Hiểu và khắc phục năm điểm chết

Điểm chết thứ nhất: Thiếu sự tin tưởng

Sự tin tưởng là điều then chốt của một đội ngũ gắn kết và hiệu quả. Không có sự tin tưởng thì cũng không thể có tinh thần đội nhóm.

Không may là cụm từ “niềm tin” được sử dụng – và sử dụng sai – quá thường xuyên đến mức nó dần mất đi một phần ảnh hưởng và bắt đầu trở thành một khái niệm chung chung. Đó là lý do chúng ta cần làm rõ và cụ thể ý nghĩa của từ “niềm tin” trong quyển sách này.

Trong việc xây dựng đội nhóm, niềm tin là sự tin tưởng giữa các thành viên với nhau rằng đồng đội của mình có thiện ý và không có lý do gì phải phòng thủ hay dè chừng lẫn nhau. Về cơ bản, các thành viên trong nhóm phải cảm thấy thoải mái bộc lộ những điểm yếu và dễ tổn thương của mình với nhau.

Miêu tả này đối lập với một định nghĩa có tính chuẩn mực hơn về sự tin tưởng, xoay quanh khả năng tiên đoán hành vi của một người dựa trên những gì họ đã làm trong quá khứ. Ví dụ, người ta có thể “tin” một người nào đó sẽ mang lại kết quả chất lượng vì từ trước đến nay người đó luôn như vậy.

Mặc dù đây có thể là một định nghĩa hấp dẫn, nhưng nó vẫn chưa đủ để đại diện cho sự tin tưởng được nhắc đến như một đặc tính của tập thể xuất sắc. Sự tin tưởng mà chúng tôi nói đến sẽ khiến thành viên trong nhóm phải sẵn sàng bộc lộ những điểm yếu của bản thân với nhau và tin rằng sự bộc lộ này sẽ không được dùng để chống lại họ. Điểm yếu ở đây bao gồm những nhược điểm, sự yếu kém về kỹ năng, khuyết điểm trong khả năng giao tế, những lỗi lầm và những đề nghị được giúp đỡ.

Những điều này nghe có vẻ “mềm yếu”, nhưng chỉ khi các thành viên trong nhóm thật sự thoải mái với việc thể hiện bản thân thì họ mới không bận tâm về việc phải phòng thủ. Nhờ vậy, họ có thể dồn hết năng lượng và tâm trí vào công việc đang làm, thay vì cứ giả tạo hay luồn lách với nhau.

Đạt được niềm tin đến mức có thể thể hiện những điểm yếu của bản thân là một việc khó, bởi vì trong quá trình thăng tiến sự nghiệp hay học hành, hầu hết những người thành công phải biết cách cạnh tranh với các đồng nghiệp và bảo vệ danh tiếng của mình. Việc bỏ qua những hành vi mang tính bản năng này để phục vụ cho lợi ích tập thể quả thật là một thách thức đối với họ, nhưng đây chính là điều cần thiết.

Cái giá phải trả là rất lớn nếu đội nhóm không thỏa mãn yêu cầu này. Những đội nhóm thiếu sự tin tưởng lẫn nhau thường phí rất nhiều thời gian và năng lượng vào việc kiểm soát các hành vi và mối quan hệ trong nhóm. Họ thường lo sợ các cuộc họp nhóm và ngại yêu cầu được giúp đỡ hay đề nghị giúp đỡ người khác. Chính vì vậy, tinh thần làm việc trong một nhóm thiếu sự tin tưởng lẫn nhau thường rất yếu, và tỷ lệ nghỉ việc không mong muốn lại cao.

Các thành viên trong những đội nhóm thiếu sự tin tưởng lẫn nhau…

- Che giấu các điểm yếu và sai lầm của bản thân

- Dè dặt trong việc yêu cầu được giúp đỡ hoặc ngại đưa ra những ý kiến đóng góp mang tính xây dựng

- Không sẵn lòng hỗ trợ những việc nằm ngoài phạm vi trách nhiệm của mình

- Phán xét những ý định hoặc khả năng của người khác mà không hề cố gắng tìm hiểu

- Không công nhận và khai thác khả năng và kinh nghiệm của người khác

- Mất thời gian và công sức cho việc kiểm soát hành vi để tạo ấn tượng

- Ghi thù

- Sợ hội họp và tìm lý do lẩn tránh việc ngồi lại cùng nhau

- Các gợi ý để khắc phục điểm chết thứ nhất

Các thành viên trong những đội nhóm tin tưởng lẫn nhau…

- Thừa nhận những điểm yếu và sai lầm của mình

- Nhờ giúp đỡ khi cần

- Đón nhận các câu hỏi và ý kiến đóng góp về những trách nhiệm của mình

- Tin tưởng vào thiện ý của đồng đội chứ không vội nghi ngờ

- Dám chấp nhận rủi ro để đưa ra phản hồi hoặc hỗ trợ đồng đội

- Đánh giá cao và học hỏi các kỹ năng cùng với kinh nghiệm của người khác

- Tập trung thời gian và sức lực cho những vấn đề quan trọng, chứ không phải để dè chừng nhau

- Không ngần ngại xin lỗi và chấp nhận lời xin lỗi của người khác

- Mong chờ những cuộc họp hay bất cứ cơ hội nào khác để được làm việc nhóm

Các gợi ý để khắc phục điểm chết thứ nhất

Làm cách nào để xây dựng sự tin tưởng lẫn nhau trong một đội nhóm? Đáng tiếc là sự tin tưởng đến mức sẵn sàng bộc lộ điểm yếu của bản thân là việc không thể đạt được trong một sớm một chiều. Quá trình này đòi hỏi cả nhóm phải cùng tích lũy nhiều kinh nghiệm chung qua thời gian, thường xuyên làm việc đến nơi đến chốn và giữ uy tín, hiểu rõ những đặc điểm riêng của các thành viên trong nhóm. Tuy nhiên, nếu chú tâm thực hiện quá trình này, các đội nhóm có thể đẩy nhanh tiến trình và xây dựng được niềm tin trong thời gian tương đối ngắn. Dưới đây là một số công cụ hỗ trợ thực hiện:

