12Điểm phân tách

Wal-Mart, Microsoft hay Apple đều bắt đầu với quy mô nhỏ. Tương tự như vậy là General Electric, Ford và hầu hết các công ty lớn khác. Họ đã không thành lập công ty khi đã thành công rồi, hay đột nhiên có được quy mô lớn chỉ sau một đêm. Hầu như mọi công ty hay tổ chức đều được thành lập theo cùng một cách thức: bắt đầu từ một ý tưởng. Không quan trọng họ có trở thành một tập đoàn tỷ đô như Wal-Mart hay thất bại ngay trong những năm đầu, hầu hết các công ty bắt đầu từ một cá nhân hay một nhóm nhỏ với một ý tưởng. Ngay cả Hợp chúng quốc Hoa Kỳ cũng đã bắt đầu như vậy.

Ở thời điểm bắt đầu, nhờ có đam mê và cảm hứng từ những ý tưởng, người ta có thể làm những điều tưởng chừng như phi lý. Chính đam mê đó đã khiến người ta có thể hy sinh để mang những lý tưởng cao cả vào trong cuộc sống. Một số người bỏ học hay thậm chí bỏ một công việc với lương bổng tuyệt vời để thực hiện ước mơ của mình. Một số người làm việc cật lực liên tục trong nhiều giờ, đôi khi họ hy sinh cả những mối quan hệ ổn định hay thậm chí sức khỏe của bản thân. Niềm đam mê tràn đầy cảm hứng và nhiệt huyết như vậy có thể ảnh hưởng tới những người khác. Rất nhiều nhân viên được truyền cảm hứng bởi tầm nhìn của nhà sáng lập và trở thành những người sớm đón nhận. Những nhân viên đầu tiên này cũng tin tưởng vào trực giác của mình để từ bỏ những công việc tuyệt vời và chấp nhận một mức lương thấp hơn để gia nhập một tổ chức với khả năng thất bại 90% theo thống kê. Nhưng con số thống kê cũng không thành vấn đề bởi vì họ có đủ đam mê, lạc quan và tràn đầy năng lượng. Đối với những người sớm đón nhận này, động lực của họ xuất phát từ chính họ hơn là từ viễn cảnh của công ty.

Tuy nhiên lý do khiến rất nhiều doanh nghiệp nhỏ bị thất bại là vì chỉ đam mê thôi thì chưa đủ. Để đam mê có thể tồn tại thì cần có cơ sở. Có một lý do TẠI SAO mà không biết cách làm THẾ NÀO, cũng giống như đam mê mà thiếu cơ sở thì khả năng cao là thất bại. Bạn còn nhớ sự bùng nổ của công nghệ dot-com chứ? Nó tràn đầy đam mê nhưng lại thiếu cơ sở. Tuy vậy, những người khổng lồ Titan ở ngôi nhà Endicott không gặp phải vấn đề này. Họ biết cách làm thế nào để xây dựng hệ thống và quy trình để giúp công ty phát triển. Họ nằm trong số 10% những doanh nghiệp nhỏ không bị phá sản trong ba năm đầu tiên. Thực tế nhiều doanh nghiệp trong số họ đã làm ăn khá phát đạt. Nhưng họ phải đối mặt với một thách thức khác.

Niềm đam mê cần có cơ sở để tồn tại, nhưng để cơ sở có thể phát triển thì lại cần có niềm đam mê.

Đây là điều tôi đã chứng kiến tại cuộc gặp gỡ của những người khổng lồ Titan. Tôi nhìn thấy một căn phòng đầy những con người có đủ đam mê để khởi nghiệp, họ có đủ kiến thức để xây dựng cơ sở và hệ thống giúp công ty tồn tại và phát triển. Nhưng sau khi dành rất nhiều năm tập trung vào việc biến tầm nhìn thành một công việc kinh doanh có thể nắm bắt được, nhiều công ty bị cuốn theo việc họ phải làm CÁI GÌ và làm THẾ NÀO. Họ không còn chú trọng vào lý do TẠI SAO mình thành lập công ty mà mải mê đuổi theo những thước đo tài chính hay tập trung vào cách làm THẾ NÀO để đạt được những mục tiêu hữu hình như vậy. Đây là điều đã xảy ra tại Wal-Mart. Khởi đầu là một công ty trăn trở với việc phụng sự cộng đồng, giờ đây họ trở nên bị ám ảnh với việc làm sao đạt được mục tiêu của mình.

Giống như Wal-Mart, những doanh nhân tại Endicott vẫn thường suy nghĩ, hành động và giao tiếp từ trong ra ngoài Vòng tròn Vàng, hay nói cách khác từ TẠI SAO rồi tới CÁI GÌ. Nhưng khi họ trở nên thành công hơn thì quy trình lại bị đảo ngược. Giờ đây CÁI GÌ được đặt lên trước và tất cả các hệ thống lẫn quy trình hoạt động để đạt được những kết quả hữu hình này. Lý do họ thay đổi thì rất đơn giản: Họ đã phải nếm trải sự phân tách và lý do TẠI SAO của họ trở nên mờ nhạt.

Thử thách lớn nhất mà mọi tổ chức phải đối mặt đó chính là thành công. Khi công ty còn nhỏ thì nhà sáng lập sẽ dựa trên trực giác của mình để đưa ra hầu hết các quyết định. Nếu nhà sáng lập tin tưởng trực giác thì ông sẽ thấy mọi quyết định mình đưa ra là đúng đắn. Nó bao gồm các vấn đề từ marketing cho tới sản phẩm, các chiến lược chiến thuật, vấn đề tuyển dụng cũng như sa thải nhân viên. Nhưng khi tổ chức ngày càng phát triển và thành công hơn thì một mình nhà sáng lập không thể đưa ra mọi quyết định nữa. Ông sẽ phải tin tưởng và giao cho người khác quyền đưa ra những quyết định quan trọng cũng như quyền tuyển dụng nhân sự. Và khi chiếc loa phóng thanh ngày càng lớn lên thì lý do TẠI SAO cũng dần mờ nhạt đi.

Trong khi những quyết định ban đầu hầu hết là các quyết định mang tính trực giác thì những quyết định về sau lại mang tính lý trí và thực nghiệm nhiều hơn. Đối với những tổ chức phải trải qua sự phân tách thì họ không còn được truyền cảm hứng bởi một lý tưởng cao cả nữa. Họ chỉ đơn thuần đến công ty để quản trị hệ thống và làm việc nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Không còn thánh đường để cho họ xây dựng nữa, và vì thế niềm đam mê của họ cạn kiệt và cảm hứng tụt xuống mức thấp nhất. Vào thời điểm đó, hầu hết những người đến công ty hàng ngày chỉ xem những gì họ làm giống như một công việc bình thường. Nếu những người trong công ty có cảm giác như vậy thì bạn có thể tưởng tượng những người ngoài công ty sẽ cảm thấy thế nào. Và sẽ không có gì ngạc nhiên khi các biện pháp lôi kéo được công ty lạm dụng để bán sản phẩm cũng như để giữ chân nhân viên của mình. Những hình thức như tưởng thưởng, thăng chức hay thậm chí dọa dẫm sẽ là cách công ty dùng để giữ lại các nhân tài. Và không thể gọi những điều đó là truyền cảm hứng.

Biểu đồ trên miêu tả đời sống của một tổ chức. Đường thẳng bên trên đại diện cho sự tăng trưởng tạo ra bởi NHỮNG GÌ tổ chức làm. Thông thường nó được đo lường bằng đơn vị tiền tệ, có thể là lợi nhuận, doanh thu, lợi nhuận trước thuế, giá cổ phiếu hay mức độ tăng trưởng trên thị trường. Và nó cũng có thể được đo bằng các đơn vị khác tùy thuộc công ty hoạt động trong lĩnh vực nào. Nói chung nó khá đơn giản để đo lường NHỮNG GÌ một tổ chức làm được, vì nói cho cùng NHỮNG GÌ họ làm là hữu hình và dễ dàng để tính toán.

Đường thẳng thứ hai đại diện cho lý do TẠI SAO, đó là mức độ sáng tỏ của mục đích, nguyên tắc hay niềm tin ban đầu. Mục tiêu của tổ chức là phải đảm bảo rằng khi thước đo của CÁI GÌ tăng trưởng thì đồng thời mức độ rõ ràng của lý do TẠI SAO phải được giữ song song. Hay nói cách khác, khi âm lượng của chiếc loa phóng thanh được vặn to lên thì thông điệp truyền qua nó cần phải giữ được rõ ràng.

