Chương XI

Khích lệKhích lệ là liều thuốc kích thích thành công

BA PHƯƠNG PHÁP KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

Muốn đảm bảo thành tích của nhân viên và sự phát triển của doanh nghiệp, người lãnh đạo cần có những phương pháp khích lệ cần thiết đối với nhân viên. Khích lệ có thể coi là liều thuốc kích thích để đẩy nhanh tốc độ và hiệu suất lao động. Có ba phương pháp khích lệ:

1. Phép khích lệ kiểu răn dạy

Có một số lãnh đạo rất thích tỏ ra mình là người nghiêm khắc, lấy phương pháp răn dạy để đôn đốc, quản lý nhân viên. Lý do để nhiều lãnh đạo ủng hộ phương pháp răn dạy này là họ tin rằng mục đích chủ yếu của việc sử dụng phương pháp răn dạy tạo ra nỗi sợ hãi trong tâm lý của nhân viên không phải để đe dọa hay kỷ luật mà là để nhắc nhở, cảnh tỉnh, đốc thúc người bị phạt tôn trọng nội quy, quy định, từ đó sẽ làm tăng ý chí của họ. Do đó, chỉ cần tuân thủ năm nguyên tắc sau trong quá trình thực hiện thì phương pháp đe dọa cũng có thể coi là phương pháp khích lệ hữu dụng.

(1) Nguyên tắc báo trước: Phải công bố rõ ràng những hành vi nào không được phép và người vi phạm sẽ phải chịu những hình thức kỷ luật nào nếu vi phạm.

(2) Nguyên tắc kỷ luật kịp thời: Khi phát hiện ra hành vi vi phạm kỷ luật phải lập tức điều tra và đưa ra quyết định xử phạt rõ ràng.

(3) Nguyên tắc công bằng: Đối với những hành vi vi phạm kỷ luật giống nhau thì cần tránh việc xử phạt với mức độ nặng nhẹ khác nhau.

(4) Nguyên tắc giữ thể diện: Việc kỷ luật, phê bình cần tránh diễn ra trước tập thể nhằm giữ thể diện cho người bị phạt.

(5) Nguyên tắc giới hạn hợp lý: Xử phạt có mức độ, không để cho người bị phạt rơi vào tình trạng khủng hoảng, bất an trong thời gian dài.

Tuy vậy, một số lãnh đạo gần đây bắt đầu do dự trước việc sử dụng phương pháp răn đe, thậm chí, có một số người đã bắt đầu suy nghĩ, tìm kiếm đáp án cho câu hỏi “Liệu có phương thức khích lệ hợp lý nào khác không?”. Nhiều ví dụ thực tế cho thấy, phương pháp khích lệ kiểu đe dọa thường chỉ đạt được hiệu quả trong thời gian ngắn mà thôi.

2. Phương pháp khích lệ kiểu thu hút

Nếu so sánh phương pháp xử phạt với cái roi để bắt con lừa cất bước thì phương pháp thu hút lại là củ cà rốt để dụ con lừa kéo xe. Mỗi người lãnh đạo đều nhận được đặc quyền từ cấp trên của mình, nên trong phạm vi quyền hạn của mình, họ có thể sử dụng tiền bạc và những thứ thay thế (tiền thưởng, lợi nhuận, thăng chức, tăng lương) để làm công cụ khích lệ nhân viên cấp dưới.

Tuy nhiên, nếu cấp dưới là những người có thu nhập cao thì tiền bạc chưa chắc là công cụ khích lệ tốt nhất. Bạn cần cho họ những thứ họ cần (như công việc có ý nghĩa, sự quan tâm, tôn trọng, môi trường làm việc thoải mái…). Mỗi người đều có mối quan tâm riêng, nên nếu chỉ dựa vào tiền bạc thì không đủ để kích thích hết mức động cơ làm việc của họ. Tiền bạc vẫn cần được kết hợp với những thứ có tác dụng kích thích động cơ làm việc khác mới có thể đạt được hiệu quả khích lệ cao nhất.

Tiền bạc có thể sai khiến được cả quỷ thần, nhưng uy lực của đồng tiền vẫn có những hạn chế nhất định. Chỉ dựa vào đồng tiền thì không thể khơi dậy tinh thần làm việc của nhân viên. Đa số sau khi đã đạt đến một mức thu nhập nhất định người ta sẽ theo đuổi những nhu cầu về phương diện khác, đối với họ, những thứ đó còn có giá trị hơn tiền bạc.

Phương pháp khích lệ bằng tiền bạc không phải là viên linh đan vạn năng duy nhất kích thích lòng nhiệt tình, ý chí nhiệt huyết của nhân viên, vậy có phải là có phương pháp khích lệ tốt hơn đáng để chúng ta vận dụng hay không?

3. Phép khích lệ bằng “nhân tính”

Càng ngày càng có nhiều chuyên gia đồng ý quan điểm rằng chỉ dựa vào nhân tố tiền bạc thì không đủ để kích thích động cơ làm việc, đồng thời họ có một niềm tin vững chắc rằng, tiền bạc nếu sử dụng đồng thời với tình cảm, thì sẽ có thể đạt được hiệu quả khích lệ cao nhất.

Con người ta ngoài nhu cầu về tiền bạc, thì thứ họ muốn đạt được là cảm giác cho rằng bản thân mình rất quan trọng. Do đó, nếu ai có thể đáp ứng được nhu cầu lớn lao trong sâu thẳm nội tâm của người khác thì người đó sẽ là chuyên gia khích lệ giỏi nhất.

Bốn kỹ xảo trong phép khích lệ bằng “nhân tính” bao gồm:

• Tin tưởng nhân viên.
• Tôn trọng nhân viên.
• Quan tâm đến nhân viên.
• Tán thưởng nhân viên.

Bất kỳ thời điểm nào, bạn cũng cần để cho đối tác, nhân viên dưới quyền của mình hiểu một điều, bạn rất tín nhiệm, tôn trọng và quan tâm đến họ, đồng thời phải cho họ thấy được điều đó. Việc này sẽ đảm bảo cho bạn trở thành một người lãnh đạo được mọi người ngưỡng mộ, yêu quý.

Không có bất kỳ thứ gì có sức mạnh hơn một tập thể cùng đồng lòng hướng về mục tiêu của cá nhân lẫn mục tiêu của tổ chức. Nếu như bạn ủng hộ, công nhận quan điểm này thì bạn cũng là một chuyên gia khích lệ được cấp dưới rất yêu mến.

XÂY DỰNG SÁCH LƯỢC KHÍCH LỆ CÓ HIỆU QUẢ

Duy trì việc khích lệ cấp dưới có thể phát sinh một số vấn đề. Người lãnh đạo phải nhìn thẳng vào những vấn đề này thì khi xác định sách lược khích lệ, động viên mới có thể tránh được hoặc khắc phục được, từ đó khiến cho sách lược khích lệ động viên của bạn đạt được hiệu quả như mong muốn.

