3Vòng tròn Vàng

Chỉ có rất ít những nhà lãnh đạo chọn cách khơi nguồn cảm hứng để khích lệ người khác thay vì lôi kéo họ. Cho dù đó là những cá nhân hay những tổ chức, mỗi nhà lãnh đạo truyền cảm hứng này đều tư duy, hành động và giao tiếp theo cách giống hệt nhau. Và nó hoàn toàn đối lập với số còn lại của chúng ta. Dù có chủ ý hay không, cách họ làm việc luôn tuân theo một mô thức tự nhiên mà tôi gọi là Vòng tròn Vàng.

Vòng tròn Vàng được sáng tạo từ khái niệm tỷ lệ vàng. Đó là một mối quan hệ toán học đơn giản đã làm say mê các nhà toán học, sinh học, kiến trúc sư, nghệ sĩ, nhạc sĩ và những người theo chủ nghĩa khỏa thân từ những ngày đầu của lịch sử. Từ những người Ai Cập cho đến Pitago và Leonardo da Vinci, rất nhiều người đã dựa vào tỷ lệ vàng để đưa ra một công thức toán học và thậm chí cả tỷ lệ sắc đẹp. Chúng ta có thể nhận ra tỷ lệ này xuất hiện trong các trật tự tự nhiên nhiều hơn chúng ta tưởng, ví dụ như sự cân xứng của lá cây hoặc trong từng chiếc lá hay cấu trúc hình học hoàn hảo của những bông hoa tuyết.

Tuy nhiên điều thực sự cuốn hút tôi đó là tỷ lệ vàng được ứng dụng trong rất nhiều các lĩnh vực. Và thậm chí điều tuyệt vời hơn nữa là nó cung cấp một công thức tạo ra những kết quả có thể lặp lại và có thể dự đoán, dù cho người ta hay nghĩ rằng đó là do ngẫu nhiên hoặc may mắn. Ngay cả Mẹ Trái Đất - hầu hết mọi người cho là khó đoán định - lại có trật tự hơn là ta tưởng. Giống như tỷ lệ vàng đã chỉ ra rằng có một trật tự trong sự lộn xộn của tự nhiên, Vòng tròn Vàng tìm thấy trật tự và khả năng có thể dự đoán trong hành vi của con người. Nói một cách đơn giản, nó giúp chúng ta hiểu được lý do chúng ta làm những gì chúng ta làm. Vòng tròn Vàng đưa ra những chứng cứ thuyết phục về những gì chúng ta có thể đạt được nếu chúng ta nhắc nhở bản thân hãy đặt câu hỏi Tại sao trước khi bắt đầu một việc gì.

Vòng tròn Vàng đưa ra một cái nhìn khác giải thích vì sao một số nhà lãnh đạo và tổ chức có được mức độ ảnh hưởng lớn đến như vậy. Nó cung cấp một nhận thức sâu sắc và rõ ràng về việc làm thế nào Apple có thể sáng tạo trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau và không bao giờ mất đi khả năng đó. Nó giải thích tại sao người ta xăm biểu tượng của Harley-Davidson trên cơ thể của họ. Nó cho phép ta hiểu được không chỉ về việc làm thế nào Southwest Airlines tạo ra một hãng hàng không có nhiều lợi nhuận nhất trong lịch sử, mà cả việc tại sao những gì họ làm lại có hiệu quả. Nó thậm chí trả lời cho câu hỏi tại sao người ta đi theo Tiến sĩ Martin Luther King Jr. trong một cuộc vận động làm thay đổi cả một quốc gia. Và tại sao chúng ta ủng hộ John F. Kennedy trong công cuộc đưa con người lên mặt trăng ngay cả khi ông đã qua đời. Vòng tròn Vàng chỉ ra cách làm thế nào những nhà lãnh đạo này có khả năng truyền cảm hứng thay vì lôi kéo người ta hành động.

Góc nhìn mới này không chỉ có ích cho việc thay đổi thế giới, nó còn có những ứng dụng thực tế cho khả năng khơi nguồn cảm hứng. Nó có thể được sử dụng như một hướng dẫn cho việc cải thiện sâu sắc khả năng lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, tuyển dụng, phát triển sản phẩm, bán hàng và marketing. Nó thậm chí giải thích về sự trung thành và cách tạo ra sức đẩy đủ lớn để biến một ý tưởng thành một phong trào xã hội.

Và nó luôn bắt đầu từ trong ra ngoài. Nó luôn bắt đầu với câu hỏi TẠI SAO.

Trước khi chúng ta cùng khám phá những ứng dụng của nó, cho phép tôi được giải thích các khái niệm, bắt đầu từ bên ngoài vòng tròn trở vào trong.

CÁI GÌ/NHỮNG GÌ (WHAT): Mọi công ty và tổ chức trên thế giới này đều biết họ làm CÁI GÌ. Điều này đúng với mọi tổ chức dù lớn hay nhỏ, trong bất cứ ngành kinh doanh nào. Mọi người có thể dễ dàng miêu tả sản phẩm hay dịch vụ mà công ty họ bán hay chức năng nhiệm vụ công việc của họ trong hệ thống đó. CÁI GÌ luôn dễ dàng để định nghĩa.

