6Niềm tin khởi sinh

Trong những năm 1980, công ty hàng không Continental Airlines bị coi là hãng hàng không tệ nhất trong ngành hàng không nước Mỹ lúc bấy giờ. Nói nhẹ ra thì hầu hết nhân viên của công ty này đã cảm thấy xấu hổ khi làm việc ở đó. Thực tế là việc các nhân viên ở đây cảm thấy mình bị ngược đãi đã không còn là điều bí mật. Và nếu một công ty ngược đãi nhân viên của họ, hãy coi chừng cách các nhân viên này đối xử với khách hàng của công ty. Đất đá thì lăn xuống chân đồi, và nếu bạn - khách hàng - là người đứng ở dưới chân, bạn sẽ là kẻ phải chịu trận.

Gordon Bethune, vị giám đốc điều hành sau này của Continental đã viết trong cuốn From Worst to First (Tạm dịch: Lội dòng nước ngược): “Lần thứ hai bước qua cánh cửa công ty vào tháng 2 năm 1994, tôi có thể thấy được vấn đề lớn nhất của Continental. Đó là một nơi làm việc rất nhếch nhác”. Ông kể lại: “Nhân viên thì gắt gỏng với khách hàng, cáu bẳn với nhau, và cảm thấy xấu hổ về công ty của họ. Và bạn không thể có một sản phẩm tốt mà không có những con người thích tới công ty làm việc. Đó là điều bất khả thi”.

Herb Kelleher, chủ tịch của Southwest trong hai mươi năm đã bị coi là một kẻ dị thường vì thừa nhận quan điểm cho rằng trách nhiệm của một công ty là phải chăm sóc các nhân viên trước tiên. Ông nói rằng những nhân viên hạnh phúc sẽ khiến cho khách hàng hạnh phúc. Và những khách hàng hạnh phúc sẽ khiến cho các cổ đông hạnh phúc, nó được tiến hành theo trật tự như vậy. May mắn thay, Bethune cũng có cùng niềm tin dị thường này.

Một vài người cho rằng, lý do khiến văn hóa của Continental độc hại như vậy là do công ty đang phải trong giai đoạn khó khăn. Họ có thể nói với bạn rằng để giữ cho công ty tồn tại đã chật vật lắm rồi. Họ có thể bao biện rằng: “Một khi lợi nhuận trở lại, chúng tôi sẽ quan tâm tới mọi điều khác”. Và rõ ràng là Continental đã phải thoi thóp từ thập niên 1980 tới đầu thập niên 1990. Công ty đã hai lần đệ đơn xin bảo hộ phá sản trong vòng tám năm - một lần vào năm 1983 và lần nữa vào năm 1991 - và đã trải qua mười đời giám đốc điều hành trong vỏn vẹn có một thập kỷ. Vào năm 1994, khi Bethune tiếp quản công ty, nó đã thua lỗ 600 triệu đô la và xếp hạng cuối cùng trên mọi bảng đánh giá năng lực.

Nhưng sau khi Bethune tới, tình trạng đó chấm dứt. Ngay trong năm tiếp theo Continental đã thu về 250 triệu đô la và nhanh chóng được xếp hạng là một trong những công ty đáng đầu quân vào làm nhất nước Mỹ. Và khi Bethune tạo ra bước đột phá để cải thiện bộ máy hoạt động của công ty, thì thành quả vĩ đại nhất họ gặt hái được mà gần như không thể nào đo lường được: Đó là niềm tin.

Niềm tin không chỉ đơn thuần khởi sinh bởi vì người bán hàng giải thích cho khách hàng tại sao nên mua sản phẩm hay dịch vụ, hay bởi vì một nhà quản lý hứa hẹn những thay đổi. Niềm tin không phải là một danh mục để kiểm tra. Niềm tin là một cảm giác chứ không phải một kinh nghiệm lý trí. Chúng ta tin tưởng ai đó hay một công ty nào đó ngay cả khi mọi thứ diễn ra không như mong đợi, và chúng ta không tin tưởng những người khác cho dù mọi điều đều có vẻ tiến triển tốt đẹp. Một danh mục với đầy đủ các dấu tích không đảm bảo cho người ta tin tưởng. Niềm tin bắt đầu khởi sinh khi chúng ta cảm nhận rằng một người hay một tổ chức có sứ mệnh là điều gì đó khác hơn là những lợi ích chỉ cho bản thân họ.

Niềm tin tạo ra một cảm giác giá trị - giá trị thực sự, chứ không chỉ đo đếm bằng tiền bạc. Giá trị được định nghĩa như là sự chuyển hóa của niềm tin. Bạn không thể nào thuyết phục ai đó rằng bạn có giá trị, và cũng không thể nào thuyết phục ai đó tin tưởng bạn. Bạn phải thu phục niềm tin bằng cách giao tiếp và chứng tỏ rằng bạn có cùng giá trị và niềm tin với họ. Bạn phải nói về lý do TẠI SAO của bạn và chứng minh nó với NHỮNG GÌ bạn làm. Cần nhắc lại rằng, một lý do TẠI SAO chỉ là một niềm tin, làm THẾ NÀO là những hành động chúng ta làm để chứng tỏ niềm tin đó, và CÁI GÌ là kết quả của những hành động này. Khi cả ba yếu tố được cân bằng, thì niềm tin được thiết lập và giá trị được nhận thức. Đây là điều mà Bethune đã làm được.

Rất nhiều nhà quản lý tài năng có khả năng quản trị kinh doanh, nhưng khả năng lãnh đạo xuất chúng thì không chỉ đơn thuần dựa trên khả năng quản trị tài ba. Biết dẫn dắt khác với việc trở thành một nhà lãnh đạo. Trở thành một nhà lãnh đạo có nghĩa là bạn giữ một vị trí cao nhất, hoặc bằng cách đạt được nó hoặc gặp may mắn hay nhờ hoạt động chính trị nội bộ. Tuy nhiên dẫn dắt có nghĩa là người khác sẵn lòng đi theo bạn, không vì họ phải làm vậy, không vì họ được trả tiền để làm vậy mà bởi vì họ mong muốn được như vậy. Frank Lorenzo, vị giám đốc điều hành trước thời Bethune, có thể là lãnh đạo của Continental, nhưng Bethune mới là người biết làm thế nào để dẫn dắt công ty. Những người dẫn dắt có khả năng làm như vậy bởi vì những người đi theo tin tưởng rằng những quyết định được người dẫn đầu đưa ra được cả nhóm toàn tâm ủng hộ. Ngược lại, những người được tin tưởng sẽ nỗ lực làm việc bởi vì họ cảm thấy như đang cống hiến cho điều gì đó lớn lao hơn chính họ.

Trước khi Bethune xuất hiện, tầng thứ hai mươi của trụ sở công ty dành cho ban quản trị là nơi cấm lui tới với hầu hết mọi người. Dãy nhà của ban quản trị bị khóa. Chỉ có phó chủ tịch cao cấp hay cao hơn nữa mới được phép lui tới. Phải có thẻ từ mới lên được tầng này, máy quay an ninh được đặt khắp mọi nơi và đội bảo vệ có vũ trang tuần tra quanh khu vực để chẳng ai cho rằng canh gác an ninh ở đây chỉ là chuyện hình thức. Rõ ràng công ty đã gặp phải vấn đề về niềm tin. Nhân viên truyền tai nhau rằng Frank Lorenzo thậm chí không dám uống một lon nước ngọt trên máy bay của Continental nếu không phải do tự tay ông ta mở nó ra. Ông đã không tin ai cả, vì vậy không phải vô lý khi cho rằng đã không có ai tin tưởng ông ta. Thật khó mà dẫn dắt khi người ta không sẵn lòng đi theo.

Bethune thì hoàn toàn khác. Ông hiểu rằng đằng sau những tổ chức và hệ thống, một công ty chẳng qua cũng chỉ là một tập hợp những con người. Ông nói: “Đừng hòng dùng vải thưa che mắt thánh đối với những nhân viên của bạn”. Bethune bắt đầu thay đổi văn hóa công ty bằng cách tạo niềm tin từ nhân viên. Và cụ thể là ông đã khiến họ tin tưởng vào điều gì để có thể biến đổi một hãng hàng không từ tệ nhất thành tốt nhất với cùng những con người đó và cùng những thiết bị đó?