Trao đổi thông tin cá nhân: Cả nhóm có thể thực hiện bước đầu tiên để xây dựng niềm tin trong vòng chưa đến một tiếng đồng hồ. Phương pháp ít rủi ro này chỉ yêu cầu thành viên chia sẻ một số thông tin cá nhân về bản thân trong một cuộc họp nào đó. Câu hỏi phải tránh những vấn đề quá tế nhị và nhạy cảm. Các thành viên trong nhóm có thể hỏi về số anh chị em trong nhà, quê quán, những thử thách đáng nhớ trong thời thơ ấu, sở thích, công việc đầu tiên và công việc tệ nhất mà họ từng làm. Qua việc chia sẻ những thông tin hoặc trải nghiệm vô hại này, các thành viên trong nhóm sẽ bắt đầu hình thành sự gắn kết cá nhân với nhau nhiều hơn và nhìn nhận nhau như những con người bình thường có những câu chuyện đời và trải nghiệm thú vị. Điều này làm tăng sự cảm thông và hiểu biết lẫn nhau, đồng thời làm giảm những quy kết sai lệch và thiếu công bằng. Bạn sẽ ngạc nhiên khi nhận ra các thành viên trong nhóm biết về nhau ít đến mức nào, và một lượng thông tin nhỏ như vậy có thể bắt đầu xóa bỏ khoảng cách giữa mọi người với nhau ra sao. (Thời lượng tối thiểu: 30 phút.)

Đánh giá tính hiệu quả của đội: Hoạt động này đòi hỏi nghiêm ngặt hơn và liên quan đến tập thể hơn hoạt động vừa rồi, nhưng nó có thể chứa nhiều rủi ro hơn. Các thành viên trong nhóm được yêu cầu xác định một đóng góp quan trọng nhất mà mỗi thành viên đã làm được cho nhóm, đồng thời chỉ ra một điểm mà họ phải cải thiện hoặc loại bỏ vì lợi ích tập thể. Sau đó, tất cả các thành viên sẽ nêu lên câu trả lời của mình, từng người một. Thông thường, trưởng nhóm sẽ là người bắt đầu.

Hoạt động này có vẻ hơi tọc mạch và nguy hiểm, nhưng bạn sẽ thấy tuyệt vời như thế nào trong việc thu được một lượng thông tin hữu dụng, có tính xây dựng và tích cực nhiều như thế nào chỉ trong vòng khoảng một tiếng đồng hồ. Và mặc dù hoạt động này cũng cần sự tin tưởng lẫn nhau ở mức độ nhất định để đạt hiệu quả, nhưng ngay cả một đội nhóm còn tồn tại điểm chết cũng có thể thực hiện được hoạt động này mà không gặp quá nhiều căng thẳng. (Thời lượng tối thiểu: 60 phút).

Xem xét tính cách và xu hướng hành vi cá nhân: Một trong những công cụ hiệu quả và bền vững nhất để xây dựng sự tin tưởng lẫn nhau là xác định và lưu ý đến tính cách và xu hướng hành vi cá nhân của các thành viên trong nhóm. Điều này giúp các thành viên hiểu và thông cảm nhau hơn, từ đó xóa bỏ khoảng cách giữa họ.

Công cụ mà tôi sử dụng là Bài trắc nghiệm tính cách Myers-Briggs (MBTI). Tuy nhiên, một số các công cụ khác cũng rất thông dụng, và một công cụ thông dụng và hiệu quả nhất trong số đó là Everything DisC. Mục đích của hầu hết các công cụ này là cung cấp bảng miêu tả hành vi của các thành viên có cơ sở khoa học và thực tế, dựa vào cách họ suy nghĩ, nói chuyện và hành động. Một vài ưu điểm nổi trội của các công cụ như MBTI hay Everything DisC là không phán xét (không có nhóm tính cách nào tốt hơn nhóm tính cách nào, mặc dù mỗi nhóm đều rất khác nhau), được hình thành dựa trên nghiên cứu (không phải theo chiêm tinh học hay khoa học thời đại mới), và mức độ chủ động của người tham gia trong việc xác định nhóm tính cách của bản thân (họ không chỉ đơn giản là nhận một kết quả in sẵn từ máy tính hoặc số điểm cho thấy họ thuộc loại người nào). Nhiều công cụ đòi hỏi phải có người tư vấn chuyên nghiệp để tránh hiểu nhầm và ứng dụng sai những miêu tả được diễn giải chi tiết trong bảng đánh giá. (Thời lượng tối thiểu: 4 tiếng đồng hồ).

Phản hồi 360 độ: Công cụ này đã trở nên phổ biến hơn hai mươi năm qua và có thể mang đến hiệu quả rất lớn cho đội nhóm. Hoạt động này có nhiều rủi ro hơn bất kỳ hoạt động hay công cụ nào được miêu tả trước đó, bởi nó đòi hỏi các thành viên trong nhóm đưa ra những đánh giá cụ thể và những góp ý mang tính xây dựng cho nhau. Theo tôi, điểm mấu chốt khi dùng phương pháp 360 độ là phải tách nó ra khỏi những cuộc đánh giá khen thưởng hay đánh giá thành tích một cách máy móc. Thay vào đó, nó nên được sử dụng như một công cụ phát triển để giúp cho các thành viên có thể nhận dạng ra điểm mạnh và điểm yếu của mình mà không gặp phải tác động tiêu cực nào. Nếu bị sử dụng để đánh giá khen thưởng hay đánh giá thành tích, phương pháp 360 độ có thể bị nhiễm màu sắc của những cuộc trò chuyện giả tạo nhằm lấy lòng nhau.

Trải nghiệm các hoạt động nhóm: Những khóa học và các hoạt động nhóm có vẻ đang mất dần hào quang của nó trong mười năm qua. Tuy nhiên, nhiều đội nhóm vẫn thực hiện các hoạt động này để xây dựng sự tin tưởng lẫn nhau. Phương pháp này vẫn có những lợi ích riêng, nhờ các hoạt động ngoài trời sáng tạo và nghiêm ngặt, đòi hỏi sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau, nhưng những ích lợi này không phải lúc nào cũng được ứng dụng trực tiếp vào môi trường làm việc được. Điều đó có nghĩa là những hoạt động đội nhóm có thể là phương pháp củng cố tinh thần đồng đội, miễn là nó được xây dựng bài bản hơn và phù hợp hơn.

