5Rõ ràng, kỷ luật và nhất quán

Thiên nhiên không thích những khoảng trống. Vì vậy để nâng niu sự sống, Mẹ Thiên Nhiên luôn tìm kiếm sự cân bằng bất cứ khi nào có thể. Chẳng hạn như khi sự sống bị hủy diệt bởi một đám cháy rừng, thiên nhiên sẽ bù đắp sự sống mới để thay thế nó. Chuỗi thức ăn cũng là hình thức để duy trì sự cân bằng giữa các loài. Và Vòng tròn Vàng được đặt nền trên những nguyên tắc tự nhiên đó cũng tuân theo nhu cầu của sự cân bằng. Như tôi đã trình bày, khi thiếu đi một lý do TẠI SAO thì sự mất cân bằng sẽ diễn ra và các hình thức lôi kéo được lên ngôi. Và như vậy nó làm tăng thêm sự bấp bênh cho người mua, tăng thêm sự bất ổn cho người bán và tăng thêm sự mệt mỏi cho tất cả mọi người.

Bắt đầu với lý do TẠI SAO chỉ là sự khởi đầu. Cần phải làm nhiều hơn thế để một cá nhân hay tổ chức có được khả năng truyền cảm hứng. Để Vòng tròn Vàng có thể hoạt động, mỗi phần trong nó phải được cân bằng và theo đúng trật tự.

Sự rõ ràng của lý do Tại sao

Chúng ta luôn phải khởi đầu một cách rõ ràng. Bạn phải biết TẠI SAO bạn làm NHỮNG GÌ bạn làm. Người ta không mua CÁI GÌ bạn làm, họ mua lý do TẠI SAO bạn làm nó, vì vậy nếu bạn không hiểu TẠI SAO bạn làm NHỮNG GÌ bạn đang làm thì làm sao người khác có thể hiểu được? Nếu người lãnh đạo của một tổ chức không thể làm rõ lý do TẠI SAO tổ chức của họ tồn tại, khi đó làm sao anh ta có thể mong đợi những nhân viên biết lý do TẠI SAO họ đi làm mỗi ngày? Nếu một chính trị gia không thể làm rõ lý do TẠI SAO họ muốn có được sự ủng hộ của công chúng, khi đó làm sao các cử tri biết ai để đi theo? Phương thức lôi kéo có thể tác động tới kết quả của bầu cử, nhưng chúng không giúp cho việc lựa chọn ai trở thành người lãnh đạo. Để lãnh đạo cần phải có những người sẵn lòng đi theo. Đó là những con người tin tưởng vào điều gì đó lớn lao hơn chính họ. Để truyền cảm hứng cần phải bắt đầu với một lý do TẠI SAO rõ ràng.

Tính kỷ luật trong cách làm Thế nào?

Khi bạn biết được lý do TẠI SAO bạn làm những gì bạn làm, câu hỏi được đặt ra là bạn sẽ làm nó như THẾ NÀO? THẾ NÀO là những giá trị hay nguyên tắc của bạn để định hướng cách làm THẾ NÀO bạn mang niềm tin của mình vào trong cuộc sống. Làm THẾ NÀO chúng ta khiến cho niềm tin đó được thể hiện trong hệ thống và quy trình của một tổ chức và cả trong văn hóa của nó. Khi bạn biết cách làm THẾ NÀO để thực hiện công việc, và quan trọng hơn là có được kỷ luật để giữ cho tổ chức và các nhân viên có trách nhiệm với những nguyên tắc chủ đạo này, nó sẽ làm tăng khả năng hoạt động của tổ chức theo đúng thế mạnh tự nhiên của nó. Hiểu được cách làm THẾ NÀO sẽ mang lại nhiều năng lực hơn, ví dụ nó giúp bạn tuyển được nhân viên hay tìm được đối tác mà họ sẽ tự động tỏa sáng khi làm việc cùng bạn.

Trớ trêu thay, câu hỏi quan trọng nhất: “TẠI SAO bạn làm những gì bạn làm?” thì thực ra khá đơn giản và dễ khám phá (tôi sẽ chia sẻ nó trong các chương sau). Chính kỷ luật trong việc không bao giờ thay đổi nguyên tắc, và chịu trách nhiệm trong cách làm THẾ NÀO bạn thực hiện công việc mới là phần khó khăn nhất. Đôi khi chúng ta còn làm cho vấn đề phức tạp thêm, chẳng hạn như việc nhắc nhở bản thân về những giá trị bằng cách viết chúng lên tường như những danh từ. Ví dụ như: Chính Trực, Trung Thực, Đổi Mới, Giao Tiếp. Nhưng những danh từ thì không hữu dụng vì chúng chỉ là những tên gọi. Bạn không thể xây dựng hệ thống hay thúc đẩy người khác thông qua những thứ như vậy. Bạn khó có thể yêu cầu người ta có trách nhiệm với những danh từ này. Và nếu bạn phải viết hai chữ “trung thực” trên tường để nhắc nhở bạn làm vậy thì có thể bạn còn gặp nhiều rắc rối hơn.

