một lớp còn lại của chiếc bánh. George Ben lại nhấn mạnh: “Anh là nhân viên cốt cán trong công ty, đem lại nhiều lợi ích cho mọi người, công ty không thể không có anh, tôi mong anh hiểu rõ vị trí của mình, chúng tôi đặt nhiều hi vọng vào anh!

Rất rõ ràng, trong ví dụ về “chiếc bánh có nhân” trên, coi việc cần phê bình là nhân bánh nhét vào giữa hai sự việc đáng được biểu dương, làm thế sẽ giúp cho người bị phê bình không cảm thấy xấu hổ và khó chịu, từ đó sẽ tâm phục khẩu phục. Bên cạnh đó việc phê bình cũng không làm tổn thương lòng tự trọng của một nhân viên được coi là cốt cán. Người bị phê bình vừa hiểu rõ khuyết điểm của mình nằm ở đâu, vừa ý thức được tầm quan trọng của bản thân, sau khi sửa chữa khuyết điểm sẽ càng cố gắng nhiều hơn trong công việc.

Giả dụ trước mặt mọi người trong công ty, bạn phê bình trực tiếp: “Jones, đừng cho là mình có chút thành tích trong công việc là có thể tùy tiện đi làm muộn, kể từ bây giờ, không được phép làm trái quy định của công ty như thế này thêm một lần nữa!” Kết quả ai cũng có thể đoán được, một nhân viên xuất sắc, rất có thể nghỉ việc, đó không chỉ là sự tổn thất đối với bạn mà còn là một tổn thất lớn đối với công ty nữa.

HAI KHUÔN MẶT CỦA GOETHE VÀ SCHILLER

Triết gia phương Tây nổi tiếng Machiavelli tác giả cuốn sách Quân chủ luận, từng viết: “Tốt nhất là sau khi nắm quyền cần có ngay một hành động để tỏ rõ uy phong, còn những việc tốt thì sẽ làm từng tí từng tí một.”

Nhà triết học này đã bày một mẹo dùng người vô cùng hiệu quả: Vừa đấm vừa xoa. Hay nói cách khác, ông yêu cầu người lãnh đạo phải biết cách kết hợp giữa khiển trách với khen ngợi, giữa trừng phạt và khích lệ.

Khiển trách và khen ngợi đều là những biện pháp hay để thúc đẩy nhân viên. Việc vận dụng kết hợp linh hoạt cả hai yếu tố đó sẽ càng dễ dàng đạt được những hiệu quả mà nếu chỉ đơn thuần áp dụng biện pháp khiển trách hay khen ngợi đều khó đạt được.

Khiển trách chính là sự cảnh cáo và trách cứ với giọng nghiêm nghị, việc nâng cao âm lượng một mặt thể hiện thái độ không hài lòng, mặt khác có thể tăng cường sức uy hiếp với đối phương.

Khen ngợi là sự cổ vũ và khẳng định đối với người khác, có thể khiến người ta tăng mức độ tự tin lên cả trăm lần, khiến tinh thần họ phấn chấn. Khen ngợi có thể khiến người ta biến yêu cầu của người khen ngợi mình trở thành hành vi tự giác của bản thân với cảm giác được tôn trọng hết mực.

Có một câu chuyện thú vị có thể phản ánh tác dụng kỳ diệu của khiển trách và khen ngợi. Goethe và Schiller là đôi bạn thân. Một lần hai người đến nhà hát để xem diễn viên tập dượt. Goethe tính tình nóng nảy, động một chút là nổi giận, nói chuyện như ra lệnh. Trong khi đó phong cách của Schiller lại hoàn toàn trái ngược, anh ta từ đầu đến cuối không ngừng khen ngợi những pha biểu diễn hấp dẫn của diễn viên. Vở diễn là tác phẩm của Schiller nên cả hai người đều rất vui vẻ. Nào ngờ trong buổi tập dượt, trước ngày công diễn chính thức có một ngày, nhân vật chính vẫn chưa thuộc lời thoại. Goethe bất giác nổi giận lôi đình: “Các anh rốt cuộc đang làm cái gì vậy, thế này làm sao mà công diễn được cơ chứ!”. Bị Goethe khiển trách, nhân vật chính cố gắng học thuộc lời thoại, nhưng đến ngày hôm sau, vẫn có đôi chỗ lắp ba lắp bắp. Sau khi cảnh diễn thứ nhất kết thúc, Schiller ra sau cánh gà, dang hai tay ôm chặt nhân vật chính và nói: “Diễn tốt lắm, khá thành công, ngữ khí cũng rất hợp lý..."