Các phương pháp hoặc hoạt động nói trên có thể mang lại hiệu quả ngắn hạn rất tốt cho khả năng xây dựng sự tin tưởng lẫn nhau trong đội nhóm, nhưng sau đó chúng cần được tiếp nối bởi nhiều hành động khác trong quá trình làm việc hằng ngày. Mỗi tiến triển cần phải được xem xét thường xuyên để bảo đảm không bị mất tiến độ. Ngay cả trong một đội ngũ mạnh – và đặc biệt là đối với các đội ngũ mạnh – sự xao lãng vẫn có thể hủy hoại niềm tin.

Vai trò của người lãnh đạo

Hành động quan trọng nhất mà người lãnh đạo phải làm để khuyến khích việc xây dựng niềm tin trong nhóm là phải bộc lộ điểm yếu của bản thân trước tiên. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải dám chấp nhận rủi ro bị mất mặt trước tập thể, để các thành viên trong nhóm có thể noi theo. Hơn thế nữa, người lãnh đạo phải tạo ra môi trường không chê trách những điểm yếu. Ngay cả những đội ngũ thiện chí nhất vẫn có thể đánh mất sự tin tưởng lẫn nhau vì chê trách những điểm yếu hay thất bại của nhau. Cuối cùng, những điểm yếu mà người lãnh đạo bộc lộ phải chân thành chứ không phải được dàn dựng. Một trong những cách nhanh nhất để đánh mất niềm tin của đội nhóm là dựng nên những điểm yếu hay tổn thương giả tạo nhằm thao túng cảm xúc của nhau.

Mối quan hệ với điểm chết thứ hai

Tất cả những điều trên có mối quan hệ gì với Điểm chết thứ hai – sợ xung đột? Việc xây dựng sự tin tưởng lẫn nhau giúp cho đội nhóm chấp nhận việc nảy sinh xung đột, vì các thành viên trong nhóm không ngần ngại tham gia những cuộc tranh luận sôi nổi và đôi khi đầy kịch tính. Họ biết họ sẽ không bị trừng phạt vì nói ra những điều mà trong tình huống khác có thể bị diễn giải là mang tính phá hoại hoặc chỉ trích.

Điểm chết thứ hai: Sợ xung đột

Tất cả các mối quan hệ tốt đẹp trường tồn với thời gian đều cần những xung đột tích cực để phát triển. Điều này đúng cho cả trong quan hệ hôn nhân, gia đình, bạn bè và tất nhiên là trong kinh doanh.

Không may là, xung đột bị xem như điều cấm kỵ trong nhiều tình huống, đặc biệt là trong công việc. Càng leo lên chức vị cao, bạn sẽ càng thấy người ta có xu hướng bỏ thời gian và công sức để tránh các cuộc tranh luận sôi nổi, thứ rất quan trọng đối với mọi đội ngũ hiệu quả.

Chúng ta cần phân biệt sự xung đột mang tính xây dựng với những công kích mang tính phá hoại và sự luồn lách giữa cá nhân với nhau. Những cuộc xung đột tư tưởng được giới hạn trong phạm vi khái niệm và ý kiến, tránh công kích cá nhân. Tuy nhiên, kiểu xung đột này có thể mang những đặc điểm của sự xung đột cá nhân – sự quyết liệt, cảm xúc và nỗi bực dọc – nhiều đến mức người ngoài có thể ngộ nhận đó là những bất hòa tiêu cực.

Nhưng những đội nhóm tham gia các cuộc tranh luận tích cực biết mục đích duy nhất của họ là tìm ra cách giải quyết tốt nhất trong khoảng thời gian ngắn nhất. Họ thảo luận và giải quyết các vấn đề nhanh chóng và toàn diện hơn những người khác, và họ ra khỏi các cuộc tranh luận nảy lửa mà không mang cảm giác nặng nề. Ngược lại, họ hăng hái và sẵn sàng để giải quyết vấn đề quan trọng kế tiếp.

Trớ trêu thay, những đội nhóm cố né tránh tranh luận để tránh làm tổn thương những thành viên khác cuối cùng lại rơi vào tình trạng căng thẳng nguy hiểm. Khi các thành viên không thoải mái tranh luận và không đồng ý về những luận điểm quan trọng, họ có khuynh hướng đàm tiếu sau lưng. Điều này còn tệ hại hơn rất nhiều so với việc tranh cãi nảy lửa để giải quyết vấn đề.

Một điều tréo ngoe nữa là có quá nhiều người né tránh mâu thuẫn nhân danh tính hiệu quả, trong khi những cuộc tranh luận tích cực thường chính là công cụ giúp tiết kiệm thời gian. Ngược lại với quan điểm cho rằng tranh cãi là lãng phí thời gian và sức lực, những người né tránh mâu thuẫn mới chính là những người lãng phí thời gian để xem đi xem lại các vấn đề mà không có hướng giải quyết. Họ thường yêu cầu các thành viên trong nhóm “giải quyết chuyện này sau”, mà điều đó có vẻ đồng nghĩa với việc tránh đối mặt với các vấn đề quan trọng, để rồi lại đề cập đến nó lần nữa trong cuộc họp kế tiếp.

Những nhóm sợ xung đột…

- Tổ chức các cuộc họp nhàm chán

- Tạo điều kiện cho những cuộc đấu đá sau lưng và công kích cá nhân nảy sinh

- Bỏ qua những chủ đề dễ gây tranh cãi vốn rất quan trọng cho sự thành công của đội nhóm

- Không nhận thức hết tất cả ý kiến và quan điểm của các thành viên trong nhóm

- Mất thời gian và công sức để giả vờ và hạn chế làm mất lòng nhau

Những nhóm sẵn sàng xung đột…

- Tổ chức các cuộc họp sôi nổi và thú vị

- Ghi nhận và khai thác ý kiến của tất cả các thành viên

- Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng

- Giảm thiểu yếu tố giao tiếp dè chừng và giả tạo

- Thảo luận những vấn đề thiết yếu

Các gợi ý để khắc phục điểm chết thứ hai

Các đội nhóm xây dựng khả năng và sự sẵn sàng tham gia các cuộc tranh luận lành mạnh như thế nào? Bước đầu tiên là phải thừa nhận sự xung đột là tốt và còn quá nhiều đội nhóm có khuynh hướng né tránh nó. Một khi còn thành viên trong nhóm tin rằng xung đột là không cần thiết thì điều này vẫn khó thực hiện. Nhưng bên cạnh sự thừa nhận đó, có một số phương pháp đơn giản mà bạn có thể áp dụng để làm cho xung đột trở nên phổ biến hơn và hiệu quả hơn trong đội ngũ của mình.