Âm lượng của loa phóng thanh chỉ đơn thuần đến từ sự tăng trưởng của CÁI GÌ. Khi thước đo này lớn lên thì công ty sẽ trở thành một công ty “dẫn đầu”. Nhưng khả năng dẫn dắt chỉ thực sự có ở những cá nhân hay tổ chức có khả năng truyền cảm hứng và duy trì được một lý do TẠI SAO rõ ràng. Thời điểm tại đó lý do TẠI SAO bắt đầu trở nên mờ nhạt chính là điểm phân tách. Ở thời điểm này tổ chức có thể lớn, nhưng thông điệp của họ không còn rõ ràng nữa.

Khi tổ chức còn nhỏ thì NHỮNG GÌ họ làm và lý do TẠI SAO họ làm nó luôn đi song song. Nhân viên trong công ty dễ dàng thực hiện được điều này vì họ nhận sự chỉ đạo trực tiếp từ nhà sáng lập. Lý do TẠI SAO luôn được duy trì rõ ràng bởi vì suối nguồn của đam mê là nhà sáng lập luôn ở gần và có mặt hàng ngày tại công ty. Trong hầu hết những doanh nghiệp nhỏ, các nhân viên được làm việc chung trong một văn phòng và hòa mình với nhau. Chỉ đơn thuần ở bên một nhà sáng lập uy tín cũng khiến người ta tràn đầy cảm hứng. Vì vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ thì nhu cầu làm rõ lý do TẠI SAO không quá quan trọng mặc dù nó cũng mang lại hiệu quả nhất định. Nhưng đối với với những doanh nghiệp muốn vượt qua được Bài Kiểm tra Xe Buýt để trở thành những tổ chức tỷ đô, hay có quy mô đủ lớn để thay đổi một thị trường hay xã hội, thì việc kiểm soát điểm phân tách trở thành nhu cầu tối thượng.

Bài Kiểm tra Xe Buýt là một ẩn dụ đơn giản. Nếu một nhà sáng lập hay lãnh đạo của tổ chức bị một chiếc xe buýt đâm phải thì liệu tổ chức có còn khả năng phát triển với cùng tốc độ mà thiếu sự chỉ đạo của họ không? Có rất nhiều tổ chức được xây dựng dựa trên tầm ảnh hưởng của một cá nhân mà việc họ ra đi có thể gây ra sự gián đoạn trầm trọng cho tổ chức. Tuy nhiên ở đây chúng ta không bàn đến việc tất cả các nhà sáng lập sẽ bỏ đi hay qua đời. Câu hỏi đặt ra là tổ chức cần phải chuẩn bị như thế nào để đối phó với những trường hợp ra đi không thể tránh khỏi. Vấn đề không phải là làm thế nào để giữ chân được nhà lãnh đạo, vấn đề là làm thế nào để giữ tầm nhìn ban đầu được sống mãi.

Để vượt qua Bài Kiểm tra Xe Buýt, lý do TẠI SAO của nhà sáng lập phải được hòa quyện vào văn hóa công ty để nó có thể tiếp tục truyền cảm hứng và dẫn dắt ngay cả khi nhà sáng lập không còn hiện diện nữa. Thêm nữa công ty phải có kế hoạch để chọn ra một nhà lãnh đạo mới được truyền cảm hứng bởi nguyên tắc ban đầu và sẵn sàng dẫn dắt công ty trong thời kỳ tiếp theo. Những nhà lãnh đạo và nhân viên sau này phải được truyền cảm hứng bởi điều gì đó lớn hơn là ảnh hưởng cá nhân của nhà sáng lập cũng như những lợi ích và giá trị cho bản thân.

Microsoft đã nếm trải sự chia tách, nhưng nó không quá xa đến nỗi không thể trở lại đúng vị trí. Đã có khoảng thời gian trước đây, mọi người trong Microsoft làm việc hàng ngày với khát khao thay đổi thế giới. Và họ đã làm được. Microsoft đã thành công với tầm nhìn “mỗi gia đình đều có một chiếc máy tính”, và họ đã thay đổi sâu sắc lối sống của chúng ta. Nhưng rồi lý do TẠI SAO của họ bị mờ nhạt đi. Ngày nay, rất ít người trong công ty được hướng dẫn để làm mọi điều họ có thể giúp cho người khác làm việc hiệu quả hơn và đạt được tiềm năng lớn nhất của họ. Thay vào đó, Microsoft chỉ đơn thuần trở thành một công ty phần mềm.

Nếu bạn đến thăm trụ sở chính của Microsoft ở Redmond, Washington, bạn sẽ nhận thấy rằng mặc dù lý do TẠI SAO của công ty đã mờ nhạt nhưng nó chưa mất đi. Lý tưởng của họ, khát khao thay đổi thế giới vẫn còn đó nhưng nó không được chú ý mà bị bao phủ bởi NHỮNG GÌ họ làm và cách họ làm nó THẾ NÀO. Microsoft có cơ hội lớn để làm rõ lý do TẠI SAO của mình và tìm lại nguồn cảm hứng đã đưa họ tới thành công ngày hôm nay. Nếu họ vẫn lờ đi lý do TẠI SAO mà chỉ tập trung vào NHỮNG GÌ họ làm thì họ sẽ đi tới kết cục giống như America Online, một công ty đã đi quá xa điểm phân tách đến nỗi lý do TẠI SAO của họ thực sự biến mất. Người ta không thấy manh mối nào cho lý do TẠI SAO ban đầu của họ nữa.

American Online đã từng truyền cảm hứng. Giống như Google ngày nay, nó đã là một công ty nhiều người muốn được làm việc. Người ta hò hét để được đến Virginia làm việc cho công ty tuyệt vời đã thay đổi cách làm việc của ngành kinh doanh này. Quả đúng như vậy, AOL cũng như bao công ty truyền cảm hứng khác đã làm thay đổi sâu sắc cách chúng ta làm việc. Họ truyền cảm hứng để cả một quốc gia làm việc trực tuyến. Lý tưởng của họ rất rõ ràng và những quyết định của họ cũng bắt nguồn từ lý do TẠI SAO. Mục tiêu của họ là khiến nhiều người làm việc trực tuyến hơn, thậm chí trong trường hợp những quyết định đưa ra khiến họ phải chịu thiệt thòi về mặt kinh tế trong ngắn hạn. Để tập trung cho lý do TẠI SAO của mình, AOL là đơn vị đầu tiên quyết định thay đổi cước truy cập Internet theo giờ thành cước truy cập không giới hạn theo tháng. Quyết định này đã tạo ra quá nhiều lượt truy cập tới mức làm tê liệt hệ thống máy chủ của họ. Với những tác động như vậy thì rõ ràng quyết định của họ không mang tính lý trí hay thực tế, nhưng nó là một quyết định đúng đắn để đưa lý tưởng của họ vào cuộc sống. Việc hệ thống bị tê liệt do tăng lượt truy cập càng khiến họ phải làm việc chăm chỉ hơn để tìm ra giải pháp và đảm bảo rằng người Mỹ hoàn toàn có thể truy cập và làm việc trực tuyến.

Vào thời điểm đó, nếu bạn sở hữu một địa chỉ email của AOL thì bạn có thể tự hào là một trong những người tham dự vào cuộc cách mạng Internet. Ngày nay, nếu bạn vẫn giữ một địa chỉ email của AOL chỉ chứng tỏ bạn đang bị tụt hậu mà thôi. Điều đó càng khẳng định rằng lý tưởng của công ty đã bị chia tách từ rất lâu rồi. Thiếu đi lý do TẠI SAO rõ ràng, AOL đang duy trì công việc của mình chỉ dựa trên quy mô và bước đà mà họ đã có từ trước. Công ty không còn truyền cảm hứng nữa, kể cả với những người trong công ty và những người bên ngoài. Chúng ta không còn nói về họ và cũng không có cảm nhận về họ như trước đây nữa. Chúng ta không so sánh họ với Google, Facebook hay một công ty vĩ đại nào khác ngày nay. AOL chẳng khác nào một chiếc tàu hàng lớn đã hãm phanh và đang trôi thêm vài dặm trước khi dừng hẳn. May mắn thì quy mô của AOL sẽ giúp công ty tiếp tục bận rộn trước mắt, nhưng thiếu đi một mục đích, nguyên tắc và niềm tin thuyết phục thì công ty chỉ đơn thuần là một mớ hỗn độn. Nó có thể sẽ bị chia nhỏ rồi bán lại cho các đơn vị khác. Và nếu vậy, đó sẽ là một kết cục buồn cho những gì AOL đã từng làm được trước đây.