Để những giá trị hay nguyên tắc chủ đạo thực sự có tác dụng thì chúng phải là những động từ. Không phải “chính trực” mà là “luôn làm đúng”. Không phải “đổi mới” mà là “nhìn nhận vấn đề theo một khía cạnh khác”. Cụ thể hóa những giá trị bằng động từ mang lại cho chúng ta một ý niệm rõ ràng về cách chúng ta hành động trong mọi tình huống. Sau đó chúng ta có thể cùng nhau đánh giá chúng hay thậm chí tạo sự khích lệ để thực hiện chúng tốt hơn. Yêu cầu người khác phải chính trực không đảm bảo rằng những quyết định của họ luôn khiến cho khách hàng cảm thấy hài lòng, nhưng yêu cầu họ luôn làm đúng thì có thể. Tôi tự hỏi Samsung đã viết những giá trị gì lên tường khi họ đưa ra hình thức hoàn phí không thể áp dụng cho những người sống trong các tòa chung cư?

Vòng tròn Vàng cung cấp một lý giải cho sự thành công lâu dài, nhưng bản chất cố hữu của những việc làm mang lại thành công lâu dài thường cần tới sự đầu tư hay trả giá trong ngắn hạn. Do đó, việc tập trung vào lý do TẠI SAO và giữ vững những giá trị cốt lõi một cách có kỉ luật trở nên vô cùng quan trọng.

Sự nhất quán với Những gì bạn làm

Mọi điều bạn nói và làm phải chứng minh cho những gì bạn tin tưởng. Một lý do TẠI SAO chỉ là một niềm tin. Đó là tất cả ý nghĩa của nó. Làm THẾ NÀO là những hành động của bạn để chứng tỏ niềm tin đó. Và làm CÁI GÌ là kết quả của những hành động này, nó bao gồm mọi điều bạn nói và làm: từ sản phẩm, dịch vụ, marketing, PR, văn hóa cho tới những người bạn tuyển dụng. Nếu người ta không mua CÁI GÌ bạn làm mà là lý do TẠI SAO bạn làm nó, khi đó tất cả những điều này phải được nhất quán. Với sự nhất quán người ta sẽ nhìn nhận và lắng nghe mà không chút nghi ngờ những gì bạn tin tưởng. Nói cho cùng, chúng ta đang sống trong một thế giới hữu hình. Vì vậy cách duy nhất để người ta biết những gì bạn tin tưởng là thông qua những điều bạn nói và làm. Vì vậy nếu bạn không nhất quán trong những điều bạn nói và làm, sẽ không ai hiểu được những gì bạn tin tưởng.

Chính tại cấp độ CÁI GÌ mà sự thực xảy ra. Sự “đáng tin cậy” là từ được bàn luận thường xuyên trong thế giới của hợp tác và chính trị. Ai cũng nói về tầm quan trọng của sự đáng tin. Các chuyên gia nói rằng: “Bạn phải làm việc một cách đáng tin cậy”, “Mọi dữ liệu cho thấy người ta thích làm việc với những thương hiệu đáng tin”, “Người ta bỏ phiếu cho ứng cử viên đáng tin tưởng”. Vấn đề là những lời khuyên đó hoàn toàn không thực dụng.

Làm sao bạn có thể bước vào văn phòng ai đó và nói rằng: “Kể từ bây giờ, xin hãy làm việc đáng tin cậy hơn một chút”. Hay một CEO có thể chỉ đạo: “Hãy làm cho chương trình marketing đáng tin hơn một chút”. Những công ty đã làm gì để cho chương trình marketing hay bán hàng hoặc bất cứ điều gì họ làm trở nên đáng tin?

Họ lại hay thực hiện theo những giải pháp khiến tôi cảm thấy nực cười. Họ ra ngoài khảo sát khách hàng và hỏi: “Chúng tôi phải nói với bạn cái gì để khiến chúng tôi trở nên đáng tin hơn?” Điều này là hoàn toàn vô nghĩa. Bạn không thể hỏi người khác mình phải làm gì để trở nên đáng tin. Một chính trị gia nói gì khi được yêu cầu trở nên “đáng tin hơn”? Làm thế nào để một nhà lãnh đạo hành động “đáng tin hơn”? Nếu không có một sự hiểu biết rõ ràng về lý do TẠI SAO, mọi chỉ dẫn sẽ hoàn toàn trở nên vô ích.

Sự đáng tin có nghĩa là Vòng tròn Vàng của bạn ở trong sự cân bằng. Nó có nghĩa rằng bạn thực sự tin tưởng vào mọi điều bạn nói và làm. Điều này áp dụng cho cả nhà quản lý cũng như các nhân viên. Chỉ khi điều đó xảy ra thì những gì bạn nói và làm mới được xem là đáng tin. Apple đã tin rằng chiếc máy tính Apple đầu tiên của họ và hệ điều hành Macintosh có khả năng thách thức sự thống trị của máy tính IBM trên nền DOS. Apple tin tưởng rằng các sản phẩm iPod và iTunes đang thách thức thực trạng trong ngành kinh doanh âm nhạc. Và chúng ta đều biết TẠI SAO Apple làm những gì họ làm. Chính vì sự thấu hiểu lẫn nhau đó mà chúng ta nhìn nhận các sản phẩm của Apple là đáng tin cậy. Dell đã ra mắt dòng máy nghe nhạc mp3 và PDA nhằm thâm nhập thị trường các thiết bị điện tử nhỏ. Chúng ta không biết lý do TẠI SAO của Dell là gì, chúng ta không chắn chắn về những gì công ty tin tưởng hay TẠI SAO họ đưa ra những sản phẩm này ngoài việc thu lợi và mong muốn tận dụng một phân khúc thị trường mới. Những sản phẩm này không đáng tin cậy. Không phải vì Dell không thể thâm nhập thị trường khác mà vì họ làm những điều này mà không có một động cơ TẠI SAO rõ ràng khiến nó trở nên thiếu tin cậy và tốn kém hơn. Chỉ đơn thuần tạo ra những sản phẩm chất lượng cao và quảng bá chúng thì không đảm bảo sự thành công. Sự tin cậy không thể đạt được nếu thiếu đi một lý do TẠI SAO rõ ràng. Và như vậy sự tin cậy là yếu tố quan trọng.