Khi còn học đại học tôi có một người bạn cùng phòng tên là Howard Jeruchimowitz. Bây giờ, anh ta đang là một luật sư ở Chicago. Howard đã học được bài học từ thời niên thiếu về một khao khát đơn giản của con người. Lớn lên ở vùng ngoại ô thành phố New York, anh đã chơi cho một đội bóng tồi nhất của giải thiếu niên. Họ thua hầu hết trong các trận đấu và với cách biệt tỉ số không phải nhỏ. Huấn luyện viên là một người tâm huyết và ông muốn truyền cho những cầu thủ trẻ một tinh thần lạc quan. Sau một thất bại đáng xấu hổ của họ, vị huấn luyện viên đã kéo họ lại hội ý và nhắc nhở: “Thắng thua không quan trọng, quan trọng là các bạn đã chơi như thế nào”. Lúc đó chàng trai trẻ Howard đã giơ tay và hỏi: “Vậy chúng ta ghi tỉ số để làm gì?”

Ngay từ khi còn nhỏ, Howard đã hiểu được khát khao chiến thắng của con người. Không ai muốn thua cuộc, và hầu hết những người mạnh khỏe sống cuộc đời của họ là để chiến thắng. Sự khác nhau duy nhất là hình thức bàn thắng và điểm số. Với một số người đó là tiền bạc, với người khác đó là danh tiếng hay phần thưởng. Với số khác đó là quyền lực, tình yêu, gia đình hay tinh thần viên mãn. Thước đo là tương đối, nhưng khao khát thì giống nhau. Thậm chí một tỉ phú bị thua lỗ chút tiền thôi cũng có thể cảm thấy thất vọng vì không ai muốn là kẻ thua cuộc.

Khát khao chiến thắng không có gì là xấu. Tuy nhiên vấn đề phát sinh khi điểm số trở thành thước đo duy nhất của thành công, và khi những gì bạn đạt được không liên quan tới động cơ TẠI SAO mà bạn đặt ra ngay từ đầu.

Bethune bắt đầu chứng tỏ với mọi người ở Continental rằng nếu họ muốn chiến thắng, họ có thể chiến thắng và hầu hết các nhân viên chần chừ để xem liệu ông ta có đúng không. Một lần, chuyến bay bị trì hoãn vì một nhà quản lý tới trễ. Ông ta đã bị cho thôi việc. Ba mươi chín nhà quản lý khác trong số sáu mươi người đứng đầu công ty cũng chịu chung số phận vì đã không tin tưởng. Kinh nghiệm của họ thế nào hay họ mang gì tới bàn làm việc, điều đó không quan trọng. Họ đều bị yêu cầu thôi việc nếu họ không có tinh thần đồng đội và không thể thích nghi với văn hóa mới mà Bethune đang cố gắng xây dựng. Không có chỗ cho những ai thiếu niềm tin vào một Continental mới.

Bethune hiểu rằng chỉ với vài bài thuyết trình nhiệt huyết hay việc tưởng thưởng cho những nhân viên xuất sắc đạt được mục tiêu lợi nhuận vẫn là chưa đủ để có thể xây dựng một đội nhóm thiện chiến. Ông hiểu rằng nếu muốn có được thành công thực sự và bền vững thì người của ông phải cố gắng không phải cho ông, không phải cho những cổ đông hay thậm chí không phải cho khách hàng. Mà họ phải cố gắng vì khát khao chiến thắng cho chính họ.

Mọi điều ông nói đều hướng về lợi ích của nhân viên. Thay vì yêu cầu họ lau dọn máy bay để phục vụ hành khách, ông chỉ ra vài điều dễ hiểu hơn. Hàng ngày họ vẫn làm việc trên máy bay, và sau khi hành khách rời đi thì vẫn còn nhiều tiếp viên hàng không phải ở lại để phục vụ cho các chuyến bay tiếp theo. Vì vậy ông nói sẽ thật tuyệt nếu họ biết giữ gìn môi trường làm việc của mình luôn sạch sẽ.

Bethune cũng giải tán đội ngũ an ninh trên tầng hai mươi. Ông thiết lập một chính sách mở và sẵn lòng tiếp chuyện tất cả mọi người. Người ta thường thấy ông đi cùng với vài nhân viên khuân vác ở sân bay và họ cùng nhau vận chuyển hành lý. Từ đó trở đi, Continental trở thành một gia đình và ai cũng phải làm việc cùng nhau.

Bethune biết tập trung vào những điều quan trọng, và đối với một hãng hàng không thì điều ưu tiên số một là cất cánh đúng giờ. Vào đầu thập niên 1990, trước khi Bethune tới thì Continental bị xếp hạng chót về tỷ lệ đúng giờ trong số mười hãng hàng không lớn nhất quốc gia. Vì vậy, Bethune đã nói với các nhân viên rằng, nếu thứ hạng này vươn lên tốp năm trong một tháng thì mỗi nhân viên sẽ được thưởng 65 đô la. Bạn hãy tưởng tượng xem với 40.000 nhân viên trong năm 1995, mỗi tháng đạt chỉ tiêu đúng giờ sẽ tiêu tốn của công ty một khoản thưởng khổng lồ lên tới 2,5 triệu đô la. Nhưng Bethune biết việc mình đang làm. Tình trạng chậm giờ thường xuyên đã làm thiệt hại cho công ty 5 triệu đô la mỗi tháng cho các chi phí như mất liên lạc hay phải để khách hàng nghỉ qua đêm. Nhưng điều quan trọng nhất với Bethune là ông đã tạo cho công ty một văn hóa mới từ chương trình này. Họ có tới mười ngàn nhân viên bao gồm cả các vị trí quản lý, và lần đầu tiên sau nhiều năm, tất cả đã có được sự đồng lòng nhất trí.

Đã qua rồi cái thời chỉ có những nhân viên quản lý mới được hưởng lợi từ thành công của công ty. Giờ đây mọi người đều được thưởng 65 đô la khi hãng bay hoạt động tốt và không ai được thưởng nếu hãng bay không đạt được mục tiêu. Bethune thậm chí còn yêu cầu khoản tiền thưởng này phải được gửi riêng chứ không được cộng dồn vào tiền lương, biến nó như một biểu tượng của chiến thắng. Và kèm theo mỗi lần thưởng như vậy là một thông điệp nhắc nhở nhân viên về lý do TẠI SAO họ làm việc: “Cám ơn các bạn đã giúp cho Centinental trở thành một trong những công ty hàng đầu.”

Bethune nói rằng: “Chúng tôi đo lường những gì nhân viên có thể thực sự kiểm soát được. Chúng tôi đưa ra những phần thưởng mà toàn bộ nhân viên sẽ chiến thắng hoặc thất bại cùng nhau, chứ không phải là riêng lẻ.”

Mọi thành công hay thất bại của công ty đều khiến họ có cảm giác rằng họ đã cùng chung tay góp sức. Và thực sự họ đã làm vậy.

Tầm quan trọng của văn hóa làm việc

Lý do khiến loài người có được thành công không phải bởi vì chúng ta là loài mạnh nhất từ xưa đến giờ. Cũng không phải do tính chất quần tụ hay sinh sống đơn lẻ quyết định. Loài người đã thành công bởi vì chúng ta có khả năng hình thành văn hóa. Văn hóa được tạo ra khi những nhóm người được tập hợp lại với nhau dựa trên những giá trị hay niềm tin chung, và từ đó hình thành nên sự tin tưởng. Niềm tin giữa con người cho phép chúng ta nương dựa vào nhau để bảo vệ gia đình và đảm bảo đời sống cá nhân. Con người đã có thể tự tin bước ra khỏi cái hang của mình để đi săn bắn hoặc khám phá mà vẫn yên tâm rằng gia đình và tài sản của mình sẽ được cộng đồng bảo vệ cho tới khi quay về. Đó là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong sự sinh tồn của một cá nhân và sự tiến bộ của loài người chúng ta.

Việc chúng ta tin tưởng những người có cùng hệ giá trị và niềm tin đã được minh chứng một cách sâu sắc. Có những lý do khiến chúng ta không muốn kết bạn với tất cả những người chúng ta gặp. Chúng ta thường làm bạn với những người có cùng quan điểm, niềm tin và cách nhìn nhận về thế giới. Cho dù bề ngoài trông chúng ta có hợp nhau như thế nào thì nó vẫn không đủ để đảm bảo cho một mối quan hệ bạn bè. Chúng ta có thể xem xét điều này trên một góc độ rộng hơn. Trong thế giới chúng ta đang sống có đủ các màu sắc văn hóa khác nhau. Là một người Mỹ hay người Pháp thì không quá quan trọng, điều khác biệt chỉ là văn hóa giữa hai quốc gia. Văn hóa Mỹ coi trọng những lý tưởng về doanh nhân, độc lập và tự chủ. Chúng tôi gọi lý do TẠI SAO của mình là Giấc mơ Mỹ. Văn hóa Pháp lại coi trọng những lý tưởng về sự hợp nhất, tinh thần đội nhóm và tận hưởng cuộc sống. Một số người cảm thấy phù hợp với văn hóa Pháp còn một số người lại phù hợp với văn hóa Mỹ. Không có cái nào tốt hơn cái nào, đó chỉ đơn thuần là sự khác biệt mà thôi.