THẾ NÀO (HOW): Một vài công ty và cá nhân biết họ làm CÁI GÌ theo cách như THẾ NÀO. Cho dù bạn gọi chúng là “dây chuyền tân tiến”, “quy trình độc quyền”, THẾ NÀO thường được dùng để giải thích quá trình sản xuất để sản phẩm hay dịch vụ trở nên khác biệt hay tốt hơn. Không dễ nhận ra như CÁI GÌ, nhiều người nghĩ rằng chúng (THẾ NÀO) là những yếu tố khác biệt hay yếu tố thúc đẩy trong việc đưa ra một quyết định. Có thể sẽ sai lầm nếu nghĩ rằng như thế là đã đủ. Vẫn còn thiếu một chi tiết nữa:

TẠI SAO: Rất ít cá nhân hay tổ chức có thể nói rõ ràng lý do TẠI SAO họ làm NHỮNG GÌ họ làm. Khi tôi nói đến lý do TẠI SAO, tôi không có ý nói đến mục đích kiếm tiền, đó chỉ là hệ quả. Với TẠI SAO, tôi muốn nói đến mục đích, nguyên tắc hay niềm tin của bạn. TẠI SAO công ty bạn tồn tại? TẠI SAO bạn bước ra khỏi giường, đi làm vào mỗi buổi sáng? Và TẠI SAO người ta nên quan tâm tới nó?

Khi các cá nhân hay tổ chức suy nghĩ, hành động và tương tác, họ bắt đầu từ ngoài vào trong, từ CÁI GÌ đến TẠI SAO. Điều đó cũng dễ hiểu bởi vì họ muốn đi từ những cái rõ ràng nhất cho tới những cái mơ hồ nhất. Chúng ta có thể nói mình làm CÁI GÌ, đôi khi chúng ta nói mình làm nó THẾ NÀO, nhưng hiếm khi chúng ta nói TẠI SAO chúng ta làm nó.

Những công ty và những nhà lãnh đạo biết khơi nguồn cảm hứng không làm như vậy. Dù ở bất kể ngành nghề nào, họ đều suy nghĩ, hành động và tương tác từ trong ra ngoài.

Tôi thường lấy công ty Apple làm ví dụ đơn giản bởi vì họ được biết đến rộng rãi và sản phẩm của họ dễ dàng được xem xét và so sánh với những sản phẩm khác. Hơn thế, thành công của Apple đã được kiểm định về tính lâu bền mà hiếm ai có thể đạt được. Với khả năng giữ vững vị trí là một trong những công ty sáng tạo nhất trong nhiều năm, cùng khả năng thu hút những “tín đồ” một cách kỳ lạ, Apple đã trở thành ví dụ tuyệt vời để minh họa cho những nguyên tắc của Vòng tròn Vàng.

Tôi sẽ bắt đầu với một ví dụ đơn giản về marketing.

Nếu Apple giống như phần đông các công ty khác, họ có thể đưa ra một thông điệp marketing từ bên ngoài vào trong của Vòng tròn Vàng. Họ có thể nói sơ lược về việc công ty sẽ làm CÁI GÌ, tiếp theo là họ nghĩ họ khác biệt hay tốt hơn những đối thủ khác như THẾ NÀO, và kế tiếp là vài lời kêu gọi mua hàng. Bằng cách đó, công ty trông đợi phản hồi từ khách hàng mà trong tình huống này là quyết định mua hàng. Nếu Apple cũng giống như bao công ty khác, thông điệp có thể sẽ như thế này:

Đó không phải là một lời chào hàng thật sự thu hút, nhưng nó là cách mà hầu hết các công ty khác chào hàng chúng ta. Nó đã trở thành một chuẩn mực. Đầu tiên người ta bắt đầu giới thiệu họ bán CÁI GÌ, ví dụ như: “Đây là chiếc xe hơi mới của chúng tôi”. Sau đó họ nói với chúng ta họ làm nó thế nào, hay làm thế nào mà nó lại tốt hơn, ví dụ: “Nó được trang bị ghế da, tiết kiệm xăng và có chương trình hỗ trợ tài chính”. Rồi họ đưa ra lời kêu gọi mua hàng và chờ đợi hành vi phản hồi.

Quy trình này thường diễn ra trong giao dịch kinh doanh giữa doanh nghiệp với khách hàng (B2C) và giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B): “Đây là công ty luật của chúng tôi. Những luật sư của chúng tôi là những người có học vấn tốt nhất và chúng tôi làm việc với những đối tác lớn nhất. Hãy lựa chọn chúng tôi”. Cách làm này cũng tồn tại và phổ biến trong chính trị: “Đây là ứng cử viên của chúng ta, đây là quan điểm của cô ấy về chính sách thuế và nhập cư. Hãy xem sự khác biệt của cô ấy là gì? Hãy bỏ phiếu cho cô ấy”. Trong mọi trường hợp, người ta cố gắng truyền để thuyết phục ai đó về một sự khác biệt hay một giá trị vượt trội.

Nhưng những nhà lãnh đạo hay những tổ chức biết truyền cảm hứng không làm như vậy. Dù có tầm cỡ thế nào hay hoạt động trong lĩnh vực gì, họ đều suy nghĩ, hành động và tương tác từ trong ra ngoài.

Hãy xem lại trường hợp của Apple và nói theo cách họ đã thực sự truyền đạt. Họ đã bắt đầu với lý do TẠI SAO.

Đó là một thông điệp hoàn toàn khác biệt ngay từ câu đầu tiên. Chúng ta cảm thấy khát khao mua được một chiếc máy tính từ Apple hơn sau khi đọc phiên bản thứ hai này - và tất cả những gì tôi đã làm là đảo ngược thứ tự của thông tin. Ở đây không hề có chiêu trò, không lôi kéo, không khuyến mại, không kích thích tham vọng, và không có người nổi tiếng.