1. Đáp ứng kịp thời nhu cầu của cấp dưới

Cấp dưới của bạn không phải là cỗ máy. Người và máy móc không giống nhau. Bạn chỉ cần cung cấp đầy đủ nhiên liệu cho máy móc thì bạn sẽ tùy ý sử dụng chúng. Giữa người với người cũng không giống nhau. Do đó, bạn phải tôn trọng sự khác biệt và tính độc lập giữa các nhân viên cấp dưới. Nhận thức rõ điều này, bạn mới có thể thực hiện sách lược khích lệ, động viên một cách thuận lợi.

2. Khen thưởng những hành vi được doanh nghiệp khuyến khích

Bạn có thể liệt kê ra một số điều được các doanh nghiệp khuyến khích, ví dụ như giá trị quan mà doanh nghiệp theo đuổi, hành động giúp mang lại tiếng vang cho doanh nghiệp, hành động của nhân viên được khách hàng khen ngợi hoặc cảm ơn, đề án đổi mới sau khi đưa vào thực hiện đã đem lại hiệu quả cao, nhân viên đã hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp đề ra,… Sau khi nhân viên có những hành vi được doanh nghiệp khuyến khích nêu trên, bạn cần công khai biểu dương họ.

Duy trì việc khen thưởng những việc làm có ích nêu trên, nhân viên cấp dưới của bạn sẽ nỗ lực phấn đấu cho doanh nghiệp.

3. Khích lệ nhân viên thông qua phương thức quản lý thường nhật

Những phương thức quản lý mà bạn đã quen thuộc có thể khích lệ nhân viên dưới quyền, ví dụ việc để cho cấp dưới tham gia hoạch định chính sách, trao quyền cho cấp dưới trong phạm vi nhất định để bố trí công việc. Những phương thức quản lý này đều có thể khiến nhân viên cảm nhận được rằng mình được cấp trên công nhận và tôn trọng.

4. Thiết lập một số cơ chế khen thưởng để khích lệ nhân viên

Những biện pháp khen thưởng hay, rõ ràng và minh bạch, không những có thể khích lệ nhân viên làm việc hiệu quả hơn, mà còn có thể dẫn lối cho họ hướng đến chiến lược trong công việc. Ví dụ tiền thưởng đối với bộ phận kinh doanh không chỉ là động lực để khích lệ họ, mà thông qua số lượng tiền thưởng còn có thể khuyến khích người đứng đầu bộ phận này thực hiện tốt chính sách kinh doanh của công ty.

Tính chất công việc ở các bộ phận trong doanh nghiệp là khác nhau, có công việc dựa vào năng lực cá nhân, có bộ phận lại dựa vào cả nhóm. Do đó cần cân nhắc, xác lập nhiều biện pháp khuyến khích động viên. Tuy nhiên, có những công việc không dễ thông qua những con số rõ ràng, cụ thể để đánh giá kết quả. Việc thiết lập phương pháp cạnh tranh cho loại hình công việc này cần thận trọng nhằm tránh hiện tượng đánh giá không công bằng dẫn tới sự bất mãn của nhân viên.

5. Tìm cách khơi dậy nhu cầu của nhân viên

Đáp ứng kịp thời nhu cầu của nhân viên là cách khuyến khích rất có hiệu quả, nhưng có một số nhân viên do ảnh hưởng của kinh nghiệm khiến nhu cầu của bản thân thuộc cấp độ tương đối thấp. Lúc này bạn phải tìm mọi cách để khơi dậy những nhu cầu ở cấp độ cao hơn cho những đối tượng này. Sau khi đã có nhu cầu tương đối cao thì họ mới có những kỳ vọng cao hơn ở bản thân và bạn mới cải thiện chất lượng công việc bằng cách khích lệ.

XÂY DỰNG CƠ CHẾ THÙ LAO CÂN BẰNG VÀ HIỆU QUẢ

Tác dụng của cơ chế quản trị doanh nghiệp chính là ở các điểm sau. Thứ nhất, đưa ra những phương án chi trả thù lao thích hợp sẽ khiến cho nhân viên làm việc chăm chỉ hơn. Thứ hai, tăng cường hoạt động quản lý, nắm bắt và giám sát tình hình kinh doanh của doanh nghiệp sẽ khiến hoạt động quản lý phù hợp hơn với quy định của pháp luật cũng như những quy chế, điều lệ của doanh nghiệp. Cơ chế chi trả thù lao cho nhân viên được gọi là sự khích lệ rõ nét. Đó là những đại lượng thể hiện các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như hiệu suất thu hồi vốn đầu tư, doanh thu, mức tăng thu nhập của nhân viên,… Cơ chế chi trả thù lao cho nhân viên luôn tỉ lệ thuận với thành tích kinh doanh của doanh nghiệp. Khi khoản thù lao đạt đến mức độ nhất định và nhân viên thấy hài lòng thì có thể khơi dậy tính tích cực trong công việc của họ.

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, kiểm soát và khích lệ giống như hai mặt của một đồng tiền, không thể thiếu mặt nào. Tại công ty IBM, sự khích lệ đối với nhân viên cao cấp bao gồm hai phần là sự khích lệ liên quan đến hiệu suất hiện tại và sự khích lệ liên quan đến hiệu suất tương lai. Phần thứ nhất được thể hiện qua mức lương, phần thứ hai được thể hiện thông qua quyền lựa chọn cổ phiếu.

NGUYÊN TẮC KHÍCH LỆ CỦA GIỚI DOANH NGHIỆP MỸ

Có những người ngoài việc có tố chất lãnh đạo bẩm sinh họ còn có thêm nhiều tố chất khác nữa như nhiệt huyết, quyết tâm phấn đấu vì mục tiêu đã định, biết khích lệ người khác và có kỹ năng giao tiếp khéo léo.

Qua nghiên cứu, các chuyên gia người Mỹ đã tổng kết ra những nguyên tắc khích lệ thành công nhất, chủ yếu bao gồm:

(1) Chế độ đãi ngộ của công ty đối với từng nhân viên là khác nhau. Đối với nhân viên ít kinh nghiệm, phải đặc biệt chú ý đến những tiến triển trong công việc của họ, đợi đến khi họ đã trở nên tương đối thành thục thì mới giao việc để họ tự triển khai phương pháp làm việc riêng. Khi họ đã tiến bộ và không cần dựa dẫm vào bạn nữa thì phải nhiệt tình ủng hộ và cổ vũ họ.

Đối với những nhân viên có kinh nghiệm thì phải tạo cho họ không gian tự do phát huy năng lực của mình, nếu giám sát quá mức cần thiết thì sẽ khiến họ cảm thấy bị làm phiền.

