“Tôi đã bỏ ra hàng tỷ đô-la thất bại tại Amazon.com. Nghĩa là đã đánh mất hàng tỷ đô-la vì thất bại. Bạn có thể nhớ đến Pets.com hoặc Kosmo.com. Điều này giống như lấy tủy răng mà không dùng thuốc mê vậy. Chẳng có gì là vui vẻ cả. Nhưng đây không phải là vấn đề quá quan trọng.”
- Hội nghị IGNITION nội bộ doanh nghiệp năm 2014
Tại sao Bezos lại nói rằng việc đánh mất hàng tỷ đô-la không phải là vấn đề quan trọng?
Câu trả lời cho câu hỏi này chính là cách mà anh ấy kiếm được hàng tỷ đô-la đó từ đầu.
Từ rất sớm, Jeff Bezos đã nhận ra rằng nếu không chấp nhận rủi ro, đầu tư vào rủi ro và cố tình tạo ra cơ hội “thất bại”, bạn sẽ không thể phát triển hoặc suy nghĩ đủ lớn.
Thật không may, hầu hết mọi người (và các doanh nghiệp) đều nghĩ rằng cần phải né tránh thất bại bằng mọi giá. Tuy nhiên, bạn sẽ không bao giờ có thể phát triển như Amazon nếu bạn không sẵn sàng mạo hiểm.
Nhưng nếu thất bại không phải lúc nào cũng là một điều tồi tệ, vậy thì điều gì khiến thất bại… “thành công”?
Nói tóm lại, “thất bại thành công” có nghĩa là những gì bạn học được từ thất bại và cách bạn áp dụng những gì bạn đã học được, chính điều này mới tạo nên sự khác biệt.
RỦI RO VÀ KHÔNG GIAN VŨ TRỤ
Tôi tin rằng từ khi còn nhỏ, Jeff Bezos đã suy ngẫm về rủi ro và đam mê không gian vũ trụ. Thoạt nhìn thì điều này có vẻ không liên quan đến quá trình phát triển của Amazon, nhưng thực chất điều này nói lên được Jeff Bezos là ai và lý giải được cách thức anh suy nghĩ.
Bezos sinh năm 1964, giai đoạn đầu của quá trình thám hiểm không gian tại Mỹ. Trong bài phát biểu thủ khoa của mình tại trường trung học, anh ấy đã nói về việc du hành vũ trụ và thám hiểm, và theo những gì tôi biết thì Bezos bị ám ảnh bởi hàng không vũ trụ (tôi sẽ nói thêm về việc kết nối không gian của Bezos trong những chương tiếp theo).
Trong suốt thời thơ ấu của Bezos, có hai sự kiện diễn ra tại Cơ quan Hàng không và Vũ trụ Mỹ (NASA) trong khuôn khổ chương trình Apollo đã thể hiện khái niệm về sự thất bại và quan điểm “thất bại thành công”. Trên thực tế, những bài học từ hai sự kiện này thể hiện cái nhìn độc đáo của Bezos về rủi ro – một quan điểm tiến bộ nhất mà tôi từng biết đến.
Cùng ngược dòng trở lại những ngày đầu của NASA.
Đầu những năm 1960, NASA đã thành lập các dự án Mercury, Gemini và Apollo với mục tiêu cuối cùng là đưa con người lên Mặt trăng và đưa họ trở về Trái đất an toàn.
Nhưng nỗ lực đầu tiên, Apollo 1, là một thảm kịch đau thương.
Ngày 27 tháng 1 năm 1967, một vụ cháy đã xảy ra trong quá trình phóng thử nghiệm tại Cape Canaveral. Ngọn lửa dữ dội quét qua mô-đun chỉ huy, đã giết chết chỉ huy Virgil “Gus” Grissom, Ed White, và Roger Chaffee.
Ngay sau đó, NASA đã triệu tập Hội đồng Đánh giá Tai nạn để xác định nguyên nhân vụ cháy. Kết quả cho thấy vụ cháy xảy ra là do chập điện và lan nhanh do vật liệu nylon dễ cháy, cũng như không khí trong cabin có áp suất cao, oxy tinh khiết.
