Người khổng lồ nao núng
"Nhiều điều xảy ra ngày nay trong những công ty đầy tham vọng với những CEO được trả lương quá mức, những người chỉ giỏi tư lợi cá nhân mà không quan tâm tới ai khác thực sự làm tôi buồn lòng. Đó là một trong những nỗi đau của nền kinh tế Mỹ ngày nay.” Đây là cảm nghĩ từ người sáng lập của một trong những công ty bị gièm pha nhiều nhất trong lịch sử gần đây.
Lớn lên trong một nông trại tại trung tâm nước Mỹ, Sam Walton đã trưởng thành trong suốt quãng thời gian “Đại suy thoái”. Đây có lẽ là lí do giải thích cho việc tại sao ông lại có khuynh hướng thiên về sự tiết kiệm. Với chiều cao khiêm tốn và chỉ nặng 60 kg, Sam Walton, nhà sáng lập Wal-Mart đã học được giá trị của sự làm việc chăm chỉ. Chăm chỉ làm việc sẽ giúp người ta chiến thắng. Walton đã có nhiều trận thắng khi còn chơi trong vai trò tiền vệ cho đội bóng ở phổ thông, và đội của ông đã trở thành nhà vô địch quốc gia. Nhờ làm việc chăm chỉ với tinh thần lạc quan và cả may mắn, Walton đã chiến thắng nhiều tới mức ông không thể mường tượng được thất bại sẽ như thế nào. Walton cho rằng việc ông luôn nghĩ về chiến thắng đã giúp ông luôn có được thành công. Thậm chí trong thời kỳ suy thoái ông đã có công việc giao báo rất thành công mang lại cho ông một khoản lương chính đáng.
Tại thời điểm Sam Walton qua đời, ông đã đưa Wal-Mart từ một cửa hàng nhỏ lẻ ở Bentonville, thuộc Arkansas thành một nhà bán lẻ khổng lồ với doanh thu 40 tỷ đô hằng năm, cùng 40 triệu lượt khách mua sắm mỗi tuần. Nhưng để xây dựng một doanh nghiệp lớn thứ 23 trên thế giới thì cần nhiều hơn là ý thức cạnh tranh, đạo đức kinh doanh và tinh thần lạc quan.
Walton không phải là người đầu tiên có những ước mơ lớn lao từ khi mới bắt đầu kinh doanh nhỏ lẻ. Rất nhiều chủ kinh doanh nhỏ đã có những ước mơ lớn như vậy. Tôi đã gặp nhiều doanh nhân và điều ngạc nhiên là rất nhiều người trong số họ có mục tiêu xây dựng những công ty tỷ đô. Tuy nhiên con số thống kê thì không mấy khả quan. Ngày nay, có 27,7 triệu doanh nghiệp đăng ký kinh doanh tại Mỹ và chỉ có 1.000 trong số đó lọt vào danh sách Fortune 1000, đó là những công ty đạt doanh thu khoảng 1,5 tỷ đô hằng năm. Điều đó có nghĩa là chưa đầy 0,004% trong tổng số các công ty có thể lọt vào danh sách danh tiếng đó. Chính vì vậy, để xây dựng một công ty quy mô lớn cỡ đó thì cần có nhiều yếu tố hơn thế.
Sam Walton không không phải là người phát mình ra mô hình cửa hàng giá rẻ. Khái niệm cửa hàng tạp hóa đã tồn tại từ nhiều thập kỷ trước, và vào năm 1962, cùng thời với hệ thống Wal-Mart, hệ thống Kmart và Target cũng bắt đầu đi vào hoạt động. Khi Walton quyết định xây dựng hệ thống Wal-Mart đầu tiên của mình thì ngành công nhiệp bán hàng giá rẻ đã đạt doanh thu 2 tỷ đô la hàng năm. Ngoài Kmart và Target, có rất nhiều đối thủ khác với nhiều vốn hơn, vị trí thuận lợi hơn, và dường như có nhiều cơ hội thành công hơn so với Wal-Mart. Sam Walton cũng không phát minh ra một cách làm khác so với mọi người. Ông thừa nhận rằng đã “vay mượn” những ý tưởng từ Sol Price, nhà sáng lập của Fed-Mart, một cửa hàng bán lẻ giảm giá ở Nam California trong thập niên 1950.