(2) Cần tập trung vào việc làm cách nào nâng cao hiệu suất lao động chứ không phải là tìm cách làm thế nào để mọi người tán dương. Khi vì giận dữ mà bạn thiếu sự kìm chế thì sau đó bạn nên chọn thời điểm thích hợp để nói chuyện với những người có liên quan, bình tĩnh thể hiện quan điểm của mình.

(3) Nhắc nhở nhân viên trong nhóm của bạn rằng, một trong những nhiệm vụ mà họ phải làm là bằng mọi cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mức độ hài lòng của khách hàng có liên quan mật thiết tới tiền đồ của họ và tương lai của công ty. Làm cách nào để giữ khách hàng là việc rất quan trọng, đó cũng là điều mà các nhân viên phải hướng đến. Yêu cầu đồng nghiệp tôn trọng những đối thủ cạnh tranh, nhưng đồng thời cũng nhấn mạnh đến ưu thế cạnh tranh của công ty mình.

(4) Tìm cách để nhóm làm việc của bạn có cảm giác độc lập, tự chủ, khiến cho họ nhận thức rõ trách nhiệm mà bản thân và những người khác đang gánh được.

(5) Khi nói chuyện với cấp dưới, cần tận dụng mọi cơ hội để dùng những đại từ như “chúng ta”, “của chúng ta”.

(6) Không được tiết lộ bất kỳ bí mật gì với cấp dưới. Cho dù trong công ty có phong cách làm việc thoáng nhất thì cũng có những chuyện cơ mật đặc biệt mà bạn không thể tiết lộ.

(7) Kết hợp sức mạnh cá nhân của mỗi thành viên trong nhóm để cả nhóm cùng có lợi. Nhiều doanh nghiệp hàng đầu thế giới đều sử dụng sáng kiến của các nhóm sản xuất, tập hợp những nhân viên có năng lực xuất chúng lại với nhau và chú trọng vai trò của nhóm trưởng.

Nếu chất lượng sản phẩm và mức độ hài lòng đối với công việc tăng lên thì tình trạng bỏ bê công việc của nhân viên sẽ giảm xuống, nhưng vẫn cần có sự khống chế hợp lý để tránh sụt giảm năng suất. Cơ chế khen thưởng phù hợp có thể phát huy tác dụng.

(8) Phải tìm ra khuyết điểm của nhóm và có biện pháp xử lý dứt khoát. Tiến hành đào tạo và bồi dưỡng cho các thành viên trong nhóm. Nếu thấy thành viên nào không thích hợp với công việc thì cần chuyển vị trí cho người đó.

(9) Khi phát sinh áp lực công việc thì bằng mọi cách phải giúp họ giải quyết. Nhưng phải làm rõ, những áp lực đó là do họ chưa vững phương pháp làm việc hay do chưa nỗ lực.

(10) Không nên tạo khoảng cách với bất kỳ nhân viên nào, nhưng cũng không nên quá thân mật. Dù họ giữ chức vụ gì, bạn cũng đều phải đối xử và coi trọng họ như nhau. Trước mặt bạn, nhân viên cần có cảm giác thật thoải mái và tự nhiên.

Chủ động nói chuyện với những người ở bộ phận khác trong cơ quan, những người mà bạn biết mặt nhưng chưa bao giờ nói chuyện. Họ sẽ rất vui khi bạn chủ động đến bắt chuyện, khi đó những cảm giác ngượng ngùng trước đó sẽ tự biến mất.

(11) Đối với những thành viên thiếu tự tin trong nhóm thì hãy cổ vũ họ, giúp họ tự tin. Cần giúp họ tin vào năng lực của bản thân, đồng thời trên cơ sở năng lực của từng người, giúp họ phát triển năng lực ở những lĩnh vực khác thông qua những đợt tập huấn và phân công công tác. Chỉ khen ngợi nhân viên khi họ xứng đáng. Nếu bạn khen ngợi họ quá nhiều, sẽ dễ khiến họ hiểu sang một nghĩa khác là bạn đang ban ơn hoặc không hề có thành ý.

(12) Cổ vũ, động viên nhân viên nhưng không khiến họ ảo tưởng về bản thân, đồng thời biết coi khó khăn là cơ hội để rèn luyện chứ không phải là vấn đề phức tạp, rắc rối. Bạn cần nhấn mạnh với họ về mặt tích cực của vấn đề để họ vui vẻ nghe theo.

(13) Cần kiểm tra biểu hiện trong công việc của từng nhân viên trong những buổi họp định kỳ của công ty. Trước khi bạn phê bình biểu hiện không tốt của họ trong công việc, thì hãy đề cập đến những biểu hiện tốt của họ, làm như vậy sẽ hợp lý và khéo léo hơn.

(14) Thiết lập một cơ chế khen thưởng rõ ràng, minh bạch để khích lệ những thành tích xuất sắc của mọi cá nhân, đơn vị. Nếu công ty có thể đạt được mục tiêu về lợi nhuận, sản lượng, chất lượng và kết quả như ý muốn thì doanh thu tất nhiên sẽ tăng lên, điều này sẽ khiến cả công ty và cá nhân được hưởng lợi.

(15) Phương thức khen thưởng nhân viên phải có sức hấp dẫn để nâng cao ý thức và tinh thần đoàn kết của nhân viên trong công ty.

Chính sách tiền lương của bạn phải công bằng và có tính cạnh tranh, đối với nhân viên có thành tích cao trong công việc cần có phần thưởng hậu hĩnh. Tiến hành cân đối lại các khoản thu chi của công ty như xe cộ, bảo hiểm sức khỏe cá nhân và chế độ phúc lợi…

KHÍCH LỆ NGƯỜI KHÁC CƯ XỬ CÔNG BẰNG

Người lãnh đạo khi đứng trước cấp dưới nhất định phải đảm bảo sự công bằng, chỉ như vậy cấp dưới mới tin tưởng bạn. Đặc biệt khi khích lệ, động viên cấp dưới, bạn càng phải lấy mình làm gương.

Nếu phải đứng ra khích lệ nhân viên thì bạn cứ vui vẻ làm việc đó. Tuy nhiên, thực tế lại không đơn giản như vậy, vì khi bạn khích lệ một ai đó, mọi người sẽ có tâm lý cạnh tranh lẫn nhau. Không khí khen thưởng vì thế sẽ nóng lên, cuộc tranh giành quyền lợi sẽ ngày càng khốc liệt. Mọi người càng coi trọng kết quả bao nhiêu thì cảm giác thiếu công bằng sẽ càng rõ ràng bấy nhiêu. Gần như mọi hình thức khen thưởng cuối cùng đều trở nên thiếu sức mạnh, hiệu quả thu được không như ý muốn.

