Chương X

Trao quyềnKhi cần cũng nên nghỉ tay

LÝ LUẬN PHÂN QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI

Làm lãnh đạo phải biết cách trao quyền, điều này có thể khiến những nhân viên có chuyên môn làm tốt những công việc sở trường của họ, đồng thời cũng có thể giảm bớt được gánh nặng công việc của bản thân. Trên thực tế, chúng ta thường thấy các lãnh đạo lúc nào cũng bận rộn, trong khi ông phó hay nhân viên dưới quyền lại chẳng có việc gì để làm cả. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là người lãnh đạo không biết cách giao phó quyền lực một cách hợp lý, làm quá nhiều việc mà bản thân không nên làm, không thể làm. Đứng trước công việc quản trị phức tạp trong thời đại khoa học kỹ thuật cao tinh thần trách nhiệm của cấp dưới, phát huy tính tích cực và sáng tạo trong công việc của họ, lại vừa có thể giúp lãnh đạo cấp cao tập trung tinh thần trí lực tính toán những kế hoạch chính sách lớn của đơn vị nhằm đảm bảo quy trình vận hành ổn định của doanh nghiệp.

Có bốn phương thức trao quyền: trao quyền hoàn toàn, trao quyền không hoàn toàn, trao quyền linh hoạt và trao quyền có ràng buộc.

Trao quyền hoàn toàn yêu cầu cấp dưới phải tự quyết định phương án hành động, đồng thời tự sáng tạo điều kiện làm việc cần thiết theo nhu cầu. Phương thức này áp dụng đối với cấp dưới là người có tính tích cực và năng lực làm việc tương đối cao.

Trao quyền không hoàn toàn là cấp dưới đi tìm hiểu tình hình, đưa ra những ý kiến sơ bộ, còn quyền quyết định là do lãnh đạo.

Trao quyền linh hoạt là phương thức áp dụng những cách thức trao quyền khác nhau tùy vào từng giai đoạn của nhiệm vụ.

Trao quyền có ràng buộc là cách thức trao quyền cho các nhóm. Cách làm này để các nhóm tự kiểm soát lẫn nhau nhằm tránh xảy ra sai sót. Việc trao quyền cần tuân thủ nguyên tắc lựa chọn tỉ mỉ, cẩn thận, hợp lý, đúng thời điểm và kèm theo nguyên tắc chịu trách nhiệm, nguyên tắc tín nhiệm và nguyên tắc đánh giá.

Khi trao quyền và nhiệm vụ cho cấp dưới, phải tính tới áp lực công việc. Áp lực không đáng kể thì nhân viên thường có thái độ không nghiêm túc, yêu cầu đối với bản thân không cao, không thể phát huy năng lực ở mức tốt nhất. Áp lực cao thì hiệu quả công việc cũng tăng theo, tuy nhiên áp lực cao quá mức giới hạn lại làm giảm hiệu suất công việc. Do đó cần tạo ra sức ép công việc hợp lý nhằm thu được hiệu quả tốt nhất. Người lãnh đạo cần căn cứ vào đối tượng nhân viên, nhiệm vụ, thời gian và điều kiện khác nhau để tạo áp lực công việc hợp lý.

Khi tiếp nhận nhiệm vụ, tâm trạng nhân viên càng vui vẻ bao nhiêu thì thành tích sẽ càng cao bấy nhiêu; ngược lại, tâm trạng tiêu cực thì thành tích sẽ càng thấp. Người lãnh đạo phải biết cách thuyết phục, khích lệ, hướng dẫn nhân viên để khi nhận nhiệm vụ thì họ sẽ cảm thấy thoải mái vui vẻ.

TRAO QUYỀN CHO CẤP DƯỚI

Trong công việc thường ngày, chúng ta thường thấy mẫu hình lãnh đạo cần cù chịu khó, đi sớm về muộn. Cho dù là việc lớn hay nhỏ đều tự tay mình làm, rất vất vả, nhưng công việc do họ đảm nhiệm lại không đâu vào đâu. Những vị lãnh đạo này giống như những con quay xoay từ sáng đến tối. Việc gì họ cũng lo, cũng quản lý, kết quả chẳng làm tốt việc gì cả. Người lãnh đạo thông minh phải xử lý công việc như thế nào?

Chuyện xưa kể rằng mùa xuân năm nọ, có một vị tể tướng khi đi ngang qua con phố náo nhiệt, tấp nập người qua lại thì gặp một nhóm người đang đánh nhau, thương vong rất nhiều nhưng ông lại cho xe đi lướt qua, coi như không có chuyện gì xảy ra. Một lát sau lại thấy một con bò kéo xe đang thở phì phò, ông vội vàng sai người đi hỏi chủ nhân con bò xem chuyện ra sao. Những tùy tùng đi theo ông lấy làm lạ lắm, tại sao tể tướng thấy cảnh ẩu đả của rất nhiều người thì chẳng mảy may quan tâm, trong khi đó lại lo lắng đến một con bò đang mệt mỏi, thế chẳng phải là coi con vật hơn con người hay sao. Trước tình cảnh đó, có người đã lấy hết dũng khí hỏi tể tướng.

Tể tướng trả lời rằng: “Ngăn cản vụ đánh lộn là chức trách của người quản lý cấp dưới, người làm tể tướng chỉ phải đánh giá kết quả công việc của họ mỗi năm một lần, sau đó tâu lên vua cách thức thưởng phạt đối với họ là xong. Tể tướng không cần việc gì cũng nhúng tay vào giải quyết. Còn việc ta thấy con bò mệt mỏi bên đường mà cho dừng xe lại là bởi, nay đang là đầu xuân, mà con bò lại thở hổn hển thè cả lưỡi ra, ta lo lắng liệu có phải do âm dương không điều hòa. Một trong những chức trách của tể tướng là điều thuận âm dương, nên ta mới cho người xuống xe hỏi rõ nguồn cơn đó.” Các tùy tùng nghe xong ai nấy đều hiểu rõ lý do, hết lời ca ngợi sự sáng suốt của tể tướng.

Câu chuyện trên cho thấy, những việc mà người lãnh đạo cần chuyên tâm tập trung công sức để làm là: thứ nhất, đánh giá và nắm đại cục; thứ hai, điều chỉnh năng lực tập thể; thứ ba, khiến người dưới tận tâm tận lực, phát huy hết khả năng của bản thân.

