Phụ lục

Phương pháp lãnh đạo trọng thực tế

Những bài tập giúp ta vượt qua bản ngã

Phụ lục này tập hợp tất cả các công cụ Lãnh đạo Trọng Thực tế đã được đề cập trong những chương trước nhằm giúp người đọc dễ tra cứu và vận dụng hơn. Bộ công cụ dưới đây sẽ hỗ trợ bạn trong tiến trình giúp đỡ người khác ngừng phóng chiếu, vượt qua bản ngã, và đạt được những thành quả mỹ mãn:

NHỮNG CÂU HỎI HUẤN LUYỆN HAY 197

VIẾT NÊN CÂU CHUYỆN MỚI 199

MÔ HÌNH SBAR 202

NÂNG CAO TINH THẦN TRÁCH NHIỆM 211

LÊN KẾ HOẠCH CAM KẾT HÀNH ĐỘNG 216

BÀI TẬP ĐỘNG NÃO NGƯỢC 221

BÀI TẬP TƯ DUY TRONG KHUÔN KHỔ 224

CÁC CÂU HỎI NỘI QUAN 226

BÀI TẬP TỰ ĐÁNH GIÁ BẢN THÂN 228

Hàng ngàn lãnh đạo đã sử dụng bộ công cụ này để tạo nên những tác động to lớn cho doanh nghiệp của họ. Như đã thảo luận trong các chương trước, đặt câu hỏi cho đối phương trả lời chính là chìa khóa dẫn đến phương pháp lãnh đạo hiệu quả. Những câu hỏi hay sẽ phát triển lối suy nghĩ chín chắn thông qua tiến trình tự đánh giá bản thân, qua đó nâng tầm nhận thức và bồi dưỡng tư duy. Những câu hỏi và bài tập nội quan giúp ta gạt bỏ những câu chuyện vô bổ và nguy hiểm do bản ngã thêu dệt nên. Vượt qua cái tôi cao ngạo cũng đồng nghĩa với việc phí tổn cảm xúc sẽ được giảm thiểu trong khi ta ngày càng đạt được nhiều thành quả hơn.

NHỮNG CÂU HỎI HUẤN LUYỆN HAY

• Bạn đã giúp đỡ như thế nào/đóng góp những gì?

• Bạn biết chắc điều gì?

• Bạn nghĩ mình có thể đóng góp được gì cho tình hình hiện tại?

• Trong tình huống này, làm điều gì sẽ là tốt nhất?

• Chủ kiến bạn đưa ra có giúp mọi việc tiến triển hay chỉ nhằm cản bước kế hoạch hành động?

• Hành động hay chủ kiến của bạn, cái nào mang lại nhiều giá trị hơn?

• Bạn muốn chứng tỏ mình luôn đúng đắn hay muốn cảm thấy vui vẻ hơn?

Một số câu hỏi bổ sung

• Ta nên giúp đỡ/đóng góp theo cách nào?

• Bạn cam kết́ đến đâu?

• Vậy bạn đã cố gắng ra sao?

• Câu chuyện mà bạn đang tự kể cho bản thân là gì?

• Nếu tin vào câu chuyện đó thì bạn sẽ làm những gì?

• Đâu mới là sự thật?

• Nếu bỏ qua những câu chuyện trên, bạn sẽ giúp đỡ/đóng góp được những gì?

• Mục tiêu của bạn là gì?

• Bạn đã thử tiếp cận vấn đề theo những cách nào?

• Cho đến giờ, những phương pháp trên đã giúp ích cho bạn ra sao?

• Bạn muốn thay đổi điều gì trong phương pháp giải quyết vấn đề của mình?

• Bạn cam kết sẽ thực hiện những gì?

VIẾT NÊN CÂU CHUYỆN MỚI

CHỈNH LẠI CÂU CHUYỆN

Bạn sẽ nhận thức được bản thân đang suy nghĩ điều gì rõ ràng hơn khi viết mọi thứ ra giấy. Viết lách đặc biệt hữu dụng đối với những ai mới bắt đầu tập sử dụng các công cụ và phương pháp Trọng Thực tế, những ai chưa thể chủ động lắng nghe suy nghĩ của bản thân một cách thuần thục nhất. Về sau, bạn có thể dùng phương pháp này để gỡ rối tình hình, nhất là khi bị mắc kẹt trong những câu chuyện do bản ngã tạo ra. Bất cứ khi nào căng thẳng quá độ, hãy thư giãn và thực hiện bài tập sau:

1. Ngồi xuống và viết ra những gì bạn đang suy nghĩ.

Viết ra không phải để chia sẻ, mà để chính bạn nhìn nhận lại. Vậy nên đừng bận tâm đến chính tả hay câu chữ, ngữ pháp hay hình thức trình bày. Hãy để dòng suy nghĩ tuôn trào và viết ra chính xác những gì bạn nghĩ.

Đừng tự sửa lại hay đánh giá những gì bạn đang viết. Một đoạn chữ ngắn hay bài văn hơn mười trang - hãy viết bất cứ thứ gì bạn cảm thấy cần phải viết, cần được chuyển từ những gì trừu tượng trong đầu thành chữ viết trên trang giấy.

2. Dùng bút dạ quang tô hoặc gạch chân những gì bạn cho là sự thật.

3. Lướt qua những “sự thật” đó và tự hỏi: Liệu mình có biết chắc không? (Những điều này có phải là sự thật không, hay lại chỉ là một phần trong câu chuyện bạn tự kể cho bản thân?)

Hãy tưởng tượng bạn là biên tập viên tại một tòa soạn báo nào đó, loại bỏ hết những câu từ nào không phản ánh đúng sự thật, bao gồm cả những giả định và lời đánh giá chủ quan, bất cứ những gì bạn không thể khẳng định đúng sai, không thể kiểm chứng, những chi tiết viện cớ hay bất cứ kết luận hấp tấp nào.