Hầu hết những người được sinh ra và lớn lên trong một nền văn hóa thường cảm thấy mình phù hợp với lối sống đó, tuy nhiên không phải ai cũng vậy. Có những người lớn lên ở Pháp nhưng lại cảm thấy mình không thuộc về nơi đây, họ thấy mình không phù hợp với văn hóa bản địa và chuyển sang nơi khác để sinh sống. Họ có thể bị thu hút bởi văn hóa Mỹ và quyết định nhập cư để theo đuổi Giấc mơ Mỹ.

Nước Mỹ có một số lượng lớn những người nhập cư, nhưng sẽ là sai lầm nếu cho rằng tất cả đều phù hợp với xã hội nơi đây. Không phải người nhập cư nào cũng có tinh thần của một doanh nhân mà chỉ có những ai thực sự bị thu hút theo bản năng tới nước Mỹ mới có được điều đó. Đó là những gì mà lý do TẠI SAO có thể làm được. Khi lý do này được nhận thức một cách rõ ràng, nó sẽ thu hút những con người có cùng niềm tin. Và giả sử họ phù hợp với những gì người Mỹ tin tưởng, những người nhập cư này sẽ nói rằng: “Tôi yêu nơi này. Tôi yêu đất nước của các bạn”. Tình yêu này không được quyết định bởi nước Mỹ mà xuất phát từ chính họ. Đó là cách họ cảm nhận về một nền văn hóa nơi họ cảm thấy mình thuộc về, nơi cho họ những cơ hội và khả năng để tỏa sáng.

Và ngay trong nước Mỹ thì lý do TẠI SAO của họ cũng có sự khác biệt theo vùng miền. Một số người phù hợp với New York còn một số lại phù hợp với Minneapolis. Không có văn hóa vùng nào tốt hơn vùng nào, chúng chỉ đơn giản là những sắc màu khác nhau. Nhiều người mơ ước được sống ở New York vì bị cuốn hút bởi vẻ quyến rũ của nó và những cơ hội mà nó mang lại. Họ đã tới với hy vọng biến nó thành hiện thực nhưng quên không cân nhắc liệu mình có phù hợp với nền văn hóa bản địa hay không. Một số người đã thành công và một số khác thì không. Ngày này qua ngày khác, tôi đã chứng kiến nhiều người tới New York với những ước mơ và hoài bão, nhưng rồi họ đã không tìm được công việc như mong đợi hoặc không chịu nổi áp lực trong công việc. Họ không phải là những nhân viên kém cỏi, chỉ đơn giản là họ không phù hợp. Họ có thể nỗ lực bám trụ lại thành phố, cảm thấy chán nản công việc và cuộc sống của mình, hoặc họ rời đi nơi khác. Nếu họ chuyển tới một thành phố khác phù hợp hơn, chẳng hạn như Chicago, San Francisco, họ sẽ cảm thấy hạnh phúc hơn và thành công hơn. New York không tốt hơn những thành phố khác, nó không phải lựa chọn đúng đắn cho tất cả mọi người. Cũng giống như những thành phố khác, nó chỉ là lựa chọn đúng đắn cho những ai thực sự phù hợp.

Điều tương tự cũng đúng cho bất cứ nơi nào có một nền văn hóa hay cá tính rõ nét. Chúng ta làm việc tốt hơn ở những nền văn hóa phù hợp với giá trị và niềm tin của mình. Như đã nói ở trên, mục đích không phải là làm kinh doanh với bất cứ ai muốn những gì bạn có, mà làm kinh doanh với những người tin vào những gì bạn tin tưởng. Tương tự như vậy, sẽ tốt cho bạn khi được sống và làm việc ở những nơi có văn hóa phù hợp với giá trị và niềm tin của bạn vì khi đó bạn sẽ dễ dàng tỏa sáng một cách tự nhiên.

Bây giờ hãy thử nghĩ xem một công ty là gì. Một công ty là một nền văn hóa bao gồm những con người đến với nhau có chung một hệ thống giá trị và niềm tin. Sản phẩm hay dịch vụ không phải là yếu tố gắn kết các thành viên trong một công ty lại với nhau. Quy mô lớn cũng không tạo ra sức mạnh của công ty mà đó chính là văn hóa - một nhận thức mạnh mẽ về những niềm tin và giá trị mà tất cả mọi người từ tổng giám đốc cho tới nhân viên lễ tân đều chia sẻ. Từ đó rút ra kết luận rằng, mục đích trong tuyển dụng không phải là tìm được những người chỉ đơn thuần có những kỹ năng bạn cần, mà tìm được những con người có chung niềm tin với bạn.

Tìm người chung chí hướng

Vào đầu thế kỷ XX, nhà du lịch mạo hiểm người Anh Ernest Shackleton đã lên đường khám phá Nam Cực. Trước đó, Roald Amundsen quốc tịch Na Uy đã trở thành người đầu tiên đặt chân tới Nam Cực. Do đó một kỷ lục còn lại dành cho Shackleton đó là: Trở thành người vượt lục địa xuyên qua điểm tận cùng phía Nam của Trái đất.

Cuộc thám hiểm bắt đầu từ vùng biển băng giá Weddell phía Nam nước Mỹ và vượt qua 1.700 dặm xuyên qua Nam Cực để tới biển Ross phía Nam New Zealand. Chi phí cho chuyến đi được Shackleton ước tính vào khoảng 250.000 đô la. Ông đã trả lời phóng viên báo New York Times vào ngày 29 tháng 12 năm 1913 rằng: “Đây là hành trình trình thám hiểm Nam Cực lớn nhất từ trước tới nay. Những vùng đất chưa được thám hiểm trên thế giới đang thu hẹp đi, nhưng vẫn còn lại một thử thách cam go này”.

Vào ngày mùng 5 tháng 12 năm 1914, Shackleton cùng đoàn thám hiểm gồm 27 thành viên đã lên đường bắt đầu Hành trình thử thách từ vùng biển Weddell. Họ đi trên con tàu 350 tấn được các đơn vị tư nhân tài trợ, Chính phủ Anh và Hiệp hội Địa lý Hoàng gia. Trong khi đó, Chiến tranh Thế giới lần thứ nhất đang bùng nổ ở châu Âu và tiền bạc càng trở nên cạn kiệt hơn.

Nhưng những thành viên của Hành trình thử thách đã không bao giờ tới được Nam Cực.

Chỉ vài ngày sau khi họ vượt qua đảo Nam Georgia phía nam Atlantic, chiếc tàu của họ đã phải đương đầu với những tảng băng trôi dài hàng dặm và đã bị mắc kẹt do mùa đông tới sớm và đầy khắc nghiệt. Những tảng băng vây quanh khiến con tàu “như một quả hạnh nhân bọc trong chiếc kẹo bơ”, một thủy thủ đoàn đã viết như vậy. Shackleton và đoàn thủy thủ của ông đã mắc cạn ở Nam Cực trong mười tháng khi con tàu bị trôi dạt xuống phía nam cho tới khi nó va phải một tảng băng trôi. Vào ngày 21 tháng 11 năm 1915, chiếc tàu đã bị nhấn chìm trong vùng nước giá lạnh của biển Weddell.

Các thủy thủ đoàn của Hành trình thử thách đã hạ ba chiếc xuồng cứu hộ và cập bến trên hòn đảo Voi nhỏ bé. Nơi đó Shackleton đã tạm biệt mọi người và cùng với năm thành viên trong đoàn dấn thân vào một hành trình hiểm nguy vượt 800 dặm đại dương để tìm kiếm sự giúp đỡ. Và cuối cùng họ đã thành công.

Điều phi thường là trong suốt chuyến thám hiểm này đã không có ai bị chết hay có bất cứ cuộc nổi loạn nào.

Đó không phải là một may mắn. Đó là nhờ Shackleton đã tìm được những người phù hợp nhất cho chuyến đi. Khi bạn có được tất cả những người phù hợp trong tổ chức của mình, những người có niềm tin vào những gì bạn tin tưởng, thành công sẽ tự động đến. Và làm thế nào Shackleton đã tìm được những thành viên tuyệt vời như vậy? Chỉ với một mẩu quảng cáo đơn giản trên tờ thời báo London.

Hãy thử so sánh với cách chúng ta tuyển dụng nhân viên. Giống như Shackleton, chúng ta đăng quảng cáo trên tạp chí hoặc những trang web. Đôi khi chúng ta thuê một nhà tuyển dụng để tuyển người cho chúng ta nhưng quy trình thì gần giống nhau. Chúng ta đưa ra một danh sách các yêu cầu cho công việc và hy vọng tìm được ứng cử viên đáp ứng những yêu cầu này.