Từ cổ chí kim, có rất nhiều lãnh đạo xuất sắc đều là những người nắm quyền quan trọng nhất, những việc nhỏ còn lại giao cho cấp dưới làm. Nếu ôm đồm hết mọi việc lớn nhỏ, thì không những bản thân không đủ sức làm mà hiệu quả thu được cũng không cao. Hơn nữa, người lãnh đạo nếu ôm đồm tất cả mọi việc thì chẳng những vô cùng vất vả mà còn ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự nhiệt tình trong công việc của cấp dưới: “Nếu như chúng tôi đều là kẻ vô dụng thì mọi việc hãy để ông ta làm một mình là được.” Người cấp dưới do bị thứ tư tưởng đó chi phối nên làm việc với thái độ tiêu cực và bị động, có những công việc vốn dĩ có thể làm rất tốt nhưng vì tính tích cực và chủ động không còn nữa nên làm rất qua loa đại khái. Chỉ có người lãnh đạo biết sử dụng nghệ thuật phân quyền một cách hợp lý mới có thể tranh thủ thời gian, tích lũy tinh lực để lo đại sự, làm như vậy mới có thể tạo ra một sự nghiệp thành công rực rỡ. Tất nhiên việc trao quyền cũng cần căn cứ vào tài năng, phẩm chất đạo đức của cấp dưới, không nên trao tất cả những quyền hạn làm việc nhỏ nhặt cho họ; phải xác định rõ phạm vi quyền hạn đã trao, không nên coi việc trao quyền là một cách để đùn đẩy trách nhiệm như kiểu “kiếm bia đỡ đạn”; trao quyền theo nhiệm vụ cụ thể và đúng thời điểm, không nên trao quyền vượt cấp.

LÃNH ĐẠO KHÔNG NÊN QUÁ CẦU TOÀN

Có một số lãnh đạo thích ôm đồm mọi công việc vì họ hi vọng tất cả mọi việc dưới bàn tay mình làm đều thành công mỹ mãn, để rồi được cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới công nhận. Làm một người lãnh đạo, mong muốn mọi việc đều toàn vẹn đương nhiên là rất tốt, nhưng thông thường hiệu quả thu được không được như mong muốn.

Trước tiên, khả năng không cho phép bạn làm như vậy vì tinh thần, thời gian, năng lực của mỗi người là có hạn, cho dù mỗi ngày bạn đều căng óc ra làm việc, nhưng trong cơ quan có rất nhiều mảng, lĩnh vực, tất nhiên bạn không thể bao quát được. Nếu cứ kéo dài việc ôm đồm công việc như vậy, bạn sẽ sớm bị kiệt sức.

Thứ hai, bàn tay dù to đến đâu cũng không thể che hết được bầu trời. Cả một cơ quan không phải là của riêng bạn, dưới bạn còn rất nhiều nhân viên, cán bộ nếu bạn làm hết mọi việc thì họ sẽ làm gì?

Thêm vào đó, nhiều người sẽ nảy sinh nghi ngờ hoặc tỏ thái độ không hài lòng với cách làm này của bạn. Họ sẽ có tâm lý cho rằng mình là kẻ bất tài, vô dụng, trong lòng họ cũng bực tức với hành vi chuyên quyền của bạn, cho bạn là người tham quyền cố vị, sớm muộn cũng có ngày họ sẽ rời bỏ bạn, bởi vì dưới quyền của bạn họ không có cơ hội để thể hiện tài năng.

Lại có những nhân viên cấp dưới do cơ chế quản lý lỏng lẻo, nhàn rỗi, việc gì cũng đã có cấp trên quan tâm hay làm thay nên sinh ra lười nhác, sức ỳ lớn, có thái độ tiêu cực trong công việc. Nguy hiểm hơn, việc nhàn rỗi trong một thời gian quá dài khiến cho con người ta lười động não tư duy, hễ gặp một chút khó khăn là không biết cách giải quyết. Điều này dẫn đến sức sáng tạo của đơn vị xuống thấp, không có sinh khí, chắc chắn là không có lợi chút nào cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Nếu lãnh đạo không muốn làm những việc lợi bất cập hại thì hãy xem xét tình hình, tìm hiểu về đặc điểm của từng nhân viên cấp dưới, bố trí công việc phù hợp căn cứ vào năng lực thực tế của mỗi người, khơi dậy tính tích cực của họ để mỗi người có thể phát huy hết khả năng của mình. Mỗi một nhân viên sẽ được đảm nhiệm một công việc khiến họ hài lòng, sẽ không có ai phàn nàn nữa, cả bộ máy sẽ chăm chỉ hoạt động.

Dưới đây là một ví dụ để phân tích tầm quan trọng của việc trao quyền cho cấp dưới.

Chủ tịch hội đồng quản trị hãng Hàng không Bắc Âu, Karlsson, đã thay đổi mạnh mẽ những quy định lỗi thời, lạc hậu ở hãng hàng không này bằng biện pháp trao quyền hợp lý, tin tưởng tuyệt đối ở cấp dưới và tạo cho họ không gian tự do hoạt động.

Ở thời điểm ban đầu, mục tiêu định ra là biến hãng hàng không Bắc Âu trở thành hãng hàng không đúng giờ nhất châu Âu, nhưng ông không biết nên bắt đầu từ đâu.

Karlsson tìm kiếm khắp nơi xem ai có thể đảm trách việc này, và cuối cùng ông cũng đã tìm được ứng viên thích hợp. Karlsson tìm đến người này và đề nghị: “Chúng tôi cần phải làm gì để trở thành hãng hàng không đúng giờ nhất châu Âu? Anh có thể giúp chúng tôi đạt được mục tiêu đó không?”

Vài tuần sau, người đó hẹn gặp Karlsson và trả lời: “Có, nhưng phải bỏ ra thời gian là sáu tháng và còn phải chi khoản tiền là 1,6 triệu đôla.” Karlsson ngắt lời: “Thật tuyệt, anh hãy nói tiếp.” Vì ban đầu ông ước tính sẽ phải chi ra khoản tiền lớn gấp năm lần số tiền này.

Người kia ngạc nhiên nhưng rồi lại nói tiếp: “Xin chờ một chút, tôi đã đưa người đến, sẽ trình bày cụ thể với ông, chúng tôi sẽ cho ông biết các ông cần làm những gì.”

Khoảng bốn tháng rưỡi sau, người đó mời Karlsson đến xem thành quả sau vài tháng của họ.

Tất cả mọi số liệu đều cho thấy về mặt đảm bảo giờ giấc thì hãng hàng không Bắc Âu đã đứng số một châu Âu. Nhưng đó không phải là nguyên nhân chính người này mời Karlsson đến, quan trọng hơn là bọn họ đã tiết kiệm được 500 nghìn đôla từ khoản tiền 1,6 triệu đôla.