Hơn nữa, cuộc giải cứu các phi hành gia gặp trở ngại vì cửa hầm không thể mở được do áp lực bên trong cabin cao hơn. Ngoài ra, cuộc phóng thử nghiệm đã không được đánh giá là “nguy hiểm” bởi vì tên lửa không được tiếp nhiên liệu. Quá trình giải cứu gặp nhiều khó khăn do khâu chuẩn bị cho các tình huống khẩn cấp vẫn còn nhiều hạn chế.
Sau đó, người ta xác định được rằng các phi hành gia đã chết vì ngạt khói khi mô-đun chứa đầy khí độc, khói và lửa.
Sự đau buồn bao trùm cả thế giới.
Mặc dù NASA và tất cả các phi hành gia đều nhận thức rõ về những rủi ro có thể xảy ra khi cố gắng làm một điều chưa từng được thực hiện trước đó, nhưng vẫn còn tồn tại rất nhiều mệnh đề “Nếu… thì…”. Nhiều người tự hỏi liệu tham vọng đặt chân lên Mặt trăng đã kết thúc hay chưa, bởi vì cái giá phải trả thật sự quá đắt.
Thảm họa của Apollo 1 đã làm NASA rúng động.
Trong bộ phim tài liệu Mission Control: The Unsung Heroes of Apollo (tạm dịch: Trạm Chỉ huy Sứ mệnh: Những anh hùng thầm lặng của Apollo), bi kịch kinh hoàng đã được kể lại một cách chi tiết. Trong phim, Chris Kraft là Chỉ huy điều hành bay và Gene Kranz là Tổng chỉ huy chuyến bay.
Vào sáng thứ Hai sau thảm kịch, Kranz đã triệu tập một cuộc họp với đội ngũ chỉ huy chuyến bay, bao gồm các công chức, kiểm soát viên và các nhà thầu. Tất cả họ đều ở trong tâm trạng vô cùng xáo trộn và vẫn đang tìm kiếm nguyên nhân vụ cháy.
Cuộc họp bắt đầu bằng việc nêu lên các sự kiện đã được công bố liên quan đến vụ tai nạn, sau đó giới thiệu Hội đồng đánh giá mới được bổ nhiệm và nhóm điều tra đứng đầu bởi giám đốc của Trung tâm nghiên cứu Langley, ông Floyd Thompson.
Kranz sau đó chia sẻ rằng cảm xúc của ông đã chuyển từ sốc sang giận dữ do đội ngũ Chỉ huy chuyến bay đã không thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.
Ông cho rằng tất cả đội ngũ Chỉ huy chuyến bay đều phải chịu trách nhiệm đối với cái chết của các phi hành gia vì họ đã không hoàn thành tốt công việc của mình.
Kranz bắt đầu đưa ra các phán quyết của mình, ngày nay được biết đến là “Phán quyết Kranz” (The Kranz Dictum):
“Du hành vũ trụ không bao giờ dung thứ cho sự bất cẩn, bất lực và thờ ơ. Ở khâu nào đó và bằng cách nào đó, chúng ta đã làm hỏng việc. Sai lầm có thể nằm ở giai đoạn thiết kế, xây dựng hoặc thử nghiệm, nhưng cho dù ở giai đoạn nào, chúng ta vẫn phải chịu trách nhiệm.
Chúng ta đã quá nôn nóng thực hiện đúng lịch trình, và đã xem nhẹ tất cả các vấn đề mà chúng ta gặp phải mỗi ngày. Mọi yếu tố của chương trình đều gặp vấn đề và chúng ta cũng vậy. Các trình giả lập không hoạt động, trạm Chỉ huy Sứ mệnh thì bỏ bê hầu hết mọi lĩnh vực, chuyến bay và các thủ tục thử nghiệm cứ thay đổi hàng ngày. Chúng ta chẳng làm gì nên hồn. Không ai trong chúng ta đứng lên và nói ‘Chết tiệt, dừng lại!’.
Tôi không biết nguyên nhân mà Ủy ban của Thompson sẽ tìm thấy là gì, nhưng tôi đã tự tìm ra. Chúng ta chính là nguyên nhân! Chúng ta chưa sẵn sàng! Chúng ta đã không làm tròn nhiệm vụ của mình.