Vấn đề là cách chúng ta viết những quảng cáo này như thế nào. Chúng ta chỉ toàn tập trung vào CÁI GÌ mà không phải là TẠI SAO. Ví dụ một quảng cáo như: “Cần tuyển nhân viên quản lý kế toán, tối thiểu năm năm kinh nghiệm, am hiểu về lĩnh vực kinh doanh. Bạn sẽ được làm việc trong một công ty hàng đầu đang phát triển nhanh chóng, với mức lương cao và các khoản thưởng lớn.” Ứng cử viên sẽ xếp một hàng dài nhưng làm sao chúng ta biết ai là người phù hợp?

Quảng cáo tuyển thành viên của Shackleton thì hoàn toàn khác biệt. Ông đã không nói về việc mình đang tìm CÁI GÌ. Ví dụ như:

“Cần tuyển người cho chuyến thám hiểm. Có ít nhất năm năm kinh nghiệm. Biết cách điều khiển cánh buồm. Bạn sẽ được làm việc với một thuyền trưởng tài năng”.

Shackleton đã cần nhiều hơn thế, ông cần con người thuộc về những chuyến đi như vậy. Thực tế ông đã quảng cáo như sau:

“Cần tìm người cho một hành trình mạo hiểm. Lương thấp, sống nhiều tháng trong đêm tối giá rét, nguy hiểm luôn rình rập, không chắc có ngày trở về an toàn. Được vinh danh và công nhận nếu thành công.”

Chỉ có những ai đọc quảng cáo và nghĩ rằng nó thật tuyệt mới dám ứng tuyển cho công việc như vậy. Họ là những người thích đương đầu với nghịch cảnh. Chỉ những người dám ứng tuyển mới là người có thể tồn tại. Scheckleton đã tuyển dụng vào nhóm của ông những con người có niềm tin vào những gì ông tin tưởng, nhờ vậy khả năng tồn tại của họ được bảo đảm. Khi những nhân viên thực sự thuộc về nhóm của bạn, họ sẽ bảo đảm cho bạn được thành công. Họ sẽ không làm việc cật lực và tìm ra những giải pháp đổi mới vì bạn, họ sẽ làm nó cho chính họ.

Những nhà lãnh đạo kiệt xuất có điểm chung là khả năng tìm được những con người phù hợp để tham gia vào tổ chức của họ - những người tin tưởng vào những gì họ tin tưởng. Southwest Airlines là một ví dụ điển hình về một công ty với tài năng tuyển dụng nhân viên phù hợp. Khả năng tìm kiếm nhân sự là nguyên tắc đại diện khiến họ dễ dàng cung cấp những dịch vụ tuyệt vời. Giống như câu nói nổi tiếng của Herb Kelleher: “Bạn không cần tuyển người có kỹ năng, bạn cần tuyển người có thái độ tốt. Kỹ năng hoàn toàn có thể đào tạo được.” Chỉ cần vậy là đủ, nhưng vấn đề là bạn cần họ có thái độ gì? Nếu thái độ của họ không phù hợp với văn hóa làm việc của bạn thì sao?

Tôi hay hỏi những công ty xem họ muốn tuyển người như thế nào, và câu trả lời tôi thường nhận được nhất là: “Chúng tôi chỉ tuyển những người có đam mê”. Nhưng làm sao bạn biết được nếu họ chỉ đam mê việc phỏng vấn mà không có đam mê làm việc? Thực tế là hầu hết mọi người trên hành tinh này đều có đam mê, chỉ có điều chúng ta không đam mê cùng một thứ. Bắt đầu với lý do TẠI SAO khi tuyển dụng sẽ giúp bạn tăng gấp bội khả năng thu hút những người có đam mê với những gì bạn tin tưởng. Chỉ đơn thuần tuyển người có hồ sơ đẹp hay thái độ làm việc tốt không bảo đảm thành công cho bạn. Ví dụ một kỹ sư tốt nhất của Apple có thể buồn chán nếu làm việc ở Microsoft, và ngược lại một kỹ sư tốt nhất của Microsoft có thể không tỏa sáng nếu làm cho Apple. Cả hai đều dày dặn kinh nghiệm và làm việc chăm chỉ, tuy nhiên họ đều không phù hợp với văn hóa của công ty kia. Mục tiêu của tuyển dụng là tìm những người có đam mê với lý do TẠI SAO của bạn, với mục đích, nguyên tắc hay niềm tin của bạn, và những người có thái độ phù hợp với văn hóa của bạn. Một khi đã đạt được điều đó, bạn mới nên cân nhắc tới kỹ năng và kinh nghiệm của họ. Shackleton có thể tìm được những thành viên có kinh nghiệm nhất, nhưng nếu họ không có khả năng kết nối trên một mức độ sâu hơn tài năng của họ thì cũng không thể đảm bảo sự sinh tồn cho cả nhóm.

Trong nhiều năm, Southwest không có bộ phận khiếu nại bởi vì họ không cần đến nó. Thực tế, hãng đã có được những người phù hợp và có trách nhiệm cung cấp những dịch vụ hoàn hảo. Kelleher không phải là người duy nhất ra quyết định tuyển dụng, và chỉ đơn thuần yêu cầu mọi người tin tưởng trực giác của họ để tuyển dụng là quá mạo hiểm. Họ có những nhân tài tốt vì họ đã tìm ra lý do tại sao một số người thực sự phù hợp với công ty, và sau đó phát triển hệ thống để tìm được nhiều người hơn.

Vào những năm 1970, Southwest Airlines đã quyết định cho các tiếp viên hàng không mặc đồng phục là quần soóc và đi giày ống cao. Đó không phải là ý tưởng của họ. Southwest chỉ đơn giản bắt chước hãng hàng không Pacific Southwest có trụ sở ở California. Tuy nhiên, không giống như Pacific Southwest, hãng hàng không Southwest đã tìm ra những điều vô giá. Họ nhận thấy rằng khi tuyển dụng tiếp viên hàng không thì những người ứng tuyển hầu hết là những hoạt náo viên, bởi vì họ là những người không ngại phải mặc những bộ đồng phục mới. Những hoạt náo viên này phù hợp một cách hoàn hảo tại Southwest. Họ không chỉ có thái độ tốt mà còn có năng khiếu khiến mọi người vui vẻ và lạc quan. Họ có tài dẫn dắt đám đông để người ta tin rằng: Chúng ta có thể chiến thắng. Họ phù hợp một cách hoàn hảo với một công ty muốn cố gắng cho những người bình dân. Nhận ra được điều đó, Southwest chỉ tập trung vào tuyển dụng các hoạt náo viên.

Những công ty vĩ đại không tuyển dụng những người có kỹ năng tốt rồi mới tạo động lực cho họ, mà họ tuyển những người đã có sẵn động lực và giúp họ khơi nguồn cảm hứng. Nếu bạn không biết truyền cảm hứng cho những người đã có sẵn động lực để họ tin tưởng và hướng tới những điều lớn lao hơn là chỉ có công việc, thì họ sẽ tự thôi thúc để tìm kiếm một công việc mới và bạn bị bế tắc với những người còn lại.

Hãy cho họ một thánh đường

Hãy cùng suy ngẫm về câu chuyện hai người thợ xây đá. Bạn tiến tới bên người thứ nhất và hỏi: “Anh có thích công việc của mình không?” Anh ta ngước lên nhìn bạn và trả lời: “Tôi đã xây bức tường này quá lâu rồi. Công việc rất tẻ nhạt và tôi phải làm việc trong cái nắng như thiêu như đốt suốt cả ngày. Tôi đến gãy lưng khi cứ phải nâng lên nâng xuống những hòn đá nặng như thế này. Tôi không dám chắc là có thể hoàn tất công trình hay không. Nhưng ít nhất công việc này cũng nuôi sống gia đình tôi.” Bạn cám ơn anh ta rồi đi tiếp.

Chừng được vài chục bước nữa thì bạn tiến tới người thợ đá thứ hai và hỏi cùng câu hỏi đó. Anh ta ngước lên và trả lời: “Tôi yêu công việc của mình. Tôi đang xây dựng một thánh đường. Đúng là tôi đã xây bức tường này rất lâu rồi và công việc đôi khi cũng tẻ nhạt. Tôi phải làm dưới cái nóng như thiêu như đốt suốt cả ngày. Tôi đến gãy lưng khi cứ phải nâng lên nâng xuống những hòn đá nặng như thế này. Tôi không dám chắc là có thể hoàn tất công trình hay không. Nhưng tôi đang xây dựng một thánh đường.”