4. Viết những sự thật còn sót lại sau quá trình tra xét kỹ càng sang một trang giấy riêng.

Bạn sẽ chỉ còn lại những gì chắc chắn phản ánh đúng sự thật. Và đó chính là thực tại. Những câu từ còn lại chỉ là câu chuyện bạn thêu dệt nên. Hãy vứt nó đi, xé vụn, đốt ra tro… làm bất cứ điều gì cần làm để loại bỏ câu chuyện ấy. Tập trung vào sự thật - thực tại ngay trước mắt. Tự hỏi mình: Vậy tiếp theo mình có thể đóng góp những gì? Câu trả lời sẽ là chỉ dẫn đơn giản để bạn biết mình cần hành động ra sao. Việc của bạn chỉ là tuân theo những chỉ dẫn trên.

GIÚP NGƯỜI KHÁC BIÊN SOẠN CÂU CHUYỆN CỦA HỌ

Bạn có thể áp dụng bài tập này khi phải đối diện với những chiếc xe chở “than” trong những buổi huấn luyện một đối một với người khác. Hãy đảm bảo lúc nào bạn cũng thủ sẵn giấy trắng và bút dạ bên mình. Ngay khi thấy một ai đó hì hục đẩy xe chở “than” tới, hãy lắng nghe những điều khó chịu mà người đó kể lể nhưng chỉ tập trung vào những sự thật lẩn khuất trong lời kể trên. Nghe được sự thật nào, hãy viết ngay điều đó ra giấy. Khi câu chuyện kết thúc, đưa mẩu giấy chỉ ghi lại những sự thật mời người kia đọc và hỏi: “Đây có phải là tất cả những gì chúng ta biết chắc chắn không?”. Nếu lồng vào một chút sự đồng cảm, kỹ thuật này có thể giúp ta tháo ngòi tình hình căng thẳng, đưa đối phương trở về trang thái trung lập, giúp họ xác định những hành động cần làm tiếp theo nhằm đóng góp tích cực cho tình hình hiện tại.

MÔ HÌNH SBAR

NHỮNG AI CẦN ĐẾN MÔ HÌNH SBAR?

Mô hình SBAR (xem mẫu điền ở trang 209) có thể áp dụng vào nhiều tình huống khác nhau, đặc biệt hữu dụng đối với:

• Những người cần nhanh chóng xử lý câu chuyện để tìm ra cốt lõi vấn đề.

• Những lãnh đạo muốn lật ngược tình huống: “Cho tôi xin một phút được không?”.

• Những lãnh đạo muốn chắc chắn rằng nhân viên đã tự xử lý được câu chuyện họ thêu dệt nên. Mô hình SBAR sẽ là kim chỉ nam dẫn lối cho tư duy nhân viên, đồng thời giúp các lãnh đạo tiếp nhận thông tin từ nhân viên, chấp nhận đề nghị của họ, cũng như hướng họ đi theo quyết định của công ty hiệu quả hơn.

MÔ HÌNH SBAR LÀ GÌ?

Mô hình Tình hình hiện tại (Situation) - Bối cảnh (Background) - Đánh giá (Assessment) - Khuyến nghị (Recommendation) chính là phương pháp:

• Điều hướng suy nghĩ nhân viên bằng cách triệt tiêu các phí tổn cảm xúc.

• Chuẩn hóa quy trình tư duy.

• Cụ thể hóa tình hình thực tại và làm rõ yêu cầu phát triển.

• Có thể ứng dụng ngay vào tình huống xảy ra trước mắt.

• Giúp ta nhìn nhận thấu đáo, sâu sắc hơn suy nghĩ của người khác.

• Giúp các lãnh đạo tận dụng tối đa quỹ thời gian của mình, đồng thời đảm bảo vấn đề được xử lý trong khoảng thời gian hợp lý. Đây là lý do quan trọng nhất vì sao bạn cần sử dụng SBAR - bởi bạn sẽ trở về làm đúng công tác lãnh đạo thay vì mất thời giờ quản lý nhất cử nhất động của từng nhân viên.

VÌ SAO NÊN ÁP DỤNG SBAR VỚI ĐỘI NGŨ CỦA BẠN?

Khi nhân viên đã hoàn thành bảng SBAR và trình lên cho bạn, họ đã xử lý xong câu chuyện họ tự thêu dệt nên – gạt bỏ được những chuyện vô bổ và chỉ để lại sự thật – họ đã sử dụng óc phê phán để có thể trình bày tình hình theo góc nhìn trung lập nhất có thể.

Mô hình này cũng giúp lãnh đạo nhìn nhận sâu sắc hơn lối tư duy của nhân viên, xem họ cần phát triển ở khoản nào và họ đã thành thạo tư duy trọng thực tế đến đâu. Mặt khác, SBAR đảm bảo nhân viên lúc nào cũng nắm chắc sự thật trong tay và cho họ thấy bản thân cần lãnh đạo hỗ trợ thêm về mặt nào.

Nhân viên và lãnh đạo có thể lướt qua nhiều bảng SBAR trong cùng một lúc. Thông qua đánh giá của lãnh đạo về từng mô hình một và lời chỉ dạy cụ thể cho từng bảng, nhân viên có thể điều hướng suy nghĩ sao cho phù hợp với tư duy của lãnh đạo và tiến bước theo hướng đi chắc chắn sẽ dẫn đến thành quả mỹ mãn.

Sau khi xem qua nhiều mô hình SBAR khác nhau, nhân viên có thể dần nghiệm ra được những bài học quý báu dựa theo lời chỉ đạo nhất quán từ cấp trên. Những bảng SBAR này vừa là kho kiến thức quý báu cho nhân viên đào sâu học hỏi, mà cũng là những ví dụ điển hình cho công tác điều hướng và phát triển nhân viên. Cuối cùng, mô hình SBAR sẽ tạo điều kiện cho toàn bộ doanh nghiệp hành động thống nhất theo các quyết định đã được đưa ra.

Mô hình SBAR, vốn là công cụ then chốt góp phần tháo ngòi các câu chuyện thị phi và dẫn đến thành công, giúp ta tiết kiệm năng lượng, dồn toàn lực vào giải quyết vấn đề, tránh xa những điều vô bổ. Các vấn đề sẽ không còn mang tính cá nhân nữa. Mọi người theo đó sẽ được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp hơn, nơi những ý tưởng tốt nhất có thể được thai nghén và đề xuất. Dần dần, phương pháp xử lý và truyền tải thông tin hiệu quả này sẽ trở thành thói quen được các nhân viên trong đội ngũ thực thi.