Không phải ngẫu nhiên mà các doanh nhân thành đạt thường hồi tưởng về những ngày đầu khởi nghiệp. Không phải tự nhiên mà những công ty lớn nói về việc “quay lại căn bản”. Những gì họ muốn nói chính là giai đoạn trước điểm phân tách, và họ có thể đúng. Họ thực sự cần quay lại thời điểm khi NHỮNG GÌ họ làm thì hoàn toàn tương xứng với lý do TẠI SAO họ làm nó. Nếu họ cứ tiếp tục hy sinh lý do TẠI SAO để tập trung làm tăng trưởng CÁI GÌ, nói cách khác là có âm lượng to nhưng lại không rõ ràng, thì khả năng phát triển và truyền cảm hứng của họ trong tương lai sẽ vô cùng mơ hồ. Những công ty như Wal-Mart, Microsoft, Starbucks, Gap, Dell và nhiều công ty nổi tiếng khác nữa đều đã đi qua điểm phân tách. Nếu họ không làm mới lại lý do TẠI SAO của mình và truyền cảm hứng cho những người ở trong và ngoài tổ chức thì họ sẽ có kết thúc giống như AOL mà không phải giống như công ty của họ trước đây.

Người ta làm những gì được đánh giá

Khi còn đang là sinh viên năm thứ nhất đại học, Christina Harbridge đã tìm một việc làm thêm bán thời gian. Thích thú với viễn cảnh làm việc trong một ngành kinh doanh đồ cổ, cô đã trả lời một tin quảng cáo trên tạp chí ở Sacramento để làm một công việc văn phòng với nhiệm vụ “người thu thập thông tin”. Nhưng rồi Harbridge sớm nhận ra rằng đó là công việc lấy thông tin cho một đại lý thu nợ mà cô cũng không hiểu rõ về nó cho lắm.

Đến nơi cô thấy văn phòng thu nợ là một phòng lớn với hàng tá những chiếc điện thoại. Mỗi chiếc có một nhân viên thu nợ ngồi để gọi điện liên tục cho một danh sách dài những công ty và cá nhân nợ tiền. Người nọ có thể nghe thấy người kia nói, chẳng có chút riêng tư gì. Herbridge đã giật mình bởi những lời lẽ thô lỗ mà các nhân viên đòi nợ nhắm vào những con nợ. Cô nói: “Họ hối thúc và thậm chí còn đe dọa người ta. Họ làm mọi cách để lấy được thông tin từ các con nợ.”

Có một điều Harbridge nhận ra rằng người chủ công ty và các nhân viên đòi nợ đều là những người tử tế và lịch thiệp. Họ biết lắng nghe và giúp đỡ nhau, thậm chí họ còn chung tay để hỗ trợ cho một gia đình không có nơi ở trong kỳ nghỉ hè. Nhưng mỗi khi họ gọi điện để thu nợ thì họ lại trở nên lạnh lùng, thô lỗ và khắc nghiệt. Họ xử sự như vậy không phải vì họ là những người xấu mà vì họ được khuyến khích để làm vậy.

Do đó, chúng ta có thể hiểu được hành vi của họ nơi công sở. Giống như nhà huấn luyện bán hàng nổi tiếng Jack Daly đã nói: “Người ta làm những việc có thể mang lợi.” Trong thế giới thu nợ, nhân viên đòi nợ được thưởng dựa trên số tiền nợ họ thu được. Điều này đã dẫn tới những hành vi quen thuộc trong ngành như quấy rầy, đe dọa, hối thúc và chọc tức. Không lâu sau, Harbridge đã thấy mình thích nghi và có chung những thái độ như vậy với đối tượng đòi nợ. Cô nói: “Tôi cũng bắt đầu đối xử với người khác trên điện thoại giống như cách mọi nhân viên khác trong văn phòng đối xử với họ.”

Cảm thấy NHỮNG GÌ cô đang làm hoàn toàn không phù hợp với động cơ TẠI SAO của mình, Harbridge đã quyết định làm theo một cách khác. Cô nói: “Tôi nảy ra ý tưởng trong đầu rằng mình sẽ thành lập một đại lý thu nợ theo một phong cách rất lịch sự.” Những người trong ngành kinh doanh thu nợ nghĩ rằng Harbridge quá ngây thơ, nếu không nói là ngớ ngẩn.

Năm 1993, Harbridge chuyển tới San Francisco và thành lập công ty thu nợ Bridgeport với một niềm tin mạnh mẽ rằng các đại lý sẽ thành công hơn nếu biết tôn trọng người khác thay vì làm phiền họ. Harbridge xây dựng công ty dựa trên lý do TẠI SAO của mình - đó là mọi người đều có hoàn cảnh riêng của họ và đều xứng đáng để được lắng nghe. Phương pháp tiếp cận của cô là giúp nhân viên tạo thiện cảm với những chủ nợ bên kia đường dây điện thoại bằng một cuộc hội thoại ngắn trong vòng ba phút. Mục tiêu là nắm bắt được mọi thông tin có thể về hoàn cảnh của họ. Liệu họ có phương tiện nào để trả nợ không? Họ có sẵn lòng làm theo một phương án thanh toán không? Lý do gì khiến họ không trả đúng hạn? Cô nói: “Chúng tôi có thể khiến người khác nói lên sự thật. Mặc dù công ty có bộ phận pháp lý nhưng chúng tôi cố gắng không sử dụng nó.” Tuy nhiên, Harbridge cũng hiểu rằng nếu cô vẫn sử dụng biện pháp thưởng phạt như các công ty đòi nợ khác thì dù ý định của cô là tốt đẹp nhưng các nhân viên vẫn sẽ cư xử tồi tệ như cũ. Vì vậy, cô đã tìm ra một cách hoàn toàn mới để khích lệ nhân viên của mình.

Tại công ty tài chính Bridgeport, tiền thưởng không được trao cho những ai thu được nhiều tiền hơn mà nó được trao cho những ai gửi được nhiều “thiệp cám ơn” hơn. Để làm được điều này khó hơn chúng ta tưởng, nó đòi hỏi một vài điều kiện. Trước tiên Harbridge phải thuê được những người tin tưởng những gì cô tin tưởng, hay nói cách khác là những người phù hợp. Nếu nhân viên của cô không tin rằng mọi người xứng đáng được lắng nghe thì nó sẽ thất bại. Chỉ những người phù hợp mới có khả năng tạo sự thân thiện qua điện thoại để rồi sau đó có thể gửi một chiếc thiệp cám ơn, mặc dù mục đích của cuộc gọi là để đòi tiền. Harbridge đo lường lý do TẠI SAO công ty của cô tồn tại, chứ không phải NHỮNG GÌ họ làm. Và kết quả nó đã tạo ra một nền văn hóa trong đó lòng cảm thông là giá trị cao hơn tất cả.

Nhưng còn các kết quả tài chính thì sao? Công ty Bridgeport đã thu nợ với hiệu suất 300% so với mức trung bình của ngành. Tuyệt vời hơn nữa là hầu hết các cá nhân và công ty bị đòi nợ quay lại làm ăn với công ty gửi yêu cầu đòi nợ thông qua đại lý. Đây là điều hầu như chưa từng có trong ngành kinh doanh thu nợ.

Harbridge thành công không chỉ vì cô biết rõ lý do TẠI SAO của mình mà còn vì cô đã tìm ra cách đo lường được lý do TẠI SAO đó. Tăng trưởng của công ty đạt mức cao và nguyên tắc của cô vẫn rõ ràng. Cô đã bắt đầu với lý do TẠI SAO và thu hút được những người khác đi theo.

Hầu hết các tổ chức thời nay sử dụng những thước đo rõ ràng để đo lường mức độ tăng trưởng của NHỮNG GÌ họ làm, và nó thường là tiền bạc. Thật không may, chúng ta thiếu những phương tiện đo lường để đảm bảo lý do TẠI SAO luôn được duy trì rõ ràng. Dwayne Honore là người đã có 10 năm kinh nghiệm lãnh đạo một công ty kiến trúc thương mại ở Baton Rouge, Louisiana, một ngành kinh doanh ông học hỏi từ cha mình. Là một nhà lãnh đạo với lý tưởng cao cả, ông đã phát minh ra một hệ thống thông minh để đảm bảo những giá trị của ông được củng cố trong văn hóa công ty. Ông tìm ra cách đo lường những điều mà người ta thường chỉ nói suông - ví dụ như sự cân bằng cuộc sống. Honore tin rằng người ta không nên làm việc suốt cả ngày mà thay vào đó phải biết dành thời gian cho gia đình của họ.