Hai người thợ đá này đang làm NHỮNG GÌ hoàn toàn giống nhau, nhưng chỉ có một người có chí hướng. Anh ta cảm thấy mình thuộc về nó. Anh ta đi làm để trở thành một phần của điều gì đó lớn lao hơn chính công việc anh đang làm. Chỉ đơn thuần có một động cơ TẠI SAO đã thay đổi hoàn toàn cách anh nhìn nhận công việc của mình. Nó khiến anh làm việc có hiệu quả hơn và kiên trì, hết lòng hơn. Trong khi người thợ đá thứ nhất có thể bỏ đi tìm một công việc khác với mức lương cao hơn, người thợ đá có chí hướng vẫn ở lại và làm việc chăm chỉ. Anh thậm chí có thể từ chối một công việc dễ dàng hơn, với mức lương cao hơn, để được trở thành một phần của mục đích sống cao đẹp hơn. Người thợ đá thứ hai không coi mình là quan trọng hơn hay kém so với một người thợ kính, hay ngay cả một kiến trúc sư. Bởi vì họ đều đang cùng nhau xây dựng một thánh đường. Chính mối liên hệ này đã tạo dựng tình bạn thân thiết giữa họ. Và chính tình cảm thân thiết và sự tin tưởng đó đã mang lại thành công. Người ta làm việc cùng nhau vì một mục đích chung.

Những công ty có lý do TẠI SAO rõ ràng có khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên của họ. Những nhân viên này thường làm việc có hiệu quả và sáng tạo. Chính thái độ làm việc của họ thu hút thêm những người khác có cùng khao khát được làm việc ở đó. Có thể dễ dàng thấy được những công ty khiến chúng ta muốn làm việc với họ cũng là những công ty giỏi tuyển người. Khi những người trong công ty hiểu được lý do TẠI SAO họ làm việc thì những người ngoài công ty cũng dễ hiểu được TẠI SAO công ty đó lại đặc biệt. Trong một tổ chức như vậy, kể từ nhà quản lý trở xuống, không có ai coi bản thân họ là hơn hay kém những người khác. Tất cả họ đều cần có nhau.

Khi người ta được thúc đẩy bởi lý do Tại sao, thành công sẽ tự đến

Ngày nay, sự bùng nổ của công nghệ dot-com đã đánh dấu một bước ngoặt cho một kỷ nguyên mới. Những hứa hẹn của cuộc cách mạng công nghệ đã thay đổi cách nhìn của con người về tương lai. Người ta đua nhau để soán được ngôi đầu. Vào thời kỳ cuối thế kỷ thứ XIX, thì công nghệ mới lại chính là máy bay. Có một nhân vật nổi tiếng trong lĩnh vực này là Sammuel Pierpont Langley. Giống như bao nhà phát minh khác, Langley đã nỗ lực để trở thành người đầu tiên chế tạo thành công chiếc máy bay động cơ có người lái. Ông đã may mắn có được mọi điều kiện cần thiết cho nhiệm vụ lớn lao này. Mọi người đều cho rằng ông đã có đủ “công thức để thành công”.

Langley đã được biết đến trong giới học giả như một nhà thiên văn học danh giá. Ông là thư ký của Học viện Smithsonian, là phụ tá của Đài thiên văn đại học Harvard, và là giáo sư toán học tại Học viện hải quân Hoa Kỳ. Langley có quan hệ tốt với những người có quyền thế trong chính phủ và giới kinh doanh, như Andrew Carnegie và Alexander Graham Bell. Ông cũng có được những nguồn tài trợ vô cùng dồi dào. Bộ Chiến tranh Hoa Kỳ¹ đã tài trợ 50.000 đô la cho dự án của ông, một khoản tiền đáng kể lúc bấy giờ.

¹ Bộ Chiến tranh Hoa Kỳ tồn tại từ 1789 đến 1947, sau đó được đổi tên thành Bộ Lục quân và trở thành một bộ phận của Bộ Quốc Phòng.

Langley đã tập hợp được những bộ óc thông thái nhất thời đó. Đội của ông bao gồm phi công bay thử Charles Manly, kỹ sư cơ khí tài ba Cornell, và người đã phát triển chiếc ô tô đầu tiên ở New York - Stephan Balzer. Họ đã sử dụng những vật liệu tốt nhất. Langley được công chúng dõi theo ủng hộ thông qua những chương trình quảng cáo tuyệt vời. Phóng viên tờ New York Times theo chân ông khắp mọi nơi, và ai cũng tin tưởng Langley sẽ thành công.

Nhưng có một vấn đề.

Langley có một mục tiêu táo bạo nhưng ông không có động cơ TẠI SAO rõ ràng. Mục đích tạo ra chiếc máy bay của ông được xác định thông qua NHỮNG GÌ ông đang làm và NHỮNG GÌ ông có thể đạt được. Ông có niềm đam mê với lĩnh vực hàng không ngay từ khi còn nhỏ, nhưng lại không có nguyên tắc sống để hướng tới. Quan trọng hơn cả, Langley muốn mình trở thành người số một. Ông muốn trở nên giàu có và được nổi tiếng. Đó là động lực thúc đẩy ông làm việc.

Mặc dù được coi trọng trong lĩnh vực của mình, nhưng Langley vẫn khát khao có được danh tiếng giống những nhà khoa học vĩ đại như Thomas Edison hay Alexander Graham Bell. Langley xem việc chế tạo máy bay như chiếc vé cho ông có được danh tiếng và giàu có. Ông là người thông minh, có ý chí và có được mọi điều kiện để thành công như nguồn tài chính dồi dào, đội ngũ nhân sự tuyệt vời, và điều kiện thị trường lý tưởng. Nhưng ít ai trong chúng ta từng nghe nói về Samuel Pierpont Langley.

Cách đó vài trăm dặm ở Dayton bang Ohio, hai anh em Orville và Wilbur Wright cũng đang chế tạo chiếc máy bay của họ. Không giống như Langley, anh em nhà Wright không có đủ điều kiện để thành công mà tệ hơn nữa là họ tiềm ẩn mọi rủi ro thất bại. Không có nguồn tài trợ từ chính phủ hay những mối quan hệ cấp cao, họ trang trải cho ước mơ của mình nhờ tiền thu được từ cửa hàng bán xe đạp. Không ai trong đội của họ, kể cả anh em nhà Wright, có bằng đại học. Một vài người còn chưa học xong phổ thông. Những gì anh em nhà Wright làm không có gì khác với Langley hay những người chế tạo máy bay khác. Nhưng họ đã có một điều vô cùng đặc biệt: Họ có ước mơ. Họ hiểu lý do TẠI SAO họ muốn chế tạo thành công chiếc máy bay. Họ tin rằng nếu họ thành công, điều đó có thể thay đổi cả thế giới. Họ đã nghĩ đến lợi ích của mọi người nếu như họ thành công.

James Tobin, người viết tiểu sử của anh em nhà Wright, đã nói rằng: “Wilbur và Orville là những nhà khoa học thực sự, họ đã toàn tâm nghiên cứu và giải quyết vấn đề vật lý học của sự cân bằng khi bay.” Trong khi Langley thì tiêu tốn thời gian và sức lực để mong có được uy tín giống như Alexander Graham Bell, thứ danh tiếng chỉ có được khi tạo ra bước đột phá lớn trong khoa học. Tobin đã nhận xét rằng: “Langley không có được đam mê bay như anh em nhà Wright, thay vào đó ông lại đi tìm kiếm thành tích.”

Orville và Wilbur đã chia sẻ những gì họ tin tưởng và truyền cảm hứng cho những người tham gia dự án. Họ đã chứng tỏ được khát khao của mình khi làm việc. Sau những thất bại liên tiếp, hầu hết các nhóm khác đã quyết định từ bỏ, chỉ trừ nhóm của anh em nhà Wright. Họ tràn đầy cảm hứng và tin tưởng rằng cho dù có thất bại bao nhiêu lần đi nữa, họ cũng sẽ đứng dậy tiếp tục cố gắng hơn. Mỗi lần anh em nhà Wright đi thử máy bay, họ mang theo năm bộ linh kiện của cỗ máy, bởi vì họ dự tính trước được sẽ thất bại bao nhiêu lần trước khi phải trở về nhà.

Rồi điều gì đến cũng đã đến. Vào ngày 17 tháng 12 năm 1903, anh em nhà Wright đã bay lên trên cánh đồng Kitty Hawk, Bắc Carolina. Chuyến bay kéo dài 59 giây ở độ cao 36 mét với tốc độ của người đi bộ đã báo hiệu sự khởi đầu cho một công nghệ mới có thể làm thay đổi thế giới.

Điều đặc biệt là thành công này đã không được nhiều người biết đến. Tờ New York Times đã không có ở đó để tường thuật câu chuyện. Anh em nhà Wright hiểu giá trị thành công này đối với bước tiến của nhân loại quan trọng hơn là danh tiếng và vinh quang nên đã tạm hài lòng để chờ ngày công bố cho thế giới.