MÔ HÌNH SBAR CHUYÊN SÂU CHO LÃNH ĐẠO

Mô hình SBAR nên được chia thành bốn phần súc tích, nằm gọn trên một mặt giấy. Mỗi phần tối đa chỉ vài dòng.

TÌNH HÌNH HIỆN TẠI (SITUATION)

Phần Tình hình hiện tại bao gồm một câu khẳng định ngắn gọn về tình huống cả đội phải đối mặt – chỉ nêu lên sự thật, không có những chuyện vô bổ, không viện lý do lý trấu gì cả. Câu khẳng định này phải tóm lược được những gì ta biết chắc chắn về tình hình hiện tại. Là một nhà lãnh đạo, nếu xem qua phần này, hãy tự hỏi:

• Câu khẳng định này đã mô tả đúng thực tế chưa? Có trung lập hay không? Có bộc lộ tinh thần trách nhiệm hay không? Có thẳng thừng hay còn vòng vo?

• Câu khẳng định này đã chính xác chưa? Đã bao quát được vấn đề chưa? Có phản ánh thực tế đang diễn ra theo cách đơn giản, dễ hiểu nhất hay không?

BỐI CẢNH (BACKGROUND)

Phần Bối cảnh bao gồm vài dòng mô tả súc tích về những dữ liệu có liên quan đến tình hình hiện tại, cần được xem xét kỹ càng trước khi quyết định bước hành động tiếp theo. Khi xem qua phần này, lãnh đạo cần đặt câu hỏi:

• Có bất kỳ phần thông tin và sự kiện nào bị bỏ sót không?

• Có bất kỳ sự kiện nào không cần thiết gây nhiễu loạn sự thật hiện hữu trong phần này không?

• Nhân viên đã không nhận ra hoặc xem nhẹ dữ liệu nào?

Nhân cơ hội này, hãy nâng cao hiểu biết của nhân viên về

những nhân tố có thể tác động tới tình hình hiện tại.

ĐÁNH GIÁ (ASSESSMENT)

Phần Đánh giá là nơi dành cho người viết phân tích tình hình hiện tại. Nếu chữ S trong SBAR là câu hỏi “WHAT” (“Vấn đề là gì”), thì chữ A chính là “SO WHAT” (“Vậy thì phải làm sao”). Nhận thức về tình hình này tạo nên khác biệt gì? Vì sao mọi người nên quan tâm đến điều đó? Nguyên nhân gốc rễ là gì? Nhân viên và lãnh đạo đã không chú ý đến điều gì? Mối quan tâm và những rủi ro chính là gì? Ta cần hiểu vấn đề này ra sao? Phần này yêu cầu người viết chẩn đoán chính xác và lý giải tình huống thật đúng đắn.

Đến phần này, các lãnh đạo sẽ có cơ hội nhìn nhận được năng lực tư duy phản biện của nhân viên đang ở mức nào, đồng thời soi thấu được ưu nhược điểm trong khâu giải quyết vấn đề của họ. Tuy nhiên, lãnh đạo cũng nên chú ý đến sắc thái của bài phân tích. Hãy tự hỏi:

• Các đánh giá này được viết bằng trách nhiệm hay xuất phát từ tư duy “muốn làm” nạn nhân và thái độ bất lực do được nuông chiều quá mức?

• Phần này đã liệt kê được toàn bộ nguyên nhân gốc rễ chưa?

• Hiểu biết chuyên sâu dựa trên dữ liệu thực tế hay những câu chuyện phiếm góp nhặt được từ những nguồn tin không xác thực?

Nếu bạn cảm thấy nhân viên cần cố gắng hơn ở bước đánh giá này, hãy huấn luyện họ cách mở rộng tư duy, hỏi những câu hỏi hay, chỉ cho họ kỹ năng giải quyết vấn đề.

KHUYẾN NGHỊ (RECOMMENDATION)

Phần Khuyến nghị là nơi người điền bảng SBAR đề xuất kế hoạch hành động và hướng đi tiếp theo. Mục đích của phần này là để nhân viên có thể viết ra nhiều khuyến nghị khác nhau. Nếu người viết chỉ đưa ra được một cách giải quyết, khả năng cao là họ đã bị mắc kẹt với lối suy nghĩ “đúng hay sai” rồi. Phần khuyến nghị thúc đẩy khả năng tư duy linh hoạt bằng cách yêu cầu người viết phải đưa ra nhiều phương hướng xử lý vấn đề, cân nhắc những ích lợi, thiệt hại và rủi ro khác nhau. Tập thói quen suy nghĩ đa phương án khiến mọi người bớt tính phán xét đi, bởi họ nhận ra vấn đề có thể được xử lý bằng nhiều phương pháp và mỗi cách lại có các khuyết điểm khác nhau.

Những khuyến nghị nên tập trung vào cách giải quyết tình hình hiện tại dựa trên bối cảnh đã được đề cập và được thúc đẩy bởi phần đánh giá. Khi xem đến phần này, lãnh đạo nên tìm kiếm ưu điểm của các giải pháp:

• Khuyến nghị có xử lý được tình hình không?

• Có khả thi không?

• Có phù hợp với triết lý hoạt động và chính sách của công ty không?

• Cách giải quyết có cân bằng được nhu cầu của doanh nghiệp với nhu cầu của khách hàng không?

• Giải pháp có bền vững không?

• Có sáng tạo không?

• Nhân viên đang đi theo lối suy nghĩ trao đổi hay theo lối biến đổi?

• Giải pháp này có khởi xướng cách cải thiện quy trình làm việc không?

Hãy giúp nhân viên thấy được những lựa chọn sáng tạo và đa dạng.

BẢNG SBAR MẪU

TÊN: .......................................................................................

NGÀY: ...................................................................................

TÊN DỰ ÁN/TÊN VẤN ĐỀ: .....................................................

Lưu ý: Sau khi đưa ra khuyến nghị, đảm bảo nhân viên báo cáo lại cho bạn và cả hai bên đồng ý về bước hành động tiếp theo.

TÌNH HÌNH HIỆN TẠI

Điều gì đang xảy ra?