Hãy hỏi những người bán hàng giỏi nhất điều gì là cần thiết để trở thành một người bán hàng giỏi giang. Họ sẽ trả lời bạn rằng điều quan trọng là bạn thực sự tin tưởng vào sản phẩm bạn đang bán. Vậy niềm tin có vai trò gì trong một công việc như bán hàng? Câu trả lời rất đơn giản. Khi những người bán hàng thực sự tin tưởng vào những gì họ đang bán thì những lời thốt ra từ miệng họ là đáng tin. Chính mối tin tưởng này đã giúp cho những đơn vị bán hàng tốt nhất tạo ra những mối quan hệ cơ sở. Những mối quan hệ này gây dựng nên niềm tin, và từ đó sinh ra sự trung thành. Thiếu sự cân bằng của Vòng tròn Vàng nghĩa là không có sự đáng tin, điều đó có nghĩa là không có những mối quan hệ chặt chẽ, và đồng nghĩa với việc thiếu đi niềm tin. Khi đó, bạn phải trở về đúng điểm xuất phát với việc bán hàng dựa trên giá cả, dịch vụ, chất lượng hay đặc tính. Bạn sẽ lại giống như bao người khác. Tệ hơn nữa, thiếu đi sự tin tưởng đó, công ty phải dựa vào những phương thức lôi kéo như: giảm giá, khuyến mại, áp lực ngang hàng, gây sợ hãi... Mặc dù những biện pháp đó có hiệu quả, nhưng nó chỉ có tác dụng trong ngắn hạn.

Đáng tin cậy không phải là một điều kiện cho thành công, nhưng nó sẽ là một điều kiện nếu bạn muốn thành công lâu dài. Một lần nữa, vấn đề trở lại với lý do TẠI SAO. Sự đáng tin chỉ có khi bạn nói và làm những điều mà bạn thực sự tin tưởng. Nếu bạn không biết rõ lý do TẠI SAO của mình, khi đó bạn không thể nào biết được những điều bạn nói hay làm có nhất quán với nó hay không. Thiếu đi một lý do TẠI SAO, mọi nỗ lực để trở nên đáng tin sẽ trở thành thiếu thực tế.

Trật tự đúng

Sau khi bạn đã có một lý do TẠI SAO rõ ràng, cùng với sự kỷ luật và trách nhiệm cho những giá trị và nguyên tắc chủ đạo của bạn, và luôn nhất quán trong mọi điều bạn nói và làm, thì bước cuối cùng là giữ tất cả những điều này theo một trật tự đúng. Giống như ví dụ trong cách marketing của Apple đã đề cập lúc trước, chỉ đơn giản thay đổi thứ tự của thông tin bằng cách bắt đầu với lý do TẠI SAO đã có thể làm thay đổi tầm ảnh hưởng của thông điệp. Làm CÁI GÌ cũng quan trọng vì nó cung cấp chứng cứ hữu hình cho lý do TẠI SAO, nhưng TẠI SAO phải được đặt lên trước. Lý do TẠI SAO đặt nền cho mọi thứ còn lại. Trong mọi tình huống, việc bắt đầu với lý do TẠI SAO sẽ ảnh hưởng sâu sắc và lâu dài tới kết quả. Bắt đầu với lý do TẠI SAO là cách truyền cảm hứng để người khác hành động.

Nếu bạn không biết Tại sao, bạn không thể biết làm thế nào

Rollin King, một doanh nhân ở San Antonio đã ấp ủ ý tưởng bắt chước những gì Pacific Southwest đang làm ở California và mang nó tới Texas để xây dựng một hãng hàng không có những chuyến bay ngắn giữa các thành phố Dallas, Houston và San Antonio. Anh đã tìm đến một người bạn mà anh tin tưởng có thể giúp anh biến ý tưởng của mình trở thành sự thật. Đó là luật sư Herb Kelleher, một người nghiện rượu bia, thuốc lá và cũng đã ly dị như King.

Hầu như ngày nào King và Kelleher cũng mâu thuẫn với nhau. King là một con người của những con số, anh ta nổi tiếng là kẻ thô lỗ và vụng về, trong khi Kelleher là người thích giao du và dễ mến. Lúc đầu Kelleher cho ý tưởng của King là ngớ ngẩn, nhưng đến cuối buổi tối King đã thành công trong việc truyền cảm hứng về tầm nhìn cho bạn của mình, và Kelleher đã đồng ý cân nhắc về việc sẽ tham gia. Tuy nhiên, phải mất bốn năm sau đó hãng hàng không Southwest Airlines mới có chuyến bay đầu tiên từ Cánh Đồng Tình Yêu của Dallas tới Houston.

Southwest đã không phát minh ra ý tưởng về một hãng hàng không giá rẻ. Pacific Southwest Airlines mới là người đi tiên phong trong ngành kinh doanh này, và Southwest thậm chí đã bắt chước cả tên của họ. Southwest đã không có lợi thế của người đi đầu vì trước đó các hãng hàng không quốc tế là Braniff, Texas và Continental đã phục vụ thị trường Texas, và không có hãng nào muốn từ bỏ địa phận của mình. Thế nhưng Southwest đã không được thành lập chỉ để trở thành một hãng hàng không. Nó được lập lên để phụng sự một lý tưởng. Họ chỉ ngẫu nhiên sử dụng một hãng hàng không để thực hiện nó.