Cả Langley và anh em nhà Wright đều cố gắng thực hiện cùng một điều. Họ đều muốn tạo ra cùng một sản phẩm, họ đều có động lực mạnh mẽ, tinh thần làm việc cao, và đầu óc của những nhà khoa học. Chẳng phải anh em nhà Wright may mắn hơn Langley mà vì họ có nguồn cảm hứng. Một bên được thôi thúc bởi viễn cảnh vinh quang và giàu có, bên còn lại được thôi thúc bởi một niềm tin. Anh em nhà Wight truyền cảm hứng cho những người quanh họ, còn Langley trả tiền để thuê những tài năng giúp ông trở nên giàu có và nổi tiếng. Anh em nhà Wright đã bắt đầu với lý do TẠI SAO. Những gì xảy ra sau này đã chứng tỏ Langley được thôi thúc bởi CÁI GÌ: chỉ một thời gian ngắn sau khi Orville và Wilbur bay thành công, Langley đã bỏ cuộc. Ông đã từ bỏ ngành này. Thực ra ông đã có thể nghĩ rằng: “Thật là tuyệt, giờ đây tôi có thể tiếp tục tìm cách cải tiến công nghệ của họ.” Nhưng ông đã không làm vậy. Ông cảm thấy xấu hổ vì thất bại của mình. Chiếc máy bay thử nghiệm của ông đã hạ cánh xuống hồ Potomac, và trở thành trò cười cho báo chí. Ông quá quan tâm tới những gì người khác nghĩ về mình, ông đã bị ám ảnh bởi ước muốn được trở nên nổi tiếng. Ông đã không về nhất, vì vậy ông bỏ cuộc.

Cái khó ló cái khôn

Một đội tuyệt vời không phải lúc nào cũng hoàn hảo. Khi một đội bao gồm những chuyên gia tập hợp lại cùng nhau, họ thường làm việc cho bản thân mà không phải vì lợi ích của cả đội. Đây là điều thường xảy ra khi công ty muốn trả “lương khủng” để có được “những tài năng xuất chúng”. Những con người này không nhất thiết muốn thể hiện bản thân vì lý do TẠI SAO của bạn, họ thể hiện bản thân vì khoản tiền bạn trả. Đây lại là một cách lôi kéo cổ điển. Việc bạn trả ai đó rất nhiều tiền và yêu cầu họ đưa ra những ý tưởng tuyệt vời thì khó có thể bảo đảm thành công. Tuy nhiên, việc tập hợp một đội có cùng chí hướng và đưa ra cho họ một mục đích chung để theo đuổi sẽ tạo ra tinh thần đồng đội và mức độ gắn bó cao hơn. Langley đã tập hợp được một đội đáng mơ ước và hứa hẹn họ sẽ trở nên giàu có, trong khi anh em nhà Wright truyền cảm hứng cho đội của họ để theo đuổi một mục đích cao cả hơn. Những công ty bình thường đưa ra điều kiện để mọi người làm việc, ngược lại những tổ chức xuất sắc đưa ra mục đích để mọi người hướng tới.

Vai trò của một nhà lãnh đạo không phải là tìm ra những ý tưởng tuyệt vời. Vai trò của họ là tạo ra một môi trường trong đó những ý tưởng tuyệt vời có thể xuất hiện. Chính những người trong công ty, những người đang trực tiếp làm việc là người có nhiều khả năng nhất để sáng tạo những cách làm mới. Ví dụ những người trả lời điện thoại khách hàng có thể nói cho bạn họ nhận được những câu hỏi gì từ khách hàng tốt hơn nhiều so với những nhà quản lý đang ngồi cách đó hàng dặm. Nếu nhân viên công ty chỉ được yêu cầu tới công ty và làm việc của họ, thì đó là tất cả những gì họ làm được. Nhưng nếu bạn luôn nhắc nhở lý do TẠI SAO công ty được thành lập và yêu cầu họ tìm cách mang những nguyên tắc đó vào cuộc sống trong chính công việc của họ thì họ sẽ còn làm được nhiều hơn thế.

Ví dụ Steve Jobs không tự mình sáng tạo ra iPod, iTunes hay iPhone mà những người khác trong công ty đã làm việc đó. Jobs đã đưa ra những điều kiện, tình huống và một mục đích cao cả để người ta có thể sáng tạo. Ông yêu cầu họ hãy xem xét hiện trạng của những ngành kinh doanh trong đó các công ty vẫn còn đang sử dụng những phương thức kinh doanh lỗi thời và hãy thách thức họ. Đó là lý do TẠI SAO Apple ra đời, đó là những gì Jobs và Wozniak thực hiện khi thành lập công ty, và là những gì nhân viên Apple và những sản phẩm của họ đã làm được. Đó là một mô thức được lặp đi lặp lại. Những nhân viên của Apple chỉ đơn giản tìm cách để mang nguyên tắc của họ vào cuộc sống trong mọi lĩnh vực mà họ có thể. Và nó đã phát huy tác dụng.

Điều tương tự không xảy ra với hầu hết các công ty khác. Những công ty định vị bản thân qua NHỮNG GÌ họ làm thay vì TẠI SAO họ làm nó thường yêu cầu nhân viên đổi mới dựa trên sản phẩm hay dịch vụ của họ. “Hãy làm nó tốt hơn”, họ hướng dẫn nhân viên của mình như vậy. Những ai làm việc cho các đối thủ của Apple tự định vị bản thân như “những đơn vị sản xuất máy tính” sẽ làm việc để cố “cải tiến” những chiếc máy tính. Vì vậy điều tốt nhất họ có thể làm được là tăng thêm dung lượng RAM, thêm một vài tính năng, hay có những hãng cho phép người mua chọn màu cho vỏ máy tính của họ. Chúng khó có thể được coi là những ý tưởng với tiềm năng thay đổi định hướng của một ngành kinh doanh. Phải thừa nhận đó là những tính năng tốt, nhưng chưa phải một sự đổi mới. Bạn có thể tò mò tự hỏi làm sao Colgate có thể tìm ra ba mươi hai loại kem đánh răng khác nhau cho tới thời điểm này. Đó là vì hàng ngày nhân viên của họ tới công ty để phát triển các loại kem đánh răng tốt hơn chứ không phải làm việc vì một lý tưởng nào đó, chẳng hạn như để tìm cách giúp người ta cảm thấy tự tin hơn vào bản thân mình.

Apple không phải là công ty duy nhất có khả năng sáng tạo, bởi vì luôn có những người thông minh và sáng tạo như vậy ở hầu hết các công ty. Nhưng những công ty vĩ đại thường cho người ta một mục đích hay thử thách để từ đó phát triển các ý tưởng, hơn là chỉ đơn thuần hướng dẫn họ làm ra một sản phẩm tốt hơn. Những công ty nghiên cứu đối thủ của mình để hy vọng phát triển thêm những tính năng và lợi ích giúp sản phẩm của họ “tốt hơn” chỉ đang tự giới hạn chính họ vào NHỮNG GÌ họ làm. Những công ty với một lý do TẠI SAO rõ ràng thường không để tâm tới đối thủ của mình, trong khi những công ty có lý do TẠI SAO mờ nhạt thường bị ám ảnh chạy đua với những công ty đối thủ.

Khả năng sáng tạo của một công ty không chỉ hữu ích cho việc phát triển ý tưởng, mà còn có giá trị trong việc giúp người ta vượt qua khó khăn. Khi nhân viên tới công ty với một mục tiêu đầy ý nghĩa, họ cảm thấy dễ dàng vượt qua những thời điểm gian khó hay thậm chí tìm ra cơ hội trong khó khăn. Những người làm việc với lý do TẠI SAO rõ ràng thường không bỏ cuộc sau một vài lần thất bại bởi họ hiểu được ý nghĩa của việc mình đang làm. Thomas Edison là một người hoàn toàn được thúc đẩy bởi một mục tiêu cao cả. Ông nói rằng: “Tôi đã không tìm ra được một cách chế tạo bóng đèn điện, tôi đã tìm ra một ngàn cách để không chế tạo được nó”.

Southwest Airlines nổi tiếng là công ty đầu tiên thực hiện mười phút quay vòng - đó là khả năng trả khách, chuẩn bị và lên máy bay trong vòng mười phút. Khả năng này giúp cho hãng kiếm nhiều tiền hơn, bởi vì nếu tần suất máy bay bay càng nhiều thì công ty hoạt động càng hiệu quả. Điều thú vị là sự đổi mới này lại xuất phát tại một thời điểm khó khăn. Vào năm 1971, Southwest thiếu tiền mặt và cần phải bán một chiếc máy bay để duy trì công việc kinh doanh. Họ chỉ còn lại ba chiếc thay vì bốn chiếc mà lịch trình lại chẳng thay đổi. Họ có hai lựa chọn: quay lại dùng bốn chiếc, hoặc tìm cách quay đầu máy bay trong vòng mười phút. Và vì vậy mà mười phút quay vòng đã ra đời.