Chúng ta đã tung xúc xắc để đánh cược, hy vọng rằng mọi thứ sẽ hoàn thiện vào ngày ra mắt, khi mà trong thâm tâm chúng ta biết rằng chỉ có phép màu mới làm được điều đó. Chúng ta đã đẩy nhanh lịch trình và đánh cược rằng cuộc thử nghiệm tại trạm Cape sẽ thành công.
Từ ngày hôm nay trở đi, đội ngũ Chỉ huy chuyến bay sẽ phải ghi nhớ hai từ: cứng cỏi và có năng lực.
Cứng cỏi có nghĩa là chúng ta sẽ luôn phải chịu trách nhiệm cho những gì chúng ta đã thực hiện hoặc không thể thực hiện. Chúng ta sẽ không bao giờ làm việc tắc trách thêm một lần nào nữa. Mỗi khi chúng ta bước vào trạm Chỉ huy Sứ mệnh, chúng ta phải nhận thức rõ sứ mệnh của mình là gì.
Có năng lực nghĩa là chúng ta sẽ không bao giờ xem thường bất cứ điều gì. Chúng ta sẽ không bao giờ kém cỏi trong kiến thức và kỹ năng. Từ đó, trạm Chỉ huy Sứ mệnh sẽ hoàn thiện.
Sau khi rời khỏi cuộc họp ngày hôm nay, các bạn hãy về văn phòng của mình và việc đầu tiên các bạn cần làm là viết hai chữ “cứng cỏi” và “có năng lực” lên bảng. Chúng sẽ không bao giờ bị xóa đi. Mỗi ngày vào phòng làm việc, những từ này sẽ nhắc nhở các bạn về cái giá mà Grissom, White và Chaffee đã phải trả. Những từ này cũng là cái giá của việc tham gia vào đội ngũ của trạm Chỉ huy Sứ mệnh.”
Ed Fendell, nhà điều hành truyền thông nội bộ tại trạm Chỉ huy Sứ mệnh, cho rằng: “Tôi nghĩ thảm kịch đã thay đổi toàn bộ thái độ của chúng tôi, những gì chúng tôi đã làm và cách chúng tôi du hành vũ trụ trong tương lai”.
Và Chris Kraft khẳng định: “Theo quan điểm của tôi và của nhiều người khác, nếu thảm kịch không xảy ra, chúng tôi sẽ không bao giờ có thể đặt chân lên Mặt trăng. Khoảng thời gian chuyển tiếp sau khi vụ cháy xảy ra là yếu tố duy nhất cứu vớt chúng tôi, bởi chúng tôi đã lùi lại và tự hỏi ‘Mình sai ở chỗ nào? Cần phải làm gì để khắc phục?’, đồng thời gắn kết tất cả các bộ phận đang làm việc tại NASA. Nếu không có những điều đã xảy ra, chúng tôi sẽ không bao giờ đến được Mặt trăng”.
MỘT BƯỚC TIẾN KHỔNG LỒ ĐỐI VỚI NHÂN LOẠI…
Sau hai mươi tháng kể từ khi vụ cháy xảy ra, không một chuyến bay có người lái nào được thực hiện. Tuy nhiên, do phần lớn những gì đã học được từ thảm kịch Apollo 1, NASA đã nỗ lực hết sức để đảm bảo tăng cường an toàn cho các chuyến du hành vũ trụ.
Các chuyến bay tiếp tục được tiến hành vào tháng 10 năm 1968 với tàu Apollo 7 thử nghiệm mô-đun Chỉ huy được tái thiết kế và tàu Apollo 8 sử dụng mô-đun Mặt trăng trên quỹ đạo Mặt trăng.
Ngày 20 tháng 7 năm 1969, các phi hành gia Neil Armstrong và Buzz Aldrin đã bay vào vũ trụ với Apollo 11 và lần đầu tiên trong lịch sử, họ đã đi bộ trên Mặt trăng.
“HOUSTON, CHÚNG TÔI GẶP VẤN ĐỀ RỒI…”
Chương trình Apollo có nhiều tiến triển, mặc dù không phải không có thêm rủi ro. Tuy nhiên, các biện pháp ứng phó với rủi ro đã được cải thiện đáng kể.