Khai thác xung đột: Các thành viên trong đội nhóm có xu hướng tránh xung đột phải thỉnh thoảng đóng vai trò người “khai thác sự xung đột” – người sẽ tìm ra những sự bất đồng ngấm ngầm trong đội và đưa nó ra ánh sáng. Họ phải can đảm và tự tin để đề cập đến những vấn đề nhạy cảm và buộc các thành viên trong nhóm cùng thảo luận. Việc này đòi hỏi sự khách quan trong các cuộc họp và cam kết tham gia đến khi vấn đề được giải quyết. Một số đội nhóm có thể chỉ định một thành viên trong đội để làm nhiệm vụ này trong cuộc họp hay cuộc thảo luận nào đó.

Sự cho phép đúng thời điểm: Trong quá trình khai thác xung đột, các thành viên của nhóm cần bảo nhau không trốn tránh các cuộc tranh luận lành mạnh. Một cách đơn giản mà hiệu quả để làm việc này là nhận ra các dấu hiệu cho thấy họ đang không thoải mái với sự bất đồng trong cuộc tranh luận, sau đó hãy xen vào và nhắc nhở cho họ biết những gì họ đang làm là cần thiết. Điều này nghe có vẻ đơn giản và hơi trịch thượng, nhưng nó là công cụ rất hữu hiệu để làm giảm sự căng thẳng để cuộc tranh luận tiếp tục hiệu quả và sôi nổi, giúp mọi người có tự tin để tiếp tục. Và khi các cuộc thảo luận hay buổi họp kết thúc, bạn nên nhắc lại cho những người tham gia nhớ rằng họ tham gia tranh luận vì lợi ích của nhóm và không nên né tranh luận trong những lần tiếp theo.

Các công cụ khác: Như đã đề cập ở trên, có nhiều công cụ để xác định nhóm tính cách và xu hướng hành vi cá nhân giúp cho các thành viên trong nhóm hiểu nhau hơn. Vì hầu hết các công cụ này đều có phần miêu tả cách mỗi nhóm tính cách giải quyết mâu thuẫn như thế nào, nên nó rất hữu ích trong việc giúp dự đoán cách tiếp cận hoặc né tránh của các thành viên trong nhóm. Một phương pháp khác đặc biệt liên quan đến đề tài xung đột là các kỹ năng quản lý xung đột Thomas-Kilmann, được biết đến phổ biến dưới cái tên TKI. Công cụ này giúp các thành viên hiểu khuynh hướng tự nhiên của xung đột để có thể lựa chọn cách thức giải quyết phù hợp nhất trong những tình huống khác nhau.

Vai trò của người lãnh đạo

Một trong những thách thức lớn nhất mà người lãnh đạo phải đối mặt trong quá trình khuyến khích các xung đột tích cực là mong muốn bảo vệ các thành viên của mình. Điều này dẫn đến việc can thiệp quá sớm vào các cuộc xung đột và khiến các thành viên trong nhóm không thể phát triển các kỹ năng giải quyết mâu thuẫn. Điều này không khác gì việc cha mẹ bảo vệ con cái thái quá trước những cuộc cãi vã giữa các anh chị em. Trong nhiều trường hợp, điều này chỉ làm cho mối quan hệ trở nên căng thẳng vì tước mất cơ hội phát triển kỹ năng xử lý xung đột của các thành viên. Sự bảo vệ thái quá cũng khiến các thành viên rơi vào tình trạng chờ mong một giải pháp không bao giờ xuất hiện.

Vì vậy, điểm mấu chốt là người lãnh đạo phải biết cách kiềm chế khi nhân viên của mình có xung đột và để cuộc tranh luận diễn ra tự nhiên, đôi khi là rối tung hết mức có thể. Đây có thể là một thách thức bởi vì nhiều người lãnh đạo cảm thấy bị mất phần nào sự kiểm soát đối với đội ngũ của mình khi có xung đột.

Cuối cùng, nghe có vẻ sáo rỗng nhưng khả năng xử lý xung đột của người lãnh đạo là rất cần thiết. Né tránh những xung đột cần thiết và hiệu quả – một việc có thể xảy ra với nhiều người lãnh đạo – sẽ khiến điểm chết này trầm trọng hơn.

Mối quan hệ với điểm chết thứ ba

Tất cả những điều này có liên hệ như thế nào với Điểm chết thứ ba – thiếu sự cam kết? Bằng cách tham gia vào cuộc tranh luận hiệu quả và tiếp thu các ý kiến cũng như quan điểm của các thành viên trong đội, một đội nhóm có thể tin tưởng và cam kết thực hiện các quyết định được đề ra vì họ biết đó là kết quả từ những ý kiến của mọi người.

Điểm chết thứ ba: Thiếu cam kết

Trong một đội nhóm, sự cam kết bao gồm hai yếu tố: sự minh bạch và sự chấp nhận. Những đội nhóm mạnh đưa ra những quyết định rõ ràng, đúng thời điểm và tiến triển dưới sự chấp thuận của tất cả các thành viên, kể cả những người đã chống đối lại quyết định đó. Họ rời các cuộc họp với sự tin tưởng rằng không ai trong nhóm còn âm thầm nghi ngờ việc mình có nên hỗ trợ những hoạt động đã được nhất trí trong cuộc họp hay không.