Trong khi hầu hết các hãng hàng không khác nghĩ rằng điều này là bất khả thi, thì Southwest đã tập trung để ra giải pháp khả thi. Ngày nay, Southwest mất hai mươi lăm phút để quay vòng máy bay do không lưu ùn tắc và hàng hóa đã tăng lên. Nếu họ vẫn muốn giữ lịch trình như cũ và chỉ tăng thêm 5 phút cho tốc độ quay vòng, họ phải tăng thêm mười tám chiếc máy bay vào hạm đội của họ và nó sẽ tiêu tốn khoảng một tỷ đô la.

Chúng ta đã chứng kiến khả năng giải quyết vấn đề khéo léo của Southwest, khả năng sáng tạo tuyệt vời của Apple trong đổi mới, và khả năng phát triển công nghệ mới của anh em nhà Wright cùng nhóm của họ. Tất cả những điều đó đều có chung một nguyên nhân: Họ có niềm tin vào điều họ làm và tin tưởng vào những người thực hiện nó.

Định nghĩa về niềm tin

Ngân hàng Barings là ngân hàng thương mại lâu đời nhất nước Anh được Francis Baring thành lập vào năm 1762. Mặc dù đã tồn tại được trong suốt các cuộc chiến tranh của Napoléon, Thế chiến thứ nhất và thứ hai, nhưng nó vẫn không thể trụ lại trước một kẻ lưu manh giả danh thương nhân lại liều lĩnh mạo hiểm. Nick Leeson đã một tay làm sụp đổ ngân hàng Barings vào năm 1995 bằng việc thực hiện vài thương vụ làm ăn trái phép với rủi ro quá cao. Nếu mọi chuyện suôn sẻ, Leeson có thể khiến nhà băng và bản thân trở lên giàu có, và anh ta có thể được chào đón như một anh hùng.

Nhưng giống như thời tiết, không thể dự đoán được bản chất của thị trường tài chính. Vài người cho rằng những gì Leeson làm giống như một cuộc chơi đỏ đen, và nó hoàn toàn khác với những rủi ro có thể tính toán. Rủi ro có tính toán cho phép bạn có thể thua lỗ lớn, nhưng nó kèm theo những bước đi để khắc phục những hậu quả có thể xảy ra. Ví như nếu có một cuộc hạ cánh khẩn xuống nước, thì các hãng hàng không vẫn cung cấp cho chúng ta những chiếc áo cứu sinh. Nhưng trong trường hợp một cuộc chơi được mất thì ít hãng hàng không nào dám sẵn sàng đánh cược, cho dù những con số thống kê cho thấy kết quả nghiêng hẳn về bên họ.

Một điều kỳ lạ là Leeson giữ tới hai chức vụ ở Barings, vừa là người giao dịch lại kiêm giám sát viên cho chính mình. Nhưng đó vẫn chưa phải là vấn đề, ngay cả thói liều lĩnh và khả năng tạo ra nhiều thiệt hại cũng vậy. Cả hai đều chỉ là những yếu tố ngắn hạn. Chúng có thể được giải quyết nếu Leeson thôi việc, đổi vị trí hoặc công ty cử một giám sát viên mới để canh chừng hoạt động của anh ta. Vấn đề ở đây là chính văn hóa của ngân hàng này đã cho phép những điều đó xảy ra ngay từ đầu. Barings đã đánh mất lý do TẠI SAO của mình.

Văn hóa của Barings chỉ có thể tạo động lực cho nhân viên mà không thể truyền cảm hứng cho họ. Họ có thể lôi kéo nhân viên bằng những hứa hẹn lương thưởng, nhưng không thể truyền cảm hứng cho họ để làm việc vì lợi ích chung. Leeson đã kể lại trong bản báo cáo của mình về lý do tại sao anh ta hành động mạo hiểm như vậy trong một thời gian dài. Anh nói không phải vì mọi người không nhận ra những gì anh đang làm là nguy hiểm, hổ thẹn thay, nó thậm chí còn tồi tệ hơn thế. Anh giải thích: “Chính những người trong công ty đã kết liễu Barings. Bởi vì không ai dám hỏi một câu hỏi ngớ ngẩn trong khi họ cũng đang làm những việc tương tự.” Chính việc thiếu một hệ thống giá trị và niềm tin cùng với nền văn hóa yếu kém đã tạo ra những điều kiện trục lợi cá nhân. Và sự tác động về lâu dài của nó không gì khác hơn là thảm họa mà công ty phải gánh chịu. Nếu người ta không làm việc vì lợi ích của cộng đồng, khi đó giá trị của cộng đồng sẽ bị tiêu tan. Nhiều công ty có những ngôi sao bán hàng hay đại loại như vậy, nhưng ít công ty nào có văn hóa để tạo nên những con người vĩ đại như một tiêu chuẩn mà không phải là một ngoại lệ.

Niềm tin có tầm quan trọng to lớn. Niềm tin cho phép chúng ta nương dựa vào người khác. Chúng ta nương dựa vào những người mình tin tưởng để xin lời khuyên cho những quyết định của mình. Niềm tin là cơ sở cho sự tiến bộ của cuộc sống chúng ta, gia đình chúng ta, công ty chúng ta, xã hội chúng ta và nòi giống của chúng ta. Chúng ta tin tưởng để những người trong cộng đồng của mình chăm sóc giúp con cái khi cần ra ngoài để ăn tối. Giả dụ chúng ta phải lựa chọn giữa hai người chăm sóc trẻ, chúng ta thường chọn người hàng xóm ít kinh nghiệm hơn là người có nhiều kinh nghiệm nhưng xa lạ. Chúng ta nói rằng không tin tưởng người lạ vì không biết gì về họ. Thực tế chúng ta cũng không biết gì về người chăm sóc trẻ ở gần nhà mình ngoại trừ việc họ là hàng xóm của bạn. Trong trường hợp này chúng ta tin tưởng sự gần gũi hơn là kinh nghiệm vì một lý do khá quan trọng - đó là sự an toàn của con cái chúng ta. Đây là vấn đề về việc phải cân nhắc yếu tố nào quan trọng hơn trong tuyển dụng. Bạn sẽ tuyển người có lý lịch và kinh nghiệm tốt, hay người phù hợp với tổ chức?

Theo thời gian, niềm tin đã đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của các công ty và xã hội hơn là những kỹ năng đơn thuần. Giống như một đôi vợ chồng có thể để con cái ở nhà và đi ăn tối cùng nhau, cũng vậy, những nhóm người trong một xã hội có thể an tâm vắng mặt và biết rằng “gia đình” họ sẽ vẫn an toàn khi họ trở về. Nếu không có sự tin tưởng như vậy sẽ không ai muốn mạo hiểm. Không mạo hiểm đồng nghĩa với việc không có sự khám phá, thử nghiệm và không có tiến bộ cho toàn thể xã hội. Đó là một ý niệm quan trọng: Chỉ khi nào mỗi cá nhân có thể tin tưởng một tập thể thì họ mới chấp nhận mạo hiểm để đưa toàn bộ tập thể đó đi lên. Xét cho cùng, chính điều đó tác động trở lại giúp cho sự tồn tại và mạnh khỏe của mỗi cá nhân.

Cho dù dày dặn kinh nghiệm hay thành thạo tới mức nào, một người nghệ sĩ nhào lộn cũng không cố thực hiện một cú nhảy mạo hiểm mới mà không thử nó trước với lưới an toàn phía dưới. Và tùy thuộc vào mức độ nguy hiểm của cú nhảy, người nghệ sĩ có thể yêu cầu luôn phải có lưới an toàn khi thực hiện nó. Hiển nhiên là tấm lưới sẽ đỡ cho bạn nếu bạn ngã xuống, nhưng nó cũng có giá trị về mặt tâm lý. Biết rằng nó ở đó giúp cho người nghệ sĩ nhào lộn đủ tự tin để thử những điều anh chưa làm bao giờ hoặc làm lại nó nhiều lần. Nếu không có tấm lưới đi anh ta sẽ chỉ thực hiện những cú nhào lộn tuyệt đối an toàn. Càng tin tưởng chất lượng của lưới bao nhiêu, anh càng dám mạo hiểm để thực hiện những cú nhảy tốt hơn bấy nhiêu. Người quản lý rạp xiếc khiến cho anh ta tin tưởng bằng cách giăng một tấm lưới an toàn. Ông ta cũng có thể áp dụng “tấm lưới” này đối với những nghệ sĩ khác. Nhờ đó mọi thành viên trong rạp xiếc đều tự tin để làm những điều mới mẻ và tiến xa hơn nữa. Với sự tự tin và mạo hiểm như vậy, họ tạo ra những chương trình biểu diễn hay hơn và giúp rạp xiếc có nhiều khán giả hơn. Và công việc kinh doanh làm ăn phát đạt bắt đầu từ sự tin tưởng. Đối với những người làm việc trong một cộng đồng hay tổ chức, trước tiên họ phải cảm thấy tin tưởng rằng nhà lãnh đạo đã cung cấp cho họ một “tấm lưới an toàn”. Với cảm giác được hỗ trợ như vậy, họ sẽ nỗ lực hơn để mang lại lợi ích cho toàn thể tổ chức.