Apple không chỉ đơn thuần đảo ngược trật tự thông tin mà thông điệp của họ còn bắt đầu với lý do TẠI SAO. Đó là một mục đích, một nguyên tắc hay niềm tin không liên quan tới việc họ làm CÁI GÌ. Họ không đưa NHỮNG GÌ họ làm ra như một lý do để người ta mua hàng, thực ra những sản phẩm từ máy tính cho tới các thiết bị điện tử họ sản xuất chính là minh chứng hữu hình cho nguyên tắc của họ. Mặc dù hình thức và giao diện của sản phẩm Apple có vai trò quan trọng, nhưng nó chưa đủ để tạo ra sự trung thành đáng kinh ngạc như vậy trong lòng khách hàng. Những nhân tố quan trọng này có vai trò giúp cho nguyên tắc của Apple trở nên xác thực và đúng đắn. Những công ty khác có thể thuê những nhà thiết kế hàng đầu và những kỹ sư tài giỏi để tạo ra những sản phẩm đẹp mắt, dễ sử dụng và bắt chước những gì Apple đã làm. Thậm chí họ có thể thuê lại những nhân viên của Apple, nhưng kết quả vẫn không thể tương đồng. Chỉ đơn thuần bắt chước NHỮNG GÌ Apple làm, hoặc cách làm nó THẾ NÀO thì sẽ không có tác dụng. Vẫn còn điều gì đó khó có thể miêu tả và gần như không thể bắt chước đã mang lại cho Apple tầm ảnh hưởng vượt trội trên thị trường. Ví dụ này đã chứng tỏ cho chúng ta thấy rằng: người ta không mua CÁI GÌ bạn làm, họ mua lý do TẠI SAO bạn làm nó.

Cần phải lặp lại một lần nữa: người ta không mua CÁI GÌ bạn làm, họ mua lý do TẠI SAO bạn làm nó.

Apple đã có được khả năng không ngừng sáng tạo và giữ vững được sự trung thành tuyệt vời của khách hàng dành cho những sản phẩm của họ. Và điều đó không chỉ đơn thuần đến từ NHỮNG GÌ họ làm. Có một vấn đề đáng lưu tâm đó là các công ty thường mang những tính năng và lợi ích hữu hình ra để chứng minh rằng công ty, sản phẩm hay ý tưởng của họ tốt hơn những đối thủ khác. Đôi khi họ dùng cách so sánh trực tiếp, đôi khi họ dùng phương pháp loại suy hay ẩn dụ, nhưng hiệu quả thì như nhau. Các công ty cố bán cho chúng ta CÁI GÌ họ làm, nhưng chúng ta mua lý do TẠI SAO họ làm nó. Đây là ngụ ý của tôi khi tôi nói họ tương tác với khách hàng từ ngoài vào trong: họ dẫn dụ bằng CÁI GÌ và THẾ NÀO.

Tuy nhiên, khi tương tác từ trong ra ngoài, TẠI SAO được đưa ra như lý do để mua và CÁI GÌ có vai trò như bằng chứng hữu hình của niềm tin đó. Đó cũng là câu trả lời cho câu hỏi tại sao bạn lại chọn sản phẩm này, công ty này, thương hiệu này chứ không phải là cái khác.

NHỮNG GÌ công ty làm là những yếu tố bên ngoài, nhưng lý do TẠI SAO họ làm nó thì sâu sắc hơn. Thực tế Apple không có gì đặc biệt. Nó chỉ là một công ty như bao công ty khác. Không có khác biệt lớn nào giữa Apple với những đối thủ của nó như: Dell, HP, Gateway, Toshiba. Hãy cứ chọn ra một công ty để cùng xem xét. Chúng đều là những cơ cấu tổ chức và chỉ có vậy. Họ đều sản xuất máy tính. Họ đều có cả các hệ thống làm việc hiệu quả hoặc không hiệu quả. Họ đều có khả năng tiếp cận như nhau tới cùng nguồn nhân tài, nguồn lực, các đại lý, các nhà tư vấn và phương tiện truyền thông. Họ đều có một vài nhà quản lý tốt, một vài nhà thiết kế tốt và một vài kỹ sư thông minh. Họ đều làm ra cả sản phẩm hoạt động tốt hoặc không, ngay cả Apple cũng vậy. Vậy thì tại sao Apple có được thành công vượt trội? Tại sao họ sáng tạo hơn? Tại sao họ không ngừng mang lại nhiều giá trị hơn? Và làm thế nào họ có thể biến những khách hàng trung thành trở thành “tín đồ” như vậy. Thật hiếm có công ty nào đã từng làm được thế.

Người ta không mua CÁI GÌ bạn làm, họ mua lý do TẠI SAO bạn làm nó. Đây là lý do giúp Apple kinh doanh khá linh hoạt. Rõ ràng người ta cảm thấy hài lòng khi mua một chiếc máy tính từ Apple. Nhưng người ta cũng hoàn toàn hài lòng khi mua một chiếc máy nghe nhạc mp3, một chiếc điện thoại hay đầu ghi hình kỹ thuật số DVR từ họ. Khách hàng và những nhà đầu tư hoàn toàn hài lòng với việc Apple cung cấp rất nhiều sản phẩm đa dạng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Không phải NHỮNG GÌ Apple làm, mà là lý do TẠI SAO họ làm nó mới khiến họ khác biệt. Những sản phẩm của họ đã mang lại sức sống cho những nguyên tắc họ lựa chọn.