Hai nguyên nhân lớn nhất dẫn đến sự thiếu cam kết là mong muốn đồng thuận và nhu cầu được chắc chắn:

Sự đồng thuận: Những đội ngũ xuất sắc hiểu được mối nguy hiểm của việc tìm kiếm sự đồng thuận và tìm cách để đạt được sự chấp nhận khi việc đồng ý 100% là điều không thể. Họ hiểu những người biết suy nghĩ sẽ không nhất thiết chỉ ủng hộ những quyết định thuận theo ý của họ hoàn toàn, mà họ chỉ cần biết là ý kiến của mình được lắng nghe và xem xét. Những đội nhóm xuất sắc đảm bảo rằng ý kiến của tất cả thành viên đều được cân nhắc kỹ lưỡng, từ đó khiến các thành viên có thiện chí ủng hộ bất kỳ quyết định nào do cả nhóm đề ra. Và nếu cả nhóm không thể đưa ra quyết định do gặp phải bế tắc, người lãnh đạo sẽ là người quyết định cuối cùng.

Sự chắc chắn: Một đội nhóm mạnh cũng tự hào vì khả năng đồng lòng đối với các quyết định và cam kết thực hiện các hành động cụ thể ngay cả khi chưa có gì đảm bảo là quyết định đó có đúng hay không. Đó là vì họ hiểu cómột quyết định còn hơn không cóquyết định nào. Họ cũng nhận ra rằng nên chấp nhận rủi ro để đưa ra quyết định và sau đó điều chỉnh, còn hơn là cứ trì hoãn.

Ngược lại, các đội nhóm mắc phải điểm chết này thường cố gắng né tránh rủi ro và trì hoãn những quyết định quan trọng, cho đến khi họ có đầy đủ các dữ liệu để chắc chắn là họ đang đưa ra quyết định đúng đắn. Nghe có vẻ cẩn trọng, nhưng thật ra điều này rất nguy hiểm vì dễ khiến họ rơi vào tình trạng tê liệt và thiếu niềm tin trong đội nhóm.

Phải nhớ rằng xung đột thể hiện sự sẵn sàng cam kết mà không cần chờ thông tin đầy đủ. Trong nhiều trường hợp, các nhóm đã có mọi thông tin họ cần, nhưng những thông tin đó chỉ nằm trong suy nghĩ cũng như tâm tưởng của các thành viên, và chỉ được đúc kết thông qua quá trình tranh luận cởi mở. Chỉ khi tất cả mọi người đưa ra ý kiến và quan điểm của mình thì đội nhóm mới có thể tự tin thực hiện đến cùng các quyết định mà họ cùng bàn bạc để đưa ra.

Cho dù vì sự đồng thuận hay sự chắc chắn thì các đội nhóm vẫn cần hiểu rằng một trong những hậu quả nghiêm trọng nhất khi một đội ngũ nhân viên cấp cao thiếu sự cam kết chính là sự bất đồng đó sẽ ăn sâu vào trong tổ chức. Hơn bất kỳ điểm chết nào khác, điểm chết thứ ba này tạo ra những làn sóng ngấm ngầm rất nguy hiểm cho đội ngũ nhân viên cấp dưới. Khi ban điều hành không có được sự đồng tình của tất cả các thành viên, ngay cả khi đó chỉ là sự bất đồng trong những vấn đề nhỏ, thì những nhân viên trực thuộc ban điều hành này sẽ gặp phải sự xung đột khi thực thi những kế hoạch không phù hợp với những gì các phòng ban khác đang làm. Như một cơn lốc xoáy, những sai lệch nhỏ giữa các nhà điều hành cấp cao trong một tổ chức có thể trở thành những sự khác biệt lớn đối với đội ngũ nhân viên bên dưới.

Một đội nhóm thiếu cam kết…

- Khiến các thành viên mơ hồ về định hướng và những ưu tiên trong công việc

- Vuột mất thời cơ do phân tích tình huống quá cẩn trọng và trì hoãn đến mức không cần thiết

- Tạo điều kiện cho sự thiếu tự tin và sợ thất bại

- Thảo luận đi thảo luận lại các quyết định

- Khiến các thành viên hoài nghi lẫn nhau

Một đội nhóm có sự cam kết…

- Có các định hướng và các mối ưu tiên rõ ràng

- Hướng toàn bộ đội ngũ vào những mục tiêu chung

- Phát triển kỹ năng học hỏi từ những sai lầm

- Tận dụng thời cơ trước khi các đối thủ làm điều đó

- Không ngần ngại tiến lên phía trước

- Không dè dặt hay cảm thấy tội lỗi khi cần điều chỉnh hướng đi

Các gợi ý để khắc phục điểm chết thứ ba

Một đội nhóm sẽ đảm bảo sự cam kết như thế nào? Bằng cách thực hiện những bước hành động cụ thể để tối đa hóa sự minh bạch, đạt được sự chấp nhận và cưỡng lại lực hút của mong muốn có được đồng thuận cũng như sự chắc chắn. Dưới đây là các công cụ và nguyên tắc đơn giản nhưng hiệu quả để khắc phục điểm chết này.

Truyền đạt thông điệp: Một trong những nguyên tắc có giá trị nhất mà bất cứ đội nhóm nào cũng làm được là dành ít phút và để mọi người hoàn toàn thả lỏng. Vào cuối các cuộc họp, đội nhóm nên nhìn lại thật cụ thể những quyết định quan trọng mà họ đã đưa ra trong cuộc họp và đồng ý với nhau về những gì cần được thông báo cho nhân viên hay những người khác liên quan đến những quyết định này. Thông qua hoạt động này, các thành viên trong đội nhóm sẽ biết rằng không phải mọi người đều tiếp nhận những vấn đề được nhất trí trong cuộc họp theo những góc độ như nhau, và họ cần làm rõ một số kết luận cụ thể trước khi đưa vào hành động. Hơn nữa, họ nhận thức được phần nào trong những quyết định đó cần được giữ kín và phần nào phải được thông báo nhanh chóng và sâu rộng. Cuối cùng, sau khi rời cuộc họp trong tâm thế đã nhất trí với nhau, những người lãnh đạo sẽ truyền đạt thông điệp mạnh mẽ và dễ tiếp thu đến với các nhân viên vốn đã quen nhận những thông báo không nhất quán và thậm chí còn trái ngược nhau từ những người quản lý trực tiếp vốn cũng tham gia trong cùng một cuộc họp (Thời lượng tối thiểu: 10 phút).