Wal-Mart không phải là hệ thống bán lẻ duy nhất có chương trình giảm giá. Giá cả, như chúng ta đã thảo luận, là một hình thức lôi kéo hiệu quả cao. Tuy nhiên chỉ mình nó thôi không đủ truyền cảm hứng cho người ta ủng hộ và trung thành hết mình với bạn giúp bạn tạo ra điểm bùng phát để đột phá về quy mô. Giá rẻ không khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên để họ hy sinh xương máu, mồ hôi và nước mắt. Wal-Mart không cứng nhắc trong việc giảm giá, và giá rẻ cũng không phải là yếu tố khiến người ta yêu mến và làm nên thành công của Wal-Mart.
Đối với Sam Walton, một mục tiêu ý nghĩa, một nguyên tắc hay niềm tin mới là điều thôi thúc ông. Và hơn hết, Walton tin tưởng vào con người. Ông tin rằng nếu như ông quan tâm tới người khác, họ sẽ quan tâm lại ông. Wal-Mart càng mang lại giá trị cho nhân viên, khách hàng và cộng đồng bao nhiêu, thì họ càng hồi đáp lại Wal-Mart bấy nhiêu. Walton nói rằng: “Tất cả chúng ta đang ảnh hưởng đến nhau, và đó là một bí mật.”
Đây là một khái niệm bao quát hơn là chỉ đơn thuần “trao đổi sự hỗ trợ”. Với Walton, cảm hứng không chỉ đơn thuần đến từ dịch vụ khách hàng mà đến từ bản thân sự phục vụ đó. Wal-Mart chính là NHỮNG GÌ Walton xây dựng lên để phục vụ đồng loại của ông - nhân viên, khách hàng và cộng đồng. Sự phục vụ chính là nguyên tắc của ông.
Vấn đề là nguyên tắc đó đã không được truyền đạt lại rõ ràng sau khi ông qua đời. Sau kỷ nguyên của Sam, Wal-Mart dần lãng quên lý do TẠI SAO nó tồn tại: để phục vụ con người, và làm THẾ NÀO nó thực hiện: bán hàng giá rẻ. Họ đã đánh đổi lý tưởng phục vụ con người cho những hình thức lôi kéo. Họ đã lãng quên lý do TẠI SAO của Walton và động cơ chính của họ bây giờ chỉ là “giá rẻ”. Họ làm ngược lại nguyên tắc mà một thời Wal-Mart đã là hiện thân bằng cách tham gia cuộc chơi của hiệu quả và lợi nhuận. “Một chiếc máy tính có thể nói chính xác từng xu mà bạn bán được, nhưng nó không bao giờ nói được bạn có thể bán được bao nhiêu”, Walton đã nói vậy. Luôn có cái giá phải trả cho những điều bạn làm, và cho dù Wal-Mart có quy mô lớn đến đâu, cái giá phải trả cho họ không chỉ tính bằng xu hay đô la. Trong trường hợp của Wal-Mart, việc lãng quên lý tưởng TẠI SAO của nhà sáng lập đã khiến nó phải trả giá đắt về phương diện con người. Thật trớ trêu, nó lại là lý tưởng ban đầu của chính công ty.
Tổ chức một thời nổi tiếng về cách đối xử với nhân viên và khách hàng lại bị tai tiếng liên tiếp trong gần một thập kỷ. Hầu hết các vụ bê bối liên quan tới việc họ đối xử tệ bạc với khách hàng và nhân viên. Tính tới tháng 12, năm 2008, Wal-Mart đã phải đối mặt với 73 vụ kiện liên quan tới vi phạm tiền lương và phải trả hàng trăm triệu đô để giải quyết các vụ việc. Một công ty đã từng tin tưởng vào mối quan hệ cộng sinh giữa doanh nghiệp và cộng đồng lại tạo ra một rào chắn giữa họ và những cộng đồng mà họ cùng làm việc. Đã có thời điểm những nhà ban hành luật thông qua chính sách cho phép Wal-Mart thâm nhập những cộng đồng mới, nhưng giờ đây họ lại tập trung để ngăn cản Wal-Mart. Những cuộc chiến nhằm ngăn cản không cho Wal-Mart mở cửa hàng mới đã nổ ra khắp nơi trên đất nước. Ví dụ tại New York, đại diện của thành phố ở Brooklyn đã kết hợp với công đoàn để ngăn chặn họ mở cửa hàng vì tai tiếng đối xử bất công với nhân viên của Wal-Mart.