Tôi không dám liều lĩnh mà nói rằng sản phẩm của họ không có gì đáng kể. Tất nhiên là có chứ! Nhưng họ lại nhìn nhận vai trò của nó theo cách khác. Đối với Apple, sản phẩm của họ không phải là lý do khiến họ được coi là một công ty vượt trội. Sản phẩm của họ, NHỮNG GÌ Apple làm, là biểu hiện hữu hình cho niềm tin, mục đích của họ. Mối tương quan rõ ràng giữa NHỮNG GÌ họ làm và TẠI SAO họ làm nó đã khiến cho Apple trở thành một công ty vượt trội. Đây là lý do tại sao chúng ta nhận thấy Apple đáng tin cậy. Mọi thứ họ làm là để chứng minh cho lý do TẠI SAO của họ: dám thay đổi thực trạng. Trong bất cứ sản phẩm nào họ làm hay bất cứ ngành kinh doanh nào họ tham gia, Apple luôn thể hiện một điều rõ ràng rằng: họ “tư duy khác biệt”.

Lần đầu tiên Apple ra mắt máy tính Macintosh có hệ điều hành dựa trên giao diện đồ họa và một ngôn ngữ máy tính không quá phức tạp, nó đã thách thức cách vận hành của những chiếc máy tính lúc bấy giờ. Hơn thế nữa, trong khi hầu hết các công ty công nghệ coi các doanh nghiệp là thị trường lớn nhất của họ, Apple lại nhắm vào những cá nhân và muốn trao phương tiện tạo ra sức mạnh như bất cứ công ty nào ở ngay tại nhà của họ. Lý do TẠI SAO của Apple - thách thức thực trạng và truyền trao năng lực cho cá nhân - là một mô thức được lặp lại trong mọi điều họ nói và làm. Mô thức đó trở nên sống động trong sản phẩm iPod và còn hơn thế trong sản phẩm iTunes của họ, một dịch vụ đã thay đổi thực trạng mô hình kinh doanh phân phối âm nhạc và nó đã cho thấy sự ưu việt của mình.

Ngành kinh doanh âm nhạc thường chú trọng đến việc bán các album, đó là mô hình được sử dụng trong khoảng thời gian khi người ta chủ yếu nghe nhạc tại nhà. Sony đã thay đổi điều đó vào năm 1979 bằng việc giới thiệu chiếc đài Walkman. Nhưng thậm chí cả Walkman, hay sau đó là Discman cũng bị giới hạn bởi số lượng băng đĩa CD mà bạn có thể mang theo để sử dụng với thiết bị. Sự phát triển của định dạng nhạc mp3 đã thay đổi tất cả. Phương pháp nén kỹ thuật số đã cho phép người ta lưu trữ những bài hát có chất lượng cao trong những thiết bị nghe nhạc kỹ thuật số di động. Những thiết bị nhỏ gọn này đã cho phép chúng ta mang âm nhạc ra khỏi nhà. Và mp3 không chỉ thay đổi nơi chúng ta có thể nghe nhạc, nó cũng thay đổi văn hóa sưu tập các album âm nhạc sang văn hóa sưu tập các bài hát. Khi ngành công nghiệp âm nhạc vẫn còn đang bận rộn với việc cố gắng bán cho chúng ta những album, một mô hình không còn mấy phù hợp với hành vi tiêu dùng, Apple đã trình làng chiếc máy nghe nhạc iPod của họ bằng cách tặng cho chúng ta “1.000 bài hát bỏ túi”. Với iPod và iTunes, Apple đã nâng tầm giá trị của cả định dạng mp3 lẫn máy nghe nhạc mp3 trong việc thay đổi cách sống của chúng ta. Quảng cáo của họ không mô tả quá chi tiết về sản phẩm. Nó không nói về họ mà nói về chúng ta. Và chúng ta hiểu rằng TẠI SAO chúng ta muốn có nó.

Apple không phải là người sáng tạo ra mp3 và cũng không phải là người tạo ra công nghệ sản xuất iPod, nhưng họ được công nhận là người đã thay đổi ngành công nghiệp âm nhạc với nó. Máy nghe nhạc di động có dung lượng lớn thực tế được phát minh bởi công ty Creative Technology, một công ty công nghệ có trụ sở tại Singapore. Họ đã trở nên nổi tiếng nhờ tạo ra công nghệ âm thanh Sound Blaster cho phép máy tính gia đình có thể phát ra âm thanh. Thực tế, chỉ sau khi Creative đã gia nhập thị trường được 22 tháng thì Apple mới giới thiệu sản phẩm iPod. Chỉ riêng chi tiết này đã khiến người ta phải xem xét lại giả định về lợi thế của người đi đầu. Xét về lịch sử trong ngành âm thanh kỹ thuật số, Creative có nhiều điều kiện hơn Apple để đưa ra một sản phẩm âm thanh kỹ thuật số như vậy. Vấn đề ở đây là họ đã quảng cáo sản phẩm của mình như một chiếc: “máy nghe nhạc mp3 dung lượng 5GB”. Về cơ bản nó hoàn toàn giống như thông điệp của Apple “1.000 bài hát bỏ túi”. Sự khác biệt là Creative nói với chúng ta sản phẩm của họ là CÁI GÌ, trong khi Apple nói với chúng ta TẠI SAO chúng ta cần nó.

Chỉ sau khi chúng ta đã quyết định chúng ta phải có một chiếc iPod rồi thì khi đó CÁI GÌ mới được xem xét. Và chúng ta có thể chọn bản 5GB, 10GB…, đó là những chi tiết hữu hình để chứng tỏ rằng chúng ta có thể có 1.000 bài hát trong túi của mình. Quyết định của chúng ta bắt đầu với lý do TẠI SAO, và Apple đã làm đúng như vậy.