Vào đầu thập niên 1970, chỉ có 15% trong tổng số khách du lịch sử dụng phương tiện hàng không. Với tỷ lệ như vậy, thị trường đủ nhỏ để làm chùn bước những ai muốn gia nhập và trở thành đối thủ của những hãng bay lớn. Nhưng Southwest không có ý định cạnh tranh với bất cứ công ty nào cho 15% trong tổng số khách du lịch. Southwest quan tâm tới 85% số còn lại. Ở vào thời điểm đó, nếu bạn hỏi Southwest ai là đối thủ cạnh tranh của họ, họ sẽ nói với bạn rằng: “Chúng tôi cạnh tranh với ô tô và xe buýt”. Thực ra ý họ là: “Chúng tôi cố gắng vì quyền lợi của những người bình dân”. Đó là lý do TẠI SAO họ thành lập hãng hàng không. Đó là nguyên tắc, mục đích, lý do cho sự tồn tại của họ. Họ đã không thuê những đơn vị tư vấn quản lý cao cấp để phát triển chiến lược cho công ty của họ. Họ cũng không pha trộn những phương thức làm việc tốt nhất mà những công ty khác đang áp dụng. Những nguyên tắc và giá trị chủ đạo của họ được bắt nguồn trực tiếp từ lý do TẠI SAO của công ty và bình thường hơn bất kì điều gì khác.

Du lịch hàng không vào thập niên 1970 rất đắt đỏ, và nếu Southwest muốn đấu tranh cho những người bình dân thì mức giá của họ phải bình dân. Đó là điều kiện bắt buộc. Và vào thời kỳ khi du lịch hàng không còn là thứ xa xỉ như vậy, để đấu tranh cho những người bình dân Southwest cần phải biết tạo ra sự thoải mái. Vào thời kỳ khi du lịch hàng không trở nên phức tạp với nhiều mức giá khác nhau tùy thuộc vào thời điểm đặt vé, Southwest cần phải thật đơn giản. Nếu họ muốn tiếp cận 85% số còn lại thì sự giản tiện là một điều bắt buộc. Vào lúc đó, Southwest có hai loại giá vé: vé buổi tối/cuối tuần và vé ban ngày. Và chỉ có vậy.

Rẻ, thoải mái và giản tiện. Đó là cách họ đã thực hiện NHƯ THẾ NÀO. Đó là cách họ bảo vệ cho nguyên tắc của những người dân bình thường. Kết quả từ những việc làm của họ được thể hiện một cách hữu hình trong những điều họ nói và làm: sản phẩm của họ, những người họ tuyển dụng, văn hóa của họ và cách họ marketing. “Bây giờ bạn đã có thể tự do đi lại trong đất nước của mình”, họ đã quảng cáo như vậy. Nó không chỉ là một khẩu hiệu mà là một nguyên tắc. Và nó là một nguyên tắc đang tìm người ủng hộ. Giờ đây, với những người đã biết đến Southwest, những người coi bản thân họ như một người dân bình thường, đã có thêm một lựa chọn là một hãng hàng không lớn. Với những ai có chung một niềm tin với những gì Southwest tin tưởng, họ đã trở thành khách hàng trung thành tận tâm với công ty. Họ cảm thấy những gì Southwest nói là nói với chính họ và dành cho chính họ. Quan trọng hơn thế, họ cảm thấy được bay cùng Southwest là một cách nói lên những gì con người họ thuộc về. Lòng trung thành được phát triển trong những khách hàng của công ty không liên quan gì tới giá cả. Giá cả chỉ đơn thuần là một trong những cách để hãng hàng không đưa nguyên tắc của họ vào trong cuộc sống.

Howard Putnam là một trong những cựu chủ tịch của Southwest. Ông kể rằng, có lần một nhà quản lý cấp cao cho một công ty lớn đã đến gặp ông sau một sự kiện. Nhà quản lý nói rằng ông ta luôn sử dụng những hãng bay lớn khi đi làm ăn kinh doanh. Ông ta phải làm vậy vì đó là yêu cầu của công ty. Mặc dù ông đã tích lũy được rất nhiều giờ bay ở các hãng hàng không khác và tiền cũng không phải là vấn đề, nhưng khi bay với mục đích cá nhân hoặc với gia đình thì ông luôn chọn Southwest. “Anh ta yêu Southwest”, Putnam vừa nói vừa cười lớn khi kể câu chuyện. Việc Southwest là hãng hàng không giá rẻ không có nghĩa rằng nó chỉ thu hút được những khách hàng ít tiền. Giá rẻ chỉ là một trong những điều Southwest làm để cho chúng ta hiểu được những gì họ tin tưởng.

Những gì Southwest đạt được đã thể hiện một thứ văn hóa trong kinh doanh. Nhờ vào việc nhất quán với lý do TẠI SAO trong những việc họ làm, và tính kỷ luật cao trong cách làm THẾ NÀO họ thực hiện nó, họ đã trở thành hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất trong lịch sử. Chưa có năm nào họ không có lợi nhuận, bao gồm cả thời gian sau sự kiện 11 tháng Chín và trong suốt thời kỳ khủng hoảng dầu mỏ của thập niên 1970 và đầu thập niên 2000. Mọi điều Southwest nói và làm là đáng tin cậy. Mọi điều thuộc về họ đều phản ánh nguyên tắc ban đầu mà King và Kelleher đã gây dựng và bảo vệ hàng thập kỷ trước đó. Và nó chưa bao giờ thay đổi.