Mô tả ngắn gọn về tình hình hiện tại. Khái quát rõ ràng, cô đọng vấn đề chính.

...............................................................................................

BỐI CẢNH

Các yếu tố liên quan nào dẫn tới tình huống này?

Khái quát ngắn gọn những sự kiện đã xảy ra. Điều gì đã đưa chúng ta tới tình hình hiện tại? Đây có phải là vấn đề thường xuyên xảy ra không?

...............................................................................................

ĐÁNH GIÁ

Bạn nghĩ điều gì đang xảy ra?

Các dữ liệu cho thấy điều gì?

Chúng ta sẽ cải thiện như thế nào nếu đi theo các thay đổi, đổi mới? (Ví dụ, công việc sẽ được thực hiện hiệu quả hơn, tinh thần nhân viên sẽ cải thiện, khách hàng sẽ hài lòng hơn, các nhân viên sẽ giao tiếp, trao đổi tốt hơn,…)

...............................................................................................

KHUYẾN NGHỊ

Bạn đề xuất những phương án hành động nào?

Bạn đang đề xuất những kế hoạch hành động nào? Bạn có thể làm gì để xúc tiến các thay đổi, đổi mới này? Đâu là phương pháp thực hiện dự định trên một cách đơn giản nhất, nhanh nhất và hiệu quả nhất?

...............................................................................................

NÂNG CAO TINH THẦN TRÁCH NHIỆM

BỐN YẾU TỐ TẠO NÊN TINH THẦN TRÁCH NHIỆM CÁ NHÂN

CAM KẾT

Quyết tâm bằng mọi giá đạt được kết quả bạn mong ước.

Khi đã tận tâm với một mục tiêu nào đó, bạn sẽ sẵn sàng chấp nhận làm mọi điều cần thiết để đạt được nó. Những gì bạn nói và những gì bạn làm phản ánh cảm xúc thật của bạn. Bạn tương tác với người khác thật tâm thật lòng. Không có giọng nói đầy mỉa mai hay khinh rẻ nào độc thoại trong tâm trí bạn.

KIÊN ĐỊNH

Khả năng theo đuổi đến cùng dù phải đối mặt với vô số trở ngại và thất bại.

Là một người kiên định, bạn luôn bình tĩnh, luôn hướng đến mục tiêu và luôn tự tin vào khả năng thành công của mình bất chấp hoàn cảnh. Không bao giờ bạn muốn giơ tay đầu hàng hay viện lý do. Câu “Tôi đã cố gắng hết sức” của bạn có nghĩa là bạn không chỉ thử một phương pháp duy nhất, thấy không hiệu quả, và ngay lập tức buông xuôi. Bạn đã thử hàng tá phương án khác nhau hết lần này đến lần khác. Bạn vẫn kiên trì giải quyết vấn đề và bạn biết yêu cầu giúp đỡ khi cần.

LÀM CHỦ

Gánh lấy trách nhiệm với mọi hậu quả đến từ hành động của mình (cho dù là lỗi cá nhân hay tập thể), không đổ lỗi hay tranh luận.

Khi thực sự làm chủ tình hình, bạn sẽ trổ tài mọi lúc mọi nơi, bất kể trong hoàn cảnh nào. Bạn không mong mỏi người khác ghi nhận nỗ lực của mình hay tìm người đổ lỗi khi mọi chuyện không như ý. Kết quả bạn nhận được – dù tốt hay xấu – đều do chính bàn tay bạn tạo nên, chứ không phải vì hoàn cảnh thế này, mọi người thế kia.

KHÔNG NGỪNG HỌC HỎI

Hãy xem cả thành công lẫn thất bại là nhiên liệu tiếp lửa hướng ta đến thành quả mỹ mãn trong tương lai.

Chỉ khi trưởng thành và biết nhìn nhận sự việc theo nhiều chiều khác nhau, bạn mới phát triển được tinh thần học hỏi không ngừng – bản thân nó là một phần quà vô giá. Khi học hỏi từ cả thành công lẫn thất bại của chính mình, bạn sẽ vượt qua được tư tưởng cái này đáng sợ, cái kia phải tránh. Bạn sẽ luôn biết đứng ra nhận lỗi và tận dụng lỗi lầm này để học được phương pháp dẫn đến kết quả tốt hơn trong tương lai. Chẳng có ai thành công mà chưa một lần nếm mùi thất bại. Nếu cứ sợ thất bại và thận trọng quá mức, bạn sẽ không bao giờ phá bỏ được các giới hạn của bản thân.

NÂNG CAO TINH THẦN TRÁCH NHIỆM QUA CÁC BUỔI HUẤN LUYỆN

Trách nhiệm cá nhân là đức tính cần được bồi dưỡng, trau dồi không ngừng nghỉ. Nền văn hóa doanh nghiệp lấy tinh thần trách nhiệm làm đầu là chìa khóa dẫn ta đến cánh cửa thành công. Mỗi cá nhân đều góp một phần quan trọng vào thành công của tổ chức và những tổ chức làm việc năng suất nhất sẽ biết cách tiếp sức mạnh và khơi dậy tinh thần trách nhiệm tập thể, bắt đầu với từng cá nhân một.

Khi đối mặt với mâu thuẫn, nhiều nhân viên đưa ra hàng tá câu hỏi gây lãng phí nguồn lực và đẩy cả đội vào tình trạng bất đồng sâu sắc. Mỗi câu hỏi mang hàm ý phản đối có thể khiến doanh nghiệp tiêu tốn hàng ngàn đô-la, ngay cả khi nhân viên đó không hề được ủy quyền đại diện công ty chi tiền. Một câu nghi vấn bàn lùi có thể rút cạn tài nguyên thông qua những cuộc họp không hồi kết, những nghiên cứu và phân tích vô bổ, cũng như những cuộc thảo luận lãng phí thời gian, tài năng nhân sự, và làm cả đội trật bánh đường ray. Công ty rồi sẽ phí hoài nguồn tài nguyên chủ chốt chỉ để tìm kiếm một câu trả lời vốn không tồn tại, không hề quan trọng, thậm chí còn góp phần củng cố một niềm tin vô cùng tai hại rằng người khác mới là nguồn cơn của vấn đề chứ không phải bản thân người đặt ra câu hỏi vô bổ kia.