Sau việc này Karlsson tâm sự: “Nếu lúc đó tôi nói trước với người đó rằng ‘Bây giờ tôi sẽ giao cho anh một việc này và tôi sẽ chi 2 triệu đôla, ông phải làm thế này, thế này…’, kết quả thế nào chắc mọi người có thể đoán được. Nhưng tôi đã không làm vậy, anh ta cần khoản tiền kia, tôi đã làm theo, anh ta cũng đã hoàn thành công việc của mình một cách rất xuất sắc, mục đích của chúng tôi cũng đã đạt được.”

Có thể thấy rằng tầm quan trọng của việc trao quyền là vô cùng lớn.

CẦN LÀM MẪU SAU KHI TRAO QUYỀN

Một người lãnh đạo tốt khi đã nhận ra rằng việc trao quyền cho cấp dưới giải quyết một công việc nào đó thì hiệu quả sẽ tốt hơn là đích thân mình làm, khi đó họ sẽ vui vẻ mà trao quyền cho cấp dưới. Nhưng khi trao quyền, người lãnh đạo tốt cần phải lưu ý điểm này.

1. Phát huy sở trường

Ai cũng nên làm ở lĩnh vực mình thông thạo nhất, nắm rõ kỹ năng chuyên môn nhất, người lãnh đạo giỏi càng cần phải hiểu rõ điều này. Chúng ta thường thấy, giám đốc công ty phần mềm máy tính là thiên tài khai thác phần mềm; giám đốc công ty quảng cáo giỏi về thiết kế quảng cáo; giám đốc công ty băng đĩa nhạc rất có thể là nhạc sĩ đa tài,… Do vậy, khi dùng người, điều quan trọng là cân nhắc làm sao để phát huy được sở trường của họ.

2. Tránh trùng lặp công việc

Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp có quy mô lớn là rất rộng, các đơn vị phòng ban có sự phân công rất chi tiết. Tổng giám đốc giống như một vị cảnh sát giao thông đứng bên bục giao thông, giám sát, chỉ huy dòng người và xe cộ qua lại; họ cũng giống như điều phối viên ở trạm trung chuyển đường sắt, chỉ có họ mới biết làm thế nào để điều phối công việc. Công việc này rất vất vả và không hề đơn giản, hơn nữa trách nhiệm lại nặng nề vô cùng, chỉ cần một chút sơ suất, lơ là cũng có thể gây ra sự cố nghiêm trọng. Vì thế khi người lãnh đạo phát hiện ra hai bộ phận của doanh nghiệp cùng làm một nhiệm vụ, một đề án kinh doanh thì nhất định phải sắp xếp lại tổ chức ngay để tránh lãng phí nhân lực, tài chính. Nếu không sẽ chẳng những tiền bạc, nhân lực, vật lực lãng phí mà còn xảy ra mâu thuẫn. Do vậy việc điều phối là vô cùng quan trọng.

3. Chú trọng hành vi ngôn ngữ của bản thân

Từng lời nói, hành động của người lãnh đạo doanh nghiệp có ý nghĩa chuẩn mực đến nhân viên dưới quyền. Người lãnh đạo cần hiểu rõ: Những điều mình không thể làm được thì không nên yêu cầu người khác làm.

Doanh nghiệp muốn đạt được thành công cần có sự nỗ lực phấn đấu tích cực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Nếu người lãnh đạo luôn đi làm đúng giờ, làm việc nghiêm túc thì nhân viên của anh ta cũng sẽ đi làm đúng giờ, chăm chỉ hơn; ngược lại, nếu lãnh đạo không tích cực thì chắc chắn nhân viên dưới quyền cũng sẽ thiếu nhiệt tình.

“Băng dày ba thước không nhờ khí lạnh một ngày.” Lãnh đạo phải là tấm gương mẫu mực trong mắt nhân viên, điều này không chỉ diễn ra trong ngày một ngày hai mà là một quá trình dài, vì thói quen và tác phong làm việc của doanh nghiệp cần được hình thành trong một thời gian dài. Nếu lãnh đạo thường xuyên đi làm muộn, làm việc không chăm chỉ thì không thể yêu cầu cấp dưới đi làm đúng giờ, hoàn thành báo cáo đúng hạn.

Như vậy, việc lấy mình làm gương là phương pháp rất hữu ích để cả doanh nghiệp và lãnh đạo đi đến thành công.

4. Hãy nói rõ ý kiến của mình với nhân viên

Trong quá trình làm việc, người lãnh đạo cần thông báo rõ mục tiêu và sách lược kinh doanh của doanh nghiệp đến mọi nhân viên để họ nắm rõ mục tiêu, hỗ trợ đồng nghiệp, kịp thời sửa chữa sai sót. Nếu nhân viên không nắm rõ mục tiêu, không có định hướng, khi bắt tay vào làm việc sẽ rất mất công mất sức. Khi ấy, nếu đánh giá một cách nghiêm túc, thì người lãnh đạo cũng phải chịu trách nhiệm vì đã tắc trách trong công việc.

LÃNH ĐẠO KHÔNG NÊN TỰ MÌNH LÀM MỌI VIỆC

Một người lãnh đạo giỏi cần nhiều yếu tố, làm sao để đạt đến mức “quản trị hoàn hảo” cũng là một nghệ thuật. Có hai phương pháp quản lý, một là “không tự mình làm”, phân công công việc, phương pháp còn lại là tự mình làm mọi việc. Cả hai phương pháp đều có ưu và nhược điểm nhất định.

Phương pháp “không tự mình làm” là cách của người có thể “trở thành quân vương”, dùng để đánh giá con người, hợp với chốn quan trường, là cách nên áp dụng; còn phương pháp “tự mình làm mọi việc” hao tổn sức lực, tinh thần. Phương pháp thứ nhất dùng để sử dụng nhân tài, có thể bớt đi gánh nặng, có thể bao quát toàn bộ công việc; trong khi sử dụng phương pháp thứ hai sẽ luôn mệt mỏi, vất vả.

Bất cứ nơi nào tồn tại mối quan hệ cấp trên và cấp dưới, người sử dụng lao động và người lao động thì sẽ có quan hệ giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo. Người thống lĩnh cần phải biết áp dụng nghệ thuật lãnh đạo “không tự mình làm” một cách có hiệu quả. Không tự mình làm không có nghĩa là không quản lý gì, trao mọi quyền cho cấp dưới. Lãnh đạo sẽ vẫn phải bám sát tình hình, tiến độ công việc, nắm chắc mục tiêu.