Mọi nhân viên ở công ty kiến trúc Honore được yêu cầu quẹt thẻ khi tới công ty vào buổi sáng và khi ra về vào buổi chiều. Họ phải quẹt thẻ vào từ 8 giờ - 8 giờ 30 buổi sáng, và quẹt thẻ ra từ 5 giờ - 5 giờ 30 buổi chiều. Nếu ở lại muộn hơn họ sẽ không được tiền thưởng. Các nhân viên rất tiết kiệm thời gian vì họ biết mình phải ra về trước 5 giờ chiều. Nhờ vậy, hiệu suất làm việc đạt mức cao và tỷ lệ nhân viên nghỉ thấp. Thông thường, trước những ngày nghỉ lễ chúng ta phải hoàn thành rất nhiều công việc. Hãy thử tưởng tượng ngày nào bạn cũng phải làm việc như vậy. Đó chính là cách Dwayne Honore đã áp dụng. Ông biết cách đo lường những giá trị mà ông trân trọng, vì vậy mà nó được giữ gìn. Quan trọng hơn là những gì Honore làm đã vượt qua được Bài Thử nghiệm Cần tây, vì vậy người khác biết rõ những gì ông tin tưởng.

Tiền là công cụ hoàn toàn hợp lệ để đo lường doanh số bán hàng hay dịch vụ, nhưng nó không đo lường được giá trị. Nếu một ai đó kiếm được nhiều tiền thì chưa chắc họ đã tạo ra được nhiều giá trị. Tương tự như vậy, nếu một ai đó chỉ kiếm được một chút tiền chưa chắc họ chỉ tạo ra được một chút giá trị. Chỉ đơn thuần đo lường doanh số bán hàng hay lợi nhuận thì chưa thể kết luận được về giá trị. Giá trị là một cảm giác, một nhận thức mà không phải là đơn vị tính toán. Người ta có thể cho rằng một sản phẩm khi thêm vào những đồ trang trí sẽ có giá trị hơn. Nhưng họ dựa trên tiêu chuẩn nào?

Bác tôi là thợ làm vợt tennis. Vợt của ông được làm chính xác cùng một nhà máy với một thương hiệu vợt nổi tiếng khác. Chúng được làm cùng một vật liệu trên cùng một chiếc máy. Điều duy nhất khác biệt là là khi rời khỏi dây chuyền thì vợt của bác tôi không được dán nhãn thương hiệu nổi tiếng đó. Những chiếc vợt của bác tôi được bán giá rẻ hơn và được đặt trong cùng một cửa hiệu bán lẻ ngay bên cạnh chiếc vợt có thương hiệu nổi tiếng. Trong nhiều tháng liên tiếp, những chiếc vợt có thương hiệu luôn bán chạy hơn những chiếc vợt vô danh. Tại sao lại như vậy? Bởi vì người ta nhận thức rằng chiếc vợt có thương hiệu có giá trị hơn và vì vậy sẵn sàng trả thêm tiền để mua nó. Về mặt lý lẽ thì chiếc vợt vô danh mang lại nhiều giá trị hơn. Nhưng phải nói lại rằng giá trị là một nhận thức chứ không phải đơn vị tính toán. Đó là lý do tại sao các công ty nỗ lực đầu tư vào xây dựng thương hiệu của họ. Cũng giống như những nhân tố vô hình tạo nên nhận thức về giá trị, một thương hiệu mạnh thực sự luôn biết bắt đầu với một lý do TẠI SAO rõ ràng.

Nếu những người nằm bên ngoài chiếc loa phóng thanh chia sẻ lý do TẠI SAO của bạn, và nếu bạn có khả năng truyền đạt niềm tin đó trong mọi điều bạn nói và làm, khi đó niềm tin sẽ sinh sôi và giá trị của bạn được nhìn nhận. Khi điều đó xảy ra thì những khách hàng trung thành sẽ luôn cảm thấy hợp lý khi phải trả thêm tiền hoặc chịu sự bất tiện để có được sản phẩm của bạn. Đối với họ, việc hy sinh thời gian và tiền bạc là xứng đáng. Họ sẽ cố giải thích cảm giác về giá trị đó thông qua chất lượng hay tính năng của sản phẩm nhưng thực tế không phải vậy. Đó chỉ là những nhân tố bên ngoài, và cảm giác họ có hoàn toàn đến từ bên trong bản thân. Khi người ta có thể giải thích rõ ràng những gì một công ty tin tưởng và bày tỏ cảm tình với họ mà không sử dụng những từ liên quan tới giá cả, chất lượng, dịch vụ hay tính năng thì điều đó chứng tỏ công ty đã thành công trong việc kiểm soát điểm phân tách. Khi người ta miêu tả những giá trị họ nhận được bằng cả tình yêu thì đó là dấu hiệu chắc chắn rằng có tồn tại một lý do TẠI SAO rõ ràng.

Người kế vị tốt sẽ duy trì lý do Tại sao

Có bốn từ còn thiếu trong bài phát biểu chia tay của Bill Gates khi ông chính thức rời Microsoft vào tháng 6 năm 2008. Đó là bốn từ mà ngay cả ông cũng không ngờ rằng nó cần được bổ sung.

“Tôi sẽ trở lại.”

Bill Gates đã từ bỏ vị trí giám đốc điều hành của Microsoft để nhường lại cho Steve Ballmer từ năm 2000 nhằm dành nhiều thời gian và năng lượng hơn cho Quỹ Từ thiện Bill và Melinda Gates. Nhưng ông vẫn duy trì một vai trò nhất định và thường xuyên có mặt tại trụ sở Microsoft ở Redmond, Washington. Ông dự định sẽ hoàn toàn rời khỏi công ty để dành thời gian cho công việc từ thiện. Nhưng giống như bao nhà sáng lập khác, Gates đã quên không làm một việc để cho kể hoạch ra đi của ông trở thành hiện thực. Sự lãng quên này có thể gây tác động trầm trọng đến Microsoft và thậm chí buộc ông phải quay lại vào một ngày nào đó để điều chỉnh con thuyền mà ông đã tạo nên.

Bill Gates là một người đặc biệt không chỉ vì sự thông minh hay phong cách quản lý của ông. Hai yếu tố đó là quan trọng nhưng chưa đủ để ông tạo ra một tập đoàn 60 tỷ đô từ hai bàn tay trắng. Giống như tất cả những nhà lãnh đạo có tầm nhìn khác, Bill Gates đặc biệt vì ông là hiện thân của những gì ông tin tưởng. Ông là sự nhân cách hóa cho lý tưởng TẠI SAO của Microsoft. Và vì lý do như vậy, ông trở thành một nguồn cảm hứng sống động, một lời nhắc nhở cho lý do TẠI SAO mọi người tới công ty làm việc.

Bill Gates đã thành lập Microsoft cùng với Paul Allen năm 1975 để phục vụ cho lý tưởng của mình: Nếu bạn trao cho người khác công cụ phù hợp để giúp họ làm việc hiệu quả hơn, khi đó mọi người dù ở hoàn cảnh nào cũng sẽ có cơ hội để đạt tới tiềm năng thực sự của mình. Ông đã nhìn ra tương lai của “mỗi gia đình đều có một chiếc máy tính”, và thấy đó là công cụ để tạo ra sự cân bằng. Điều đó thật đáng ngưỡng mộ đối với một công ty không sản xuất máy tính mà chỉ sản xuất phần mềm như Microsoft. Công ty đã rất thành công với phần mềm Windows cho phép bất cứ ai có thể tiếp cận sức mạnh của công nghệ. Những công cụ như Word, Excel và PowerPoint giúp người ta trải nghiệm được sức mạnh của công nghệ mới này để làm việc với hiệu quả và hiệu suất cao hơn. Ví dụ như những doanh nghiệp nhỏ vẫn có công cụ để nhìn nhận và hoạt động như những doanh nghiệp lớn. Phần mềm của Microsoft giúp Bill Gates hiện thực hóa lý tưởng của mình để truyền trao sức mạnh cho tất cả mọi người.

Microsoft đã không phạm phải sai lầm nào và làm được nhiều hơn so với Apple trong việc thay đổi thế giới. Mặc dù Apple xứng đáng với danh tiếng trong việc đổi mới và thách thức những mô hình của nhiều ngành kinh doanh, nhưng chính Microsoft mới là người có công trong việc mang lại sự ưu việt của máy tính cá nhân. Gates đã mang máy tính tới mỗi gia đình và điều đó làm thay đổi thế giới. Ông là hiện thân của lý tưởng TẠI SAO, là người đàn ông của “mọi gia đình”, người đã đạt được một tiềm năng tuyệt vời. Vậy thì điều gì sẽ xảy ra nếu ông ra đi?