Một điều trớ trêu nữa là Wal-Mart đã không làm được điều mà nhà sáng lập Walton của họ tin tưởng. Ông đã từng nói rằng: “Hãy ăn mừng chiến thắng của bạn. Còn nếu thất bại hãy tìm ra điều gì đó hài hước. Đừng có nghiêm trọng hóa vấn đề. Hãy cởi mở và mọi người sẽ cởi mở với bạn.” Wal-Mart đã không thể tự cười với chính mình hay học hỏi được từ những bê bối của họ. Thay vì thừa nhận họ không còn là chính mình ngày xưa, Wal-Mart lại làm điều ngược lại.
Cách Wal-Mart suy nghĩ, hành động và giao tiếp kể từ ngày nhà lãnh đạo truyền cảm hứng của họ ra đi không phải vì những đối thủ tài giỏi hơn họ. Kmart đã phải đệ đơn bảo hộ phá sản vào năm 2002 và sáp nhập vào Sears ba năm sau đó. Wal-Mart cũng có doanh thu cao gấp sáu lần Target với 400 tỷ đô hàng bán ra mỗi năm. Thực tế ngày nay Wal-Mart là hệ thống siêu thị lớn nhất thế giới và bán nhiều đĩa DVD, xe đạp và đồ chơi hơn bất cứ công ty nào ở Mỹ. Những đối thủ bên ngoài không phải là điều nguy hại tới công ty. Thách thức lớn nhất mà Wal-Mart phải đối mặt trong nhiều năm chỉ đến từ một nơi duy nhất: chính bản thân họ.
Đối với Wal-Mart, NHỮNG GÌ họ làm và cách họ làm THẾ NÀO không có gì thay đổi. Và việc Wal-Mart trở thành một “tập đoàn” cũng chẳng ảnh hưởng gì, trước đây khi còn được mọi yêu mến thì họ đã như vậy. Điều thay đổi là lý do TẠI SAO của họ đã trở nên mờ nhạt, và chúng ta đều biết điều đó. Một công ty đã từng được mọi người yêu mến giờ không còn được như vậy nữa. Cảm giác tiêu cực của chúng ta với công ty là có thật, nhưng vùng não kiểm soát nó không có khả năng giải thích tại sao. Vì vậy, chúng ta viện vào những thứ hữu hình có thể nhìn thấy như quy mô và tiền bạc. Nếu những người ngoài như chúng ta cũng không hiểu rõ lý do TẠI SAO của Wal-Mart, thì đó là một dấu hiệu chứng tỏ lý do TẠI SAO đó cũng đã bị mờ nhạt trong nội bộ công ty. Nếu nó không sáng tỏ ở bên trong, nó sẽ không bao giờ sáng tỏ ở bên ngoài. Rõ ràng là Wal-Mart ngày nay không còn là Wal-Mart mà Walton đã xây dựng lên. Vậy điều gì đã xảy ra?
Quá dễ để nói rằng mọi điều họ quan tâm chỉ là lợi nhuận thu về. Tất cả các công ty làm ăn đều để kiếm lợi nhuận, nhưng không thể cho rằng chỉ vì thành công đã khiến họ thay đổi nhanh như vậy. Nếu không hiểu được nguyên do ngay từ đầu thì những công ty khác cũng sẽ lặp lại sai lầm khi nó trở nên lớn mạnh như vậy. Không phải sự thành công hay chu kỳ bí ẩn nào đã biến những công ty thành công trở thành những gã khổng lồ vô cảm. Nguyên nhân sâu xa của nó xuất phát từ chính con người.
Thành công và cảm giác thành công
Hàng năm, có một nhóm những doanh nhân tài năng tụ hội tại biệt thự MIT Endicott ngoại ô Boston và họ đặt tên là Đại hội Titans1. Đại hội Titans không phải là một hội thảo doanh nhân bình thường với những trò vô bổ. Không chơi golf, không nghỉ dưỡng và không có những buổi tiệc tùng tốn kém. Mỗi năm có khoảng bốn mười đến năm mươi chủ doanh nghiệp đến đây, và họ dành nhiều ngày để trao đổi từ sáng sớm cho tới tối khuya. Các diễn giả khác nhau được mời tới để trình bày ý tưởng và quan điểm, sau đó họ cùng thảo luận và bàn bạc.