Trong thế chiến thứ hai, nguyên soái quân đội Anh, Montgomery, đưa ra quan điểm rằng người chỉ huy cao cấp trong quân đội tuyệt đối không thể đích thân đi lo những việc nhỏ lẻ. Tác phong làm việc phải là bước những bước chắc chắn, dành thời giờ để tư duy, suy nghĩ về những chuyện đại sự. Theo ông, người chỉ huy trong tác chiến, lúc nào cũng phải bình tĩnh suy nghĩ phương án để đánh bại quân thù. Không chú tâm những việc trọng yếu liên quan đến chiến cục, mà lo những việc nhỏ, sẽ khiến binh sĩ không tuân phục.

TRAO QUYỀN KHÔNG GIỐNG NHƯ TRÒ ĐÁNH CƯỢC “ĐƯỢC ĂN CẢ NGÃ VỀ KHÔNG”

Trao quyền là một bộ phận cấu thành quan trọng của công tác lãnh đạo, tuy trao quyền có những khó khăn nhưng sẽ giúp công việc thuận lợi hơn, và đây cũng là cách để doanh nghiệp đào tạo nhân tài quản lý của tương lai.

Trao quyền cũng là biểu hiện cho thuật phân thân của lãnh đạo, một mặt nó giúp người lãnh đạo giảm bớt gánh nặng công việc, nâng cao chất lượng các quyết sách; mặt khác có thể khiến cấp dưới sau khi được trao quyền sẽ đánh giá vấn đề từ góc độ của người lãnh đạo.

Đây là cơ hội để cấp dưới rèn luyện trưởng thành, đồng thời cũng là sự khích lệ to lớn đối với họ vì đã nhận được sự trọng dụng của cấp trên.

Do vậy, trao quyền là việc quan trọng trong mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới, cũng là một kênh để người lãnh đạo phát huy năng lực quản lý toàn diện hơn.

Trao quyền không phải là trò đánh cược “được ăn cả ngã về không”, không phải là việc người lãnh đạo trao đi một số quyền nên không thể lãnh đạo nữa. Trái lại, trao quyền lại là một kiểu bố trí cơ cấu theo kiểu “tôi và anh cùng hành động”.

Nếu khéo léo trao quyền, người lãnh đạo sẽ có được những lợi ích sau:

(1) Người lãnh đạo có thể trao cho cấp dưới quyền hạn giải quyết những công việc nhỏ, liên quan đến kỹ thuật, công việc hành chính để mình chuyên tâm hoàn thành những việc quan trọng hơn.

(2) Trao quyền giúp cấp dưới quen với công tác quản lý công việc liên quan, điều này có lợi cho việc bồi dưỡng nhân tài quản lý mà doanh nghiệp cần.

(3) Trao quyền cũng là cơ hội để người lãnh đạo phát hiện ra năng lực và tiềm lực của cấp dưới.

(4) Trao quyền là cách để lãnh đạo tận dụng chuyên môn của cấp dưới, cũng là để làm tăng sự nhiệt tình lao động trong họ.

(5) Trao quyền sẽ khiến công việc tiến hành thuận lợi hơn. Do mỗi vị trí đều có một người chuyên trách nên việc bố trí, sắp xếp công việc sẽ linh hoạt hơn.

Trao quyền tuy có rất nhiều lợi ích như vậy, nhưng cũng tồn tại một vài vấn đề. Những vấn đề khó khăn này đến từ hai phía: lãnh đạo và nhân viên.

Xét từ góc độ người lãnh đạo, phải tránh những sai lầm trong công tác trao quyền:

(1) Tự cho rằng bản thân là tài giỏi nhất, còn năng lực và kinh nghiệm nhân viên cấp dưới có hạn, không đủ khả năng đảm đương trách nhiệm, nên không sẵn sàng giao việc cho họ.

(2) Người lãnh đạo sợ trao đi quá nhiều quyền hạn sẽ ảnh hưởng đến địa vị của mình.

(3) Người lãnh đạo có tham vọng quyền lực quá lớn cho rằng quản lý càng nhiều thì quyền lực càng lớn, càng chứng tỏ bản thân vượt trội, cảm thấy tự mãn và thích được đề cao.

(4) Một số công việc trọng yếu và cấp thiết, thậm chí mang tính cơ mật, thì đích thân lãnh đạo phải xử lý.

(5) Người lãnh đạo không biết cách trao quyền, cách làm việc của họ cứng nhắc, thiếu linh hoạt, dù muốn trao quyền cũng không biết bắt đầu từ đâu.

Xét từ góc độ nhân viên dưới quyền, có khi lãnh đạo muốn trao quyền nhưng do nhiều nguyên nhân nên biến thành hành vi cấp dưới trả quyền lại cho cấp trên, hình thành hiện tượng “trao quyền ngược”. Hành vi “trao quyền ngược” có khả năng xuất hiện trong sáu tình huống sau:

(1) Cấp dưới sợ rủi ro, không dám đảm nhận trách nhiệm.

(2) Cấp dưới sợ bị phê bình, không muốn được cấp trên trao quyền.

(3) Cấp dưới thiếu sự tự tin, không dám đảm nhận trách nhiệm mà cấp trên giao phó.

(4) Cấp dưới thiếu những tư liệu cần thiết và nguồn tài nguyên dữ liệu có thể khai thác.

(5) Bản thân người lãnh đạo chấp nhận quyền lực mà cấp dưới “trao trả lại”, từ đó dần dần thu hồi lại quyền lực đã trao.

(6) Lãnh đạo không thể đáp ứng được yêu cầu của cấp dưới, từng bước nhận lại quyền lực đã trao.

Nếu là người lãnh đạo xuất sắc thì bạn phải hiểu rõ tầm quan trọng của việc trao quyền, cần phải trao quyền một cách khéo léo, hợp lý, căn cứ vào thực tế công việc. Phải biết vượt qua tâm lý tham quyền cố vị của bản thân, mạnh dạn trao quyền, nhưng cũng vừa phải biết cách để tránh hiện tượng cấp dưới “trao quyền ngược”.

TRAO QUYỀN CẦN TRÁNH HIỆN TƯỢNG CHUYỂN NGANG QUYỀN HẠN

Đối với một người lãnh đạo khi phân công công việc, không có gì tồi tệ hơn là chứng kiến cảnh việc giao nhiệm vụ, công việc cho một người, mà người đó lại giao lại công việc cho người khác. Nói cách khác, anh này trên thực tế đóng vai nhà thầu trung gian.