Bao nhiêu trong số chúng ta có thể nói chắc chắn rằng một chiếc iPod thì thực sự tốt hơn một chiếc Zen của Creative? Ví dụ như iPod vẫn gặp nhiều vấn đề về tuổi thọ của pin hay cách thay thế pin. Trong khi một chiếc máy nghe nhạc Zen có thể có nhiều điểm tốt hơn. Thực tế là chúng ta không quá quan tâm đến điều đó. Người ta không mua CÁI GÌ bạn làm, họ mua lý do TẠI SAO bạn làm nó. Và Apple với một lý do TẠI SAO rõ ràng đã mang lại cho họ khả năng sáng tạo tuyệt vời, giúp họ thường xuyên cạnh tranh được với những công ty tưởng chừng như có nhiều khả năng hơn họ, và thành công trong những lĩnh vực nằm ngoài ngành kinh doanh cốt lõi của họ.

Những công ty có một lý do TẠI SAO mơ hồ không có khả năng như vậy. Khi một tổ chức định nghĩa bản thân mình với NHỮNG GÌ nó làm, thì nó chỉ dừng lại ở đó. Những đối thủ của Apple đã định nghĩa bản thân họ với những sản phẩm hay dịch vụ của mình đều đã không có được sự thành công tương tự cho dù họ có những “tuyên bố giá trị khác biệt” như thế nào chăng nữa. Ví dụ như Gateway đã bắt đầu bán ti vi màn hình phẳng vào năm 2003. Với kinh nghiệm sản xuất màn hình phẳng trong nhiều năm, họ hoàn toàn có đủ năng lực để sản xuất và bán những chiếc ti vi như vậy. Nhưng công ty đã thất bại trong việc tạo ra một thương hiệu đáng tin cậy so với những thương hiệu điện tử khác trên thị trường, và hai năm sau họ đã từ bỏ việc kinh doanh này để tập trung vào “ngành kinh doanh cốt lõi” của họ. Dell đã ra mắt thiết bị kỹ thuật số PDA vào năm 2002 và máy nghe nhạc mp3 vào năm 2003, nhưng chúng chỉ tồn tại được vài năm trên thị trường. Dell đã từng tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao và công ty hoàn toàn có đủ năng lực để sản xuất ra những sản phẩm công nghệ này. Vấn đề là họ đã định nghĩa bản thân mình bằng NHỮNG GÌ họ làm. Họ đã tạo ra những chiếc máy tính, nhưng chỉ vậy thì chưa đủ để cho chúng ta mua một chiếc PDA hay máy nghe nhạc mp3 từ họ. Bạn nghĩ rằng có bao nhiêu người sẵn lòng xếp hàng trong sáu giờ đồng hồ để mua một chiếc điện thoại mới từ Dell như cách họ đã làm trong lễ ra mắt điện thoại iPhone của Apple. Người ta chỉ coi Dell không gì khác hơn là một công ty sản xuất máy tính. Doanh số thấp đã nhanh chóng chấm dứt tham vọng của Dell để gia nhập thị trường mặt hàng điện tử nhỏ, thay vào đó họ lựa chọn để “tập trung vào ngành kinh doanh cốt lõi của mình”. Trừ khi Dell và nhiều công ty khác nữa có thể tìm lại mục đích, nguyên tắc hay niềm tin ban đầu của họ, rồi bắt đầu với lý do TẠI SAO trong tất cả những gì họ nói và làm, còn không tất cả những gì họ làm được sẽ chỉ là bán những chiếc máy tính mà thôi. Và họ sẽ bị mắc kẹt trong “ngành kinh doanh cốt lõi” của mình.

Không giống như những đối thủ của mình, Apple đã định vị bản thân với lý do TẠI SAO họ làm việc, mà không phải bởi NHỮNG GÌ họ làm. Họ không phải là một công ty máy tính mà là một công ty dám thách thức thực trạng và mang lại cho mỗi cá nhân những giải pháp đơn giản hơn. Thậm chí Apple còn thay đổi tên pháp lý của mình từ Tập đoàn máy tính Apple thành Tập đoàn Apple vào năm 2007 để phản ánh thực tế rằng họ không chỉ là một công ty sản xuất máy tính. Thực ra mà nói, tên pháp lý của một công ty là gì thì không thành vấn đề. Đối với Apple, có thêm một từ “máy tính” trong tên của họ không giới hạn được NHỮNG GÌ họ có thể làm. Tuy vậy, nó giới hạn cách họ nghĩ về chính mình. Sự thay đổi ở đây không mang tính thực dụng, nó mang tính triết lý nhiều hơn.

Lý do TẠI SAO Apple tồn tại đã được hình thành ngay từ khi công ty thành lập vào cuối những năm 1970 và lý do đó đã không thay đổi cho tới ngày hôm nay. Cho dù họ có tạo ra sản phẩm nào hay tham gia vào ngành kinh doanh gì, lý do TẠI SAO của họ vẫn y nguyên không thay đổi. Và ý định của Apple để thách thức lối tư duy truyền thống đã được chứng minh là đúng đắn. Với vai trò là một công ty máy tính, họ đã định hướng lại ngành kinh doanh máy tính cá nhân. Với vai trò là một công ty kinh doanh thiết bị điện tử nhỏ, họ đã thách thức sự thống trị lâu đời của các công ty như Sony và Philips. Trong vai trò của một nhà cung cấp điện thoại di động, họ buộc những công ty dày dặn kinh nghiệm như Motorola, Ericsson và Nokia phải xem xét lại cách kinh doanh của mình. Apple đã có thể lấn sân và thậm chí thống trị nhiều ngành nghề kinh doanh khác nhau. Điều đó như một lời thách thức khiến người ta phải suy nghĩ lại liệu lợi thế của người đi đầu có là quá quan trọng. Cho dù họ làm bất cứ CÁI GÌ, chúng ta đều hiểu lý do TẠI SAO Apple tồn tại.