BÀI TẬP RÈN LUYỆN TINH THẦN TRÁCH NHIỆM THÔNG QUA TRẢI NGHIỆM THỰC TẾ

Để thúc đẩy tinh thần học hỏi không ngừng, hãy tóm tắt lại kết quả làm việc hằng ngày của đơn vị bạn đang quản lý. Nếu kết quả làm việc tốt, hãy yêu cầu nhân viên giải trình những quyết định, lựa chọn, hướng tiếp cận và hành động nào đã dẫn đến thành công đó để về sau họ có thể chủ động lặp lại chuỗi sự kiện trên, vốn đã được minh chứng sẽ dẫn đến thành công. Nếu kết quả tồi, hãy yêu cầu nhân viên xác nhận những đóng góp cá nhân của chính họ. Câu trả lời phải dứt khoát sử dụng từ “tôi” để phản ánh tinh thần trách nhiệm cá nhân. “Tôi đã chọn”, “Tôi từ chối”, “Tôi nghĩ rằng”, “Tôi đã làm thế này”, “Tôi không làm điều đó”, “Tôi đã hành động”, v.v… (Tham khảo các câu hỏi dẫn dắt phía dưới) Sau khi mỗi thành viên đã tự xác nhận được họ đóng góp những gì, bất kể tích cực hay tiêu cực, cá nhân đó cần cam kết hành động khác đi vào lần sau. Thông qua việc làm này, họ có thể phát triển năng lực bản thân và đạt được kết quả tốt hơn trong tương lai.

Để dẫn dắt nhân viên gánh lấy trách nhiệm về phần mình khi đối mặt với bất cứ kết quả nào, dù tốt dù xấu, hãy hỏi:

• Kết quả công việc thế nào?

• Các bạn đã thành công rồi, đúng chứ? (Hãy cẩn thận, các cá nhân hoặc tập thể thường muốn giảm nhẹ mức độ của vấn đề, muốn bạn tin rằng họ “đã làm khá tốt bất chấp hoàn cảnh”, cứ như thể họ cần được tung hô lên tận mây xanh khi đương đầu với các thử thách khó khăn hơn vậy.)

• Chuyện gì đã xảy ra? (Lắng nghe câu chuyện của nhân viên, họ có đang giải trình chính xác về sự thật cũng như những hành vi của mình không?)

• Bạn chịu trách nhiệm ra sao cho kết quả của mình? (Chỉ nghe những câu sử dụng từ “tôi”, và bỏ qua các câu có đại từ “chúng tôi”, “họ”, cũng như những câu trực tiếp tấn công chính bạn, nhà lãnh đạo.)

• Bạn tin tưởng vào điều gì?

• Suy nghĩ đó đã ảnh hưởng tới hành vi, thái độ, óc sáng tạo và lựa chọn của bạn ra sao?

• Sự thật là gì? Bạn có biết chắc chắn về điều gì không?

• Mức độ gắn bó của bạn là bao nhiêu? Bạn hưởng ứng chiến lược công ty đến đâu?

• Bạn có thể thay đổi những gì để đảm bảo thành công trong tương lai? (Hãy đảm bảo rằng những câu nói về thay đổi sử dụng đại từ “tôi” thay vì nhắc đến chuyện cần thêm tài nguyên, thay đổi người khác, hay thậm chí là thay đổi sự thật nhằm tạo ra “điều kiện lý tưởng”.)

• Bạn cam kết thực hiện điều gì trong tương lai? (Yêu cầu nhân viên viết chúng ra. Đây chính là kế hoạch phát triển tiếp theo dành cho họ. Sau đó yêu cầu họ tuân thủ theo kế hoạch đó.)

LÊN KẾ HOẠCH CAM KẾT HÀNH ĐỘNG

ĐƯA TINH THẦN TRÁCH NHIỆM VÀO QUY TRÌNH LÀM VIỆC

Lên kế hoạch gắn kết nhân viên cùng mọi thành viên trong đội ngũ là một cơ hội tuyệt vời để bàn về tinh thần trách nhiệm, đồng thời nuôi dưỡng sự gắn kết tập thể, từ đó hướng đến thành quả mỹ mãn. Bạn có thể thực hiện điều này bằng cách:

1. Chia sẻ kết quả cuộc khảo sát mức độ gắn kết với tất cả các thành viên.

2. Treo ba trang flip chart lớn trước mặt họ.

3. Yêu cầu các thành viên đề xuất các hướng cải thiện môi trường làm việc thật cụ thể. Viết chúng vào trang giấy đầu tiên.

4. Sau khi đã liệt kê đầy đủ ý kiến trên trang thứ nhất, hãy yêu cầu các thành viên liệt kê những hành động họ sẵn sàng thực hiện nhằm cải thiện nơi làm việc theo phương hướng họ vừa nêu ra. Viết chúng vào trang giấy thứ hai. Hãy yêu cầu các thành viên nêu ra thật cụ thể và đặt đúng trọng tâm vào những việc họ có thể làm để tác động đến tình hình hiện tại. Phương pháp này sẽ bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm, thúc đẩy nhân viên gánh lấy trách nhiệm cho mức độ gắn kết của chính mình.

5. Cuối cùng, hỏi các thành viên xem ho có cần bạn – người quản lý – giúp gì không, hoặc cần bất kỳ hỗ trợ nào từ tổ chức hay không. Ghi lại những yêu cầu này vào trang giấy thứ ba.

Kiểm tra lại xem những nhiệm vụ và ý tưởng được liệt kê ở trang hai và trang ba có đủ thiết thực để tạo ra môi trường làm việc đã được mô tả trong trang một hay không. Nếu không, hãy làm việc với những trang giấy này lâu hơn chút, đặc biệt là trang số hai – tập trung vào những hành động nhân viên có thể thực hiện nhằm tác động đến tình hình chính họ đang phải đối mặt.

1. Lên kế hoạch hành động cho những ý tưởng thay đổi tình hình mà nhân viên sẵn sàng hưởng ứng. Đặt ra thời hạn và nhấn mạnh trách nhiệm của từng thành viên, thông báo lại cho nhân viên việc đầu tiên cần làm và cả quá trình thực hiện.