Điều này cũng giống việc xây nhà. Trừ khi bạn là một cơ sở tổng hợp tất cả các mảng như gỗ đá điện nước và các loại vật liệu xây dựng khác, còn nếu không thì tự bạn sẽ không thể xây nổi một căn nhà. Vì một mình bạn không làm nổi, nên bạn đành phải đi tìm một nhà thầu, sau đó nhà thầu này lại đi tìm những người tinh thông về nghề mộc, nghề cắt mài đá… Trên thực tế là bạn lựa chọn nhà thầu và nhà thầu này lại yêu cầu những nhà thầu nhỏ lẻ kia hoàn thành công việc đúng thời gian, đúng chất lượng theo đúng dự toán. Ở đây có tính rủi ro tương đối cao, bởi nếu như phía nhà thầu đã xác định xong các nhà thầu nhỏ thì bạn phải chấp nhận họ. Nói cách khác, nếu bạn đã lựa chọn ai đó làm nhà thầu của mình thì bạn cũng nên có niềm tin đối với năng lực của họ, cũng như tin tưởng năng lực của những nhà thầu nhỏ mà anh ta đã lựa chọn.

Tuy nhiên công việc văn phòng và xây nhà có sự khác nhau. Khi bạn xây nhà, bạn hi vọng phía nhà thầu sẽ chịu phần nhiều trách nhiệm mà mình đã ủy thác. Nhưng ở công ty khi bạn ủy thác công việc cho người khác, trước tiên, bạn không mong muốn họ sẽ chuyển giao công việc cho người khác. Thứ hai, sau khi những người này chuyển giao công việc cho người khác, thông thường sẽ không thông báo với bạn. Trong trường hợp đó thì công việc khó có thể hoàn thành thuận lợi. Có thể nói, kết quả của sự chuyển giao công việc thường trái ngược với mong muốn.

TRAO QUYỀN DỰA THEO NĂNG LỰC CẤP DƯỚI

Khi tiến hành trao quyền, phải căn cứ vào năng lực mỗi người, dưới đây là một vài điểm cần lưu ý:

1. Sắp xếp công việc cho người có năng lực tương đương

Theo quản trị học hiện đại, phải đặt con người vào những vị trí thích hợp để họ phát huy tối đa khả năng của mình. Thể chế quản trị như vậy mới có thể hình thành được cơ cấu nhân tài ổn định, khiến công ty vận hành nhịp nhàng, bền vững và có hiệu quả.

Khả năng của mỗi người mỗi khác nên phải biết dùng người hợp lý theo từng lĩnh vực, cụ thể như sau:

(1) Nhân tài chỉ huy: Cần có tầm nhìn chiến lược, biết nhìn xa trông rộng, có tài tổ chức kiệt xuất, có khả năng nhận biết người tài, sử dụng người tài, quyết đoán, có khí phách, có tinh thần vì sự nghiệp và có chí tiến thủ.

(2) Nhân tài nghiệp vụ: Tư duy mạch lạc, cái nhìn nhạy bén, kiến thức uyên bác, sở thích phong phú, giỏi tiếp thu những cái mới, giỏi phân tích tổng hợp, dám nói thẳng, nói thật, có tinh thần phấn đấu không ngừng để theo đuổi chân lý mà mình theo đuổi, không tham vọng quyền lực.

(3) Nhân tài giám sát: Công bằng, liêm chính, theo đuổi chính nghĩa, thiết diện vô tư, kiên trì làm việc theo nguyên tắc, nắm vững nghiệp vụ, gắn bó với quần chúng.

(4) Nhân tài điều hành: Trung thực, dũng cảm, kiên quyết, chăm chỉ chịu khó, dám chấp nhận vất vả, biết cách lĩnh hội ý tưởng của người quản lý.

Quản trị học hiện đại yêu cầu người quản lý phải biết phân biệt những người có tài năng và tố chất khác nhau. Trên thế giới, chỉ có sự quản lý lộn xộn, chứ không có người vô dụng. “Rác là nguồn tài nguyên chưa được tận dụng”, xét về mặt này thì việc biết nhìn người và biết dùng người đóng vai trò rất lớn trong sự phát triển của doanh nghiệp.

Vậy làm thế nào để đặt người có năng lực vào vị trí thích hợp? Trước tiên, bạn phải hiểu rõ một điều: Sự tương ứng mang tính tuyệt đối là không thể có, dựa hoàn toàn vào nguyện vọng chủ quan hay kế hoạch cứng nhắc sẽ khó có thể thực hiện được việc sắp xếp nhân sự vào vị trí thích hợp. Do vậy cần tạo điều kiện cho nhân viên không ngừng tự thích nghi, tự rèn luyện, phát huy khả năng của bản thân, đón nhận thử thách của công việc, từ đó ai cũng có vị trí phù hợp. Tài năng của con người không ngừng phát triển. Qua sự nỗ lực không ngừng của bản thân cùng với thực tiễn, tài năng sẽ ngày càng được phát huy. Tuổi già, sức khỏe trí tuệ giảm sút thì năng lượng cũng không còn dồi dào. Trước những hoàn cảnh khách quan này, người lãnh đạo phải thực hiện việc sắp xếp nhân sự hợp lý mới có thể tạo ra hiệu quả quản lý tốt nhất. Hôm nay năng lượng của bạn dồi dào, bạn có thể bước lên những vị trí cao cấp, sau một thời gian, năng lượng của bạn giảm sút, hoặc có người tài năng khác có năng lượng dồi dào hơn xuất hiện, bạn sẽ cần phải chuyển dịch sang cương vị mới phù hợp với khả năng của bạn hiện tại. Bạn vẫn luôn là một người tài, có vị trí tương xứng, nhưng bạn cũng không ngừng thay đổi. Con người vừa phải nâng cao năng lực của bản thân vừa phải luôn thay đổi. Nếu như cứ ở mãi một cương vị thì ưu điểm của bạn vẫn được phát huy tối đa, tuy nhiên tổn thất về mặt quản lý do khuyết điểm của bạn đem lại cũng là điều không thể xem thường.

Tóm lại, việc phân công quản lý theo năng lực là thứ có trình tự, trong khi sự vận động của người tài là không theo trình tự. Do vậy, người lãnh đạo cần chú ý đến sự tương ứng giữa nhân tố con người và vị trí công tác, như vậy việc quản lý mới tiến hành thuận lợi.