1 Titan là vị thần Hy Lạp, người có sức mạnh và trí tuệ phi thường.
Tôi có vinh dự được tham gia Đại hội Titans với vai trò khách mời vài năm trước đây. Tôi cứ nghĩ rằng lại là một nhóm những doanh nhân gặp nhau để bàn chuyện làm ăn. Tôi chờ đợi để nghe những trình bày và thảo luận về tối ưu hóa nhuận và cải tiến hệ thống. Nhưng những gì tôi chứng kiến thì hoàn toàn khác. Thực tế nó hoàn toàn trái ngược với ý nghĩ ban đầu của tôi.
Vào ngày đầu tiên, có người hỏi cả nhóm xem bao nhiêu người trong số họ đã đạt được mục tiêu tài chính. Khoảng 80% cánh tay giơ lên. Tôi đã nghĩ chừng đó thôi cũng đủ ấn tượng rồi. Nhưng đến câu trả lời cho câu hỏi tiếp theo mới thực sự sâu sắc. Khi họ vẫn còn đang giơ tay như vậy, người đó lại hỏi tiếp: “Bao nhiêu người trong số các bạn cảm thấy mình thành công?” Và 80% cánh tay hạ xuống.
Đó là một căn phòng đầy những doanh nhân triển vọng nhất nước Mỹ, nhiều người trong số họ là đại triệu phú và không cần làm việc để kiếm sống nữa. Vậy mà đa số họ vẫn cảm thấy mình chưa thành công. Thực tế, nhiều người trong số họ nói rằng họ đã đánh mất điều gì đó khi họ bắt đầu khởi nghiệp. Họ hồi tưởng quãng thời gian khi họ không có đồng nào trong tay và còn đang xây dựng những nền móng đầu tiên. Họ thèm muốn cái cảm giác mà họ đã từng có.
Những doanh nhân tuyệt vời này đang ở một thời điểm trong cuộc sống mà họ nhận ra rằng việc kinh doanh của họ không chỉ đơn thuần là bán hàng và kiếm tiền. Họ nhận ra mối liên hệ sâu sắc giữa NHỮNG GÌ họ làm và lý do TẠI SAO họ làm nó. Nhóm doanh nhân này tập hợp lại để thảo luận vấn đề TẠI SAO, và có những lúc họ tranh luận rất gay gắt.
Không như những doanh nhân điển hình khác, các Titans không ở đó để thuyết phục người khác. Ở đó có một cảm giác tin tưởng mạnh mẽ lẫn nhau hơn là sự cạnh tranh khốc liệt. Và bởi cảm giác đó, mọi thành viên đều sẵn sàng bộc lộ những điểm yếu mà hiếm khi họ thể hiện vào lúc khác. Trong những ngày sự kiện diễn ra, mọi người trong phòng đều đã rơi nước mắt một vài lần.
Tôi không có hứng thú nói về ý tưởng tiền bạc không mua được hạnh phúc, hay như trong trường hợp này là cảm giác của thành công. Nó không phải điều gì quá sâu sắc hay là một ý tưởng mới mẻ. Tuy nhiên điều khiến tôi cảm thấy thú vị là sự chuyển biến mà những doanh nhân này đã trải qua. Khi công ty của họ dần lớn lên và họ ngày càng thành công hơn thì có những điều đã thay đổi.
Chúng ta dễ dàng nhận thấy những gì họ đạt được trong sự nghiệp của mình. Có thể kể ra là tiền bạc, quy mô kinh doanh, số nhân viên, nhà cửa của họ, thị phần và những gì báo chí đưa tin. Nhưng điều họ đánh mất thì khó có thể nhìn nhận. Khi những thành công hữu hình đang lớn dần thì điều gì đó khó nhận biết bắt đầu tiêu tan. Mọi chủ doanh nghiệp ở đó đều biết rõ NHỮNG GÌ họ làm và làm như THẾ NÀO. Nhưng với nhiều người, họ không còn biết TẠI SAO họ làm nó.