Bản thân Gates luôn cho rằng ông nhận được sự chú ý “quá mức” cho vai trò của mình tại Microsoft, tất nhiên một phần cũng là do sự giàu có đặc biệt của ông. Giống như mọi nhà lãnh đạo truyền cảm hứng khác, ông nhận ra vai trò của mình là dẫn dắt lý tưởng, còn những người khác sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp mang lý tưởng đó vào cuộc sống. Martin Luther King Jr. không thể thay đổi nước Mỹ chỉ với năm nhà lãnh đạo xuất chúng cho phong trào dân chủ mà ông có trong tay, mà cần có hàng ngàn người tuần hành theo họ qua cây cầu ở Selma, Alabama để tạo nên sự thay đổi. Gates biết rằng cần có nhiều người để tạo ra sự thay đổi thực sự, nhưng ông quên mất rằng mọi phong trào dù là xã hội hay kinh tế đều cần có một nhà lãnh đạo bước đi phía trước, để chia sẻ tầm nhìn và nhắc nhở mọi người TẠI SAO họ lại có mặt ngay từ đầu. Mặc dù King cần phải vượt qua chiếc cầu ở Selma để có thể tuần hành tới Montgomery, nhưng ý nghĩa của việc vượt qua chiếc cầu đó mới là quan trọng. Điều tương tự xảy ra trong kinh doanh, mặc dù lợi nhuận và giá trị cổ đông là đích đến quan trọng, nhưng chúng không truyền cảm hứng để người ta làm việc.

Microsoft đã vượt qua điểm phân tách trong nhiều năm và chuyển biến từ một công ty với mục tiêu thay đổi thế giới trở thành một công ty phần mềm. Vì vậy Gates vẫn phải có mặt để giúp Microsoft ít nhất là không quên lý do TẠI SAO họ tồn tại. Với sự ra đi của Gates, Microsoft không có đủ hệ thống để đo lường và truyền đạt lý do TẠI SAO của họ nữa. Vấn đề này sẽ tạo ra những tác động lớn dần theo thời gian.

Sự ra đi như trường hợp của Gates không phải là chưa có tiền lệ trong những công ty có những nhà lãnh đạo với tầm nhìn xa trông rộng. Steve Jobs, một hiện thân của sáng tạo, đại diện cho lý tưởng TẠI SAO của công ty đã rời bỏ Apple năm 1985 sau một tranh chấp quyền lực với Tổng giám đốc John Sculley và hội đồng quản trị của Apple. Điều này đã ảnh hưởng nặng nề với công ty.

Ban đầu Sculley được Jobs tuyển dụng vào năm 1983 và là một nhà quản trị tài năng với những thành tích đáng nể. Ông biết phải làm CÁI GÌ và làm như THẾ NÀO. Ông được xem như một trong những nhà quản trị marketing tài năng nhất, liên tục được thăng chức ở công ty Pepsi. Tại Pepsi, ông đã thành công vang dội với chiến dịch quảng cáo thử nghiệm vị ngon của Pepsi, và lần đầu tiên giúp Pepsi vượt qua Coca-Cola. Nhưng vấn đề xảy ra là Sculley không phù hợp tại Apple. Ông chỉ đạo công ty như một đơn vị kinh doanh mà không ở đó để dẫn dắt lý tưởng.

Hãy cùng xem xét việc Sculley đã không phù hợp với Apple ngay từ đầu như thế nào. Đơn giản là ông đã bị lôi kéo. Sculley đã không tiếp cận Jobs để yêu cầu trở thành một phần của lý tưởng của Apple. Cách mà câu chuyện thực sự diễn ra làm người ta có thể dự đoán trước kết quả. Đầu tiên, Jobs biết rằng ông cần người giúp đỡ, một người kiểu THẾ NÀO để giúp ông hiện thực hóa tầm nhìn. Ông đã tiếp cận Sculley, một người có lý lịch ấn tượng, và nói: “Này liệu anh có muốn bán nước ngọt cả đời không, hay là anh muốn thay đổi cả thế giới?” Đánh trúng cái tôi của Sculley, bằng việc kích thích khao khát và sợ hãi, Jobs đã thực hiện hoàn hảo một chiêu thức lôi kéo. Và với thành tích này, Jobs đã bị hất cẳng khỏi công ty vài năm sau đó.

Apple đã phát đạt nhờ ảnh hưởng trước đó của Steve Jobs trong vài năm khi khách hàng mua sạch máy tính Macintosh và và các kỹ sư phần mềm tiếp tục có công việc. Nhưng điều đó không kéo dài được lâu khi công ty bắt đầu mất đi sức sống. Apple không còn là chính mình trước đây. Nó đi qua điểm phân tách và không màng đến điều đó. Lý do TẠI SAO của công ty ngày càng trở nên mờ nhạt hơn sau mỗi năm trôi qua. Nguồn cảm hứng đã thực sự không còn.

Với một người giỏi quản trị như Sculley điều khiển công việc kinh doanh, sẽ không còn ai để dẫn dắt lý tưởng. Theo như tạp chí Fortunelúc đó nhận định rằng, những sản phẩm mới này “tiến hóa thì nhiều mà cách mạng hóa thì ít. Và một số người còn cho rằng chúng rất tẻ nhạt”. Cảm thấy mệt mỏi với phong cách “não phải”¹ của Apple, Sculley liên tục tái cơ cấu công ty nhằm lấy lại những gì Apple đã mất. Ông thuê một nhân viên quản trị mới để giúp đỡ. Nhưng tất cả những gì họ cố gắng làm đều để thay đổi cách công ty làm việc THẾ NÀO, trong khi lý do TẠI SAO mới là điều cần chú trọng. Khỏi cần nói, tinh thần làm việc trong công ty rất ảm đạm. Chỉ đến khi Jobs trở lại vào năm 1997 thì mọi người trong và ngoài công ty mới lại được nhắc nhở lý do TẠI SAO Apple tồn tại. Khi mọi sự đã sáng tỏ trở lại, công ty nhanh chóng tái lập năng lực đổi mới, tư duy khác biệt, và một lần nữa làm thay đổi nhiều ngành kinh doanh. Khi Jobs đã quay về để chèo lái công ty, văn hóa thách thức hiện trạng và trao truyền sức mạnh cho cá nhân đã trở lại. Mọi quyết định đều được xem xét dựa trên lý do TẠI SAO, và nó đã có tác dụng. Giống như mọi nhà lãnh đạo truyền cảm hứng khác, Jobs tin tưởng trực giác của mình hơn là những lời khuyên. Ông thường bị chỉ trích là không đưa ra những quyết định làm tăng quy mô, ví dụ như cho phép người ta nhân bản máy tính Mac. Nhưng ông không thể làm vậy vì chúng vi phạm những gì ông tin tưởng. Những hành động đó không vượt qua Bài Thử nghiệm Cần tây.

¹ Theo khoa học, não phải thiên về sáng tạo.

Khi một người là hiện thân cho lý tưởng TẠI SAO của công ty ra đi mà không làm rõ nó cho những người ở lại thì người kế thừa sẽ không biết làm thế nào để tiếp tục dẫn dắt. Giám đốc điều hành sẽ lên thay thế để lãnh đạo công ty và sẽ tập trung vào sự tăng trưởng của CÁI GÌ mà ít chú trọng tới lý do TẠI SAO. Tệ hơn nữa, họ có thể cố tạo ra tầm nhìn riêng của mình mà không cân nhắc tới lý tưởng đã truyền cảm hứng cho hầu hết mọi người trong công ty ngay từ đầu. Trong những trường hợp như vậy, nhà lãnh đạo mới có thể đi ngược lại văn hóa của công ty thay vì dẫn dắt hay xây dựng nó. Kết quả là tinh thần làm việc bị suy sụp, nhân viên ra đi, hiệu suất giảm và văn hóa công ty bị biến tướng thành một văn hóa của hoài nghi và cá nhân.

Điều này đã xảy ra tại Dell. Michael Dell đã thành lập công ty với một lý tưởng cao đẹp. Ngay từ đầu, ông đã tập trung vào sự hiệu quả để có thể mang sức mạnh của máy tính tới tay nhiều người hơn. Thật không may, chính ông cũng quên mất lý tưởng đó và cũng không truyền đạt lại nó một cách hiệu quả trước khi ông rời vị trí giám đốc điều hành tại tập đoàn Dell vào năm 2004. Chưa đầy ba năm sau ông đã phải quay lại khi dịch vụ khách hàng của công ty bắt đầu trở nên yếu kém, thậm chí có lúc rất tồi tệ.