2. Mạnh dạn sử dụng người mới

Đối với những người trẻ vừa mới tốt nghiệp đại học bước ra xã hội thì không nên quá tập trung vào yếu điểm là kinh nghiệm của họ non kém mà phải mạnh dạn để cho họ làm việc, đồng thời bố trí những công việc có mức độ khó tương đối để họ có thể thể hiện tài năng. Việc xảy ra sai sót trong quá trình làm việc là rất bình thường. Người lãnh đạo không trách móc họ, vì sẽ làm tổn thương rất lớn đến tính tích cực và lòng tự tin của họ, từ đó sinh ra tâm lý sợ hãi, mệt mỏi, điều này chỉ có hại mà không hề có lợi cho bất kỳ phía nào.

3. Giao việc khó cho những người có kinh nghiệm

Những nhân viên tầm trung có kinh nghiệm thường không mấy hứng thú đối với những công việc có thể hoàn thành một cách dễ dàng hoặc những công việc lặp lại. Khi đó hãy giao cho họ những công việc có độ khó cao hơn để họ phát huy năng lực. Khi đó họ sẽ cảm thấy có áp lực, chịu khó động não, tích cực tư duy vấn đề, cố gắng hoàn thành công việc. Khi đã đạt được thành công, họ sẽ rất vui mừng và hài lòng.

4. Luôn khích lệ, động viên tinh thần cấp dưới

Nhân viên hàng ngày phải hoàn thành một khối lượng lớn công việc nên người lãnh đạo vẫn cần phải giúp họ hiểu rằng, những việc họ đang làm là rất quan trọng với doanh nghiệp. Do vậy nên cổ vũ tinh thần của họ bất cứ khi nào có thể.

GIÁM ĐỐC KHÔNG PHẢI LÀ TRỢ LÝ CỦA CẤP DƯỚI

Người lãnh đạo muốn nâng cao hiệu suất thì phải dồn tâm sức vào công việc quan trọng, còn những công việc thứ yếu có thể giao cho người khác làm để nâng cao hiệu suất. Chỉ khi nào người lãnh đạo nhận thức được rằng tập trung tâm sức để giải quyết vấn đề mới có thành quả, thì khi đó họ mới không vì những việc nhỏ mà phân tâm.

Một người lãnh đạo tài giỏi là cần biết tận dụng tối đa năng lực của nhân viên, chuyển giao những công việc thường nhật cho họ để tranh thủ thời gian giải quyết những công việc cần làm, đó là công tác tổ chức công việc và hoạch định tương lai. Nhiều công việc chất đầy bàn làm việc của người lãnh đạo không nhất thiết là việc mà họ phải làm. Nhiệm vụ chủ yếu của người lãnh đạo là triển khai kế hoạch của tương lai, chứ không phải là bận rộn với những công việc thường nhật. Có nhiều vị lãnh đạo ôm đồm quá nhiều việc, cho rằng những việc này chỉ có mình mới có thể làm được chứ người khác không thể làm được. Kết quả, họ rơi vào trạng thái mệt mỏi khi phải lo quá nhiều việc, nhưng cùng lúc đó những nhân viên của anh ta có khi lại đang nhàn rỗi trong văn phòng, chán ngấy vì không có gì làm. Thế nhưng những quy định nghiêm khắc không cho phép họ “vượt giới hạn” nửa bước, chỉ biết chờ đợi lãnh đạo phân công làm những công việc đơn điệu và nhàm chán khiến lòng nhiệt tình của họ giảm sút dần. Sức sáng tạo cũng dần mất, cuối cùng, khi lãnh đạo cần đến sự giúp sức của cấp dưới thì lại thất vọng vì phát hiện ra rằng trong tay mình chỉ là những nhân viên bình thường mà thôi.

Phân tích thời gian mà những lãnh đạo cấp cao đã sử dụng, bạn sẽ phát hiện ra rằng, trung bình chỉ có 1/4 thời gian là dành để giải quyết những vấn đề quan trọng, thời gian còn lại đều tiêu phí vào những việc không hề quan trọng. Những công việc này, người khác hoàn toàn có thể hoàn thành được.

Quan niệm rằng một người lãnh đạo tài năng cần phải đích thân quản lý tất cả mọi việc đã trở nên lạc hậu. Công ty IBM đã thực hiện nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý kinh doanh phát hiện ra rằng, một người lãnh đạo nếu xem vai trò của mình là hỗ trợ cho nhân viên cấp dưới thì đó sẽ là một người lãnh đạo làm việc có hiệu suất cao và tạo ra hiệu suất làm việc cao. Một người lãnh đạo cũng chỉ có thể làm công việc của một người, nhưng nếu anh ta đảm bảo có thể giúp đỡ nhân viên cấp dưới triển khai công việc trên mọi phương diện thì anh ta có khả năng nâng cao hiệu quả công việc lên rất nhiều. Đây chính là vai trò của người lãnh đạo. Điều này sẽ tốt hơn nhiều so với việc bỏ nhiều thời gian, tập trung công sức để giải quyết những công việc chi tiết.

Một võ sĩ khi tập luyện thi đấu để giữ đai vô địch sẽ không phải lo lắng về gia đình, không bị thu hút bởi những buổi tụ tập của bạn bè, càng không bao giờ chơi bời quá độ, anh ta phải tập trung tâm sức để nghiên cứu đối thủ, rèn giũa bản thân, những thứ khác thì giao cho người nhà và trợ lý.

Người lãnh đạo cũng vậy, sau khi tìm được trợ thủ đắc lực cho mình, thì cần cố gắng tối đa để chuyển giao công việc cho họ, còn bản thân thì dành thời gian làm những việc quan trọng như cải thiện tình hình quản lý kinh doanh, cải cách kỹ thuật, khai thác nhân tài và xây dựng chiến lược lâu dài cho doanh nghiệp v.v…

NHÂN TỐ QUAN TRỌNG ĐỂ TRAO QUYỀN THÀNH CÔNG

Một doanh nghiệp cho dù ít nhân viên, người lãnh đạo cho dù có hiểu mọi hành vi của cấp dưới thì sau khi trao quyền người lãnh đạo cũng không thể bỏ mặc tất cả, nếu không, kết quả sẽ không như mong muốn. Trong thực tế, để việc trao quyền có hiệu quả người lãnh đạo cần chú ý năm vấn đề sau:

1. Trao quyền công khai

Trao quyền công khai trước tập thể khiến cho những tập thể và cá nhân có liên quan đến người được giao nhiệm vụ nắm được tình hình, người quản lý trao cho ai quyền gì, quyền hạn đến đâu…, từ đó tránh được mâu thuẫn trong xử lý công việc hoặc những đơn vị và cá nhân khác không hợp tác. Trao quyền trước tập thể còn giúp cho người được trao quyền cảm thấy mình được tôn trọng, nhận rõ được trách nhiệm để từ đó sẽ tích cực hơn, chủ động hơn và làm việc có hiệu quả hơn.