Thành tích và thành công
Với một số người, thành công có đôi chút mỉa mai. Nhiều người đạt được thành công vĩ đại không cảm thấy điều đó. Một số người sau khi có được danh tiếng lại nói về nỗi cô đơn mà đi kèm. Đó là bởi vì thành tích và thành công là hai thứ khác nhau, nhưng chúng ta lại hay lầm lẫn là một. Thành tích là điều bạn đạt được, giống như một mục tiêu. Đó là thứ hữu hình, dễ xác định và đo lường được. Ngược lại, thành công là một cảm giác hay một trạng thái. Vì vậy, chúng ta thường nói rằng: “Cô ấy cảm thấy thành công” hay “Cô ấy thành công”. Chúng ta thường dễ dàng đặt ra kế hoạch để đạt được mục tiêu, trong khi vạch ra kế hoạch để đạt được cảm giác thành công thì mơ hồ hơn. Theo cách nói của tôi, thành tích có được khi bạn đạt được NHỮNG GÌ bạn muốn, thành công có được khi bạn biết rõ TẠI SAO bạn muốn những thứ đó. Những người kiểu đầu tiên được thúc đẩy bởi nhân tố hữu hình trong khi người còn lại được thúc đẩy bởi những gì sâu sắc hơn mà khó diễn tả thành lời.
Thành công có được khi chúng ta thức dậy mỗi ngày để tiếp tục theo đuổi lý do TẠI SAO chúng ta làm NHỮNG GÌ chúng ta làm mà không bao giờ kết thúc. Thành tích là NHỮNG GÌ chúng ta đạt được, và nó có vai trò như cột mốc chứng tỏ rằng chúng ta đang đi đúng đường. Và chúng ta cần có cả hai. Một người đàn ông thông thái đã nói: “Tiền bạc không mua được hạnh phúc, nhưng nó trả chi phí cho chiếc du thuyền bạn kéo theo bên cạnh.” Có một sự thật vĩ đại trong câu nói này. Chiếc du thuyền tượng trưng cho thành tích, nó dễ nhận biết và chỉ cần có kế hoạch đúng đắn thì hoàn toàn có thể đạt được nó. Cái chúng ta kéo theo đại diện cho sự khó định nghĩa của cảm giác thành công. Rõ ràng là nó khó nhìn thấy và đạt được hơn. Chúng là hai khái niệm khác nhau, đôi khi chúng đi cùng nhau và đôi khi thì không. Quan trọng hơn, có nhiều người theo đuổi thành công lại nhầm tưởng NHỮNG GÌ họ đạt được là đích đến cuối cùng. Đây là lý do tại sao họ không bao giờ cảm thấy thỏa mãn cho dù chiếc du thuyền của họ có lớn tới đâu chăng nữa. Chúng ta thường mắc phải một giả định sai lầm đó là nếu càng có được nhiều thứ thì cảm giác thành công sẽ đến với chúng ta. Nhưng hiếm khi nó xảy ra như vậy.
Trong lĩnh vực làm ăn kinh doanh hay theo đuổi sự nghiệp, chúng ta cảm thấy tự tin hơn vào NHỮNG GÌ mình làm, và thuần thục hơn trong cách làm như THẾ NÀO. Mỗi thành tích chúng ta đạt được những thước đo hữu hình cho thành công và cảm giác tiến bộ tăng. Tuy nhiên, ở thời điểm nào đó trên hành trình, hầu hết chúng ta quên mất lý do TẠI SAO mình lên đường ngay từ ban đầu. Và vì vậy sự phân tách xuất hiện khi chúng ta đang có những thành tích nhất định. Điều này đúng với cả các tổ chức lẫn cá nhân. Những gì các doanh nhân ở Endicott trải nghiệm cũng giống những thay đổi mà Wal-Mart và các công ty lớn khác phải trải qua. Chính vì Wal-Mart hoạt động với quy mô quá lớn nên ảnh hưởng của lý do TẠI SAO lại càng mờ nhạt. Cả nhân viên, khách hàng và cộng đồng đều cảm thấy như vậy.
Những người không bao giờ đánh mất lý do TẠI SAO, cho dù chưa thành công lớn họ cũng có thể truyền cảm hứng cho chúng ta. Họ là những nhà lãnh đạo vĩ đại biết giữ vững lý do TẠI SAO và đạt được những cột mốc giúp mọi người tập trung đi đúng hướng. Đối với họ, Vòng tròn Vàng luôn được giữ cân bằng. Họ luôn theo đuổi lý do TẠI SAO, họ chịu trách nhiệm với cách họ làm THẾ NÀO, và NHỮNG GÌ họ làm có vai trò như minh chứng hữu hình cho những gì họ tin tưởng. Nhưng không may là hầu hết chúng ta bị rơi vào tình trạng NHỮNG GÌ mình làm và lý do TẠI SAO mình làm không ở vào thế cân bằng. Đó là dấu hiệu của sự phân tách xảy ra khi yếu tố hữu hình và yếu tố vô hình không còn đi liền với nhau.