Mục đích của khen thưởng vốn dùng để cải thiện không khí làm việc trong công ty, để các thành viên có sự hiểu biết lẫn nhau, duy trì những bước tiến ổn định trong công việc. Mọi người hòa hợp sẽ tạo ra những thành tích tốt. Nhưng khi có ai đó được khen thưởng thì sẽ xuất hiện những lời than vãn, oán trách, mọi người nghi kỵ lẫn nhau, ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất, làm cho doanh nghiệp rơi vào tình trạng mất nhiều hơn được.

Người không được khen thưởng phần lớn đều có cảm giác bất bình. Bất cứ phương thức khích lệ, động viên nào cũng không thể khen thưởng đồng đều mà phải phân theo cấp độ. Bởi vì nếu mọi người đều có thưởng thì ai ai cũng đều vui vẻ, nhưng điều đó cũng làm mất đi hiệu quả của việc khen thưởng. Cho đến khi có sự phân cấp khen thưởng thì sẽ khiến mọi người có cảm giác không công bằng, thậm chí có người sẽ thêu dệt tin đồn, gây chuyện, khiến cho lòng người không thoải mái, xuất hiện những hiệu quả trái ngược mang chiều hướng xấu.

Người được khen thưởng thường là thiểu số. Họ cho rằng phần thưởng là sự báo đáp cho nỗ lực của bản thân nên trong lòng không mấy cảm kích. Những người không được khen thưởng thường chiếm đa số. Họ cho rằng mình bị đối xử bất công nên trong lòng không phục. Những phản ứng như vậy sẽ làm mất đi tác dụng của việc khen thưởng, do đó người lãnh đạo phải hết sức thận trọng.

Tính cách có thể rèn luyện, nhưng cũng có hạn chế. Nếu cấp trên không khích lệ, sẽ không dễ điều chỉnh hành vi của nhân viên, mà nếu có cũng không dễ thay đổi hoàn toàn hành vi của họ.

Cách hay nhất đó là thay đổi cơ bản quan niệm về sự công bằng. Người quản lý thẳng thắn giải thích: “Tôi chỉ đảm bảo được sự chí công vô tư, nhưng rất khó đảm bảo được sự công bằng”, bởi nếu người lãnh đạo quá nhấn mạnh đến sự công bằng thì nhân viên sẽ lấy điều đó ra để chỉ trích lãnh đạo. Khi được khen thưởng thì không cảm kích, nhưng không được khen thưởng thì không phục, điều này sẽ khiến người lãnh đạo phải suy nghĩ khá nhiều. Chí công vô tư không hẳn là sự công bằng mà nó là sự đột phá về quan niệm, phá vỡ thế bế tắc tiến thoái lưỡng nan nói trên. Việc khen thưởng cũng cần bắt đầu từ hai việc khó đó mới có thể bao quát được toàn cục.

Khen thưởng cũng không nên thái quá để tránh “làm hư” nhân viên. Khen thưởng phải hợp lý với mục đích để điều hòa hành vi của nhân viên.

Nói chung, việc khen thưởng nhằm làm thay đổi hành vi của nhân viên. Chúng ta có thể thay đổi được hành vi của người khác hay không vẫn là một dấu hỏi lớn. Những hành vi được hình thành từ thời thơ ấu thường sẽ đi cùng con người trong cả cuộc đời, đến khi về già cũng khó thay đổi. Khen thưởng chỉ có thể điều chỉnh hành vi của họ mà thôi. Sự khác biệt giữa điều chỉnh và thay đổi là sự khác nhau giữa nhiều và ít, tức là sự điều chỉnh không vì mục đích thay đổi nhân viên hoàn toàn mà chỉ hi vọng họ có đôi chút thay đổi bản thân.

Đảm bảo sự chí công vô tư khi khen thưởng cấp dưới là cách tốt nhất để thay đổi hình tượng một kẻ ghen hiền ghét tài của bạn, chỉ cần thử là bạn sẽ rõ.

CHIA SẺ THÀNH QUẢ VỚI CẤP DƯỚI

Người lãnh đạo cần biết trân trọng những tiến bộ của cấp dưới, cần tìm cách để chia sẻ thành quả mà bạn có, chớ quên rằng cùng chia sẻ là sự khích lệ lớn nhất đối với cấp dưới.

Ai cũng muốn được thăng chức, muốn được tăng lương, kể cả lãnh đạo và nhân viên. Khi người lãnh đạo được thăng chức thì đừng quên những người đã cùng sát cánh bên mình. “Một người làm quan cả họ được nhờ.” Khi bạn được thăng chức, hãy để đồng nghiệp cùng chia sẻ với bạn, hãy giúp đỡ họ, tạo điều kiện để họ có thể thăng tiến dựa theo năng lực của bản thân hoặc chia sẻ phần thưởng xứng đáng với họ. Đó cũng là một cách để bạn có thể tạo dựng những thành công tiếp theo.

Do vậy, khi đạt được thành công, người lãnh đạo nên làm những việc sau:

Một là, khi bạn được cấp trên biểu dương thì đừng quên nhắc tên, tiến cử người có công trong nhóm của bạn, biểu dương họ trước mặt cấp trên.

Việc bạn khen ngợi họ một cách chân thành không chỉ khiến cấp trên đánh giá bạn là người khiêm tốn mà còn cho thấy mối quan hệ gắn bó mật thiết với cấp dưới. Như vậy, ấn tượng của cấp trên đối với bạn sẽ tăng lên cả chục lần, sau này sẽ quan tâm đến bạn hơn, đồng thời cũng khiến cấp dưới cảm kích và họ sẽ vì bạn mà cố gắng hết sức.

Hai là, trước mặt cấp dưới phải cẩn trọng, khiêm tốn, không được kiêu căng, ngạo mạn. Vừa có được thành công đã tỏ ra ngạo mạn sẽ bị cấp dưới coi thường, khinh ghét.

PHƯƠNG PHÁP KHEN THƯỞNG CỦA TẬP ĐOÀN HAIER

Tập đoàn Haier của Thanh Đảo¹ (sau khi thành lập năm 1984) làm thế nào để phát triển từ một nhà máy nhỏ, làm ăn thua lỗ 1,47 triệu Nhân dân tệ, liên tục phải vay tiền để trả lương cho 700 công nhân trở thành một tập đoàn có doanh thu 4,3 tỉ Nhân dân tệ trong năm 1995, có 101 doanh nghiệp trực thuộc và 120.000 nhân viên? Từ năm 1994 trở lại đây, khi mọi chính sách điều tiết vĩ mô được thắt chặt, nguồn vốn khó khăn, thị trường im ắng, vì sao tập đoàn Haier có thể dựa vào nguồn hàng hóa chất lượng cao và sự tín nhiệm của khách hàng để yêu cầu người tiêu dùng phải đặt tiền trước để có hàng? 1/3 sản phẩm của Haier được xuất khẩu ra nước ngoài, 1/3 được tiêu thụ trong nước, 1/3 còn lại là hàng do các nhà máy đặt ở nước ngoài sản xuất. Hiện nay, thương hiệu Haier ký nhãn hiệu tại hơn 100 quốc gia trên thế giới.