2. Trao quyền phải có căn cứ

Khi trao quyền phải có căn cứ, vì vậy cách tốt nhất là áp dụng phương pháp trao quyền bằng quyết định văn bản. Trao quyền bằng quyết định văn bản có các hình thức như thư tay, bản ghi nhớ, thư ủy quyền, công văn… Trao quyền bằng văn bản có ba ưu điểm sau: Một là, khi có người không phục sẽ lấy đó làm căn cứ; hai là, sau khi xác định rõ phạm vi quyền hạn đã trao thì vừa có thể khống chế việc cấp dưới làm những việc vượt quá quyền hạn của mình, vừa có thể tránh hiện tượng “trao quyền ngược” từ phía cấp dưới; ba là, có thể tránh trường hợp người lãnh đạo đã trao quyền rồi nhưng lại tự mình đi xử lý những việc đã phân công cho người khác.

3. Không nên tùy tiện thu hồi quyền lực đã trao

Nếu như hôm nay trao quyền, ngày mai lại thay đổi thì sẽ gây ra ba điều bất lợi: Một là, làm như vậy chẳng khác gì tuyên bố với người khác rằng mình đã sai lầm trong việc trao quyền, cần phải sửa sai; hai là, sau khi thu hồi lại quyền lực, tự mình phụ trách công việc đó thì sẽ càng khó khăn, gây ra sai sót tiếp; ba là, sẽ khiến nhân viên cấp dưới có cảm giác lãnh đạo trao quyền nhưng không yên tâm, họ sẽ tự cho rằng bản thân không nhận được sự tín nhiệm từ đó dễ sinh ra bất mãn với lãnh đạo. Do đó sau khi trao quyền, cần có sự chuẩn bị tâm lý cho những sai sót của cấp dưới, cho dù người được trao quyền mắc phải sai sót cũng cần dành thời gian cho họ sửa sai bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho họ, chứ không phải là thu lại quyền lực đã trao. Ngoài ra sau khi trao quyền, người lãnh đạo cũng cần quan tâm đến thành tích của cấp dưới, không nên quá để ý đến cách thức thực hiện công việc của họ, không nên thay đổi lập trường, thay đổi quyết định trao quyền chỉ vì phương pháp làm việc của cấp dưới không giống với bản thân.

4. Thu lại quyền lực một cách cố ý hoặc vô ý

Hiện tượng thu hồi quyền lực một cách cố ý hoặc vô ý rất hay xảy ra. Sau khi bạn đã xác định rõ sẽ trao quyền cho ai làm việc gì, nhưng một ngày nào đó bỗng nhiên gặp anh ta trên đường đi đến văn phòng, bạn chậm rãi hỏi anh ta một câu: “Kế hoạch của cậu đã bàn với ông A, ông B chưa?”, bạn sẽ thấy mặt anh ta ỉu xìu. Câu nói đó của bạn chẳng khác nào việc bạn thu hồi lại tất cả quyền hạn đã trao cho anh ta. Có thể là bạn vô ý, nhưng hậu quả khách quan chính là việc anh này sẽ nghe theo lời bạn mà đem ra bàn bạc với ông A, ông B nào đó, như vậy, việc trao quyền kia coi như đã kết thúc. Hành vi trao quyền thực sự không chỉ giới hạn ở việc trao quyền mà về mặt tâm lý, bất kỳ sự ám chỉ nào cũng đều đồng nghĩa với hành vi thu hồi quyền lực.

5. Vùng cấm của hành vi trao quyền

Mặc dù xét theo một góc độ nào đó, người lãnh đạo có khả năng trao quyền càng nhiều thì sẽ càng tốt, nhưng không thể nói rằng trao tất cả quyền trong tay để mình nhàn nhã là tốt nhất. Nếu như vậy thì doanh nghiệp không cần đến lãnh đạo. Trao quyền cũng có giới hạn nhất định, hay nói theo cách khác cũng có vùng cấm của nó. Có những quyền mà càng trao cho người khác làm thay càng tốt, nhưng cũng có những việc ít trao đi mới là tốt. Thông thường, vùng cấm của trao quyền gồm có: quyền phê duyệt kế hoạch phát triển lâu dài của doanh nghiệp, quyền bố trí nhân sự quan trọng, quyền quyết định phương hướng cải tiến và phát triển kỹ thuật của doanh nghiệp, quyền quyết định quy chế nội quy quan trọng của doanh nghiệp, quyền quyết định về việc bố trí, thay đổi, giải thể cơ cấu trong doanh nghiệp, quyền kiểm tra những hoạt động trọng yếu trong doanh nghiệp, quyền xác lập chế độ thưởng phạt đối với những việc có tính nhạy cảm cao, quyền quyết định những vấn đề liên quan đến tập thể, liên quan đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Người lãnh đạo cấp cao cần nắm giữ những quyền trên, nếu trao vào tay cấp dưới thì người lãnh đạo sẽ trở thành một “con rối” có chức mà không có thực quyền, việc lãnh đạo cũng chỉ là hữu danh vô thực.

DÙNG CÁCH TRAO QUYỀN ĐỂ ĐIỀU KHIỂN TỪ XA

Để cấp dưới giải quyết công việc, còn lãnh đạo thì “buông rèm nhiếp chính”. Điều khiển từ xa là sách lược quản trị cao cấp, thông qua hành vi trao quyền cho người khác còn bản thân lãnh đạo thì chỉ đạo từ xa.

Chúng ta có thể gọi mô hình dùng người truyền thống là phương thức dùng người theo mô hình “cho cá”, tức là cấp dưới muốn ăn cá, lãnh đạo liền tặng họ vài con; ăn hết cá lần này, lần sau lại chìa tay ra xin thêm, lãnh đạo lại tặng tiếp và cứ lặp đi lặp lại như vậy. Có thể thấy rõ một điều, mô hình dùng người cứng nhắc, lạc hậu, bảo thủ này mặc dù có thể giúp người lãnh đạo khống chế chặt chẽ cấp dưới, nhưng nó đã bào mòn tính tích cực và tính sáng tạo của cấp dưới, đồng thời khiến gánh nặng trên vai người lãnh đạo ngày càng nặng thêm, khiến họ cả ngày cứ vùi đầu vào một núi công việc mà không thể thoát ra được.