Michael Dell nhận ra rằng bởi không có sự hiện diện của ông để giữ nguồn năng lượng tập trung vào lý do mà Dell được thành lập, nên công ty đã quá chú trọng tới làm CÁI GÌ để rồi phải trả giá bằng lý do TẠI SAO của nó. Ông nói với tờ New York Times vào tháng 9 năm 2007: “Công ty đã quá tập trung vào ngắn hạn, chúng tôi cần phải có sự cân bằng trong các thứ tự ưu tiên, và đó là vấn đề cốt lõi.” Thực tế công ty hoạt động kém hiệu quả tới mức một số lãnh đạo đã phải chỉnh sửa báo cáo tài chính giữa năm 2003 và 2006 để đạt được mục tiêu về doanh số. Điều đó càng chứng tỏ một văn hóa doanh nghiệp đặt quá nhiều áp lực lên những nhà quản lý buộc họ phải đạt chỉ tiêu đề ra. Cùng thời điểm đó, công ty đã để vuột mất nhiều cơ hội trên thị trường, mất hầu hết nguồn khách hàng tiềm năng và cả những đối tác chính. Năm 2006, Hewlett-Packard đã vượt mặt Dell để trở thành nhà cung cấp máy tính lớn nhất trên thế giới. Dell đã vượt qua điểm phân tách và không nhận ra được lý do tại sao họ không còn được như trước đây.

Starbucks cũng là một ví dụ điển hình khác. Năm 2000, Howard Schultz được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành của Starbucks. Và lần đầu tiên trong lịch sử, công ty bắt đầu rạn vỡ mặc dù nó đang phục vụ 50 triệu lượt khách hàng tuần.

Nếu bạn nhìn lại lịch sử của Starbucks thì thấy rằng nó thành công không phải vì cà phê mà vì trải nghiệm nó tạo ra cho khách hàng. Chính Schultz là người đã mang lý tưởng TẠI SAO đó tới công ty khi ông xuất hiện vào năm 1982. Mười năm trước đó những nhà sáng lập là Gordon Bowker, Jerry Baldwin và Zev Siegl đã khởi sự công việc bán hạt cà phê ở Seattle, và họ chỉ quan tâm tới công việc kinh doanh đơn thuần. Schultz cảm thấy không hài lòng vì những nhà sáng lập của Starbucks không biết nhìn xa hơn, vì vậy ông mang tới cho công ty một lý tưởng mới khiến nó hoàn toàn thay đổi và trở thành một Starbucks như chúng ta biết ngày nay. Schultz đã từng mê mẩn với những quán cà phê đậm đặc của Ý, và nó đã truyền cảm hứng để ông có được tầm nhìn về một không gian thoải mái tiện nghi giữa công việc và ở nhà. Và “không gian thứ ba”, như cách ông gọi nó, đã giúp Starbucks tạo nên một văn hóa uống cà phê trong các cửa hàng tại Mỹ mà trước đó chỉ tồn tại trong khuôn viên trường học.

Khi đó, Starbucks được sống với lý tưởng của mình, và nó thể hiện một niềm tin căn bản về thế giới. Và người ta đã mua ý tưởng đó của Starbucks vì nó truyền cảm hứng, chứ không phải cà phê của họ. Nhưng rồi cũng giống như nhiều công ty trước đó, Starbucks đã đi qua điểm phân tách không thể tránh khỏi. Họ cũng quên mất tại sao công ty được thành lập mà chỉ chú trọng vào sản phẩm và kết quả. Có khoảng thời gian Starbucks cho người ta được lựa chọn nhấp những ngụm cà phê trong chén sứ, hay ăn chiếc bánh Danish bằng đĩa sứ. Hai chi tiết nhỏ này giúp công ty mang niềm tin của họ vào cuộc sống trong một không gian giữa công việc và gia đình. Nhưng chi phí cho những đồ sứ như vậy tốn kém hơn nên họ đã quyết định thay thế chúng bằng những chiếc cốc giấy hiệu quả kinh tế hơn. Mặc dù nó giúp họ tiết kiệm được tiền nhưng lại phải trả một cái giá đắt: Sự xuống dốc của niềm tin. Không có gì nói với khách hàng rằng “Chúng tôi yêu bạn, còn bây giờ hãy ra khỏi đây ngay” tốt hơn một cái cốc giấy. Nó không còn là một “không gian thứ ba” nữa. Nó đã trở thành một nơi bán cà phê bình thường. Lý do TẠI SAO của công ty đã mờ nhạt. Thật may là Schultz, hiện thân của lý tưởng TẠI SAO, đã ở đó để nhắc nhở mọi người về mục đích cao đẹp. Nhưng khi ông ra đi vào năm 2000 thì mọi thứ trở nên tồi tệ hơn.

Starbucks đã phát triển từ dưới 1.000 cửa hàng lên tới 13.000 cửa hàng chỉ trong vòng 10 năm. Và sau tám năm cùng hai đời CEO mới, công ty đã bị đe dọa nghiêm trọng khi phải đối mặt với sự cạnh tranh dữ dội từ McDonald, Dunkin Donuts và các đối thủ không mong đợi khác. Schultz đã gửi một lời nhắc nhở nổi tiếng mà ông viết cho người kế vị mình là Donald chỉ vài tháng trước khi ông quay lại cương vị lãnh đạo. Ông đã khẩn nài Donald phải “tạo ra những thay đổi cần thiết để gợi lại những nét văn hóa, truyền thống và niềm đam mê mà tất cả chúng ta đã có cho một Starbucks thực sự trước đây”. Lý do khiến công ty gặp khó khăn không phải vì nó phát triển quá nhanh mà vì Schultz đã không truyền đạt được lý tưởng TẠI SAO của ông vào tổ chức để nó có thể hoạt động với lý tưởng đó mà không cần ông có mặt. Vào đầu năm 2008, Schultz đã thay thế Donald bằng một nhà lãnh đạo khác có khả năng chèo lái công ty trở lại như quãng thời gian trước điểm phân tách: Đó là chính ông.

Không có nhà lãnh đạo nào trong số họ được coi là có tài năng lãnh đạo thiên bẩm. Ví dụ như Steve Jobs đã có bệnh án về chứng hoang tưởng, và Bill Gates thì ngại giao tiếp xã hội. Những công ty của họ có tới hàng ngàn người ở nhiều vị trí khác nhau và chỉ riêng mình họ thì không thể xoay sở để khiến mọi thứ hoạt động ổn định. Họ phải dựa vào trí tuệ và kỹ năng quản lý của nhiều nhóm khác nhau để giúp họ xây dựng chiếc loa phóng thanh của mình. Họ phải dựa vào những con người có chung lý tưởng. Xét trên quan điểm như vậy, họ không có gì khác với các nhà lãnh đạo nói chung. Nhưng ở họ có những điều mà không phải CEO nào cũng có, đó là họ là hiện thân của chính lý tưởng nhờ đó họ tạo ra những người bạn đồng hành. Sự hiện diện của họ nhắc nhở tất cả các cán bộ và nhân viên lý do TẠI SAO họ lại đi làm hàng ngày. Nói một cách đơn giản là họ biết cách truyền cảm hứng. Giống như Bill Gates, những nhà lãnh đạo truyền cảm hứng này đều thất bại trong việc giải thích thành lời một cách rõ ràng lý tưởng của họ để người ta có thể tập hợp lại khi họ vắng mặt. Khi thất bại trong việc giải thích phong trào thành ngôn từ cụ thể, họ trở thành người duy nhất có thể lãnh đạo phong trào. Điều gì sẽ xảy ra nếu Dell hay Schultz lại ra đi một lần nữa? Điều gì sẽ xảy ra giờ đây khi Jobs đã ra đi?