¹ Thành phố nằm ở phía đông tỉnh Sơn Đông, trên bán đảo Sơn Đông, Trung Quốc.

Vén bức màn bí mật thành công của Haier, người ta phát hiện ra rằng, Haier có phương pháp quản lý nhân sự rất bàn bản, xác lập nguyên tắc sử dụng con người trong cơ chế quản lý tự chủ, toàn diện, chặt chẽ, kết hợp hài hòa giữa tự giác và giác ngộ.

Dưới cơ chế quản lý chặt chẽ, Haier đã dùng lợi ích vật chất để thúc đẩy, khích lệ nhân viên, hình thành động lực cho họ, nhằm tạo sức sống cho doanh nghiệp. Haier còn theo đuổi mục tiêu để nhân viên tự chủ trong quản lý, tự giác trong lao động. Phương pháp này không chỉ dừng lại ở những lợi ích vật chất mà còn xuất phát từ yêu cầu tự thân của doanh nghiệp: Dồn tâm huyết vào việc thực hiện sách lược khích lệ tinh thần. Haier không ngừng nâng cao vị trí của người lao động, đưa họ vào vị trí chủ đạo trong lĩnh vực họ phụ trách; tôn trọng giá trị và nâng cao tố chất con người, giúp họ xây dựng hình tượng người lao động có quan niệm, tri thức và tài năng hiện đại, thích ứng với nền sản xuất hiện đại hóa; phát huy vai trò tự giác, nỗ lực phấn đấu để ai cũng có cơ hội phát huy hết năng lực của bản thân. Đây là cấp độ cao hơn hẳn so với các phương pháp khác.

Thái Vĩnh Lợi - nhân viên của công ty, trong một năm đã đưa ra 15 ý tưởng sáng tạo, trong số đó có đến 90% ý tưởng được áp dụng, hơn nữa anh còn hoàn toàn tự chủ trong thiết kế. Lý Khởi Minh - người công nhân trẻ của công ty đã dành thời gian mấy năm để cải tiến công cụ, tạo ra một chiếc súng hàn, ứng dụng rất hiệu quả vào sản xuất. Công ty đã đặt tên cho chiếc súng hàn này là “súng hàn Khởi Minh”. Hiện nay hoạt động cách tân, phát minh, sáng chế trong tập đoàn Haier đang trở thành một phong trào. Chỉ tính riêng năm 1995, các nhân viên trẻ trong tập đoàn đã hoàn thành 11 cải tiến và cách tân. Bởi vì tập đoàn Haier nhận thức sâu sắc rằng, muốn tạo ra sản phẩm có thương hiệu tốt, trước hết cần phải tạo ra một đội ngũ nhân viên giỏi. Do vậy, CEO của tập đoàn này từng nói: “Việc nâng cao khả năng của con người là một chủ đề vĩnh cửu. Điều chúng tôi theo đuổi là tính tự chủ toàn diện trong quản lý và tinh thần tự giác cao độ.”

DÁM KHÍCH LỆ “SAI SÓT HỢP LÝ”

Michelle Barack trong một bài trả lời tạp chí Hạnh phúc về các công ty sản xuất giầy dép của Mỹ có nói: “Món quà và những đóng góp chân chính mà cha tôi tặng cho các công ty sản xuất giầy của Mỹ không nằm ở việc chỉ rõ và định hướng thị trường, mà nằm ở việc ông đã xây dựng nên văn hóa và giá trị quan tốt đẹp cho các công ty”. Ông khen ngợi các ý tưởng sáng tạo dù chúng mang nhiều rủi ro; ông không trừng phạt những người đã có một, hai năm làm việc không hiệu quả; ông cho phép những luồng tư tưởng mới xuất hiện.

Là cấp dưới, bạn hoàn toàn có thể không làm những việc cấp trên không yêu cầu, giống con ốc sên co mình lại trong vỏ, trốn tránh rủi ro, chỉ thực hiện mệnh lệnh và quy định một cách máy móc, cho dù biết rõ rằng, đó là những quyết định sai lầm. Đó không chỉ là nỗi bất hạnh của cấp dưới, hơn nữa nó còn là bất hạnh của cả một tập thể, bởi vì điều này sẽ khiến cấp dưới và tập thể cảm thấy chán chường, mệt mỏi, công việc ngưng trệ, thậm chí dẫn đến thất bại cuối cùng. Thực ra, sai lầm và thất bại không hẳn đều có hại và không thể tha thứ. Trên thực tế, một tập thể xuất sắc nhất thường là một tập thể sẵn sàng ủng hộ cho những thất bại.

Một số người lãnh đạo “nghiêm khắc” nổi tiếng như cựu Chủ tịch Hội đồng Quản trị Ngân hàng Hoa Kỳ Walter Risdon, hay Jack Welch của công ty điện máy dân dụng đều ra sức chủ trương “thất bại cần được khích lệ”. Vậy tại sao nói họ nghiêm khắc? Bởi vì họ miệt thị những người đầu hàng thực tế, không có thành tích. Họ cho rằng, từ trong thất bại, chúng ta sẽ có những trải nghiệm cho những bước tiếp theo. Nếu cứ ngồi chờ mọi thứ bày sẵn thì không thể chấp nhận được. Họ khiến cấp dưới tin tưởng rằng, người gặp thất bại sẽ không bị trừng phạt vì những quyết định không thông thái, nhưng bạn sẽ bị phạt nếu bạn không ra quyết định.

Người lãnh đạo ưu tú sẽ động viên cấp dưới dám chấp nhận những rủi ro mà mình dự đoán được, cho họ cơ hội để phạm sai lầm, đồng thời cũng biết thông cảm với những sai lầm sáng suốt. Đó là những cái giá bắt buộc phải trả trong quá trình trưởng thành của bất kỳ cá nhân, tổ chức nào. Một trong những nhà sáng lập công ty máy tính Apple, Steve Jobs, là một hình mẫu tốt nhất về phong cách lãnh đạo kiểu này. Steve Jobs nói: “Chúng tôi dùng những người tài thực thụ, đồng thời tạo cho họ môi trường phát triển có thể phạm sai lầm.” Đây chính là nguyên nhân dẫn tới thành công của công ty này.