Đặt ra thời hạn: Mặc dù nghe có vẻ đơn giản nhưng một trong những công cụ hiệu quả nhất để đảm bảo tính cam kết là ấn định thời hạn rõ ràng để đưa ra quyết định và tôn trọng nghiêm ngặt những cột mốc này. Kẻ thù tồi tệ nhất của một đội nhóm gặp phải điểm chết này là sự mơ hồ, mà thời gian là một trong những yếu tố quan trọng cần phải rõ ràng. Hơn nữa, cam kết thực hiện đúng thời hạn đối với những quyết định và cột mốc trung gian trong quá trình làm việc cũng quan trọng như việc đảm bảo thời hạn cuối cùng, bởi vì việc này giúp đảm bảo những bất đồng giữa các thành viên sẽ được xác định và giải quyết trước khi phải trả cái giá quá đắt.

Kế hoạch dự phòng và tình huống xấu nhất: Một đội nhóm gặp khó khăn với sự cam kết có thể khắc phục điều này bằng cách thảo luận nhanh về kế hoạch dự phòng, làm rõ tình huống xấu nhất có thể xảy ra khi họ thực hiện một quyết định nào đó. Điều này làm vơi nỗi sợ của các thành viên, vì họ sẽ biết cái giá phải trả cho một quyết định không đúng là không quá tồi tệ như họ tưởng tượng.

Liệu pháp trải nghiệm những tình huống có mức rủi ro thấp: Một phương pháp khác dành cho đội nhóm sợ cam kết là thể hiện sự quyết đoán trong những tình huống tương đối ít rủi ro. Khi các đội nhóm buộc phải đưa ra quyết định sau một cuộc thảo luận nhưng lại có rất ít thông tin phân tích và nghiên cứu, họ thường nhận ra chất lượng của quyết định này còn tốt hơn họ mong đợi. Hơn thế nữa, họ biết rằng quyết định đó sẽ không quá khác nếu như đội nhóm bỏ thời gian tìm hiểu lâu hơn. Điều này không có nghĩa là những nghiên cứu hay phân tích là không cần thiết hay không quan trọng, mà là những đội nhóm vướng phải điểm chết này thường có khuynh hướng quá đề cao việc nghiên cứu và phân tích.

Vai trò của người lãnh đạo

Hơn ai hết, người lãnh đạo phải cảm thấy thoải mái về việc đưa ra một quyết định có thể sai. Và người lãnh đạo phải liên tục thúc đẩy các thành viên giải quyết các vấn đề cũng như bám chặt lịch trình mà đội nhóm đã đề ra. Điều mà một người lãnh đạo không thể làm là đặt quá nhiều kỳ vọng vào sự đồng thuận hay chắc chắn.

Mối quan hệ với điểm chết thứ tư

Những điều này có liên quan gì với điểm chết kế tiếp – né tránh trách nhiệm? Để có thể nhắc nhở nhau trong hành động và cách ứng xử, các thành viên phải nhận thức rõ những tiêu chí và kỳ vọng của công việc. Ngay cả những người cực kỳ có tinh thần trách nhiệm cũng thường do dự trong việc lên tiếng nhắc nhở ai đó về những điều họ chưa bao giờ tán thành hoặc chưa bao giờ được làm rõ.

Điểm chết thứ tư: Sự né tránh trách nhiệm

Gánh vác trách nhiệm là một cụm từ đã mất đi phần nhiều ý nghĩa vì bị lạm dụng như những cụm từ như truyền sức mạnh hoặc chất lượng. Tuy nhiên, trong ngữ cảnh nói về làm việc nhóm, trách nhiệm là việc các thành viên trong nhóm sẵn sàng nhắc nhở lẫn nhau về những hành động hoặc hành vi có thể ảnh hưởng xấu đến đội nhóm.

Bản chất của điểm chết này nằm ở việc các thành viên không thoải mái khi phải chịu đựng những xích mích cá nhân nảy sinh từ việc khiển trách đồng nghiệp về hành vi của người đó, cùng với khuynh hướng né tránh các cuộc đối thoại cam go. Các thành viên của những đội nhóm ưu tú sẽ vượt qua những phản ứng tự nhiên và lựa chọn cách đối mặt với những khó khăn này.

Dĩ nhiên, việc này nói dễ hơn làm, ngay cả đối với các đội nhóm có mối quan hệ gắn kết với nhau bằng những quan hệ cá nhân vững mạnh. Trên thực tế, các thành viên thân nhau đôi khi lại ngần ngại quy trách nhiệm cho nhau vì họ sợ ảnh hưởng đến mối quan hệ cá nhân đang tốt đẹp. Mỉa mai thay, điều này chỉ khiến mối quan hệ trở nên tệ hơn, bởi các thành viên trong nhóm bắt đầu bực bội với nhau vì đã không đáp ứng các kỳ vọng và khiến chuẩn mực của cả nhóm đi xuống. Các thành viên trong những đội nhóm tốt cải thiện các mối quan hệ bằng cách nhắc nhở nhau hoàn thành trách nhiệm, vì vậy thể hiện được là họ tôn trọng lẫn nhau và có kỳ vọng cao đối với chất lượng công việc của nhau.

Mặc dù nghe có vẻ không hợp lý về mặt quan hệ nội bộ, nhưng phương pháp hiệu quả và tốt nhất trong việc duy trì chuẩn mực cao trong công việc của nhóm chính là áp lực từ đồng đội. Một trong những lợi ích mà điều này mang lại là giảm sự quan liêu trong việc quản lý hiệu quả công việc và hành động cải thiện. Hơn bất kỳ chính sách hay hệ thống nào, nỗi sợ đối với việc khiến đồng nghiệp của mình thất vọng là động lực cho mọi người cố gắng cải thiện kết quả công việc của họ.

Một đội nhóm né tránh trách nhiệm….