Mô hình dùng người hiện đại hoàn toàn không giống với mô hình truyền thống, chúng ta có thể gọi đó là phương pháp dùng người theo mô hình “cho cần câu cá”, tức là cấp dưới muốn ăn cá, lãnh đạo không tặng cá mà tặng cần câu cá và dạy anh ta cách câu cá.

Việc áp dụng mô hình dùng người khoa học, tiên tiến, linh hoạt này phát huy tối đa tính tích cực và sáng tạo của nhân viên cấp dưới, giúp họ thu được nhiều hơn nữa lợi ích xã hội và lợi ích kinh tế hơn. Ngoài ra, người lãnh đạo còn có thể thoát khỏi sự ràng buộc của một núi công việc quản lý trước đây, từ đó có cảm giác được giải phóng để có thể tập trung sức lực làm tốt hơn nữa công tác quản lý và điều hành nhân viên cấp dưới của mình.

Việc trao quyền và điều hành từ xa có hai điều cốt yếu: thứ nhất, trao quyền đích thực (cho cần câu cá và dạy cách câu); thứ hai, điều hành từ xa sau khi trao quyền (không được để mất quyền kiểm soát). Muốn làm được hai điều trên thì khi vận dụng sách lược này, người lãnh đạo cần ghi nhớ thật kỹ những điểm quan trọng:

(1) Khi đặt nhân viên cấp dưới vào một vị trí hay giao cho họ một nhiệm vụ nào đó, người lãnh đạo trước hết phải cân nhắc, căn cứ vào nhu cầu công việc, cần trao cho họ những quyền hạn gì, đồng thời căn cứ vào những quyền hạn này quy định rõ hơn nữa chức trách và lợi ích tương ứng.

(2) Ngoài ra, lãnh đạo cũng có thể hỏi thêm nhân viên xem họ còn muốn có thêm quyền hạn gì nữa không? Chỉ cần yêu cầu của họ hợp lý thì đáp ứng đến mức tối đa.

(3) Cách thức trao quyền cho cấp dưới không còn theo kiểu anh cần bao nhiêu tôi cho bấy nhiêu hay tôi cho bao nhiêu anh nhận bấy nhiêu, mà cả người lãnh đạo và cấp dưới đều phải nghiên cứu, đưa ra một chế độ hợp lý và khoa học (bao gồm quản lý mục tiêu, đánh giá thành tích, truyền đạt thông tin, thưởng phạt hợp lý v.v…), từ đó cụ thể hóa trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích mà nhân viên cấp dưới cần.

(4) Trao quyền cho cấp dưới vừa phải đảm bảo tính ổn định, không được tùy ý thay đổi theo ý của lãnh đạo cấp trên, vừa phải có những điều chỉnh cần thiết đúng thời điểm căn cứ vào sự thay đổi, phát triển của tình hình và nhu cầu hoàn thành công việc trên thực tế.

(5) Giáo dục, tuyên truyền để nhân viên cấp dưới thay đổi quan niệm truyền thống chỉ có cấp trên mới chịu hoàn toàn trách nhiệm, giúp họ xây dựng một quan niệm hoàn toàn mới đó là cả lãnh đạo và nhân viên cùng chịu trách nhiệm trước công việc, từ đó trên dưới một lòng, phát huy tốt hơn nữa tính tích cực và sáng tạo.

(6) Khi trao quyền cho nhân viên, tốt nhất là nên kiểm tra xem trong số những quyền hạn đã trao cho họ, liệu có quyền hạn nào có hại hay không cần thiết hay không. Đương nhiên quyền đó không chỉ là có hại cho lãnh đạo, mà còn có hại cho nhân viên, có hại cho việc thực hiện mục tiêu quản lý. Phàm là quyền hạn có hại đều là quyền hạn không cần thiết. Khi phát hiện ra điều đó thì cần thu hồi lại.

(7) Trong phạm vi quyền hạn mà lãnh đạo đã trao cho nhân viên, cần khích lệ người được trao quyền mạnh dạn sử dụng quyền hạn đó, nói cách khác, dùng đủ, dùng hết những chính sách mà cấp trên đã quy định. Làm như vậy sẽ khơi dậy mạnh mẽ tính tích cực và sáng tạo của nhân viên.

(8) Cần tìm cách để mỗi nhân viên đều trở thành một cánh tay, một bàn chân, một đôi mắt và đôi tai của lãnh đạo, nhưng tuyệt đối không nên để họ trở thành bộ não của mình. Cách làm đúng đắn nhất đó là, về trí tuệ thì cần khiến cấp dưới bổ sung cho trí não của mình, phát huy tối đa ưu thế của tập thể những người tài, từ đó làm cho nhân viên trở thành những tế bào tràn đầy sức sống.

(9) Sau khi hành vi trao quyền được thực hiện, người lãnh đạo không được can thiệp vào kế hoạch hành động của cấp dưới. Lúc này, việc duy nhất người lãnh đạo cần làm là có những hướng dẫn kịp thời và có những bước kiểm tra cuối cùng với nhiệm vụ của cấp dưới.

(10) Vì sao có những lãnh đạo sau khi trao quyền thì có thể điều hành từ xa có hiệu quả đối với cấp dưới, nhưng cũng có những lãnh đạo thì không? Một nguyên nhân chính đó là bạn phải tạo được một kênh truyền đạt thông tin thông suốt, hoàn thiện; bạn phải có những hướng dẫn hoặc kiểm tra kịp thời đối với cấp dưới; sau khi kiểm tra, bạn phải có hình thức thưởng phạt cấp dưới một cách hợp lý.

Cùng với “năng lực câu cá” ngày càng cao của cấp dưới, người lãnh đạo sẽ phát hiện ra rằng, số lần mà cấp dưới thỉnh thị mình sẽ ngày càng ít đi, nhưng chất lượng những lần thỉnh thị (độ sâu và độ khó của câu hỏi) lại ngày càng tăng, sự kết hợp giữa cấp trên với cấp dưới ngày càng chặt chẽ. Đứng trước kết quả đáng mừng đó, người lãnh đạo cần ý thức một điều, nhân viên đã học được cách đánh bắt loại cá này rồi, vậy liệu có thể dạy anh ta cách đánh bắt loại cá khác nữa không?