Những đối thủ của Apple thì lại khác. Mặc dù họ đều có một ý niệm rõ ràng về lý do TẠI SAO vào một vài thời điểm - đó là một trong những nguyên nhân chính giúp họ trở thành những công ty tỉ đô - nhưng rồi theo thời gian, họ đều đánh mất lý do TẠI SAO của họ. Giờ đây tất cả những công ty này đều định nghĩa bản thân bởi NHỮNG GÌ họ làm: chúng tôi sản xuất máy tính. Họ đã biến mình từ những công ty có một nguyên tắc thành những công ty bán sản phẩm. Và khi điều đó xảy ra thì giá cả, chất lượng, dịch vụ và các tính năng trở thành phương thức phổ biến để họ thúc đẩy một quyết định mua hàng. Khi đó, công ty tự hạ thấp giá trị sản phẩm của họ như những loại hàng hóa thông thường. Bất cứ công ty nào bị ép buộc phải cạnh tranh bằng giá cả, chất lượng, dịch vụ hay tính năng đều có thể xác nhận rằng rất khó để luôn đổi mới hay xây dựng lòng trung thành mà chỉ đơn thuần dựa trên những yếu tố như vậy. Chưa kể nó tốn kém chi phí và gây ra căng thẳng khi mỗi buổi sáng thức dậy họ lại phải cố gắng cạnh tranh dựa trên những điều đó. Biết được lý do TẠI SAO là điểm cốt yếu cho thành công lâu dài và tránh khỏi bị đánh đồng với những công ty khác.

Bất cứ công ty nào phải đối mặt với thách thức của việc phải trở lên khác biệt trong thị trường của họ thì về cơ bản là một công ty bán hàng hóa phổ thông, không quan trọng họ làm CÁI GÌ và làm nó như THẾ NÀO. Ví dụ nếu bạn hỏi một nhà sản xuất sữa, họ sẽ nói với bạn rằng thực sự có rất nhiều các thương hiệu sữa khác nhau. Vấn đề là bạn phải trở thành một chuyên gia mới có thể phân biệt được sự khác biệt. Đối với thế giới bên ngoài, tất cả các loại sữa về cơ bản đều giống nhau, vì vậy mà chúng ta đánh đồng tất cả các thương hiệu với nhau và gọi nó là một loại hàng hóa. Và để đáp lại, ngành công nghiệp sữa hành động đúng như vậy. Điều này trở thành một mô thức phổ biến cho hầu hết mọi sản phẩm hay dịch vụ trên thị trường ngày nay, dù là giữa doanh nghiệp với khách hàng (B2C) hay doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B). Họ tập trung vào NHỮNG GÌ họ làm và cách họ làm nó THẾ NÀO mà không cân nhắc đến lý do TẠI SAO. Vì thế chúng ta đánh đồng họ để rồi họ hành xử như những công ty bán hàng hóa. Chúng ta càng xem họ giống công ty bán hàng hóa bao nhiêu, họ càng tập trung hơn vào CÁI GÌ và THẾ NÀO nhiều hơn bấy nhiêu. Và nó trở thành một vòng quay luẩn quẩn. Nhưng chỉ những doanh nghiệp hoạt động như công ty bán hàng hóa mới là những người thức dậy mỗi ngày với thách thức của việc làm sao để trở nên khác biệt. Những công ty và tổ chức với một lý do TẠI SAO rõ ràng không bao giờ phải lo lắng về điều đó. Họ không nghĩ về mình giống như bất kỳ ai khác và họ không phải “thuyết phục” ai về giá trị của họ. Họ không cần một hệ thống phức tạp của những cây gậy và củ cà rốt. Tự họ là khác biệt, và mọi người đều biết điều đó. Bởi vì họ bắt đầu với lý do TẠI SAO trong mọi điều họ nói và làm.

Có những người vẫn tin rằng sự khác biệt của Apple có được là nhờ khả năng marketing của họ. Những chuyên gia marketing sẽ nói với bạn rằng Apple đang “bán một phong cách sống”. Vậy tại sao những chuyên gia marketing này không thể chủ động giúp cho những công ty khác có được sự thành công và bền vững như Apple. Gọi nó là một “phong cách sống” đồng nghĩa với việc công nhận rằng những người sống theo một lối sống nhất định lựa chọn kết hợp phong cách của Apple vào trong đời sống của họ. Thực ra Apple đã không phát minh ra một phong cách sống hay là bán nó. Apple chỉ đơn giản là một trong những thương hiệu mà những người sống theo một phong cách nhất định bị thu hút vào. Họ sử dụng những sản phẩm hay thương hiệu nhất định theo phong cách sống của mình. Qua đó chúng ta có thể phần nào nhận ra lối sống của họ ngay từ lần gặp đầu tiên. Những sản phẩm họ lựa chọn trở thành minh chứng cho phong cách sống của họ. Bởi vì lý do TẠI SAO của Apple đã quá rõ ràng khiến cho những người cũng có niềm tin như họ bị thu hút vào. Phong cách sống thì có trước, giống như Harley-Davidson phù hợp với phong cách của một nhóm người nhất định còn giầy Prada lại phù hợp với phong cách của một nhóm khác. Sản phẩm do một công ty sản xuất ra có tác dụng như một minh chứng cho lý do TẠI SAO của họ, tương tự như vậy một thương hiệu hay sản phẩm được cá nhân sử dụng để chứng tỏ cho lý do TẠI SAO của cá nhân mình.