- Gây ra sự bực tức giữa các thành viên có chuẩn mực làm việc khác nhau

- Khuyến khích những điều tầm thường

- Không giữ đúng thời hạn hoàn thành công việc và không đạt được các kết quả chủ chốt

- Đặt toàn bộ gánh nặng lên vai của người lãnh đạo, người duy nhất giữ tinh thần kỷ luật trong nhóm

Một đội nhóm có tinh thần trách nhiệm…

- Đảm bảo những thành viên làm việc kém có áp lực để cải thiện

- Nhanh chóng phát hiện những vấn đề tiềm ẩn bằng cách không ngần ngại học hỏi lẫn nhau

- Tạo ra sự tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên có chung chuẩn mực công việc cao

- Tránh sự quan liêu trong việc quản lý thành tích và hành động cải thiện

Các gợi ý để khắc phục điểm chết thứ tư:

Làm cách nào để một đội nhóm đảm bảo ý thức trách nhiệm trong mỗi thành viên? Điểm mấu chốt để khắc phục điểm chết này là trung thành đối với một số công cụ quản lý truyền thống vừa hiệu quả vừa đơn giản.

Công khai các mục tiêu và tiêu chuẩn: Một cách hiệu quả để giúp các thành viên dễ dàng hơn trong việc ràng buộc trách nhiệm lẫn nhau là công khai làm rõ những mục tiêu mà đội nhóm cần đạt được, người nào phụ trách việc gì, và cả đội phải hành động thế nào để thành công. Kẻ thù của tinh thần trách nhiệm chính là sự mơ hồ. Ngay cả khi một đội nhóm đã cam kết với một kế hoạch hay tiêu chuẩn hành vi nào đó, thì các thành viên vẫn cần giữ cho những thỏa thuận này được công khai để không ai có thể phớt lờ chúng được.

Đánh giá đơn giản và thường xuyên về sự tiến triển trong công việc: Một vài hướng dẫn sẽ giúp các thành viên thực hiện những điều mà họ có thể có khuynh hướng không làm. Điều này đặc biệt đúng trong việc đưa ra nhận xét về thái độ hay hiệu quả công việc. Các thành viên nên thường xuyên trao đổi với nhau, bằng cách nói chuyện trực tiếp hoặc viết ra, về việc họ cảm thấy các đồng nghiệp đang làm như thế nào so với các mục tiêu và tiêu chuẩn đã đề ra. Để cho các thành viên tự hoàn thành công việc mà không có những mục tiêu hay hướng dẫn cụ thể nào sẽ khiến họ có xu hướng né tránh trách nhiệm.

Phần thưởng tập thể: Việc chuyển đổi từ khen thưởng thành tích cá nhân sang khen thưởng thành tích tập thể sẽ giúp đội nhóm tạo văn hóa chịu trách nhiệm trong công việc. Nguyên nhân là vì đội nhóm không thể chấp nhận giậm chân tại chỗ hay thất bại chỉ vì một thành viên không nỗ lực.

Vai trò của người lãnh đạo

Một trong những thách thức lớn nhất đối với một người lãnh đạo muốn truyền tải tinh thần trách nhiệm vào đội nhóm là khuyến khích và cho phép các thành viên trở thành lực lượng nòng cốt và tiên phong trong việc phát huy tinh thần trách nhiệm. Đôi khi những người lãnh đạo mạnh mẽ vô tình tạo ra một cơ chế mà trong đó người lãnh đạo đóng vai trò là người duy nhất duy trì kỷ luật. Điều này khiến các thành viên cho rằng nhiệm vụ nhắc nhở mọi người hoàn thành trách nhiệm là của người lãnh đạo, và vì thế các thành viên thường không lên tiếng ngay cả khi họ thấy điều gì đó không đúng.

Tuy nhiên, khi văn hóa trách nhiệm đã hiện diện trong đội nhóm, người lãnh đạo phải sẵn sàng là người phân xử cuối cùng khi đội nhóm thất bại. Điều này ít khi xảy ra. Nhưng dù sao đi nữa, toàn bộ thành viên trong nhóm phải hiểu rõ là tinh thần trách nhiệm sẽ không hoạt động theo hướng của một thỏa thuận, mà thuần túy là chia sẻ trách nhiệm trong nhóm, và người lãnh đạo nhóm sẽ phải không ngần ngại can thiệp khi cần thiết.

Mối quan hệ với điểm chết thứ năm

Những điều này liên quan như thế nào với Điểm chết thứ năm – không quan tâm đến kết quả chung? Nếu các thành viên không chịu trách nhiệm cho những gì họ làm, họ sẽ có xu hướng quan tâm đến nhu cầu cá nhân, sự thăng tiến của bản thân hay của phòng ban họ mà thôi. Thiếu tinh thần trách nhiệm dẫn đến các thành viên chuyển mối quan tâm của họ qua những việc khác thay vì kết quả của tập thể.

Điểm chết thứ năm: Không quan tâm đến kết quả chung

Điểm chết cuối cùng của một đội nhóm là xu hướng các thành viên không quan tâm đến mục tiêu chung của đội nhóm. Toàn tâm toàn ý tập trung vào những mục tiêu cụ thể và những kết quả rõ ràng chính là một yêu cầu mà các đội nhóm phải đáp ứng để có thể tự đánh giá tính hiệu quả của mình.

Cần lưu ý là kết quả không chỉ giới hạn trong những chỉ tiêu tài chính như lợi nhuận, doanh thu hoặc lợi tức. Mặc dù sự thật là nhiều tổ chức trong môi trường kinh tế tư bản sẽ đánh giá thành công dựa trên những yếu tố này, nhưng điểm chết này đề cập đến những kết quả bao quát hơn.

Các tổ chức phát triển mạnh luôn vạch ra những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, và hơn cả những tiêu chí tài chính được đặt ra, chính những mục tiêu này sẽ tạo ra phần lớn những kết quả ngắn hạn và có thể kiểm soát được. Vì vậy, mặc dù lợi nhuận có thể là thước đo kết quả cuối cùng đối với một tổ chức, nhưng các mục tiêu và cột mốc mà các nhà quản lý đề ra trong quá trình hướng đến kết quả cuối cùng đó mới là ví dụ điển hình của những kết quả mà đội nhóm cần đạt được. Suy cho cùng thì những mục tiêu này cũng góp phần thúc đẩy lợi nhuận.

Nhưng sẽ ra sao nếu một đội nhóm tập trung vào những mục tiêu khác chứ không phải những kết quả chung? Vị thế của nhóm và vị thế cá nhân là hai ví dụ tiêu biểu.