2. Thường xuyên tổ chức họp kiểm tra.

TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN CÓ TRÁCH NHIỆM

Các tổ chức có thể phòng tránh thảm họa thị phi nơi công sở cũng như hạn chế phí tổn cảm xúc bằng cách thay đổi kiểu tuyển dụng truyền thống. Các doanh nghiệp có thể cải thiện hiệu quả hoạt động, giải phóng tiềm năng con người và biến những lời đổ lỗi thành kết quả nhờ lồng ghép yếu tố trách nhiệm cá nhân vào khâu phỏng vấn.

DẤU HIỆU THEN CHỐT

Những ứng viên có tinh thần trách nhiệm cá nhân cao thường sẽ:

• Cho rằng kết quả họ nhận được là do hành động của chính họ, chứ không phải do hoàn cảnh thế này, mọi người thế kia; cho rằng họ nắm vận mệnh của mình trong lòng bàn tay.

• Quyết tâm hoàn thành công việc bằng mọi giá.

• Kiên nhẫn đối mặt với khó khăn.

• Giỏi giải quyết vấn đề.

• Kiên trì đi theo con đường đã chọn dù gặp rất nhiều trở ngại.

• Biết nhận trách nhiệm về phần mình.

• Biết chấp nhận hậu quả do mình gây ra.

• Không đổ lỗi cho người khác.

• Biết học hỏi từ kết quả mình nhận được.

• Có khả năng xác nhận và chịu trách nhiệm cho phần đóng góp của mình vào kết quả chung, đồng thời biến những gì học hỏi được thành kế hoạch phát triển bản thân, kỹ năng mới và kết quả trong tương lai.

Để biết được ứng viên sở hữu những tố chất nào trong bốn yếu tố chủ chốt tạo nên tinh thần trách nhiệm, hãy hỏi những câu như sau:

Mức độ sẵn sàng/cam kết

Yêu cầu ứng viên kể cho bạn nghe một lần họ được yêu cầu phải làm một công việc không thuộc bổn phận của mình. Lắng nghe câu chuyện, sau đó hỏi họ đã phản ứng và suy nghĩ ra sao về chuyện làm trái việc như thế. Câu trả lời hợp lý nhất nên là: “Tôi được yêu cầu làm việc trái tay suốt mà. Tôi đến với công ty chỉ mong mình có thể góp được chút công sức bất cứ lúc nào mọi người cần mà thôi”.

Kiên định

Hãy hỏi ứng viên về một lần họ được giao một nhiệm vụ gần như bất khả thi. Lắng nghe xem người đó đã vượt qua rào cản ra sao. Bạn có thể hỏi thêm: “Ngẫm lại thì bạn có cho rằng mình có thể làm gì khác vào lúc đó hay không?”.

Làm chủ

Hỏi ứng viên về một thất bại họ từng gặp phải và trách nhiệm của họ trong thất bại đó. Lắng nghe những câu sử dụng đại từ “tôi” và xem ứng viên đó có khả năng điều chỉnh hành vi của bản thân dựa trên những gì đã học được hay không.

Không ngừng học hỏi

Sử dụng những câu hỏi sau để xem ứng viên có tập trung vào việc học hỏi, đặc biệt là từ những thất bại hay không:

• Bạn đã học được những gì?

• Bạn đã áp dụng những bài học đó vào tình huống nào khác chưa? Nếu có thì bạn đã làm như thế nào?

Nên loại những ứng viên có biểu hiện như sau:

• Chỉ thử một giải pháp, sau đó bỏ cuộc.

• Trông chờ được người khác giải vây.

• Tỏ thái độ đổ lỗi cho hoàn cảnh hoặc người khác.

• Cần được mọi người công nhận mới chịu cố gắng.

Đánh giá trách nhiệm cá nhân qua các câu đối thoại sau

• Hãy kể về khoảng thời gian bạn làm việc với một cấp trên không hỗ trợ bạn.

• Hãy kể về một lần được huấn luyện về vấn đề năng suất làm việc kém.

• Hãy kể về một lần một đồng nghiệp hay một thành viên dưới quyền bỏ việc cho các thành viên khác trong đội gánh lấy.

• Hãy kể lại một lần bạn trình bày hai quan điểm khác nhau về cùng một tình huống bởi vì đối tượng nghe khác nhau.

• Hãy kể lại một lần bạn chấp nhận bị quở trách vì thất bại.

BÀI TẬP ĐỘNG NÃO NGƯỢC

Một trong những phương pháp hữu hiệu có thể đẩy cả đội ngũ từ thái độ chống đối đi đến thành công, bất kể hoàn cảnh, được gọi là “động não ngược”. Chúng ta cần một tấm bảng trắng hoặc một tờ flip chart lớn. Cách làm như sau:

1. Giới thiệu sơ qua bài tập này và giải thích các quy tắc: Mỗi người có thể trình bày các mối bận tâm của mình theo từng vấn đề một trước mặt mọi người, trong khi bạn viết lại lời họ trên bảng hoặc giấy (Chừa một khoảng trống đủ rộng bên cạnh mỗi vấn đề để viết bước tiếp theo). Những thành viên khác cần kiềm chế không thảo luận, nhận xét hay tỏ thái độ không đồng tình, và chờ đến lượt của mình. Làm vậy cho đến khi tổng hợp được vấn đề của mọi người trong đội ngũ.

2. Đặt tên danh sách này là “Nguy cơ”. Hãy chỉ ra rằng những mối lo ngại này chỉ là nguy cơ chứ chưa hẳn là việc xảy ra trong thực tế và sức mạnh thực sự của mọi thành viên trong đội ngũ chính là khả năng giảm thiểu rủi ro này. Đây chính là trọng tâm của bài tập, là lý do mấu chốt vì sao nó lại hiệu quả đến vậy.

3. Xử lý từng nguy cơ một, yêu cầu mọi người đánh giá trung thực xác suất của mỗi nguy cơ. Phân loại và đánh dấu từng nguy cơ theo khả năng xảy ra cao, trung bình, hay thấp. Tiếp tục phân loại và đánh dấu các ảnh hưởng mà những nguy cơ này có thể mang lại theo mức độ cao, trung bình và thấp.