Trải qua 30 năm, hai hãng hàng không United Airlines và Delta Airlines chứng kiến sự thành công của Southwest và đã quyết định đưa ra một sản phẩm giá rẻ để cạnh tranh nhằm chia sẻ thị phần. “Chúng ta phải trở thành một trong số họ”, họ đã nghĩ như vậy. Vào tháng Tư năm 2003, Delta đã cho ra đời một sản phẩm hàng không giá rẻ có tên là Song. Chưa đầy một năm sau, United đã ra mắt Ted. Trong cả hai trường hợp, họ đã bắt chước cách làm THẾ NÀO Southwest thực hiện nó. Họ làm cho Ted và Song có được các yếu tố: rẻ, thoải mái và giản tiện. Và với những ai đã từng bay với Ted và Song, họ có được giá rẻ, sự thoải mái và giản tiện. Nhưng cả hai đều đã thất bại.

United và Delta đều có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh hàng không và họ hoàn toàn có đủ khả năng đưa thêm những sản phẩm họ muốn để thích hợp với điều kiện của thị trường và nắm bắt những cơ hội. Vấn đề không ở chỗ họ làm CÁI GÌ, vấn đề ở chỗ không ai biết TẠI SAO Song và Ted làm những việc đó. Họ thậm chí có thể làm tốt hơn cả Southwest. Nhưng vấn đề không nằm ở chỗ đó. Chắc chắn là người ta có thể bay những chuyến bay của họ, bởi không khó hiểu khi có ai đó dùng sản phẩm của bạn mà chẳng quan tâm tới bạn. Khách hàng có thể được chào mời dùng sản phẩm này hoặc sản phẩm kia nhưng điều đáng nói là có quá ít người trung thành với thương hiệu. Thiếu một ý niệm về động cơ TẠI SAO, Song và Ted chỉ là hai hãng hàng không bình thường. Không có một động cơ TẠI SAO rõ ràng, tất cả những gì khách hàng cân nhắc chỉ là giá cả và sự thoải mái. Những hãng hàng không này chỉ cung cấp dịch vụ phải dựa vào các hình thức lôi kéo để gây dựng công việc kinh doanh, một biện pháp rất tốn kém. United đã từ bỏ việc gia nhập thị trường hàng không giá rẻ chỉ bốn năm sau khi nó bắt đầu, và thương hiệu Song của Delta cũng có kết cục tương tự.

Thật là sai lầm nếu cho rằng sự khác biệt nằm ở chỗ bạn làm THẾ NÀO và làm CÁI GÌ. Chỉ đơn thuần đưa ra một sản phẩm chất lượng cao với nhiều tính năng, với dịch vụ tốt hơn hay giá cả tốt hơn không giúp bạn tạo ra sự khác biệt hay đảm bảo được sự thành công. Sự khác biệt xảy ra trong việc TẠI SAO và làm THẾ NÀO bạn làm nó. Southwest không phải là hãng hàng không tốt nhất thế giới. Họ cũng không phải lúc nào cũng là hãng rẻ nhất. Họ có ít hành trình bay hơn nhiều đối thủ của họ và thậm chí không bay ra khỏi lãnh thổ của nước Mỹ. Không phải lúc nào họ cũng tạo ra được NHỮNG GÌ vượt trội. Nhưng ai cũng biết sứ mệnh TẠI SAO của họ và mọi thứ họ làm đều chứng tỏ điều đó. Có nhiều cách để thúc đẩy người khác hành động, nhưng sự trung thành chỉ xuất hiện khi người ta được truyền cảm hứng. Chỉ khi lý do TẠI SAO đã rõ ràng và khi người ta tin tưởng vào những gì bạn tin tưởng thì mới nảy sinh lòng trung thành.

Lôi kéo và truyền cảm hứng: “Same same but different”¹

¹ Na ná nhưng không phải là một.

Lôi kéo và truyền cảm hứng đều kích thích não giữa. Những thông điệp đánh vào tham vọng, sự sợ hãi hay áp lực ngang hàng đều kích thích những ham muốn thiếu lý trí và sự lo lắng của chúng ta để buộc chúng ta ra quyết định. Nhưng ở tầng sâu xa hơn, những phản ứng xúc cảm có liên quan tới cách chúng ta nhìn nhận chính mình. Tại đó, những hành vi của chúng ta thay vì bị thúc đẩy trở thành được truyền cảm hứng. Khi chúng ta được truyền cảm hứng, những quyết định được đưa ra có liên hệ nhiều hơn tới việc thể hiện chúng ta là ai và ít có liên quan tới những công ty hay sản phẩm mà chúng ta lựa chọn.

Khi những quyết định của chúng ta được cảm nhận là đúng, chúng ta sẵn sàng trả thêm tiền hay bỏ qua sự bất tiện của những sản phẩm hay dịch vụ đó. Điều này không liên quan gì tới giá cả hay chất lượng. Giá cả, chất lượng, tính năng và dịch vụ là quan trọng, nhưng chúng cũng là chi phí để gia nhập thị trường ngày hôm nay. Chính những cảm nhận sâu xa đó mới tạo nên sự trung thành. Và chính sự trung thành đó đã mang lại cho Apple, Harley-Davidsion, Southwest Airlines, Martin Luther King hay bất cứ nhà lãnh đạo kiệt xuất nào một lợi thế to lớn đến như vậy. Nếu không có một nền tảng vững chắc từ những người ủng hộ trung thành, những áp lực trong kinh doanh sẽ khiến bạn phải sử dụng các hình thức lôi kéo nhằm cạnh tranh, hay để “trở nên khác biệt” dựa trên giá cả, chất lượng, dịch vụ và tính năng. Lòng trung thành là giá trị cảm xúc đích thực, nó tồn tại trong tâm trí của người mua chứ không phải người bán.