Nghe được những lời đó, người diễn viên chính cảm thấy phấn chấn bội phần. Và trong những cảnh diễn sau, lời thoại đã được anh ta nói một cách vô cùng trôi chảy, kỹ thuật biểu diễn cũng rất hoàn hảo.

Khiển trách là ngăn cấm một tư tưởng, hành vi nào đó và yêu cầu đối tượng phải làm theo phương hướng mà đương sự mong muốn. Nhưng bạn không được quên mục đích chính của mình trong những lời trách mắng. Nếu thể hiện thái độ thù ghét đối phương theo cảm tính, chẳng khác nào bỏ gốc lấy ngọn, rốt cuộc không đạt được mục đích của sự khiển trách. Sự khiển trách này ngoài mục đích xả bực bội thì không có ý nghĩa gì khác, trái lại sẽ phá hỏng hết mọi thứ trong cơn thịnh nộ của bản thân.

Bị khiển trách thường khiến chúng ta có cảm giác căng thẳng. Mức độ căng thẳng vừa phải rất tốt cho con người, nhưng nếu căng thẳng quá độ sẽ khiến tâm lý, cảm xúc bị biến dạng, làm việc gì cũng sợ trước sợ sau, càng ngày càng gặp bất lợi trong công việc.

Hãy khen ngợi, biểu dương sau khi khiển trách, hãy đem lại hi vọng sau khi chỉ ra khiếm khuyết của họ, hãy giữ lại cho họ chút ít thể diện. Hai phương thức tương tác lẫn nhau mới có thể khiến nhân viên yên tâm phấn đấu theo phương hướng mà bạn mong muốn.

Khen ngợi để dẫn dắt người khác làm theo những gì mà bạn mong muốn. Trong rất nhiều trường hợp, nếu có thể chuyển hóa yêu cầu của lãnh đạo thành nhu cầu tự thân của đối phương thì công việc sẽ trở nên dễ dàng hơn nhiều. Tất nhiên nếu quá lạm dụng biện pháp khen ngợi sẽ làm nảy sinh những tác dụng ngược. Một người chỉ sống trong tiếng vỗ tay thì chắc chắn dễ trở thành ngang ngược, cố chấp, tự phụ, kiêu ngạo, không coi ai ra gì. Nếu đó là một người bình thường thì anh ta cũng sẽ trở nên tùy tiện, lười nhác, thiếu ý thức. Với những thói quen xấu đó thì anh ta không thể làm tốt công việc của mình được, và khi đó cần có người gióng lên hồi chuông cảnh tỉnh đối với anh ta.

Tóm lại, khiển trách và khen ngợi nếu vận dụng hài hòa sẽ đem lại hiệu quả rất tốt trong công việc.

TIÊN TRÁCH KỶ, HẬU TRÁCH NHÂN

Một ngày nọ, Socrates đứng ở ngã tư đường, giữa thanh thiên bạch nhật mà lại cầm đèn soi tứ phía, như đang tìm kiếm thứ gì đó. Lúc đó, một học trò đi ngang qua, hỏi: “Thưa thầy, thầy bị rơi đồ ạ? Thầy đang tìm kiếm cái gì thế ạ?”

“Ta đang tìm người,” Socrates trả lời.

“Tìm người? Ở đây không phải tất cả đều là người hay sao?”

“Không! Tất cả đều không phải là người ta định tìm.” Trong mắt của triết gia Socrates, trong số nhiều người như vậy lại không có “Người” tồn tại.

Quả thật, nhân tài thực sự rất hiếm gặp. Nhiều giám đốc, lãnh đạo phàn nàn: “Có nhiều người chỉ là những kẻ lười nhác, thích bôi việc và chìa tay ra để nhận tiền công, nhân tài đích thực đúng là như sao buổi sớm vậy.”

Một nhân viên phẩm chất không tốt, không những không chăm chỉ làm việc mà còn thường xuyên kiếm cớ nghỉ làm.

