PHỦ NHẬN

Sáng hôm sau, ngay lúc Bob chuẩn bị đi làm thì mẹ anh gọi điện thoại. Bà cảm thấy lo lắng khi thời gian gần đây Bob ít đưa gia đình về thăm mẹ. Thật ra, cũng đã mấy lần anh dự định về thăm mẹ nhưng đến phút cuối lại không thực hiện được do công việc phát sinh. Cuộc trò chuyện với mẹ mất mười phút, vậy là anh lại tiếp tục đi làm trễ. May thay, Giám đốc Hiệu quả dường như không để ý việc Bob đến trễ. Ngay khi anh vừa ngồi xuống, Giám đốc rót mời anh một tách cà phê và đi ngay vào vấn đề:

- Bob ạ, có ba đặc điểm tai hại nhưng lại rất thường gặp ở những người quản lý để công việc tồn đọng đến phút cuối. Thứ nhất, họ thường chần chừ và trì hoãn những hành động liên quan đến ưu tiên của mình. Lịch làm việc của họ luôn dày đặc những việc phải làm, nhưng tiếc thay, đó thường là những việc không quan trọng. Họ nghĩ rằng phải thực hiện trước những công việc linh tinh rồi mới dồn tâm sức cho những việc quan trọng. Nhưng không phải việc quan trọng nào cũng có thể chờ đợi. Kết quả sẽ là sự chậm trễ.

- Điều này thì tôi đã hiểu. - Bob nói.

- Thứ hai, ngay khi đã xác định được những công việc ưu tiên thì họ lại không biết bắt đầu từ đâu để chuỗi công việc ưu tiên đó được giải quyết trôi chảy và nhất quán. Họ liên tục nhảy từ việc này sang việc kia. Cuối cùng là không việc nào được hoàn tất trọn vẹn, và danh sách công việc tồn đọng lại dài thêm. Đây là vấn đề về chất lượng công việc.

Ngừng một lát rồi Giám đốc Hiệu quả tiếp tục:

- Cuối cùng, những người chần chừ sẽ gây ra áp lực cho chính họ và người khác. Họ luôn bận rộn, căng thẳng vào những giờ phút cuối cùng để hoàn thành công việc kịp thời hạn. Những người xung quanh cũng sẽ buộc phải lo lắng về hạn cuối để cứu nguy cho người trì hoãn.

- Như vậy những vấn đề của người trì hoãn là sự chậm trễ, chất lượng công việc kém, và gây ra căng thẳng cho bản thân và người khác. - Bob ngắt lời.

- Chính xác là như vậy. Ưu tiên - Priority chữ P đầu tiên liên quan đến sự chậm trễ. - Giám đốc Hiệu quả khẳng định và hỏi Bob - Thế anh đã hoàn tất bài tập hôm qua rồi chứ?

- Vâng, nhưng tôi ngạc nhiên khi thấy chỉ có hai câu hỏi trắc nghiệm? - Bob đưa ra chiếc phong bì của ngày hôm qua và tỏ vẻ thắc mắc.

Giám đốc Hiệu quả không nói gì mà chăm chú xem những câu trả lời của Bob. Anh ngồi đợi. Sau một lúc, Giám đốc Hiệu quả đặt tờ giấy xuống và nhìn anh mỉm cười.

Bob cảm thấy hơi lo lắng, anh ngập ngừng:

- Tôi muốn biết liệu những sắp xếp ưu tiên của mình đã phù hợp với chương trình thử thách chưa?

- Như tôi đã nói với anh hôm qua, không có câu trả lời nào là sai hay đúng. – Giám đốc Hiệu quả nhẹ nhàng nói. - Các ưu tiên có thể liên tục chuyển đổi. Không thể tạo ra một danh sách cố định và lúc nào cũng áp dụng như thế.

- Chị có thể giải thích thêm được không?

- Anh đã từng đến phòng cấp cứu của bệnh viện rồi chứ?

- Vâng, vào năm ngoái, khi con trai tôi bị gãy tay vì chơi bóng. Phòng cấp cứu lúc đó rất đông bệnh nhân và vợ chồng tôi phải chờ rất lâu mới có bác sĩ đến khám cho thằng bé. Bây giờ nghĩ lại tôi vẫn còn thấy bực bội và khó chịu.

- Thực ra không phải là bác sĩ thiếu quan tâm bệnh nhân mà họ phải “ưu tiên chữa trị”, nghĩa là xác định sự ưu tiên cho việc chữa trị dựa trên mức độ khẩn cấp, sự nghiêm trọng của vết thương, và cơ hội sống sót của bệnh nhân. Thế nên, trong phòng cấp cứu, chắc chắn những nạn nhân bị tai nạn trầm trọng hoặc bị đau tim sẽ được ưu tiên trước cánh tay gãy của con trai anh.