Một số công ty đã xác định rõ, khó khăn và thất bại là hai yếu tố trong tư duy và triết lý kinh doanh của họ. Một công ty sản xuất thiết bị máy tính quy mô nhỏ đã nhắc đến triết lý kinh doanh của họ như sau: “Chúng tôi yêu cầu nhân viên công ty mỗi ngày ít nhất phải phạm 10 lỗi sai, nếu bạn không phạm đủ 10 lỗi trong ngày, điều đó chứng tỏ bạn làm việc chưa chăm chỉ”.

Còn tại công ty Chilton, sai sót không những được công nhận, mà nếu sai sót đó có tính trí tuệ, hợp lý thì có thể “nhận được sự khích lệ”. Lãnh đạo công ty luôn hi vọng cấp dưới có tinh thần sáng tạo và tính tích cực cao độ để được hưởng trái ngọt của thành công. Họ có thể chấp nhận trả giá cho những sai sót hợp lý của nhân viên.

Tất nhiên, ủng hộ thất bại không đồng nghĩa với việc cho phép thái độ làm việc vô nguyên tắc hay hành vi tìm kiếm vận may một cách mù quáng.

Khích lệ những sai sót hợp lý là điều cần có của nguyên tắc thưởng phạt phân minh.

KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN CÓ LƯƠNG THẤP

Khi hỏi nhân viên điều gì khiến họ cảm thấy thú vị với công việc, nhân tố đầu tiên thường không phải là tiền bạc mà là sự yêu mến và công nhận của lãnh đạo. Qua điều tra của nhiều chuyên gia, chủ doanh nghiệp và người có thu nhập thấp, những nhà quản lý đã tổng kết sáu phương pháp không cần bỏ tiền nhưng có thể khiến nhân viên có lương thấp cảm thấy được khích lệ bội phần.

1. Không thể coi nhẹ lời khen ngợi trực tiếp

Đối với những người đặt lợi ích lên cao hơn mọi thứ thì họ sẽ coi lời khen ngợi là điều “chỉ có tiếng mà không có miếng”, nhưng đối với nhân viên có ý chí cầu tiến thì những lời khen ngợi của lãnh đạo chính là phần thưởng. Khen ngợi trực tiếp được coi là phương pháp khích lệ hiệu quả nhất ở các doanh nghiệp hiện đại.

2. Duy trì thái độ khẳng định

Những người được khen thưởng là những người có sự trăn trở, có ý tưởng. Có thể ý tưởng của họ không phải bao giờ cũng khả thi, nhưng là một người lãnh đạo, bạn nên khích lệ để họ có cơ hội được đưa ra ý kiến, như vậy doanh nghiệp mới có sức sống mãnh liệt. Nếu bạn duy trì thái độ khẳng định và biết cách định hướng cho nhân viên của mình, nhân viên sẽ vì doanh nghiệp mà chủ động lo nghĩ mọi việc.

3. Chú ý đến ngôn ngữ cơ thể

Nhíu mày, trừng mắt, khua chân múa tay, tất cả đều bị coi là tham vọng quyền lực và đòi hỏi quyền được khống chế của người lãnh đạo. Chắc chắn người lãnh đạo đó sẽ không phải là người được tất cả nhân viên yêu quý.

4. Người quản lý không cần thiết việc gì cũng phải làm

Một nhân viên đang hưởng mức lương thấp kể lại rằng: “Một lần, lãnh đạo nói với tôi: ‘Trước buổi chiều anh hãy đóng hộp, dán nhãn, xếp vào thùng và chuyển đến kho hàng cho tôi những sản phẩm này. Sau khi xong việc, tôi còn một số việc khác nhờ anh giúp.’ Nói xong ông ấy liền đi luôn. Điều này khiến tôi cảm thấy mình là một mắt xích quan trọng trong toàn bộ dây chuyền. Lãnh đạo tin rằng tôi có thể làm được, vì thế tôi cảm thấy mình được khích lệ. Tôi phải chứng minh mình có thể làm tốt, không để ông ấy thất vọng.”

5. Không nên lúc nào cũng tỏ ra quá nghiêm túc

Người quản lý nếu có thể mỉm cười, đồng thời giữ thái độ im lặng khi nhân viên của mình vi phạm một nội quy nho nhỏ thì sẽ tạo ra được một bầu không khí hài hòa, dễ chịu, khiến nhân viên cảm thấy công ty có tình người, từ đó họ sẽ yêu quý công ty hơn nữa.

DÙNG LỜI KHEN NGỢI VÀ KHÍCH LỆ

Có một đôi vợ chồng sau hơn 30 năm chung sống, một hôm người vợ quyết nói hết tâm sự trong lòng. Chị ngán ngẩm trách móc: “Sống chung với anh tôi chịu hết nổi rồi. Chưa bao giờ anh nói yêu tôi. Tôi không còn nhớ lần cuối cùng anh nói câu đó là khi nào.”

Người chồng nghe xong, lạnh lùng nói: “Xem em kìa! Lúc kết hôn anh đã nói với em rằng anh yêu em, nếu anh thay đổi chủ ý của mình, thì khi đó anh sẽ nói với em.”

Các chuyên gia về cơ cấu tổ chức luôn cảnh báo các doanh nghiệp rằng, sự đánh giá với thái độ khẳng định có khả năng khơi dậy tính tích cực của nhân viên lớn hơn nhiều so với tiền bạc. Nhưng vẫn có nhiều người không hiểu điều này. Mọi người mong muốn được khen ngợi, so với danh lợi thì thái độ khẳng định còn khiến những người làm việc vì bạn hay người cùng hội cùng thuyền với bạn cảm thấy hạnh phúc và có ý nghĩa hơn nhiều.

Có bao nhiêu vị lãnh đạo giống như người chồng thiếu linh hoạt kia, chỉ biết yêu cầu nhân viên làm việc như một chiếc máy? Họ yêu cầu nhân viên phải có thành tích xuất sắc trong công việc, nhưng họ đã bao giờ khích lệ, động viên cấp dưới hay chưa? Làm người lãnh đạo, bạn đã bao giờ có một câu nói thể hiện thiện ý hay một tấm thiệp khen ngợi công việc của cấp dưới? Hãy thử làm một lần, sau đó hãy xem hiệu quả mà nó mang lại!

Trong cuộc sống thực tại, tâm trạng của con người cần được “nạp điện”. Ở một vài phòng ban trong cơ quan, một số cá nhân sẽ có suy nghĩ như sau: Công việc là bổn phận và trách nhiệm, tại sao phải khen ngợi hay biểu dương một ai đó? Có những người còn nói rằng, khen ngợi sẽ làm cho người ta trở nên tự phụ hơn, từ đó sẽ không có tinh thần nỗ lực rèn giũa tiến bộ. Bằng mọi giá, bạn phải tránh để điều đó xảy ra.