Một hôm, anh ta nhận được bức thư của giám đốc, trong thư viết:

“Tôi từ trước đến nay luôn dùng thái độ ôn hòa đối xử với anh, việc gì cũng khoan dung độ lượng, thực tế chứng minh cách làm của tôi đã sai! Nếu tôi cứ như trước đây, không nhắc nhở anh, thì không những không có lợi cho công ty, mà còn có hại đối với tôi. Thái độ của anh ngày hôm nay, về cơ bản là đang tự lừa dối mình, thiếu trách nhiệm với cuộc sống của mình. Trong lòng mỗi người tất nhiên đều chất chứa những phiền muộn và khổ đau, nhưng anh lại không dám đối diện với nó, chỉ biết trốn chạy sự thật, cam chịu thụt lùi. Thái độ hời hợt như vậy thỉnh thoảng xuất hiện thì có thể chấp nhận được, nhưng cuộc đời không đơn giản như thế. Nếu anh hời hợt và thiếu trách nhiệm với bản thân trong một thời gian dài, chẳng mấy chốc anh sẽ phát hiện ra rằng anh đã bị bản thân, bạn bè và xã hội loại ra khỏi cuộc chơi.

Nếu như anh không hài lòng với công việc này, không muốn làm nữa cũng chẳng sao, nhưng tuyệt đối đừng than vãn về bất hạnh của bản thân, đừng trách móc người khác, đừng oán trách xã hội thiếu tình người. Cho dù trong bất cứ hoàn cảnh nào cũng không nên dựa dẫm vào người khác.

Trong cuộc đời mỗi người không tránh khỏi có lúc không như ý, không nên oán trời trách đời. Cuộc đời con người là sự cô độc. Anh phải ghi nhớ điều này, trên thế giới, ngoài anh ra, tất cả đều không đáng tin cậy. Những điều này, cho dù tôi không nói thì tôi tin chắc anh cũng hiểu, nhưng nếu tôi không nói ra thì trong lòng tôi thấy áy náy vô cùng, vì thế nên tôi mới viết bức thư này cho anh. Trong lòng anh có lẽ có nhiều điều muốn nói, nếu anh muốn, có thể kể với tôi những vướng mắc trong lòng anh, bất cứ khi nào tôi cũng lắng nghe anh.

Tôi cho anh thời gian 10 ngày, trong thời gian này nếu anh có thể sửa sai, đổi mới chính mình, công ty sẽ vô cùng hoan nghênh. Nếu sau 10 ngày, anh vẫn không trả lời tôi hay vẫn sống một cuộc sống tự dối mình và dối người, thì anh không cần tới công ty nữa. Anh có thể đến nơi anh muốn đến, làm những việc anh muốn làm. Tôi ở đây chờ hồi âm của anh.”

Xem xong thư, nhân viên này bỗng phát hiện ra trên đời này lại có người quan tâm tới mình như vậy, bất giác òa khóc. Sau lần đó, anh ta có chuyển biến rất lớn về tinh thần, dường như trở thành con người hoàn toàn khác so với trước đây.

Người lãnh đạo cần khiển trách mình trước khi khiển trách người khác. Chỉ như vậy, khiển trách mới có hiệu quả. Nếu không đối phương sẽ coi đó chỉ là những lời nói thoảng bên tai mà thôi.

KHIỂN TRÁCH ĐỪNG SỢ BỊ OÁN HẬN

Doanh nhân nổi tiếng người Nhật Bản Yoshiaki Tsutsumi thường dễ nổi giận khi điều hành công ty. Ông đã học được nhiều cách quản lý nhân viên từ cha mình - doanh nhân Yasuzirou Tsutsumi.

Trong cuốn Trách mắng của mình, Yasuzirou Tsutsumi viết: “Sự răn dạy của tôi đối với cấp dưới vô cùng nghiêm khắc. Nhưng răn dạy mà khiến người ta tâm phục khẩu phục là điều rất khó. Răn dạy ở đây chính là giáo dục. Răn dạy mà sợ người khác oán trách, khi đó không phải là sự giáo dục chân chính.”

Yasuzirou Tsutsumi một năm bốn mùa luôn kiên trì thức dậy vào lúc ba, bốn giờ sáng. Trời vừa sáng ông đã gọi điện truyền đạt mệnh lệnh cho cấp dưới, nghe báo cáo, cũng có khi là khiển trách nhân viên.