- Điều này thì tôi hiểu, nhưng việc ấy có liên quan gì tới công việc? - Bob tỏ ra thiếu kiên nhẫn.

- Chúng tôi mong muốn mọi nhân viên ở Algalon xác định mức độ ưu tiên giải quyết công việc để không còn tình trạng xử lý công việc theo cảm tính hay theo kiểu việc nào đến trước thì làm trước.

Nói rồi Giám đốc Hiệu quả lấy ra tờ giấy trắng, phác thảo nhanh một sơ đồ rồi đưa cho Bob:

- Nhìn vào sơ đồ này anh sẽ thấy có bốn loại công việc hàng ngày mà chúng ta phải đối mặt.

“Muốn và bắt buộc” và “Không muốn nhưng bắt buộc” là những công việc mang tính cấp bách, cần phải giải quyết nhanh chóng để tránh những ảnh hưởng nguy hại về sau. “Muốn nhưng không bắt buộc” liên quan đến sở thích và nhu cầu cá nhân nên chỉ thực hiện chúng khi có thời gian và điều kiện. Còn “không muốn và không bắt buộc” xếp thứ tự ưu tiên thấp nhất trong danh sách và hầu như chúng ta có thể bỏ qua loại công việc này. Tiếc thay, hầu hết những nhà quản lý tồn đọng công việc đến phút cuối lại thực hiện nhiều công việc loại này.

Thấy Bob chăm chú lắng nghe, Giám đốc Hiệu quả tiếp tục:

- Trong lịch làm việc của tôi hôm nay có cuộc hẹn với anh. Tôi xếp đây là loại công việc “Muốn và phải làm” bởi tôi rất mong nhìn thấy sự thay đổi từ anh để có thể đóng góp vào sự phát triển của công ty. Còn vào cuối ngày, sau khi giải quyết hết công việc, nếu còn thời gian, tôi dự định sẽ chơi gôn, và dĩ nhiên đó chỉ là công việc tôi mong muốn nhưng không bắt buộc phải làm.

- Tôi nghĩ là mình đã hiểu rõ vấn đề. - Bob xác nhận khi nhớ lại cách làm việc thiếu chuyên nghiệp của anh thời gian qua.

- Bob, tôi để ý thấy rằng trong câu trả lời của anh cho câu hỏi thứ nhất, “sức khỏe và thể hình cân đối” không phải là một ưu tiên của anh, phải chăng đó là công việc “Phải làm nhưng không muốn” đối với anh?

- Đúng vậy. Tôi thấy những buổi tập thể dục cứ lặp đi lặp lại vô cùng nhàm chán; tuy nhiên, dạo gần đây tôi đã thường xuyên chạy bộ và đến câu lạc bộ thể thao hơn vì thấy rằng hoạt động này đem lại cho tôi sự phấn khởi và năng động mỗi ngày. Dường như nó sắp trở thành loại “Muốn và phải làm”.

- Thú vị đấy. - Giám đốc Hiệu quả công nhận.

- Còn ở câu hỏi thứ hai, anh cho rằng cuộc gặp với bác sĩ sẽ là ưu tiên cuối cùng?

- Vâng! - Bob trả lời ngắn gọn.

- Nhưng nếu đó là cuộc hẹn để kiểm tra kết quả của việc điều trị bằng phương pháp hóa trị liệu nhằm loại bỏ mầm bệnh ung thư trong cơ thể anh, thì ưu tiên của anh có thay đổi không?

Bob trả lời ngay:

- Khi ấy, chắc chắn cuộc hẹn này sẽ rơi vào loại “Muốn và phải làm”.

- Thêm một ví dụ nữa. Giả sử buổi gặp mặt bạn bè đã định trước kia là để chia tay với người bạn sắp chuyển sang sinh sống ở một đất nước khác và phải rất nhiều năm nữa anh mới có thể gặp lại?

- Sự kiện này cũng sẽ được ưu tiên hàng đầu trong danh sách của tôi.

- Anh thấy đấy, rõ ràng nhận thức của anh về những tình huống cụ thể sẽ tác động đến các ưu tiên của anh. Mục tiêu của chúng tôi là phải chắc chắn mọi người làm việc ở Algalon hiểu rằng các ưu tiên có thể thay đổi. Mọi người cần phải biết nên làm gì và làm ở thời điểm nào.

- Chị có thể giải thích thêm không?