Đối với bất cứ công ty có quy mô như thế nào, thành công luôn là thách thức lớn nhất. Khi Microsoft đã lớn mạnh, Gates không còn nói về những gì ông tin tưởng và làm thế nào ông thay đổi thế giới nữa mà ông bắt đầu nói về những gì công ty đang làm. Microsoft đã thay đổi. Được thành lập như một công ty tin tưởng họ có thể giúp con người làm việc hiệu quả và vì thế đạt tiềm năng cao nhất của mình, giờ đây Micosoft trở thành một công ty thiết kế phần mềm đơn thuần. Một thay đổi bề ngoài vi tế như vậy có thể ảnh hưởng tới hành vi và quyết định. Và nó cũng tác động tới cách công ty cơ cấu tổ chức trong tương lai. Mặc dù Microsoft đã thay đổi so với trước đây, nhưng tác động của nó vẫn chưa phải quá lớn bởi vì Bill Gates, người hiện thân cho lý tưởng vẫn còn có mặt ở đó để truyền cảm hứng cho các lãnh đạo và nhân viên.

Microsoft chỉ là một trong những điều hữu hình mà Gates làm để mang lý tưởng của ông vào cuộc sống. Công ty là một trong NHỮNG GÌ ông làm cho lý do TẠI SAO của mình. Và bây giờ ông vắng mặt để làm những điều khác với cùng một lý tưởng, đó là sử dụng Quỹ Từ thiện Gates để giúp con người trên thế giới có thể thức dậy mỗi ngày để vượt qua những trở ngại và có cơ hội đạt tới tiềm năng lớn nhất của họ. Điều duy nhất khác biệt là ông không làm điều đó bằng các phần mềm nữa. Steve Ballmer, một người đàn ông khôn khéo trên mọi khía cạnh, lại không phải là một hiện thân cho tầm nhìn của Gates về thế giới. Ông chỉ có hình ảnh về một nhà quản trị với những con số, đối thủ và thị trường. Ông là một người có tài quản lý ở cấp độ CÁI GÌ. Ông cũng giống như John Sculley ở Apple, Jim Donald ở Starbucks và Kevin Rollins ở Dell là những người đã thay thế nhà sáng lập hay nhà quản trị có tầm nhìn. Ballmer có thể là người hoàn hảo khi làm việc với một tầm nhìn có sẵn, nhưng ông không phải là người thay thế hoàn hảo cho nhà lãnh đạo có tầm nhìn.

Toàn bộ văn hóa của tất cả những công ty này đều được xây dựng quanh tầm nhìn của một con người. Để sự kế vị thành công cần phải tìm được một giám đốc điều hành tin tưởng và mong muốn tiếp tục dẫn dắt phong trào, chứ không phải là thay thế nó với tầm nhìn của riêng họ về tương lai. Ballmer có thể biết cách thu hút nhân viên, nhưng liệu ông có biết cách truyền cảm hứng cho họ?

Sự kế vị thành công không chỉ đơn thuần là chọn người có kỹ năng phù hợp, nó yêu cầu người kế vị phải đi theo lý tưởng ban đầu khi công ty được thành lập. Những thế hệ CEO vĩ đại tiếp theo phải là những người không lãnh đạo công ty với tầm nhìn mới của họ, mà thay vào đó phải giương cao ngọn cờ lý tưởng ban đầu và dẫn dắt công ty bước vào thế hệ tiếp theo. Đó là lý do chúng ta gọi họ là người kế vị mà không phải là người thay thế. Cần có một sự tiếp nối trong tầm nhìn.

Một trong những lý do Southwest Airline thành công trong việc kế thừa bởi vì lý tưởng của họ đã ăn sâu vào trong văn hóa, và người giám đốc điều hành kế vị Herb Kelleher cũng là hiện thân của lý tưởng. Howard Putnam là chủ tịch đầu tiên của Southwest sau thời Kelleher và là người phù hợp. Mặc dù ông có lý lịch trong ngành hàng không nhưng đó không phải là lý do khiến ông phù hợp để dẫn dắt công ty. Putnam đã kể lại thời điểm ông được Kelleher phỏng vấn tuyển dụng. Khi Putnam dựa lưng vào ghế, ông để ý thấy Kelleher đã tháo giầy ra dưới gầm bàn. Quan trọng hơn Putnam nhìn thấy có một lỗ thủng trên một chiếc tất của Kelleher. Chính tại thời điểm đó ông tin rằng mình là người phù hợp cho công việc đó. Ông rất thích thú khi nhận thấy Kelleher cũng giống như mọi người khác. Và ông cũng có những lỗ thủng trên tất của mình.

Mặc dù Putnam cảm thấy mình phù hợp với Southwest nhưng chúng ta lấy gì để chứng thực điều đó? Tôi có cơ hội được nói chuyện với Putnam trong nửa ngày. Vào buổi chiều hôm đó tôi đề nghị chúng tôi tạm nghỉ và đi uống một tách cà phê Starbucks. Chỉ lời gợi ý đó thôi cũng khiến ông nổi giận, ông nói: “Tôi không tới Starbucks đâu! Tôi không muốn phải trả năm đô la cho một tách cà phê. Mà cái thứ cà phê Frappuccino là cái chết tiệt gì vậy?” Vào lúc đó tôi nhận ra Putnam phù hợp với Southwest đến hoàn hảo như thế nào. Ông cũng đại diện cho một người dân bình thường và xứng đáng là người tiếp nối ngọn đuốc của Kelleher để tiến lên phía trước. Southwest đã truyền cảm hứng cho ông. Trong trường hợp này, Kelleher đã tuyển dụng được một người có thể đại diện cho lý tưởng của công ty mà không phải tạo ra một lý tưởng mới.

Ngày nay, công ty gần như duy trì được sự kế nhiệm đó một cách tự động. Colleen Barrett là một trường hợp tương tự. Bà đã trở thành chủ tịch của Southwest vào năm 2001 sau 30 năm làm thư ký cho Kelleher tại công ty luật San Antonio của ông. Vào năm 2001, công ty có gần 30.000 nhân công và một phi đội bao gồm 344 chiếc. Khi tiếp quản công ty, Barrett nói rằng việc chỉ đạo công ty đã trở thành một “nỗ lực chung”. Kelleher đã thôi không còn đến công ty hàng ngày, nhưng ông để lại một văn hóa đậm nét đến nỗi sự hiện diện của ông là không cần thiết nữa. Đó là một bản sắc văn hóa có thể giữ cho lý tưởng TẠI SAO luôn sống động. Barrett thoải mái thừa nhận rằng bà không phải là nhà quản trị khôn khéo nhất trong công ty. Thực tế bà còn tự đánh giá thấp mình. Nhưng với vai trò của một nhà lãnh đạo công ty thì khôn khéo không phải là nhiệm vụ của bà. Nhiệm vụ của bà là dẫn dắt lý tưởng, trở thành hiện thân của những giá trị và nhắc nhở mọi người TẠI SAO họ lại có mặt ở đó.

Điều đáng mừng là chúng ta có thể dễ dàng nhận ra ai là người kế vị đúng đắn. Chỉ đơn giản áp dụng Bài Thử nghiệm Cần tây để xem những gì công ty nói và làm có phù hợp không. Kiểm tra xem NHỮNG GÌ họ đang làm có phục vụ cho lý do TẠI SAO họ tồn tại hay không. Trong trường hợp chúng ta cảm thấy khó khăn để đánh giá lý do TẠI SAO của một công ty thông qua sản phẩm, dịch vụ và các chương trình quảng bá của họ thì khả năng cao là họ cũng không biết điều đó. Còn nếu họ biết thì chúng ta cũng phải biết.

Khi lý do Tại sao mất đi thì Cái gì là thứ duy nhất còn lại

Vào khoảng tám giờ sáng ngày mùng 5 tháng 4 năm 1992, Wal-Mart đã đánh mất lý tưởng TẠI SAO của mình. Vào ngày hôm đó nhà lãnh đạo truyền cảm hứng của Wal-Mart, người đã xây dựng hệ thống bán lẻ lớn nhất thế giới, Sam Walton, đã qua đời tại Little Rock vì bệnh ung thư tủy xương. Ngay sau đó, người con trai cả của ông là S. Robeson Walton đã lên kế vị cha mình làm người đứng đầu công ty và tuyên bố với công chúng: “Sẽ không có gì thay đổi trong các chính sách và định hướng của công ty.” Nhưng thật đáng buồn cho các nhân viên, khách hàng và cổ đông của Wal-Mart là điều đó đã không xảy ra.

Sam Walton là hiện thân cho một người dân bình thường. Mặc dù ông được tạp chí Forbes đánh giá là người giàu nhất Hoa Kỳ năm 1985 nhưng ông thật không hiểu tại sao người ta lại coi trọng tiền bạc đến như vậy. Mặc dù tiền bạc là một thước đo tốt cho sự thành công, nhưng nó không phải là thứ mang lại cho Walton hay những người làm việc tại Wal-Mart cảm giác thành công. Chính những con người mà Walton đã tạo ra giá trị cho họ được ông coi trọng hơn cả.