Yasuzirou Tsutsumi cho rằng, nhân viên chính là những người cùng mình trải qua buồn vui trong cả cuộc đời, do đó phải răn dạy họ. Nếu như dạy dỗ người khác dựa theo cảm tính của bản thân mình thì sẽ không có tác dụng gì cho công việc. Nếu quả thật anh nghĩ cho nhân viên của mình thì hãy khiển trách và giáo dục họ thật nghiêm khắc.

Yasuzirou Tsutsumi có một người bạn kinh doanh bất động sản. Người này cho rằng phương pháp giáo dục nhân viên của Yasuzirou Tsutsumi quá thô bạo: “Tsutsumi, dùng cách huấn thị để giáo dục nhân viên sẽ không đem lại hiệu quả, chi bằng khi nhân viên có thái độ bất mãn thì hãy ăn với họ một bữa cơm, để hiểu được tâm tư tình cảm của họ.”

Người bạn đó nói vậy và quả thật đã làm đúng như những điều mình đã nói. Không lâu sau công ty của ông bị phá sản. Khi đi tìm vấn đề, người ta phát hiện, hóa ra trong công ty của ông xuất hiện một trào lưu như thế này, khi nhân viên bất mãn với công ty thì ông chủ sẽ mời anh uống rượu. Do đó nếu không tìm cớ giận dỗi oán trách thì nhân viên sẽ bị thiệt thòi. Thế là, tất cả đồng loạt “nổi dậy”, đâu đâu cũng thấy lời than vãn oán trách. Công ty làm ăn ngày càng thua lỗ.

Yoshiaki Tsutsumi nhất mực nghe theo lời dạy bảo của cha trong việc “tạo dựng sự nghiệp”, kiên trì học tập những thủ pháp của cha mình, nghiêm khắc đào tạo nhân viên. Nhưng cách khiển trách của Yoshiaki Tsutsumi không quá cứng rắn như cha mình. Yêu cầu của ông đối với nhân viên chính là lòng trung thành. So với tài năng, thì ông coi trọng thái độ trung thành làm theo tôn chỉ của công ty hơn nhiều.

Yoshiaki Tsutsumi nắm dược một nguyên tắc cơ bản trong ứng xử với nhân viên, đó là tuyệt đối không khai trừ họ.

Dựa vào phương pháp quản lý nghiêm khắc Yoshiaki đã xây dựng Seibu trở thành một tập đoàn hùng mạnh, gặt hái được nhiều thành công.

ĐỪNG GIỄU CỢT LÀM TỔN THƯƠNG NGƯỜI KHÁC

Ai cũng có lòng tự trọng, nhân viên trong công ty cũng không ngoại lệ. Người lãnh đạo không được làm tổn thương nhân viên của mình, nhất là sự giễu cợt châm biếm của cấp trên hay việc lợi dụng quyền hạn để chèn ép cấp dưới. Cần phải ngăn chặn sự tổn thương đến từ hành vi vô ý thức này.

Có lãnh đạo khi thấy nhân viên do công việc không thuận lợi nên trầm uất, liền nói với giọng châm biếm: “Sao lại ủ rũ như vậy, thất tình à?” “Người ưu tú cũng có lúc thất bại mà.” Nghe những lời nói đó, có những nhân viên chỉ cười trừ một cái; nhưng những người nhạy cảm sẽ trả lời bạn: “Xin đừng giễu cợt tôi có được không?” “Đừng chế giễu tôi nữa.”

Vì vậy, khi cấp dưới gặp khó khăn, thất bại, bạn hãy nói với anh ta rằng: “Đừng lo lắng, hãy tìm ra nguyên nhân thất bại, lần sau sẽ tốt hơn.” “Lần sau, anh hãy cẩn thận hơn.” Những câu nói như vậy mới có thể thu được hiệu quả, bởi vì chẳng có ai muốn bị người khác châm chọc cả.

Cách nói chuyện cũng phải tùy thuộc vào từng người. Đôi khi cùng một câu nói nhưng tùy vào từng đối tượng lại có những hiệu ứng khác nhau, do vậy cần dựa vào tính cách của đối phương để lựa chọn ngôn từ.

Đối với nhân viên tự cho mình là trung tâm (kiểu người tự tin quá mức). Nụ cười mỉa mai tuy vô ý của bạn nhưng anh ta sẽ thấy vô cùng phản cảm. Đối với những người này, cách tốt nhất là chỉ rõ khuyết điểm của họ.