- Tôi sẽ lấy ví dụ về bản thân tôi để giúp anh hiểu rõ vấn đề. Khi được Dave tin tưởng giao cho tôi chức vụ Giám đốc Hiệu quả, tôi đã nghĩ rằng một trong những việc quan trọng của mình là đọc tất cả các loại báo chí và tài liệu thương mại mỗi ngày để có cái nhìn tổng thể trong mọi lĩnh vực. Tuy nhiên đó lại là một việc rất mất thời gian, khiến tôi không thể thực hiện những nhiệm vụ quan trọng của mình.

- Chính tôi cũng đang như thế. Đúng là việc này chiếm thời gian rất nhiều.

Giám đốc Hiệu quả mỉm cười:

- Dĩ nhiên có nhiều điều hữu ích trong các ấn bản ấy, nhưng không hẳn tất cả đều phục vụ cho công việc của chúng ta. Cuối cùng tôi quyết định hủy việc đăng ký mua báo dài hạn đối với những ấn bản ít phù hợp nhất, và giao trách nhiệm tổng hợp thông tin cho một nhân viên cấp dưới. Bob gật đầu đồng ý:

- Tôi đã từng nghĩ rằng tôi sẽ có vị thế hơn ở Algalon nếu tích lũy được nhiều kiến thức từ càng nhiều nguồn khác nhau càng tốt, thế nên tôi đọc tất cả các loại tạp chí đó. Nhưng nhiệm vụ chính của tôi không phải là lượm lặt tất cả thông tin ấy, mà là quản lý một quy trình sản xuất.

- Nhiều nhà quản lý tin rằng hoạt động chuyển thành năng suất và năng suất chuyển thành kết quả. Vì thế họ tạo ra danh sách những việc phải làm với khá nhiều hoạt động. Rồi sau khi hoàn thành tất cả các hoạt động đó, họ nghiễm nhiên tin rằng mình đã làm được nhiều việc. Cuối cùng khi nhận thấy kết quả không được như mong muốn, họ lại cảm thấy hoang mang không biết phải làm như thế nào. Rồi họ lại tiếp tục bận rộn với một danh sách mới đã điều chỉnh nhưng vẫn không nhận ra những công việc quan trọng. Và hiển nhiên, không thể tránh khỏi tình trạng công việc bị tồn đọng cho đến phút cuối cùng. Nếu xét đến thực chất vấn đề thì đó là một hình thức phủ nhận.

- Hình thức phủ nhận? - Bob ngạc nhiên hỏi lại.

Giọng nói Giám đốc Hiệu quả chợt trầm xuống:

- Lúc nãy tôi đã nói với anh về mức độ ưu tiên của cuộc hẹn với bác sĩ nếu mục đích của cuộc hẹn là để kiểm tra mức độ tiến triển của việc điều trị căn bệnh ung thư.

- Vâng, nhưng… - Bob cảm thấy khó hiểu.

- Cách đây ba năm, chính sự phủ nhận đã cướp đi cuộc sống của bố tôi. Ông đã trải qua những cơn đau bụng dữ dội trong suốt một năm trời. Tuy nhiên, vì bộn bề công việc và vì chủ quan nên ông đã không đến bệnh viện. Khi không thể chịu đựng được, ông mới chịu đến bệnh viện nhưng đã quá muộn, kết quả xét nghiệm cho thấy ông bị ung thư dạ dày giai đoạn cuối. Chỉ hai tháng sau, bố tôi qua đời. Chính xác hơn, ông đã mất vì sự phủ nhận thực tế chứ không phải vì căn bệnh ung thư.

- Tôi rất tiếc! - Dừng một lát, Bob nói tiếp với vẻ trầm ngâm. - Dường như chữ P đầu tiên này không chỉ cần thiết trong công việc mà còn liên quan đến tất cả các mặt đời sống của chúng ta.

- Đúng vậy. Tôi lấy ví dụ về căn bệnh của bố tôi để anh có thể hiểu rõ thêm về sự ưu tiên. Trong bất cứ khía cạnh nào của cuộc sống, anh cũng cần phải nhận thức tính chất, mức độ quan trọng của sự việc. Trong công việc, sự ưu tiên giải quyết được tình trạng tồn đọng, trì trệ. Trong các mối quan hệ, sự ưu tiên giúp tránh những hối tiếc mà ta không có cơ hội sửa chữa sau này.

Bob nhận thấy trong giọng nói của Giám đốc Hiệu quả có nhiều cảm xúc. Anh vội chuyển sang vấn đề khác vì không muốn chị tiếp tục rơi vào tâm trạngu buồn từ câu chuyện về người cha của chị.

- Còn hai đặc điểm khác là chất lượng công việc kém và tạo căng thẳng thì sao?

Giám đốc Hiệu quả mỉm cười:

- Đừng nóng vội. Chúng ta còn hai chữ P nữa mà!