Sau khi tàu Apollo 12 hạ cánh thành công trên Mặt trăng vào tháng 11 năm 1969, mọi thứ tại NASA dường như đã đi vào “quỹ đạo”. Trong mắt công chúng Mỹ, không còn như vài tháng trước đó, việc hạ cánh trên Mặt trăng không phải là sự kiện phi thường.
Sau đó, vào tháng 4 năm 1970, một thảm họa bất ngờ đã xảy ra với Apollo 13.
Sứ mệnh Apollo được chỉ huy bởi Jim Lovell, phi công mô-đun Chỉ huy là Jack Swigert và phi công mô-đun Mặt trăng là Fred Haise. Tàu Apollo 13 được cấu tạo bởi hai tàu vũ trụ độc lập được nối bởi một đường hầm, đó là: tàu vũ trụ Odyssey (mô-đun Chỉ huy nằm trên đỉnh mô-đun Dịch vụ) và tàu vũ trụ Eagle (LEM, mô-đun thám hiểm Mặt trăng).
Trong quá trình hoạt động, bình oxy số hai của mô-đun Dịch vụ đã nổ, làm tê liệt mô-đun Dịch vụ đang hỗ trợ sự sống cho phi hành đoàn. Họ đã thông báo cho trạm Chỉ huy Sứ mệnh bằng câu nói hiện nay được rất nhiều người biết đến: “Houston, chúng tôi gặp vấn đề rồi…”.
Các phi hành gia đang ở trong tình trạng nguy hiểm đến tính mạng.
Kết quả là nhiệm vụ hạ cánh xuống Mặt trăng ban đầu đã bị hủy bỏ, và nhiệm vụ mới được đưa ra, đó là đưa các phi hành gia sống sót trở về.
Rõ ràng, nguồn lực trong không gian là rất hạn chế. Họ phải sử dụng những gì họ có nhưng phải dùng theo cách khác với mục đích thiết kế ban đầu. Tuy nhiên, NASA đã có thể nhanh chóng phản ứng và đưa ra các giải pháp sáng tạo một lần nữa, dựa trên những gì họ đã học được từ thảm họa Apollo 1.
Sau ba ngày tồi tệ của NASA và các nhân viên giám sát chuyến bay làm việc suốt ngày đêm, vào ngày 17 tháng 4, Lovell, Haise và Swigert đã trở về Trái đất an toàn.
Theo cuốn sách Lost Moon (tạm dịch: Mặt trăng lỡ mất) của Jim Lovell, khi vỏ bọc của tàu Apollo 13 hạ cánh xuống đại dương và các phi hành gia nhìn thấy nước chảy xuống ở bên ngoài cửa sổ của họ, Lovell lặng lẽ tuyên bố kết thúc nhiệm vụ: “Các bạn, chúng ta về nhà rồi”.
Nhưng ở đây, điều khiến tôi chú ý trong câu chuyện phi thường này là:
Ở phần cuối của bộ phim Apollo 13 của Ron Howard, Jim Lovell (do Tom Hanks thủ vai) bước ra khỏi chiếc trực thăng cứu hộ trên boong tàu USS Iwo Jima sau khi được cứu ở Thái Bình Dương.
Ông đưa ra những bình luận cuối cùng của mình và cho rằng sứ mệnh Apollo 13 sẽ được biết đến như là “thất bại thành công” nhất của NASA. Ông nói:
“Nhiệm vụ của chúng tôi được xem là một thất bại thành công, chúng tôi đã trở về an toàn nhưng không đến được Mặt trăng. Vài tháng sau, người ta đã phát hiện ra một cuộn dây bên trong bình oxy bị hỏng trong quá trình khuấy lạnh (cryo stir) của chúng tôi và gây ra vụ nổ làm tê liệt tàu Odyssey. Đây là một khiếm khuyết nhỏ đã xảy ra hai năm trước khi tôi được bổ nhiệm là chỉ huy chuyến bay…
Đối với tôi, bảy ngày phi thường của Apollo 13 là lần cuối cùng tôi bay ra không gian. Giờ đây, tôi nhìn những người khác bước đi trên Mặt trăng và trở về an toàn, tất cả là nhờ vào trạm Chỉ huy Sứ mệnh và ngôi nhà chung của chúng tôi ở Houston. Đôi khi tôi bất chợt ngước lên nhìn Mặt trăng, hồi tưởng lại những đổi thay của vận mệnh trong chuyến du hành dài ngày của chúng tôi, và suy ngẫm về hàng ngàn con người đã nỗ lực làm việc để đưa ba chúng tôi trở về nhà. Tôi nhìn lên Mặt trăng và tự hỏi ‘Khi nào chúng ta sẽ quay trở lại, và đó sẽ là ai?’.”