Nếu một nhân viên của bạn đạt được thành tích trong công việc nhưng lại không nhận được sự khích lệ và công nhận từ bạn, đó sẽ là một điều rất đáng buồn.

Cựu phó chủ tịch tập đoàn IBM - Buck Rodgers khuyên các nhà lãnh đạo nên làm như sau:

1. Hãy ra khỏi văn phòng của bạn

Nếu ai đó làm được việc đáng khen ngợi thì hãy đến chỗ họ để bày tỏ lòng cảm ơn. Làm như vậy có ý nghĩa hơn rất nhiều so với việc bạn nhắn tin qua máy tính, gọi điện thoại, hay thậm chí mời họ đến văn phòng của bạn.

2. Thông báo về thành tích

Nói với giám đốc các bộ phận rằng, nếu cấp dưới có thành tích xuất sắc, hãy báo cáo với bạn ngay lập tức. Nếu thành tích đặc biệt không được chú ý, nhân viên sẽ mất đi niềm tin, anh ta sẽ cho rằng mình đã hao tâm một cách vô ích. Tệ hơn nữa anh ta sẽ cho rằng, lãnh đạo lấy thành tích của anh ta để ghi công với cấp trên. Buck Rodgers thường thể hiện sự khen ngợi của mình bằng cách viết những lời khen tặng lên một mảnh giấy.

3. Công khai cảm ơn

Nếu có thể, bạn hãy gửi lời cảm ơn chính thức đến nội bộ tập thể của bạn trên các phương tiện truyền thông, internet, các hội nghị lớn nhỏ. Nhiệm vụ chủ yếu của người lãnh đạo là thúc đẩy mọi thành viên làm tốt nhất chức trách của mình. Đây là nguồn gốc cho phương hướng và lực lượng sản xuất của chúng ta.

”THUỐC TẠO HƯNG PHẤN” CHỈ NÊN UỐNG VỚI LƯỢNG VỪA PHẢI

Khi khen thưởng nên có chừng mực, nếu không sẽ làm mất đi hiệu quả vốn có của lời khen. Hơn nữa khen thưởng chỉ là một biện pháp để lãnh đạo khích lệ cấp dưới chứ không phải là vạn viên linh đan.

Xét trên một khía cạnh nào đó, khen thưởng là một liều thuốc kích thích, tất nhiên sẽ đem đến tác dụng phụ nên không thể coi đó là viên kẹo bọc đường. Vậy khi khen thưởng nên chú ý những gì?

1. Không nên tùy tiện tạo ra tiền lệ

Khen thưởng tất nhiên không phải là một lối mòn, là sự cố chấp không thể thay đổi, mà nên tùy cơ ứng biến nhằm đạt được mục đích cuối cùng. Tuy vậy, việc khen thưởng kỵ nhất là việc tạo ra tiền lệ mà thiếu sự cân nhắc kỹ lưỡng.

Người lãnh đạo doanh nghiệp vì muốn thể hiện phong cách quyết đoán của mình, không cân nhắc kỹ lưỡng đã khẳng khái đồng ý. Khi đã trót nói ra miệng, nhưng vì thể diện, sợ thất tín với người khác nên dù biết là sai lầm cũng đành cười trừ, bỏ qua.

Phong cách quyết đoán của người lãnh đạo không phải là việc nói năng bừa bãi, thiếu suy nghĩ. Ý nghĩa của sự quyết đoán thể hiện ở chỗ, một khi đã ra quyết định thì ta sẽ kiên định thực hiện đến cùng. Do đó, trước khi quyết định bạn cần thận trọng suy xét. Có những người lãnh đạo thích tùy tiện tạo tiền lệ, nhân viên cấp dưới liền tạo ra một số tình huống khiến họ dần dần rơi vào thế khó xử.

2. Khen thưởng không phải là một cơn gió thoảng

Khen thưởng, khích lệ người khác trong công việc hàng ngày để mọi người dần hình thành thói quen nỗ lực, từ đó mới có thể xây dựng được một phong cách sống và duy trì phong cách đó lâu dài.

3. Khen thưởng không nên quá phô trương

Khi muốn khen thưởng cấp dưới, bạn không nên làm quá khoa trương, ầm ỹ vì tâm lý “gióng trống mở cờ” này thường sẽ tạo ra hiệu ứng trái chiều.

4. Khen thưởng không nên tạo cho người khác cảm giác lén lút

Khen thưởng không nên “gióng trống mở cờ” khiến mọi người xung quanh thấy phản cảm nhưng cũng không thể lén lút, khiến người ngoài sẽ cảm thấy kỳ quặc, hoài nghi, cho rằng có điều gì đó mờ ám.

Lãnh đạo gọi nhân viên vào văn phòng nói chuyện cả tiếng đồng hồ. Những nhân viên khác ở bên ngoài thấy cảnh đó, trong lòng chắc chắn không khỏi cảm thấy khó chịu. Có điều gì đó mờ ám hay sao? Và cứ như vậy tin đồn sẽ lan ra khắp nơi. Làm như thế liệu có lợi gì cho bạn không?

Khi rất nhiều nhân viên khác đang ngồi xung quanh, người lãnh đạo vẫn dùng tiếng địa phương thì thầm to nhỏ, nói chuyện với một người. Những người khác thấy cảnh này sẽ cảm thấy thế nào?

Bạn có thể giữ bí mật nhưng không nên lén lút để người khác nghi ngờ. Khi khen thưởng bạn không nên tỏ ra quá thần bí vì điều đó chỉ đem tới hiệu quả ngược lại.

5. Không thể khen thưởng những hành vi đi chệch hướng mục tiêu của doanh nghiệp

Những hành vi đi chệch hướng mục tiêu của doanh nghiệp thì không thể khen thưởng, nhằm tránh cho mức độ chệch hướng ngày càng lớn. Lãnh đạo doanh nghiệp khi khen thưởng nhân viên cần phải khiến họ biết cách tự điều chỉnh, hướng họ toàn tâm đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, làm tốt những việc mình nên làm.

Nếu lãnh đạo doanh nghiệp khen thưởng những hành vi chệch hướng so với mục tiêu doanh nghiệp đề ra, mọi người sẽ cho rằng, lãnh đạo là người thích gì làm nấy, từ đó họ sẽ ra sức tìm hiểu tâm ý lãnh đạo và nịnh nọt bợ đỡ nhằm được hưởng lợi. Nếu điều đó dần trở thành một thói quen thì sẽ khiến kẻ xấu đắc ý, làm ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu chung.

Mọi sự khen thưởng đều không đi chệch hướng khỏi mục tiêu, ít nhất điều đó có thể chứng minh, người lãnh đạo không thiên vị hay khen thưởng theo tình cảm cá nhân mà mong muốn ai cũng có cơ hội phát huy năng lực bản thân. Hành vi đi chệch hướng khỏi mục tiêu cần phải thay đổi, mọi người cần nỗ lực hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.