Đối với nhân viên dựa dẫm quá mức (kiểu người mất tự tin). Giễu cợt anh ta chẳng khác nào đẩy anh ta xuống địa ngục; nếu trách mắng liên hồi càng làm anh ta mất tự tin, khiến anh ta không thể đứng lên được. Với những nhân viên này, cách tốt nhất đó là tha thứ trong giới hạn cho phép, đặc biệt tránh trách mắng trực diện; sau này tìm cơ hội thích hợp hướng dẫn cho anh ta đi đúng quỹ đạo.

Trong xưởng sản xuất của công ty E, tất cả các nhân viên nam đều để tóc dài, người ngoài trông vào rất chướng mắt.

Lãnh đạo F của xưởng sản xuất nọ đã gọi từng người đến và nói với giọng châm biếm: “Xem bộ dạng các anh thế này, nhìn từ phía sau có khác gì con gái.” “Các anh trông y như lũ ăn mày vậy.”

Sau buổi hôm đó, những thanh niên này luôn tìm cách tránh mặt lãnh đạo nọ, họ cũng chẳng quan tâm tới những lời giễu cợt của ông.

Sau khi biết được tình hình, một lãnh đạo khác tên G ngay lập tức triệu tập những thanh niên trên đến và nói: “Các anh để tóc dài như vậy, khiến tôi rất đau đầu, các anh làm vậy chẳng những phá hỏng hình tượng của công ty trong mắt người khác, hơn nữa người ta còn cho rằng tôi cho phép các anh làm như vậy, tôi thực sự rất buồn. Các anh hãy mau đến hiệu cắt tóc đi, ai không muốn cắt tóc xin mời đến gặp tôi, mọi người hãy thương lượng đi.”

Sau khi nghe những lời nói này, nhóm thanh niên ai cũng cảm thấy xấu hổ, họ nghĩ, nếu không đi cắt tóc lại phải qua chỗ lãnh đạo để giải thích, mệt lắm. Kết quả là hiện tượng nam thanh niên để tóc dài trong công ty đã không còn nữa.

Từ đây có thể thấy rằng, lợi dụng chức quyền để quản lý người khác không hiệu quả bằng việc áp dụng những phương thức ôn hòa để giáo dục họ.

ĐỪNG CHO RẰNG CẤP DƯỚI ĐANG LÀM VIỆC CHO MÌNH

Lãnh đạo của một tập đoàn xuất bản và truyền thanh lớn đã từng kể một câu chuyện liên quan tới việc làm cách nào để đối phó với những nhân viên ngang ngạnh.

Dưới quyền ông ta có hơn 100 nhà văn, biên tập viên và họa sĩ. Những người này đều cực kỳ thông minh, có sức sáng tạo mạnh mẽ và có nhiều kinh nghiệm, nhưng nếu không hài lòng một chút là họ lại nổi cáu. Muốn quản lý được những người này, người quản lý trước tiên phải biết nhẫn nại, cần có mưu lược và chiến thuật nhất định. Nhưng những tiêu chí này lại không phải sở trường của vị lãnh đạo này. Do mới được bầu vào vị trí lãnh đạo công ty chưa lâu, nên khi bắt đầu, ông ta thấy không tiện đề cập tới những sự vụ tồn tại trong công ty.

Sau vài tháng, ông ta phát hiện ra có một biên tập viên rất lề mề trong những dự án xuất bản quan trọng. Vị lãnh đạo này yêu cầu xem bài mà anh ta biên tập trong thời gian gần đây. Nhưng, điều bất ngờ là, anh ta lại tìm mọi lý do để từ chối.

Do lần đầu “xuất kích” đã thất bại, vị lãnh đạo này quyết định làm giảm nhuệ khí của biên tập viên kia, bèn nói với khẩu khí của một vị lãnh đạo: “Anh phải làm theo lời tôi nói, bởi vì anh đang làm việc cho tôi.”

Nào ngờ, biên tập viên trả lời: “Ông đừng có ảo tưởng. Tôi không phải là đang làm việc cho ông, mà là làm việc vì công ty. Ông chẳng qua chỉ là người được công ty điều xuống, may mắn trở thành cấp trên của tôi mà thôi.”

Có lẽ biên tập viên cũng chỉ là đang vặn vẹo câu chữ mà thôi. Nhưng sau việc này, vị lãnh đạo suy ngẫm rất nhiều về lời nói của người biên tập, cuối cùng ông đã phát hiện ra vấn đề.