Có những người, thậm chí một số người làm việc cho Apple sẽ nói rằng điều thực sự khiến Apple khác biệt thực ra chỉ bởi vì sản phẩm của họ có chất lượng. Tất nhiên có được chất lượng tốt là quan trọng. Cho dù lý do TẠI SAO của bạn có rõ ràng đến đâu, nếu NHỮNG GÌ bạn bán mà không tốt thì tất cả mọi thứ sẽ sụp đổ. Nhưng công ty không nhất thiết phải có những sản phẩm tốt nhất, họ chỉ cần có những sản phẩm tốt hoặc rất tốt. Tốt hơn hay tốt nhất chỉ là những so sánh tương đối. Nếu không hiểu được lý do TẠI SAO ngay từ đầu, chỉ riêng sự so sánh thôi thì chưa đủ để người ta đưa ra quyết định.

Khái niệm “tốt hơn” làm nảy sinh câu hỏi: chúng ta đánh giá nó dựa trên tiêu chuẩn nào? Liệu một chiếc xe thể thao Ferrari F430 có tốt hơn một chiếc Honda Odyssey bán tải? Nó tùy thuộc vào lý do tại sao bạn cần chiếc xe đó. Nếu gia đình bạn có tới sáu thành viên thì một chiếc Ferrari hai chỗ không phải là lựa chọn tốt hơn. Tuy nhiên, nếu bạn cần một phương tiện tuyệt vời để hẹn hò với phụ nữ thì có lẽ một chiếc Honda bán tải sẽ không tốt bằng (theo tôi cũng còn tùy thuộc kiểu phụ nữ mà bạn muốn gặp). Đầu tiên người ta cần phải cân nhắc đến việc tại sao một sản phẩm lại ra đời và lý do tại sao người ta cần nó. Tôi có thể nói với bạn tất cả những thông số kỹ thuật tuyệt vời của chiếc Honda Odyssey, một vài trong số đó thực sự là tốt hơn một chiếc Ferrari. Nó rõ ràng là tiết kiệm xăng hơn. Nhưng tôi cũng không cố thuyết phục ai đó mua một chiếc xe khác nếu họ thực sự muốn mua một chiếc Ferrari. Một vài người bị cuốn hút theo bản năng vào một chiếc Ferrari hơn một chiếc Odyssey thường nói nhiều về bản thân hơn là nói về các thông số kỹ thuật. Với một người yêu chiếc xe Ferrari, thông số kỹ thuật chỉ đơn thuần là một trong những yếu tố hữu hình họ có thể chỉ ra để chứng tỏ họ yêu chiếc xe thế nào. Một khi đã có cảm tình, họ sẽ cố gắng biện hộ cho sự vượt trội của một chiếc Ferrari, và điều đó khó có thể mang tính khách quan. Bạn thử nghĩ xem tại sao hầu hết những người mua xe Ferrari sẵn lòng trả thêm tiền để có thể chọn được màu đỏ, trong khi hầu hết những người mua Honda Odyssey có thể không quá quan tâm tới màu sắc của chiếc xe?

Đối với những người cố thuyết phục bạn rằng máy tính của Apple tốt hơn các hãng khác, tôi không thể tranh luận với họ. Tôi chỉ có thể nói rằng hầu hết những yếu tố khiến họ tin tưởng chúng tốt hơn đáp ứng tiêu chuẩn cần thiết của một chiếc máy tính. Nếu suy nghĩ như vậy, chúng ta có thể thấy rằng hệ điều hành Macintosh thực ra chỉ được coi là tốt hơn đối với những người có cùng niềm tin với Apple. Những người ủng hộ lý do TẠI SAO của Apple tin rằng những sản phẩm của Apple tốt hơn những sản phẩm khác một cách khách quan, và mọi cố gắng thuyết phục họ theo hướng khác là vô ích. Nếu không thiết lập một tiêu chuẩn chung ngay từ đầu, dù bạn có được những số liệu đáng tin cậy thì việc đánh giá một sản phẩm là tốt hơn hay kém hơn chỉ dẫn tới một cuộc tranh cãi mà thôi. Những người trung thành với mỗi thương hiệu sẽ chỉ ra vô số tính năng và lợi ích có giá trị đối với họ (hoặc không có giá trị với họ) để cố thuyết phục người khác là họ đúng. Và đó là một trong những lý do chủ chốt khiến rất nhiều công ty cảm thấy cần phải trở nên khác biệt ngay từ đầu - dựa trên giả định sai lầm rằng chỉ có một nhóm người là đúng. Nhưng nếu cả hai bên đều đúng thì sao? Điều gì xảy ra nếu một chiếc máy tính Apple đúng với một số người, còn một chiếc máy tính để bàn lại đúng với những người khác? Nó sẽ không còn là một cuộc tranh luận về tốt hơn hay kém hơn nữa, nó trở thành một cuộc bàn luận về những nhu cầu khác nhau. Và trước khi cuộc bàn luận có thể xảy ra, lý do TẠI SAO của mỗi bên cần phải được làm rõ trước tiên.