6. Khen thưởng không thể coi nhẹ sự kết nối

Việc khen thưởng phải thông qua sự kết nối thích hợp thì hai bên mới hiểu nhau, mới tạo ra hiệu ứng tốt.

Ví dụ, một doanh nghiệp muốn tỏ ý khen ngợi ý kiến của anh A, bèn quyết định thưởng cho anh ta một chiếc ti vi, nào ngờ vài ngày trước đó anh ta đã mua rồi. Nếu trước đó doanh nghiệp cử người đến tìm hiểu mong muốn của anh A, có thể lúc này anh ta đang muốn có một chiếc dao cạo râu điện, họ chỉ việc tặng thưởng theo đúng nguyện vọng của anh. Anh A chắc chắn sẽ rất thích.

Khi kết nối, chúng ta nên lưu ý đến tâm trạng của người thứ ba, không nên khiến họ giận dữ. Ví dụ tỏ ra quá quan tâm đến anh B, có thể sẽ khiến anh C, anh D cảm thấy bất bình. Do đó, khi kết nối với cá nhân hay tập thể, cần lựa chọn phương thức cụ thể, đồng thời tìm người trung gian thích hợp nhằm tránh phát sinh vấn đề, làm giảm hiệu quả của việc khen thưởng.

KHEN NGỢI CŨNG CHÍNH LÀ “TIỀN CÔNG”

Shakespeare từng nói: “Lời khen ngợi chúng ta có được cũng chính là tiền công.” Xét trên phương diện ý nghĩa này, mỗi chúng ta đều là người chi trả tiền công cho người khác. Bạn cũng nên khẳng khái trả khoản “tiền công” này cho người đáng được nhận. Hàng ngày, câu phàn nàn bạn nghe thấy nhiều nhất là gì? Chắc chắn không phải là “mệt quá” hay “khổ quá”, mà là “làm nhiều thế nhưng chẳng ai khen nổi một câu.” Những câu phàn nàn tương tự đã chứng minh rằng, mọi người mong có được “tiền công” nhưng người chi trả “tiền công” lại quá keo kiệt.

Người lãnh đạo cần ý thức được rằng, bất cứ lúc nào cũng có thể khen ngợi người khác. Khen ngợi chính là dòng suối mát chảy giữa sa mạc. Đối với cấp dưới tài năng thì bạn hãy ca ngợi tài năng của họ, đối với cấp dưới phải dốc hết sức mình mới có thể hoàn thành định mức thấp nhất của doanh nghiệp thì hãy khen ngợi tinh thần của họ; đối với người dũng cảm sáng tạo đột phá thì hãy khen ngợi tinh thần khai phá của họ.

Tóm lại, bạn hãy căn cứ vào tình hình thực tế, nhìn nhận những đóng góp của cấp dưới để có lời khen ngợi chân thành. Ai cũng muốn được ngợi khen, người lãnh đạo cần biết tìm cơ hội để kịp thời khen ngợi họ.

Sự khen ngợi sở dĩ có ảnh hưởng sâu sắc đến hành vi của chúng ta vì nó có thể thỏa mãn nhu cầu ở đẳng cấp tương đối cao của mỗi người.

Đây là sự khích lệ nội tại rất hiệu quả, có thể kích thích và duy trì tính chủ động cũng như tính tích cực của hành vi. Tất nhiên, lời khen ngợi nên kết hợp với sự khích lệ về mặt vật chất. Nghiên cứu của khoa học hành vi chỉ ra rằng, vai trò của biện pháp khích lệ về mặt vật chất (như tiền bạc chẳng hạn) sẽ giảm đi cùng với thời gian sử dụng, đặc biệt là trong điều kiện mức thu nhập được nâng cao thì tình hình càng rõ ràng hơn.

Nhu cầu được khích lệ về mặt tinh thần của con người mang tính phổ quát và lâu dài. Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu của con người ngày càng lớn. Chúng ta có thể đưa ra kết luận rằng, vận dụng lời khen hợp lý là một trong những phương pháp quản lý hữu hiệu đối với người lãnh đạo.

Khen ngợi cần phải kịp thời. Khen ngợi là sự khẳng định công việc, năng lực, tài năng và những nhân tố tích cực khác. Thông qua khen ngợi, chúng ta sẽ hiểu rõ hơn kết quả của những hành vi và hoạt động của mình. Do đó có thể nói rằng, khen ngợi là sự phản hồi cho hành vi của bản thân. Sự phản hồi càng nhanh thì càng có thể phát huy tác dụng tốt. Sau khi hoàn thành nhiệm vụ, mỗi người thường muốn biết thật nhanh kết quả, chất lượng, số lượng và sự đánh giá của xã hội. Kết quả tốt sẽ đem đến sự hài lòng và vui vẻ về mặt tinh thần, đem lại cho họ sự khích lệ và lòng tự tin, khiến họ muốn duy trì hành vi đó và tiếp tục cố gắng.

Đồng thời, mọi người cũng mong muốn biết sự phản hồi một cách nhanh nhất để điều chỉnh hành vi của bản thân, từ đó củng cố, phát huy những mặt tốt, khắc phục những mặt còn thiếu sót.

Đối với những thành tích nhỏ bé của cấp dưới, người lãnh đạo cần kịp thời khích lệ. Một lần, giám đốc thị trường công ty HP của Mỹ vì muốn khen thưởng cấp dưới đã tặng nhân viên kinh doanh một túi hoa quả nhằm khen ngợi thành tích của anh ta. Vị giám đốc này nói, giúp người khác có được trạng thái tâm lý tốt là điều cốt yếu trong công việc của ông ta. Với động cơ này, ông đã thực hiện chính sách “khen ngợi trong một phút”. Khi làm như vậy sẽ có ba ý nghĩa sau: thứ nhất, khen ngợi kịp thời; thứ hai, khen ngợi cụ thể, chính xác; thứ ba, cùng hưởng thành quả với cấp dưới.

Người lãnh đạo phải quan tâm, biểu dương kịp thời mọi thành tích lớn nhỏ. Biểu dương kịp thời là cách thúc đẩy tính tích cực, giúp nhân viên nhanh chóng nắm được sự phản ứng đối với hành vi của mình. Điều này có lợi cho việc củng cố thành tích và thúc đẩy họ hướng về phía trước. Có một số nhà lãnh đạo chỉ khen ngợi thành tích của nhân viên khi chuyện đã trôi qua được một thời gian, lúc này hiệu quả của việc khích lệ đã giảm đi một nửa.

Do đó, lãnh đạo nên kịp thời khen ngợi cấp dưới một cách đúng lúc và hợp lý.