Nếu nói rằng quyền uy của một lãnh đạo lấy nền tảng là sự trung thành của nhân viên làm việc cho anh ta, vậy thì ngược lại, nếu nhân viên không làm việc cho anh ta với lòng trung thành thì chứng tỏ anh ta không hề có quyền uy trong mắt của nhân viên. Do vậy cũng không thể nói đến việc sử dụng uy quyền đối với nhân viên đó. Là một người quản lý, bạn không thể khiến cho tất cả mọi nhân viên đều ủng hộ bạn, chắc chắn sẽ có người ghét bạn, có người nghi ngờ bạn, bất luận là vì nguyên nhân gì. Cũng có khi ban đầu họ trung thành với bạn, họ cũng có thể thay đổi lòng trung thành và sự ủng hộ kia. Những người này, nếu không ủng hộ bạn thì họ sẽ quay sang phản đối bạn. Vị quản lý này là một người rất thông minh, cuối cùng ông cũng biết cách thoát ra khỏi sự đối kháng.

Ông đã xử lý vấn đề như thế nào? Sau này ông có giải thích như sau: “Nếu có ai đó nói rõ với bạn rằng anh ta không làm việc cho bạn, điều đó chứng tỏ một điều, trong mắt anh ta bạn không là gì cả, anh ta đã vạch ra một ranh giới giữa bạn với anh ta. Bởi vì anh ta cho rằng, làm việc cùng bạn khiến anh ta cảm thấy không thoải mái. Điều này không phải là mâu thuẫn nhỏ theo sự nhìn nhận chủ quan của tôi, nếu giải quyết không tốt sẽ dễ diễn biến trở thành một cuộc chiến tranh.”

Rõ ràng biên tập viên kia đã có thái độ đố kỵ với lãnh đạo và thể hiện điều đó ra mặt.

“Đây cũng chẳng phải là điều gì đáng ngại cả,” vị lãnh đạo này nói, “xét từ khía cạnh khác, đây là một điều đáng mừng. Nghĩa là, biên tập viên kia đã dạy tôi cách làm thế nào để dùng trí tuệ đối phó với anh ta. Tình hình rất khả quan. Vì yêu cầu công việc, tôi không thể không làm việc cùng với anh ta. Nếu tôi trực tiếp yêu cầu anh ta, anh ta sẽ tìm cớ để chống đối tôi. Nếu tôi dùng quyền hạn để ép anh ta, anh ta hoàn toàn có thể dạ vâng ngoài mặt, rồi ngấm ngầm chống đối, bởi lẽ tôi không có bất kỳ uy quyền gì trong mắt anh ta. Vậy tôi cần làm gì?”

“Sau đó, tôi cũng đã tìm ra cách để ứng phó đối với những kiểu nhân viên như vậy. Kể từ hôm đó, nếu có việc gì cần anh ta làm, tôi sẽ không trực tiếp nói với anh ta, cũng không bảo người khác nói với anh ta rằng tôi muốn anh ta làm gì. Tôi sẽ tìm một người có quan hệ tốt với anh ta hay một người mà anh ta tôn trọng, để người này đưa ra đề nghị cho anh ta hoặc ra hiệu cho anh ta nên làm gì, để anh ta thấy rằng đây đều là chủ ý của những người trung gian. Với biện pháp này, tôi có thể đạt được mục đích mà không phải tốn công tốn sức. Cho dù thế nào chăng nữa, việc tôi đến công ty này không phải để gây mâu thuẫn với anh ta mà là để làm việc. Chỉ cần làm tốt công việc, còn quyền hạn trong tay mình tôi có sử dụng được hay không chỉ là chuyện thứ yếu. Trong mắt người khác bạn có uy quyền hay không cũng chỉ là thứ yếu, vì bạn không thể khiến tất cả mọi nhân viên đều yêu mến bạn, ủng hộ bạn, đồng thời làm việc cho bạn với lòng trung thành tuyệt đối.”

Có lẽ, muốn trở thành một người quản lý thành công, khi xử lý mối quan hệ với cấp dưới, giải pháp thông minh nhất đó là, loại trừ hết những từ ngữ kiểu như “ủng hộ” và “phản đối” ra khỏi từ điển của bạn.