***
Jeff Bezos yêu thích không gian. Vậy anh ấy có muốn trở thành một trong những người sẽ quay trở lại Mặt trăng không?
Câu trả lời là có, và không thể phủ nhận rằng Bezos đã áp dụng nguyên lý “thất bại thành công” tương tự như biến cố của NASA vào chiến lược kinh doanh của mình.
Rủi ro không phải là điều gì đó nhẹ nhàng và Bezos không chấp nhận rủi ro một cách nhẹ nhàng.
Cũng như với NASA, thực sự có những rủi ro mang tính sống còn trong nhiều tình huống.
Nhưng quá trình thất bại và học hỏi từ thất bại là khi những bài học sâu sắc nhất xảy ra.
Từ những gì đã viết trong những lá thư gửi cho cổ đông và các tài liệu khác của anh cho thấy Bezos tin vào khái niệm “thất bại thành công”. Quá trình học hỏi từ thất bại rất quan trọng, vì vậy anh đã chủ động khích lệ tinh thần “thất bại thành công” trong mô hình kinh doanh của mình.
Nếu Bezos thử nghiệm một cái gì đó và nhận thấy nó hiệu quả, điều đó thật tuyệt vời. Nhưng nếu không hiệu quả, anh ấy sẽ tìm mọi cách không chỉ để làm cho nó trở nên hiệu quả mà còn khiến nó trở nên đáng giá.
Trong một cuộc phỏng vấn vào tháng 12 năm 2014 với Henry Blodget, nhà đồng sáng lập kiêm nhà xuất bản của Business Insider, Bezos đã nói về vai trò của sự thất bại ở Amazon. Bezos nói với Blodget:
“... một trong những nhiệm vụ của tôi là khuyến khích mọi người mạnh dạn hơn. Điều này cực kỳ khó khăn. Các thử nghiệm, về bản chất, dễ gặp thất bại. Để có được thành công lớn thì người ta cần phải trải qua rất nhiều thất bại.”
Nói cách khác, Bezos đưa “hoạt động thử nghiệm” vào mô hình kinh doanh của mình, và nhận thức rõ rằng họ sẽ phải đối mặt với hàng loạt thất bại. Bezos cũng tin rằng rủi ro và thất bại đều rất cần thiết cho tăng trưởng kinh doanh. Theo Bezos:
“Vấn đề thực sự quan trọng là các công ty không tiến hành các hoạt động thử nghiệm vì họ không chấp nhận thất bại, cuối cùng họ rơi vào tình trạng tuyệt vọng và chỉ còn duy nhất một việc có thể làm là tin rằng Đức Mẹ Maria sẽ cứu vớt sự tồn vong của công ty họ. Nhưng trái lại, các công ty đặt cược thường xuyên, thậm chí là những ván cược lớn, nhưng không đặt cược chính họ, thường chiếm ưu thế. Tôi không tin vào việc đặt cược chính công ty mình. Đó là khi bạn tuyệt vọng. Đó là điều cuối cùng bạn có thể làm.”
- Hội nghị IGNITION Business Insider năm 2014
Quá nhiều công ty chỉ có thể tồn tại khi mọi thứ diễn ra tốt đẹp. Nếu có sự cố xảy ra, thì dòng tiền chậm lại, tài chính bị thắt chặt và nhiều thứ bị cắt giảm. Đến mức một số doanh nghiệp thậm chí chỉ mới gặp “trục trặc” thôi đã phải ngừng hoạt động một cách nhanh chóng.
Một lần nữa, Amazon chi ngân sách vào “sự thất bại” để có thể phân bổ linh hoạt các nguồn lực vào nhiều hoạt động mà họ biết sẽ thất bại. Không chỉ gặt hái được thành công bằng việc trải qua nhiều thất bại, Amazon còn học hỏi và xây dựng từ những thất bại đó để khiến những nỗ lực khác đạt được thành công.