Với một lời khẳng định rằng sản phẩm của mình tốt, và được hỗ trợ bởi những bằng chứng thuyết phục, thì bạn có thể tạo ra một nhu cầu và thậm chí thúc đẩy một quyết định mua hàng, nhưng nó không tạo ra được sự trung thành. Nếu một khách hàng cảm thấy có cảm hứng để mua một sản phẩm hơn là bị lôi kéo để mua nó, họ sẽ giải thích được tại sao họ nghĩ rằng những gì họ mua là tốt hơn. Tính năng và chất lượng tốt là quan trọng, nhưng chúng chưa đủ để gây dựng lòng trung thành mà những nhà lãnh tạo và những công ty biết truyền cảm hứng có thể tạo ra. Chính những nguyên tắc đại diện cho một công ty, một thương hiệu hay một sản phẩm đã truyền cảm hứng để tạo nên sự trung thành.

Không là duy nhất, nhưng là cách tốt nhất

Hiểu được lý do TẠI SAO không phải là cách duy nhất dẫn tới thành công, nhưng nó là cách duy nhất để duy trì sự thành công lâu dài, đồng thời giúp công ty có được khả năng đổi mới sáng tạo và khả năng hoạt động linh hoạt trong nhiều lĩnh vực. Khi lý do TẠI SAO trở nên mờ nhạt, bạn sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì mức độ tăng trưởng, sự trung thành và nguồn cảm hứng đã giúp cho bạn có được thành công ban đầu. Bởi bạn sẽ nhanh chóng chọn lựa các phương thức lôi kéo thay vì truyền cảm hứng để thúc đẩy hành vi của khách hàng. Phương pháp này có tác dụng trong ngắn hạn nhưng lại khiến bạn phải trả giá đắt trong dài hạn.

Hãy cùng xem xét một trường hợp trong ngành kinh doanh đường sắt thời xưa. Vào cuối thập niên 1980, những doanh nghiệp làm trong ngành đường sắt là những công ty lớn nhất nước lúc bấy giờ. Sau khi đạt được những thành công vang dội, thậm chí làm thay đổi cả bộ mặt cảnh quan của nước Mỹ, họ không còn chú trọng tới việc ghi nhớ lý do TẠI SAO của mình. Thay vào đó họ trở nên bị ám ảnh với NHỮNG GÌ họ làm: họ thấy mình đang làm trong ngành kinh doanh đường sắt. Cách suy nghĩ hạn hẹp này đã ảnh hưởng tới cách họ ra quyết định. Họ đã đầu tư tất cả tiền bạc vào xây dựng đường ray và đầu máy. Nhưng vào đầu thế kỷ 20, một công nghệ mới đã ra đời, đó là sự xuất hiện của những chiếc máy bay. Và tất cả những công ty lớn này cuối cùng cũng bị phá sản. Điều gì có thể xảy ra nếu họ biết định vị bản thân ở trong một ngành kinh doanh vận tải nói chung (mà không chỉ giới hạn trong ngành đường sắt)? Khi đó cách họ hành xử có thể đã khác đi. Có thể họ sẽ nhìn ra những cơ hội mà họ đã bỏ lỡ. Và có thể họ đã sở hữu toàn bộ ngành hàng không của ngày hôm nay.

Sự so sánh này đã đặt ra câu hỏi về khả năng trường tồn của rất nhiều công ty lựa chọn định vị bản thân và ngành kinh doanh họ tham gia chỉ dựa trên NHỮNG GÌ họ làm. Họ đã đi theo một lối mòn quá lâu đến nỗi khả năng cạnh tranh với công nghệ mới hay nhìn theo một hướng mới trở thành một nhiệm vụ khó khăn. Câu chuyện của ngành đường sắt có sự tương đồng với trường hợp của ngành kinh doanh âm nhạc đã nói tới lúc trước một cách kỳ lạ. Những công ty đường sắt không điều chỉnh tốt phương thức kinh doanh của mình để phù hợp với sự thay đổi hành vi (của người tiêu dùng) sau khi một công nghệ mới ra đời. Ngày nay có thể kể ra những ví dụ khác như các ngành kinh doanh tạp chí, xuất bản và truyền hình. Họ là những “doanh nghiệp đường sắt ngày nay” đang phải gắng sức để định vị giá trị của mình trong khi chứng kiến khách hàng của họ quay sang những công ty thuộc các ngành kinh doanh khác để đáp ứng được nhu cầu. Có lẽ nếu những công ty kinh doanh âm nhạc có một lý do TẠI SAO rõ ràng hơn, họ đã nhìn ra cơ hội để phát minh ra những sản phẩm tương tự như iTunes thay vì để vuột mất nó vào tay một công ty máy tính đa ngành như Apple.

Trong mọi trường hợp, việc quay trở lại mục đích, nguyên tắc hay niềm tin ban đầu sẽ giúp những ngành kinh doanh này có thể thích nghi hoàn cảnh. Thay vì hỏi: “Chúng ta nên làm CÁI GÌ để cạnh tranh?” thì phải hỏi là: “TẠI SAO chúng ta làm NHỮNG GÌ chúng ta đang làm ngay từ khi bắt đầu, và chúng ta có thể làm CÁI GÌ để truyền tải nguyên tắc của chúng ta vào cuộc sống dựa trên tất cả những công nghệ và cơ hội thị trường đang sẵn có ngày nay?” Nhưng đừng tin nó chỉ vì tôi nói vậy. Không có quan điểm nào trong số đó là của riêng tôi. Tất cả đều được đặt nền vững chắc dựa trên những nguyên lý sinh học.