4. Đã đến lúc cả nhóm cùng “động não ngược”. Tận dụng nguồn năng lượng mọi người đang phí hoài cho những phản kháng và thái độ chống đối để động não nghĩ về chiến lược giảm thiểu những nguy cơ đã được đánh dấu “cao” và “trung bình” trong phần khả năng xảy ra hoặc ảnh hưởng. Viết những chiến lược đó ra.

Bài tập này hỗ trợ các thành viên sử dụng chuyên môn của mình để giải quyết sự việc thay vì tìm cách “chỉnh lại” thực tế và liên tục chống đối nó, xem họ như là những nhân viên có giá trị kiêm nhân chứng đáng tin cậy. Cùng nhau suy nghĩ tiêu cực có thể khiến mọi chuyện tích cực hơn – với điều kiện là mọi người đều muốn sự việc tiến triển, tạo ra thành quả mỹ mãn bất chấp những khó khăn trong thực tế.

Bài tập này thể hiện bạn vừa tin vào năng lực của các thành viên vừa tin rằng họ đều có hảo ý muốn đóng góp tích cực. Động não ngược cho phép các lãnh đạo đi theo phương pháp Trọng Thực tế có thể lợi dụng được thái độ chống đối cho mục đích tốt đẹp bằng cách để nhân viên xả van những mối lo ngại họ đang ấp ủ trên tinh thần xây dựng. Với công cụ tuyệt vời này trong tay, bạn – nhà lãnh đạo – có thể đưa ra những lời khuyên đầy tính xây dựng ngay cả khi doanh nghiệp của bạn đang làm điều bạn không hề thích hay thậm chí phản đối kịch liệt. Rõ ràng trong hoàn cảnh đó, ta có thể bị bản ngã cám dỗ và ngừng việc chỉ đạo của mình, nhưng trách nhiệm của bạn là chuyển hướng tập trung sang những việc hệ trọng hơn. (Hãy tiên phong làm gương!) Dù gì đi nữa, điều quan trọng nhất vẫn là mục tiêu cả nhóm hướng tới, bởi rủi ro lúc nào cũng rình rập xung quanh. Hãy nhớ, quan điểm của bạn mới là điều quan trọng ở đây.

BÀI TẬP TƯ DUY TRONG KHUÔN KHỔ

Sau nhiều năm được khuyến khích suy nghĩ vượt khỏi khuôn khổ, hẳn hiện tại bạn đang lạm dụng lối tư duy này hoặc sử dụng nó vào những thời điểm không phù hợp. Thực tế thì thời điểm thích hợp nhất cho những suy nghĩ vượt rào này là khi hoạch định chiến lược hoặc tái cấu trúc quy trình kinh doanh. Nếu cứ bỏ qua những giới hạn và liên tục dùng tư duy vượt rào nhằm đưa ra những phương án “độc lạ” nhất, bạn sẽ bị xem là kẻ mơ mộng viển vông phi thực tế. Quan niệm xem trọng lối tư duy phá rào bất chấp hoàn cảnh này vô cùng sai lệch. Thay vì ngồi nghĩ ngợi nếu này nếu nọ hay mơ mộng một hoàn cảnh lý tưởng nào đó, hãy nhận ra và chấp nhận mục tiêu cũng như giới hạn của doanh nghiệp (ví dụ như khâu tuyển dụng gặp vấn đề hay nguồn vốn có hạn), hãy tư duy trong khuôn khổ. Hạn chế lúc nào cũng tồn tại – mong rằng chúng đột ngột biến mất không khiến mọi chuyện khá hơn – nhưng bạn có thể đề xuất những phương án thiết thực vừa đáp ứng được mục tiêu doanh nghiệp lại vừa khả thi trong tình hình hạn chế vô vàn như hiện tại. Một lần nữa, hãy sử dụng lối tư duy “và” thay vì “hoặc”. Bằng cách đó, bạn sẽ tìm ra được giải pháp hoàn toàn khả thi ngay cả khi phải đối mặt với những hạn chế trước mắt.

Sức mạnh của từ “và”

Khi bạn nhận ra nhân viên đang có dấu hiệu mơ mộng phi thực tế và thấy cần phải thay phương pháp hão huyền đó bằng những gì họ có thể thực hiện nhằm đạt mục tiêu trong điều kiện thực tại cho phép, hãy thử làm theo các bước sau đây. Bài tập này sẽ khiến nhân viên ngưng suy nghĩ về những khiếm khuyết và ngừng cho rằng mọi chuyện đều bất khả thi mà tập trung tìm kiếm giải pháp.

1. Xác định mục tiêu hoặc các mục tiêu cần đạt được.

2. Xác định các hạn chế hoặc những yêu cầu có vẻ đối lập nhau.

3. Đóng khung chúng.

4. Thay “hoặc” bằng “và”.

5. Vấn đề được giải quyết.

Hãy xem việc ra quyết định cũng giống như lấy tiền đi đầu tư. Bạn bỏ thời gian, tâm sức vào đó – đôi khi là tiền bạc nữa. Bạn càng đầu tư tâm huyết vào một quyết định, khả năng bạn đưa ra quyết định đúng đắn càng cao. Nhưng đôi khi khoảng cách giữa quyết định đúng đắn, khả thi nhất và quyết định tồi tệ, hão huyền nhất là không lớn, cũng như rủi ro ta phải đối diện không thực sự cao. Trong trường hợp đó, hiển nhiên bạn sẽ không muốn đầu tư quá nhiều nguồn lực vào những quyết định như thế.

CÁC CÂU HỎI NỘI QUAN

CÔNG CỤ HỖ TRỢ CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO KIỂU MỚI

Một nhà lãnh đạo cần làm gì để tạo điều kiện cho nhân viên nội quan và tự đánh giá bản thân, từ đó vượt qua bản ngã của chính họ để vươn lên và phát triển? Điều đó không hề khó như bạn nghĩ đâu. Hãy chuẩn bị sẵn những câu hỏi hay có thể áp dụng ngay sau khi ra phản hồi, rồi cho nhân viên thời gian xử lý câu hỏi cũng như câu chuyện của họ. Sau đây là những câu hỏi tôi khuyên sử dụng, theo sau là những bài tập tự đánh giá khác:

• Bạn đang cố gắng thực hiện điều gì?