Như vậy, bộ phận “Nghiên cứu và Phát triển” (R&D) của Amazon về cơ bản là toàn bộ công ty – bất kỳ ai làm việc cho Amazon, bao gồm cả Jeff Bezos.
NHỮNG THẤT BẠI THÀNH CÔNG NHẤT CỦA AMAZON
Amazon đã mất khá nhiều tiền trong hai lần thất bại liên tiếp (nhưng cuối cùng đã thành công).
Thất bại đầu tiên là Amazon đã nỗ lực cạnh tranh với eBay vào năm 1999.
Đó là việc ra mắt mô hình Amazon Auctions dựa trên nền tảng của đối thủ eBay, cùng với một số cải tiến nhất định. Amazon Auctions đã thu hút nhiều người bán và một số người mua, nhưng cuối cùng nó không thể cạnh tranh với eBay. Thậm chí, Bezos cũng nhận xét trong cuộc phỏng vấn của Blodget rằng Amazon Auctions “đã không phát huy hiệu quả”.
Có nhiều yếu tố dẫn đến sự thất bại này, nhưng có một nguyên nhân được nhiều người đồng tình là người tiêu dùng không cảm thấy thoải mái khi đấu giá các sản phẩm trên trang bán hàng trực tuyến của Amazon. Khi người tiêu dùng mua sắm trên Amazon, họ muốn lựa chọn sản phẩm với một mức giá cố định và rẻ. Về cơ bản, khách hàng của Amazon mong muốn một sự chắc chắn về giá.
Trái lại, khách hàng của eBay lại có tư duy mua sắm khác biệt. Họ sẵn sàng đặt ra giá để mua hàng, đặc biệt là những mặt hàng độc đáo, thậm chí họ chấp nhận mua hàng lậu. Người tiêu dùng đã quen với việc đấu giá để mua sắm các sản phẩm trên eBay và mua các sản phẩm với mức giá cố định trên Amazon. Họ không quen với việc mua sắm theo một cách khác trên Amazon.
Vì vậy, đau đớn như việc “lấy tủy răng mà không dùng thuốc mê”, Amazon Auctions đã thất bại.
Amazon đã từ bỏ mô hình đấu giá và chuyển sang một thử nghiệm khác gọi là zShops, chính là thất bại thứ hai của công ty này.
zShops là một nỗ lực sáng tạo của Amazon, cho phép bên bán hàng thứ ba sử dụng nền tảng lớn và đang phát triển của Amazon. Đây là một rủi ro rất lớn đối với Amazon, khi để “những người bán hàng” khác bán trên “cửa hàng” Amazon.
Với zShops, bên bán hàng thứ ba có thể đưa ra danh mục các sản phẩm của họ bằng cách sử dụng trang đích duy nhất trên trang Amazon với công cụ tìm kiếm và tài khoản đăng nhập riêng. Những người bán này tách biệt với Amazon và chỉ phải trả một khoản phí nhỏ cho Amazon.
Khách hàng không thích phải thao tác thêm một số bước khi mua hàng và zShops đã thất bại.
Tuy nhiên, sau khi đóng cửa zShops, ý tưởng cho phép các bên thứ ba bán hàng trên Amazon vẫn tồn tại và phát triển trở thành phát minh đáng giá hàng tỷ đô-la mang tên Amazon Marketplace.
THẤT BẠI ĐÁNG GIÁ 178 TRIỆU ĐÔ-LA
Thất bại lớn nhất của Amazon xét theo giá trị tiền tệ là Fire Phone, công ty đã mất trắng 178 triệu đô-la trong vòng một năm, trong đó 170 triệu đô-la đã một đi không trở lại chỉ trong một quý tài chính.
Fire Phone của Amazon có giá 649 đô-la tại thời điểm ra mắt, đi kèm thỏa thuận độc quyền với nhà mạng AT&T và chỉ dành riêng cho khách hàng của AT&T. Fire Phone được gọi là một “cỗ máy mua sắm” bởi nó được thiết kế để giúp mọi người mua sắm trên Amazon khi họ đi ra ngoài.