Vị thế của đội nhóm: Trong một số đội nhóm nào đó sẽ có những thành viên thỏa mãn với việc chỉ đơn giản là một thành viên trong nhóm. Đối với họ, việc đạt được những kết quả cụ thể có thể là điều họ mong muốn, nhưng không đến mức phải chấp nhận hy sinh và chịu đựng nhiều như vậy. Mặc dù điều này có vẻ là phi lý và nguy hiểm, nhưng nhiều đội nhóm đã rơi vào chiếc bẫy danh vọng. Điều này cũng thường xảy ra với các tổ chức nhân đạo phi lợi nhuận, nơi mà có thành viên thường tin rằng sứ mệnh cao cả của họ đã đủ làm họ hài lòng. Những nhóm chính trị, giáo dục và các công ty có tiếng tăm cũng dễ mắc phải điểm này vì họ thường thấy sự thành công hoàn toàn gắn liền với các tổ chức của họ.

Vị thế cá nhân: Điều này liên quan đến xu hướng quen thuộc của con người là củng cố địa vị cá nhân hay phát triển nghề nghiệp, bất chấp cái giá phải trả của cả đội. Mặc dù con người có xu hướng bẩm sinh là ưu tiên bản thân, một đội nhóm hiệu quả phải đặt kết quả tập thể ở vị trí quan trọng hơn những mục tiêu cá nhân của từng thành viên.

Mới nhìn thì điểm chết này có vẻ rõ ràng, và ai cũng biết cần phải tránh, nhưng thật sự thì nhiều đội nhóm chỉ đơn giản là không chuyên tâm vào kết quả. Họ không dồn sức để đạt được những mục tiêu có ý nghĩa, mà chỉ thuần túy là hoạt động để tồn tại và sống sót. Không may cho những nhóm người này, không có niềm tin, xung đột, cam kết hay tinh thần trách nhiệm nào có thể bù đắp cho sự thiếu khao khát chiến thắng.

Một đội nhóm không quan tâm đến kết quả chung…

- Trì trệ/không phát triển

- Hiếm khi đánh bại được các đối thủ

- Mất những thành viên quan tâm đến kết quả

- Khuyến khích các thành viên tập trung vào sự nghiệp và mục tiêu cá nhân

- Rất dễ bị xao lãng

Một đội nhóm quan tâm đến kết quả chung…

- Giữ được những thành viên quan tâm đến mục tiêu chung

- Giảm thiểu các hành vi mang tính chủ nghĩa cá nhân

- Mong muốn thành công và không muốn thất bại

- Hưởng lợi từ những thành viên biết ưu tiên mục tiêu chung hơn các mục tiêu và mong muốn cá nhân

- Tránh sự xao lãng

Các gợi ý để khắc phục điểm chết thứ năm

Làm cách nào để một đội nhóm đảm bảo rằng họ có chú tâm vào kết quả? Bằng cách đưa ra những kết quả rõ ràng và chỉ tưởng thưởng những hành vi và hành động góp phần mang lại kết quả đó.

Công bố kết quả: Trong suy nghĩ của một huấn luyện viên bóng đá hay bóng rổ, một trong những điều tồi tệ nhất mà một thành viên trong đội có thể làm là tuyên bố đội của họ sẽ thắng trong trận sắp tới. Trong trường hợp của một đội thể thao, đây là vấn đề bởi vì nó có thể kích động đối thủ một cách không cần thiết. Tuy nhiên, đối với hầu hết các đội nhóm, việc công bố rộng rãi về những thành công mà mình hướng đến là điều cần thiết.

Các đội nhóm sẵn sàng công khai tuyên bố theo đuổi kết quả cụ thể nào đó thường làm việc với niềm đam mê và khao khát cháy bỏng để đạt được những kết quả này. Các đội nhóm phát biểu “Chúng tôi sẽ cố gắng hết sức” đang vô tình, hoặc cố ý, đẩy mình vào thế thất bại.

Khen thưởng dựa trên kết quả: Một cách hữu hiệu để đảm bảo các thành viên trong đội nhóm chú tâm vào kết quả là gắn những phần thưởng, đặc biệt là lương thưởng, với một thành tích cụ thể. Nếu chỉ được sử dụng một mình thì cách này có thể gây ra vấn đề, vì nó khiến mọi người hiểu rằng lương thưởng là động lực hành động duy nhất. Tuy vậy, việc tưởng thưởng một thành viên nào đó vì “đã nỗ lực” ngay cả khi chưa có kết quả cuối cùng sẽ truyền đi thông điệp rằng việc đạt kết quả cuối cùng có thể không quá quan trọng đến mức đó.

Vai trò của người lãnh đạo

Hơn bất kỳ trường hợp nào khác, để khắc phục điểm chết này thì người lãnh đạo phải tạo ra được tinh thần chung cho cả nhóm là cùng quan tâm đến kết quả của tập thể. Nếu các thành viên trong đội cảm thấy người lãnh đạo coi trọng điều gì khác, họ sẽ lấy đó làm lý do để hành động tương tự. Người lãnh đạo phải khách quan và luôn nghĩ đến người khác, đồng thời tưởng thưởng và ghi nhận những thành viên có đóng góp thật sự cho việc hoàn thành các mục tiêu của nhóm.

Tổng kết

Dẫu cho bạn có đọc được nhiều thông tin từ quyển sách này, nhưng trên thực tế thì quá trình xây dựng tinh thần làm việc nhóm là thực hành một bộ nguyên tắc cơ bản trong khoảng thời gian dài. Thành công không phải nằm ở việc thông hiểu các lý thuyết phức tạp, mà nằm ở việc thực hiện những điều cơ bản và bình thường với tinh thần kỷ luật và sự kiên trì vượt trội.

Một điều khá tréo ngoe là các đội nhóm thành công bởi vì họ vô cùng đời thường. Vì nhận thức được “nhân vô thập toàn”, các thành viên trong một đội nhóm xuất sắc sẽ kiềm chế những khuynh hướng tự nhiên vốn cản trở việc tin tưởng lẫn nhau, xung đột, cam kết, gánh vác trách nhiệm và quan tâm đến kết quả.