• Bạn mong muốn điều gì? Bạn sẵn sàng làm gì để đạt được ước muốn đó?

• Bạn lo lắng chuyện gì sẽ cản bước mình? Làm thế nào để vượt qua nỗi sợ đó?

• Bạn cảm thấy đâu là những khó khăn lớn nhất mà những người ở vị trí của bạn phải đối mặt? Bạn mong muốn cải thiện năng lực hoặc thành thạo hơn trong lĩnh vực nào?

• Bạn đang phải đấu tranh tâm lý với sự thật nào?

• Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn đồng ý với thực tại trước mắt và sẵn sàng ra tay giúp đỡ?

• Bạn sẽ đóng góp được gì vào thành quả đó?

• Bạn đã gây ra cản trở gì? Đã hỗ trợ được những gì?

• Bạn biết chắc được điều gì?

• Bạn có thể đóng góp được gì cho tình hình hiện tại?

• Bạn sẽ ra sao nếu không nghe theo những lời kể lể của bản ngã?

• Mục tiêu của bạn là gì?

• Điều đó tác động đến bạn ra sao?

• Hiện tại bạn tiếp cận vấn đề theo hướng nào? Bạn muốn thay đổi gì ở phương pháp đó không?

• Vì sao phản hồi tôi dành cho bạn lại chính xác?

• Giả sử cuộc sống này tử tế hơn những gì bạn nghĩ, những khó khăn bạn phải đối mặt sẽ đem lại lợi ích gì cho chính bạn?

• Điều gì sẽ dẫn bạn đến thành công? Bạn phải làm những gì để đảm bảo đạt được thành quả?

• Bạn thử nghĩ kỹ xem tại sao những người khác lại hành xử như vậy?

• Yếu tố còn thiếu là gì? Bạn sẽ làm gì để có được yếu tố đó?

• Nếu chuyện này và chuyện kia đều đúng thì sao? Thử nghĩ về chữ “và” đó mà xem?

BÀI TẬP TỰ ĐÁNH GIÁ BẢN THÂN

Sau đây là các bài tập tự đánh giá bản thân đã được chúng tôi sử dụng rất hiệu quả khi huấn luyện phương pháp Lãnh đạo Trọng Thực tế. Những bài tập này khuyến khích nhân viên chủ động tiếp thu phản hồi từ đồng nghiệp, từ đó có cái nhìn đa chiều hơn. Triết lý ẩn sau là tiến trình tự học hỏi, tự đặt ra cho bản thân những câu hỏi về chính mình, tĩnh lặng suy nghĩ về những câu trả lời, tìm được ánh sáng chân lý và nhận ra bản ngã đã khiến ta lạc bước đến chốn nào. Những cuộc hội thoại như dưới đây sẽ giúp ta hiểu thêm về chính mình. Các lãnh đạo trở thành những người tạo điều kiện cho việc tự học hỏi. Thiền định và ghi chép cá nhân cũng là những công cụ hỗ trợ đắc lực trong mảng này.

Hãy hỏi nhân viên các câu hỏi hoặc yêu cầu họ làm những điều sau đây:

• Bạn có biết những người nào vẫn thường thành công trong những hoàn cảnh tương tự thế này hay không? Hãy liên lạc với họ, xin ba bí quyết hay nhất dẫn đến thành công, sau đó cho biết bạn đã học được những gì.

• Hãy dùng điện thoại hoặc máy tính bảng để ghi lại những tương tác của mình trong các cuộc họp để hiểu rõ hơn cách người khác nhìn nhận về bạn. Về xem lại đoạn phim quay được và xác định ngôn ngữ cơ thể, cách tiếp cận vấn đề, hoặc các phát biểu của bạn có thể đã cản trở người khác tham gia vào cuộc hội thoại ra sao.

• Viết ra một câu văn súc tích nêu lên kết quả bạn muốn đạt được trong hoàn cảnh hiện tại. Trao đổi với hai mươi người khác và xin lời khuyên hoặc bí quyết của họ về những bước cần thực hiện. Thử làm theo tất cả những gì nghe được và sau một tuần, cho biết trải nghiệm của bản thân.

• Nghĩ ra ba lý do tại sao phản hồi này lại đúng. Sau đó cho biết ba tác động khác nhau mà những phản hồi trên đã mang lại cho công việc của bạn.

• Nghiền ngẫm và xác định đích xác ba điều bạn đang làm có thể phá hoại guồng máy làm việc của tổ chức. Những hành vi và thái độ đó có giúp ích gì cho bạn hay không?

• Bạn tin vào điều gì? Niềm tin đó ảnh hưởng ra sao đến lựa chọn và hành động của bạn?

• Chọn ra ba người xuất sắc trong lĩnh vực này và phỏng vấn họ. Sau đó cho biết bạn đã khám phá ra những gì.

• Viết về hoàn cảnh khó khăn hiện tại hoặc một quyết định vừa được đưa ra. Trên cùng trang giấy, hãy viết: “Điều đó nghĩa là…” và ghi lại những gì bạn nghĩ ra được. Sau đó đọc lại một lượt và tự hỏi: “Thực tế thì mọi chuyện có đúng là như thế không? Tôi có thể mang lại những đóng góp tích cực nào cho tình hình hiện tại? Nhỡ tôi sai thì sao? Những lối tư duy này cản trở tôi ra sao?”.

• Lắng nghe những lời kể mà bản ngã đang thầm thì trong đầu bạn. Ghi lại những điều bạn đã nghĩ đến suốt ngày hôm đó ra giấy. Bạn có nhận ra được điều gì không?

Chủ đề của những suy nghĩ đó là gì? Hãy thử kiểm điểm lại những suy nghĩ mãi níu kéo quá khứ hay những dự đoán quá chắc chắn về tương lai. Trong lần trao đổi tới, chúng ta sẽ bàn xem bạn hiểu về chúng như thế nào.

• Đọc một cuốn sách hoặc bài báo hay xem video, TED talk, v.v… Xác định hai quan điểm bạn đồng tình nhất. Sau đó, hãy nói về lý do tại sao bạn thấy những điều đó lại quan trọng với mình đến vậy.