Chiếc điện thoại này được Jeff Bezos ra mắt lần đầu tiên vào tháng 6 năm 2014. Tại thời điểm đó, sản phẩm này sở hữu thông số kỹ thuật khá nổi bật, chẳng hạn như có nhiều camera bao quanh màn hình tạo ra khả năng tái tạo đồ họa 3D. Tuy nhiên, tính năng “góc nhìn linh hoạt” (dynamic perspective) không tạo sức hút đối với người dùng. Rõ ràng, việc để mất 178 triệu đô-la cho thấy doanh số bán sản phẩm này rất thấp.
Tháng 9 năm 2014, Amazon đã nỗ lực gia tăng doanh số bằng việc bổ sung một lựa chọn về hợp đồng nhà mạng cho khách hàng. Cụ thể, mức giá cho sản phẩm đi kèm hợp đồng nhà mạng giảm xuống còn 0,99 đô-la. Vào tháng 10, Amazon giảm mức giá không kèm hợp đồng nhà mạng xuống còn 199 đô-la.
Việc doanh số bán hàng vẫn tiếp tục là con số đáng thất vọng đã chứng minh một vấn đề quan trọng đó là: Không ai muốn sử dụng sản phẩm này, và không ai bỏ tiền ra mua sản phẩm này.
Trong một bài viết trên tạp chí Fortune vào tháng 10 năm 2014, David Limp, Phó chủ tịch cao cấp Phòng Thiết bị và Dịch vụ của Amazon, thừa nhận rằng Amazon đã thất bại trong việc định giá điện thoại. Cũng theo bài viết, Fire Phone chỉ nhận được đánh giá hai sao của khách hàng trên trang web riêng của Amazon.
Fire Phone là một trong những vụ đánh cược lớn của Amazon, nhưng cuối cùng đã thất bại. Và đó là một thất bại đau thương.
Trong báo cáo thường niên 10-K của Amazon gửi Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch Hoa Kỳ (SEC) năm 2014, họ đã nhận định: “Chúng tôi đã ghi nhận các khoản phí liên quan đến định giá hàng tồn kho của Fire Phone và các chi phí cam kết của nhà cung cấp, thực chất tổng chi phí là 170 triệu đô-la trong quý 3 năm 2014”.
Mục đích định vị thị trường của Amazon từ sản phẩm Fire Phone thất bại nặng nề đến thế cũng là một phần trong quá trình phát triển (hay còn được gọi là “thất bại thành công”).
Như vậy, chính xác thì “thất bại thành công” là thế nào?
Từ thất bại ê chề đó, đội ngũ sáng tạo Fire Phone đã rút ra bài học xương máu cho mình, rồi dày công phát triển Fire Phone trở thành phần cứng Echo và Alexa mà sau này đã đem về doanh thu hàng tỷ đô-la cho Amazon.
THẤT BẠI THÀNH CÔNG – LỐI TƯ DUY MANG LẠI THÀNH CÔNG
Cần làm rõ, thất bại ở đây không liên quan đến bất tài hay lười biếng. Trên thực tế, Amazon “không chấp nhận những người không đủ năng lực”. Đối với Amazon, sự thất bại được chấp nhận khi thử nghiệm những ý tưởng hoặc cách thức mới. Tuy nhiên, Amazon sẽ không dung thứ cho việc không cống hiến hết sức mình.
Sở hữu một đội ngũ hơn sáu trăm ngàn nhân viên “có năng lực” và một môi trường an toàn để thử nghiệm những thứ mới mà không phải sợ hãi điều gì cả, ai mà biết được, Jeff Bezos và Amazon có thể là công ty tư nhân đầu tiên hạ cánh xuống Mặt trăng.
ÁP DỤNG
Khích lệ tinh thần “thất bại thành công”
Câu hỏi: Hãy xem lại mức độ chấp nhận thất bại tại công ty của bạn. Thất bại được xử lý như thế nào?
Câu hỏi: Lần cuối cùng bạn coi thất bại như là một bài học để cải thiện công việc kinh doanh của bạn là khi nào?
Câu hỏi: Với công ty hay doanh nghiệp của mình, bạn có thể làm gì để truyền đạt rằng thất bại là cơ hội để học hỏi và cải thiện?