Nếu chỉ dựa trên những yếu tố bên ngoài, bạn khó có thể thuyết phục người khác rằng sản phẩm hay dịch vụ của bạn là quan trọng trong cuộc sống của họ (hãy nhớ tới ví dụ của Ferrari và Honda). Tuy nhiên, nếu lý do TẠI SAO của bạn và lý do TẠI SAO của họ hợp nhau, khi đó họ sẽ coi sản phẩm và dịch vụ của bạn như những phương thức hữu hình để chứng tỏ những gì họ tin tưởng. Khi TẠI SAO, THẾ NÀO và CÁI GÌ được cân bằng, người mua sẽ tin tưởng và cảm thấy hài lòng trọn vẹn với sản phẩm và dịch vụ của bạn. Khi chúng không được cân bằng, sẽ nảy sinh căng thẳng và bất ổn dẫn tới những quyết định bấp bênh. Không có một lý do TẠI SAO, người mua hàng sẽ dễ bị thôi thúc bởi ham muốn hay nỗi sợ hãi. Khi đó chính người mua hàng sẽ chịu rủi ro lớn nhất trong việc đưa ra một quyết định không thực tế. Nếu sản phẩm họ mua không phản ánh được động cơ TẠI SAO của họ, những người xung quanh sẽ không có nhiều cơ sở để hình dung hay nhìn nhận về họ.

Con người là thực thể tự nhiên mang đặc tính xã hội. Chúng ta rất nhạy cảm với những sắc thái của hành vi và có khả năng phán đoán. Giống như đánh giá người nọ người kia tốt xấu, chúng ta cũng phân biệt công ty tốt công ty xấu. Có những người chúng ta cảm thấy có thể tin tưởng và có những người thì không. Có công ty, tổ chức chúng ta có thể tin tưởng, có công ty, tổ chức thì không. Khả năng cảm nhận về một người giống với khả năng cảm nhận về một tổ chức hay công ty. Cảm nhận khác nhau tùy thuộc vào đối tượng đang nói với chúng ta. Người đang nghe thì luôn đứng dưới vai trò là một cá nhân. Thậm chí khi một công ty quảng cáo trên truyền hình, không quan trọng có bao nhiêu người đang xem chương trình, người đang tiếp nhận thông tin đó luôn là một cá nhân mà thôi. Đây là giá trị của Vòng tròn Vàng. Nó cung cấp một phương pháp giao tiếp phù hợp với cách mỗi cá nhân tiếp nhận thông tin. Vì lý do này, mỗi tổ chức cần phải làm rõ mục đích, nguyên tắc hay niềm tin của mình và bảo đảm rằng mọi điều họ nói và làm phù hợp và tuân theo niềm tin đó. Nếu các cấp độ của Vòng tròn Vàng được cân bằng, tất cả những ai có cùng niềm tin sẽ bị thu hút và sử dụng sản phẩm cũng như dịch vụ của họ.

Kinh doanh giống như việc hẹn hò

Tôi muốn giới thiệu với các bạn người bạn ảo của chúng ta là anh Brad. Brad đang chuẩn bị cho buổi hẹn hò tối nay. Đây là lần hẹn hò đầu tiên và anh rất hào hứng. Anh nghĩ rằng người phụ nữ mình sắp gặp thực sự xinh đẹp và mong chờ một viễn cảnh tươi sáng. Brad ngồi xuống dùng bữa tối và anh bắt đầu nói chuyện.

“Anh rất giàu có.”

“Anh có một ngôi nhà to và lái một chiếc xe đẹp.”

“Anh quen biết rất nhiều người nổi tiếng.”

“Anh thường xuyên xuất hiện trên truyền hình, trông anh cũng khá ưa nhìn!”

“Anh có một cuộc sống cực ổn.”

Liệu anh chàng này có một cuộc hẹn lần thứ hai hay không?

Cách chúng ta giao tiếp và ứng xử hoàn toàn mang bản chất sinh học. Có nghĩa là chúng ta có thể so sánh đời sống xã hội và đời sống cá nhân. Nói cho cùng, con người vẫn là con người. Để học cách áp dụng lý do TẠI SAO vào trong một tình huống kinh doanh, chẳng cần tìm kiếm đâu xa, hãy ứng dụng bài học của buổi hẹn hò. Bởi vì thực tế là không có gì khác biệt giữa bán hàng và hẹn hò. Trong cả hai trường hợp, bạn đều ngồi đối diện với người khác và hy vọng truyền đủ thông tin cần thiết để đạt được một thỏa thuận. Tất nhiên, bạn có một vài lựa chọn để lôi kéo đối phương, một bữa tối lãng mạn, khéo léo gài vào câu chuyện những chiếc thẻ thành viên câu lạc bộ sành điệu hoặc ai đó nổi tiếng mà bạn quen biết. Tùy thuộc mức độ khao khát đạt thỏa thuận đó, bạn có thể nói với họ bất kỳ điều gì họ muốn nghe. Hãy cứ thề non hẹn biển với họ và có khả năng may mắn là bạn sẽ thành công. Nếu thua keo này thì bạn có thể bày keo khác. Tuy nhiên, càng ngày càng tốn kém để duy trì mối quan hệ kiểu này. Cho dù có lôi kéo như thế nào, thì đó cũng không phải là cách để xây dựng một mối quan hệ tin tưởng.