Tôi cũng thừa nhận rằng có những người dám mạo hiểm ngay cả khi không có lưới an toàn. Họ là những người dám dấn thân khám phá bất chấp ai là người đang trông giữ hậu phương cho họ. Nếu thành công, họ sẽ có được vị trí xứng đáng như những nhà cải cách, những người dám tiến xa hơn, dám làm những thứ không ai dám làm. Một vài người trong số họ có thể cải cách một công việc kinh doanh, hay thậm chí giúp cả một xã hội tiến bộ hơn. Và một số khác thì chết trước khi đạt được điều gì đó.

Có một sự khác biệt lớn giữa việc nhảy ra khỏi máy bay với dù và không dù. Cả hai đều cho chúng ta những trải nghiệm phi thường, nhưng chỉ có một cách cho phép chúng ta có cơ hội thử lại lần nữa. Một nghệ sĩ nhào lộn với cá tính liều mạng không cần lưới an toàn có thể tỏa sáng trong một chương trình tầm thường. Nhưng nếu chẳng may anh ta gặp tai nạn hay chuyển sang gánh xiếc khác thì điều gì sẽ xảy ra? Đây là ví dụ điển hình về những người được thúc đẩy bởi lợi ích cá nhân, bất chấp những hậu quả mang lại cho tổ chức nơi họ làm việc. Trong trường hợp như thế, những nỗ lực của họ có thể tốt cho bản thân và có thể cho cả một nhóm, nhưng lợi ích về lâu dài sẽ rất giới hạn. Theo thời gian, hệ thống kiểu như vậy sẽ đổ vỡ và thường gây thiệt hại cho tổ chức. Xét về mặt lâu dài, việc phát triển niềm tin để khuyến khích nhân viên sẽ là một chiến lược tốt hơn là sở hữu những con người ưa mạo hiểm như Nick Leeson.

Những tổ chức vĩ đại trở nên vĩ đại bởi vì con người trong tổ chức đó cảm thấy mình được bảo vệ. Một bản sắc văn hóa đậm nét sẽ tạo cho người ta cảm giác mình thuộc về nơi đó và có tác dụng như một tấm lưới. Nó khiến mọi người tới công ty với niềm tin rằng toàn thể ban giám đốc, đồng nghiệp và tổ chức sẽ bảo vệ cho họ. Điều này dẫn tới việc họ sẽ hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau. Và mỗi quyết định, nỗ lực và hành vi của mỗi cá nhân sẽ hỗ trợ và bảo vệ cho những lợi ích lâu dài của toàn tổ chức.

Hãng hàng không Southwest là một công ty nổi tiếng về chăm sóc khách hàng, nhưng họ không cho rằng khách hàng luôn đúng. Southwest không cho phép khách hàng ngược đãi nhân viên của mình. Thật ngạc nhiên khi một trong những công ty hàng đầu quốc gia về chăm sóc khách hàng lại coi nhân viên của họ quan trọng hơn khách hàng. Niềm tin giữa nhà quản lý và nhân viên chính là điều tạo ra dịch vụ khách hàng hoàn hảo. Vì vậy một điều kiện tiên quyết cho những ai muốn hòa nhập vào văn hóa nơi họ làm việc là họ phải có chung giá trị và niềm tin với nền văn hóa đó. Nếu điều này không xảy ra thì nhân viên đó chỉ đơn giản là không phù hợp, và có nhiều khả năng họ sẽ làm việc chỉ vì lợi ích cá nhân mà không cân nhắc đến lợi ích của toàn thể tổ chức. Nhưng nếu những con người trong tổ chức là phù hợp, khi đó cơ hội để họ “tiến xa hơn” nhằm khám phá, sáng tạo, đổi mới và quan trọng hơn là có thể lặp lại những điều đó nhiều lần sẽ tăng lên đáng kể. Chỉ có sự tin tưởng lẫn nhau mới giúp cho một tổ chức trở nên vĩ đại.

Niềm tin đến từ những điều bạn không nhìn thấy

“Rambo 2! Địch đang bay cách anh 25 dặm, chúng đang tiến tới rất nhanh”, một giọng nói cất lên qua máy bộ đàm của thiếu tướng Jumper.

“Tôi đã bắt được tín hiệu”, Rambo 2 trả lời để xác nhận anh đã thấy máy bay địch trong tầm ra đa. John Jumper là một phi công F-15 lão luyện với hàng ngàn giờ bay và hơn một ngàn giờ chiến đấu. Ông được coi là một trong những phi công tài năng nhất. Sinh ra và lớn lên ở thị trấn Paris bang Texas, ông đã có một sự nghiệp thành công. Ông có thể điều khiển mọi loại máy bay của Không lực Hoa Kỳ, từ máy bay chở hàng cho đến máy bay chiến đấu. Là người chỉ huy kiệt xuất trong phi đội chiến đấu của mình, ông trở thành hình tượng tiêu biểu cho một phi công chiến đấu với sự thông minh và tự tin.

Nhưng trong ngày hôm đó, phản ứng của Jumper đã không phù hợp với tình huống ông đang phải đối mặt. Khi chỉ còn cách máy bay địch 25 dặm, ông cần phải tung hỏa lực để tiêu diệt đối thủ hoặc ít nhất cũng có vài phản ứng tự vệ. Sợ rằng Jumper đang bắt nhầm tín hiệu trên màn hình ra đa, đại úy Lori Robinson bình tĩnh nhắc lại những gì cô đang quan sát được cách đó nhiều dặm: “Rambo 2 hãy xác nhận lại tín hiệu ra đa, anh chỉ còn cách máy bay địch 20 dặm.”

Lori Robinson đang ngồi trong đài chỉ huy không lực gần đó và quan sát những gì đang diễn ra thông qua một màn hình ra đa. Nhiệm vụ của cô là hướng dẫn các phi công tiếp cận địch thủ để có thể sử dụng hỏa lực chặn đứng và tiêu diệt máy bay địch thủ. Nhờ ngồi quan sát từ xa trên màn hình ra đa nên chỉ có nhân viên kiểm soát không lực là thấy được bức tranh toàn cảnh, trong khi phi công chiến đấu chỉ thấy trên màn hình điều khiển những gì ngay phía trước máy bay.

Tuy nhiên đại úy Robinson coi công việc của mình có ý nghĩa hơn là chỉ nhìn chằm chằm vào màn hình ra đa để làm tai mắt cho các phi công đang lao vào trận địa với tốc độ 1.500 dặm/giờ. Đại úy Robinson hiểu được TẠI SAO công việc của cô lại quan trọng. Cô tự thấy mình có trách nhiệm với việc dọn đường cho các phi công của mình, để họ có thể thực hiện tốt nhiệm vụ và điều khiển máy bay tiến xa hơn với sự tự tin mạnh mẽ. Và vì vậy cô đã hoàn thành xuất sắc công việc của mình. Robinson không thể mắc lỗi vì nếu cô làm vậy cô có thể đánh mất niềm tin của các phi công, và tệ hơn nữa họ có thể đánh mất niềm tin ở chính họ. Bạn thấy đó, chính sự tự tin đã khiến các phi công chiến đấu rất tốt.

Và điều không hay đã xảy ra. Đại úy Robinson đã nhắc nhở Jumper khi nghe giọng ông vẫn bình tĩnh trên bộ đàm rằng ông đang không nhận thức được mối nguy hiểm phía trước. Vào một ngày không mây trên sa mạc, ở độ cao 20.000 ft¹, chuông báo động đã rít lên trên chiếc phi cơ chiến đấu hiện đại bậc nhất Rambo 2 trị giá hàng triệu đô la. Và khi Jumper ngước lên trên màn hình ra đa ông thấy địch thủ đã khai hỏa. “NÉ PHẢI! NÉ PHẢI!”, ông đã hét lên nhưng không kịp. Vào ngày 9 tháng 10 năm 1988, thiếu tướng John P. Jumper đã “tử nạn”.

¹ Tương đương với 6096 mét.