Trong trường hợp của Brad, rõ ràng là cuộc hẹn đã không diễn ra tốt đẹp. Khả năng lớn là sẽ chẳng có thêm một cuộc hẹn thứ hai, và tất nhiên anh chàng đã không đặt nền móng tốt cho việc gây dựng một mối quan hệ. Thật không may, ban đầu phụ nữ có thể có hứng thú với những yếu tố như vậy. Cô gái đã đồng ý tới cuộc hẹn bởi vì bạn cô nói rằng Brad khá đẹp trai, rằng anh ấy có công việc tốt và quen biết nhiều người nổi tiếng. Cho dù tất cả những điều đó là sự thật, CÁI GÌ không điều khiển việc ra quyết định, CÁI GÌ nên được dùng như bằng chứng cho lý do TẠI SAO, và hiển nhiên là cuộc hẹn hò đã thất bại.

Hãy cùng gặp lại Brad một lần nữa, nhưng lần này anh sẽ bắt đầu với lý do TẠI SAO.

Lần này, cơ hội để Brad có được cuộc hẹn lần hai tăng theo cấp số nhân với giả định rằng người ngồi đối diện anh tin vào những gì anh tin tưởng. Quan trọng hơn, anh cũng đang gây dựng được nền móng cho một mối quan hệ, một mối quan hệ đặt nền trên giá trị và niềm tin. Anh đã nói y hệt như lần hẹn trước, điều duy nhất khác biệt là anh đã bắt đầu với lý do TẠI SAO, và tất cả NHỮNG GÌ anh đạt được đóng vai trò như những bằng chứng hữu hình cho lý do TẠI SAO đó.

Bây giờ hãy cùng xem xét cách hầu hết các công ty kinh doanh. Đại diện của công ty ngồi đối diện bạn trên một chiếc bàn, họ được biết bạn là một khách hàng tiềm năng, và họ bắt đầu trao đổi.

Trong kinh doanh, cũng giống như một cuộc hẹn không thành công, nhiều công ty nỗ lực chứng tỏ giá trị của họ mà không nói lý do TẠI SAO họ tồn tại ngay từ đầu. Tuy nhiên, để thu hút sự chú ý của người khác, chỉ đưa ra lý lịch không thôi là chưa đủ. Nhưng đó lại chính là những gì các công ty làm. Họ cung cấp cho bạn một danh sách dài những kinh nghiệm của họ - họ đã làm CÁI GÌ, đối tác của họ là những ai - với mong muốn cho bạn thấy rằng họ thật hấp dẫn để bạn phải bỏ mọi thứ sang một bên để làm việc với họ.

Con người vẫn là con người, và chức năng sinh lý của việc ra quyết định thì giống nhau dù cho đó là một quyết định chuyện cá nhân hay chuyện làm ăn. Cùng một cách mà áp dụng với chuyện hẹn hò đã thất bại rồi thì đừng mong giao dịch kinh doanh sẽ thành công.

Giống như trong một cuộc hẹn hò, sẽ vô cùng khó khăn để bắt đầu xây dựng một mối quan hệ tin cậy với một khách hàng hay đối tác tiềm năng bằng cách cố gắng thuyết phục họ với tất cả những lý lẽ về tính năng và lợi ích. Những lý lẽ này có quan trọng nhưng chỉ dùng để tạo ra sự tín nhiệm cho một lời chào hàng và cho phép người mua hợp lý hóa quyết định mua hàng của họ. Trong mọi quyết định, người ta không mua CÁI GÌ bạn làm, họ mua lý do TẠI SAO bạn làm nó, và CÁI GÌ bạn làm có vai trò như minh chứng hữu hình cho lý do TẠI SAO bạn làm nó. Nhưng trừ khi bạn bắt đầu với lý do TẠI SAO, tất cả những gì người ta cân nhắc chỉ là những lợi ích mang tính lý trí. Và có khả năng là bạn sẽ không có được “cuộc hẹn” lần thứ hai.

Đây là một lựa chọn khác:

“Bạn có biết điều tôi thích ở công ty mình là gì không? Chúng tôi được đến công ty hàng ngày để làm những điều mình yêu thích. Chúng tôi được truyền cảm hứng cho người khác để họ làm những điều truyền cảm hứng cho họ. Đó là điều tuyệt vời nhất trên thế giới. Thực ra, điều thú vị là việc cố gắng tìm ra mọi cách khác nhau để chúng tôi có thể thực hiện điều đó. Tuyệt vời nhất là nó cũng tốt cho công việc kinh doanh. Chúng tôi đã thực sự làm rất tốt. Chúng tôi có những văn phòng tuyệt đẹp, mời bạn ghé thăm nếu có thời gian. Chúng tôi làm việc với một số công ty lớn nhất. Tôi chắc rằng bạn đã từng xem quảng cáo của chúng tôi. Chúng tôi thực sự đang làm ăn phát đạt.”

Bây giờ thì bạn đã thấy lần chào bán thứ hai tốt hơn lần thứ nhất rồi chứ?

Ba mức độ chắc chắn

Khi chúng ta chỉ có thể dựa trên những nhân tố hữu hình hay những thước đo lý trí để ra quyết định, mức độ tự tin cao nhất mà chúng ta có thể đưa ra là: “Tôi nghĩ rằng đây là một quyết định đúng”. Nó có thể đúng đắn về mặt sinh học bởi vì chúng ta đang kích hoạt vùng não ngoài, nơi kiểm soát “suy nghĩ” của não bộ. Tại cấp độ của não ngoài, chúng ta có thể ngôn ngữ hóa những gì chúng ta suy nghĩ. Đây là điều xảy ra khi chúng ta dành thời gian để cân đo thiệt hơn, xem xét mọi sự khác biệt giữa plasma hay LCD, Dell hay HP.

Khi chúng ta đưa ra những quyết định bản năng, mức độ tự tin cao nhất mà chúng ta có thể đưa ra là: “Tôi cảm thấy đây là quyết định đúng”, cho dù nó trái ngược với những con số và dữ kiện. Một lần nữa, đây lại là vấn đề về sinh học, bởi vì quyết định bản năng xảy ra ở vùng não bộ kiểm soát cảm xúc của chúng ta, chứ không phải là ngôn ngữ. Nếu bạn hỏi những nhà lãnh đạo và doanh nhân thành đạt nhất bí mật của họ là gì, lúc nào họ cũng có cùng một câu trả lời: “Tôi tin vào trực giác của mình”. Trong những trường hợp gặp trục trặc, họ sẽ nói với bạn rằng: “Tôi đã nghe theo những gì người ta nói với tôi, mặc dù tôi có cảm giác không đúng. Tôi nên tin vào trực giác của mình”. Đó là một chiến lược tốt, ngoại trừ việc nó không thể nhân rộng. Quyết định bản năng chỉ được đưa ra bởi một cá nhân. Nó là một chiến lược hoàn hảo cho một cá nhân hay một tổ chức nhỏ, nhưng điều gì xảy ra khi sự thành công cần có nhiều người có khả năng ra quyết định mà nó được cảm thấy là đúng?

Đó là khi sức mạnh của lý do TẠI SAO có thể được nhận thức một cách trọn vẹn. Khả năng diễn đạt một lý do TẠI SAO thành lời cung cấp bối cảnh cảm xúc cho việc ra quyết định. Nó tạo ra một mức độ tự tin cao hơn trường hợp “Tôi nghĩ rằng nó đúng”. Và nó có thể nhân rộng hơn trường hợp “Tôi cảm thấy nó đúng”. Khi bạn biết lý do TẠI SAO của mình, mức độ tự tin cao nhất bạn có thể đưa ra là: “Tôi biết nó đúng”. Khi bạn biết quyết định đưa ra là đúng, bạn không chỉ cảm thấy nó đúng mà còn có thể hợp lý hóa nó và dễ dàng diễn đạt nó thành lời. Khi đó quyết định được cân bằng một cách hoàn hảo. Những lập luận về CÁI GÌ sẽ cung cấp bằng chứng cho cảm giác TẠI SAO. Nếu bạn có thể diễn đạt thành lời cảm xúc điều khiển quyết định bản năng của bạn, nếu bạn có thể tuyên bố rõ ràng lý do TẠI SAO của mình, bạn sẽ cung cấp một bối cảnh rõ ràng cho những người xung quanh bạn hiểu được lý do của quyết định. Nếu quyết định đưa ra là phù hợp với những thông số và dữ kiện, khi đó những thông số và dữ kiện sẽ củng cố cho quyết định thêm vững chắc - đó là sự cân bằng. Và nếu quyết định đó trái ngược lại với những thông số và dữ kiện, nó sẽ nêu bật ra những nhân tố khác cần phải được cân nhắc. Nó có thể biến một quyết định đang còn được tranh cãi từ một cuộc tranh luận thành một cuộc thảo luận.

Ví dụ như một người bạn làm ăn cũ của tôi đã tức giận khi tôi từ chối một thương vụ. Tôi đã nói với anh ta rằng tôi cảm thấy đối tác tiềm năng này không ổn. Điều đó đã khiến anh ta hết sức bực bội vì anh ta cho rằng: “Tiềm lực tài chính của đối tác này cũng tốt như bao người khác”. Anh ta đã không hiểu lý do tôi đưa ra quyết định, và tệ hơn là tôi không thể giải thích được điều đó. Nó chỉ là một cảm giác mà tôi có. Ngược lại, giờ đây tôi có thể dễ dàng giải thích TẠI SAO tôi làm kinh doanh - đó là để truyền cảm hứng cho người khác để họ làm những gì truyền cảm hứng cho họ. Nếu tôi phải đưa ra một quyết định tương tự với cùng một lý do mang tính bản năng, sẽ không có cuộc tranh luận nào xảy ra vì mọi người đều biết rõ TẠI SAO quyết định được đưa ra. Chúng tôi từ chối một thương vụ kinh doanh bởi vì những đối tác tiềm năng đó không tin tưởng vào những gì chúng tôi tin tưởng và họ không có hứng thú gì với việc truyền cảm hứng cho người khác. Với một lý do TẠI SAO rõ ràng, một cuộc tranh luận để chấp nhận một đối tác không phù hợp sẽ chuyển thành một cuộc thảo luận rằng liệu sự không “hợp pha” đó có đáng giá so với những lợi ích trong ngắn hạn mà họ có thể mang lại cho chúng tôi hay không.

Bạn không nên đặt mục tiêu kinh doanh là làm ăn với bất cứ ai có nhu cầu với những sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn cung cấp. Nên nhắm đến những người tin tưởng vào những gì bạn tin tưởng. Khi chúng ta lựa chọn chỉ làm kinh doanh với những ai tin tưởng vào lý do TẠI SAO của bạn, niềm tin sẽ khởi sinh.