Hãy chăm sóc người khác và người khác sẽ chăm sóc bạn là niềm tin của ông, và mọi điều Walton và Wal-Mart làm đều chứng tỏ điều đó. Ví dụ trong những ngày mới thành lập, Walton nằng nặc đòi làm vào thứ bảy để cảm thấy công bằng cho những nhân viên cửa hàng phải làm việc vào cuối tuần. Ông nhớ những ngày sinh nhật, những ngày kỷ niệm và thậm chí một bà mẹ của cô thu ngân vừa mới trải qua ca phẫu thuật túi mật. Ông đã phạt những nhà quản lý vì lái những chiếc xe đắt tiền và không chịu sử dụng máy bay của công ty trong nhiều năm. Có lẽ ông nghĩ rằng nếu một người Mỹ bình thường không có những thứ này thì những người ủng hộ họ cũng nên như vậy.

Wal-Mart chưa bao giờ phải trải nghiệm sự phân tách dưới thời của Walton bởi vì ông không bao giờ quên mình từ đâu tới. “Tôi vẫn không hiểu nổi làm sao người ta lại đưa tin khi thấy tôi đi cắt tóc ở tiệm hớt tóc. Liệu tôi còn có thể cắt ở đâu nữa?” ông nói như vậy. “Tại sao tôi lái một chiếc xe tải nhỏ ư? Chả nhẽ tôi lại lôi theo những chú chó của mình vào trong một chiếc Rolls-Royce?” Người ta vẫn thường thấy ông mặc chiếc áo khóa vải thô đặc trưng và đội chiếc mũ của người lái xe tải. Walton đúng là một hiện thân của những con người mà ông muốn phụng sự - một chàng Joe bình thường của nước Mỹ.

Walton đã tạo ra một công ty được mọi nhân viên, khách hàng và cộng đồng yêu mến, nhưng ông vẫn mắc phải một sai lầm. Ông đã không giải thích nguyên tắc của ông thành lời một cách rõ ràng để những người khác có thể tiếp tục dẫn dắt nó sau khi ông qua đời. Nhưng đó không phải hoàn toàn là lỗi của ông. Bởi vì vùng não bộ kiểm soát lý tưởng TẠI SAO đó lại không kiểm soát ngôn ngữ. Vì vậy, cũng giống nhiều người khác, điều tốt nhất Walton có thể làm được là chỉ ra làm THẾ NÀO để mang lý tưởng đó vào cuộc sống. Ông nói về việc tạo ra những sản phẩm giá rẻ để khiến cho nhiều người Mỹ bình thường có thể mua nó. Ông nói về việc xây dựng những cửa hàng ở những vùng nông thôn để người dân ở đây không phải đi tới trung tâm đô thị để mua hàng. Mọi điều ông làm đều phù hợp và chúng vượt qua được Bài Thử nghiệm Cần tây. Công ty đã được xây dựng dựa trên lý tưởng TẠI SAO, tuy nhiên nó đã không được truyền đạt lại.

Walton đã tham gia công ty cho tới gần ngày ông qua đời, khi điều kiện sức khỏe không cho phép ông tiếp tục nữa. Giống như tất cả các tổ chức với nhà sáng lập là hiện thân để giữ cho lý do TẠI SAO được sống động, sự có mặt của ông nhắc nhở mọi người về lý do TẠI SAO họ làm việc mỗi ngày. Ông đã truyền cảm hứng cho những người xung quanh mình. Apple đã có thể hoạt động tốt một thời gian sau khi Steve Jobs ra đi trước khi những rạn nứt bắt đầu xuất hiện. Tương tự như vậy, Wal-Mart vẫn nhớ tới Walton và lý do TẠI SAO của ông một quãng thời gian ngắn sau khi ông qua đời. Nhưng khi lý do TẠI SAO ngày càng mờ nhạt đi là lúc công ty thay đổi hướng đi của mình. Kể từ đó, nó có thể xuất hiện những động cơ hoàn toàn mới, và đó là điều chính Walton đã cảnh báo trước: theo đuổi tiền bạc.

Công ty Costco được thành lập năm 1983 bởi một người kiểu TẠI SAO là Jim Sinegal và một người kiểu THẾ NÀO là Jeffrey Brotman. Sinegal đã học về bán hàng giảm giá từ Sol Price, người mà chính Sam Walton đã thừa nhận là có “vay mượn” nhiều ý tưởng trong kinh doanh. Giống như Walton, Sinegal luôn đặt con người lên hàng đầu. “Chúng tôi sẽ trở thành một công ty thân thiện với tất cả mọi người”, ông đã phát biểu như vậy trên tạp chí ABC. Với cùng cách tiếp cận như những nhà lãnh đạo truyền cảm hứng khác, Costco tin tưởng vào việc quan tâm tới nhân viên là yếu tố quan trọng hàng đầu. Họ đã từng chi trả cho nhân viên cao hơn 40% những người làm việc tại Sam’s Club, một cửa hàng giảm giá của Wal- Mart. Và Costco cũng dành những phúc lợi đặc biệt, bao gồm cả chăm sóc sức khỏe cho hơn 90% nhân viên của mình. Và kết quả là tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của họ luôn thấp hơn năm lần so với Sam’s Club.

Giống như tất cả những công ty xây dựng xuất phát từ một lý tưởng, Costco cũng dựa trên chiếc loa phóng thanh của họ để giúp công ty lớn mạnh. Họ không có bộ phận quan hệ công chúng và cũng không bỏ tiền để quảng cáo. Quy luật lan tỏa là tất cả những gì Costco dựa vào để truyền thông. Sinegal hóm hỉnh nói rằng: “Hãy tưởng tượng bạn có tới 120.000 những đại sứ trung thành đang không ngừng nói những điều tốt đẹp về bạn ở ngoài kia.” Ông hiểu được niềm tin và sự trung thành của nhân viên là cách quảng cáo và truyền thông tốt nhất.

Trong nhiều năm, những nhà phân tích Phố Wall đã chỉ trích chiến lược của Costco vì chi tiêu quá nhiều cho nhân viên thay vì cắt giảm chi phí để tăng lợi nhuận biên và giá cổ phiếu. Phố Wall muốn công ty tập trung vào NHỮNG GÌ họ làm thay vì lý do TẠI SAO họ làm nó. Một nhà phân tích tại ngân hàng Deutsche nói với tạp chí Fortune: “Costco vẫn tiếp tục là công ty biết cách phục vụ hội viên và nhân viên hơn là cổ đông.”

Thật may mắn, Sinegal tin tưởng trực giác của ông hơn là những nhà phân tích Phố Wall. Ông nói khi được phỏng vấn trên chương trình 20/20: “Phố Wall đang kinh doanh theo kiểu kiếm tiền từ hôm nay cho tới thứ ba tuần sau. Còn chúng tôi kinh doanh bằng cách xây dựng một tổ chức mà chúng tôi hy vọng sẽ đứng vững trong 50 năm tới. Và trả lương cao để giữ những con người ở lại làm việc với bạn là một công việc tuyệt vời.”

Điều khiến chúng ta thấy thú vị ở đây không chỉ bởi cách Sinegal truyền cảm hứng mà hầu hết mọi điều ông nói và làm đều giống với Sam Walton. Wal-Mart đã thành công bởi họ làm những điều tương tự - tập trung vào lý do TẠI SAO và đảm bảo NHỮNG GÌ họ làm là phục vụ nó. Tiền bạc không phải là động cơ chính mà nó luôn là một hệ quả. Nhưng trong ngày ảm đạm vào tháng tư năm 1992 đó, Wal-Mart đã thôi không còn tin tưởng vào lý do TẠI SAO của họ nữa.

Sau khi Sam Walton qua đời, Wal-Mart đã liên tục mắc phải những bê bối về ngược đãi với nhân viên và khách hàng dưới danh nghĩa mang lại lợi ích cho cổ đông. Lý do TẠI SAO của họ mờ nhạt đến nỗi ngay cả khi họ làm tốt cũng ít có ai có thêm tin họ. Ví dụ công ty là một trong những doanh nghiệp đầu tiên có chính sách bảo vệ môi trường bằng cách giảm lượng rác thải và tăng tái sử dụng. Nhưng những người chỉ trích Wal- Mart đã nghi ngờ động cơ của công ty khiến cho hành động không được công chúng ghi nhận. Trên trang web của tờ New York Times ra ngày 28 tháng 10 năm 2008 có viết: “Wal-Mart đã cố gắng cải thiện hình ảnh và môi trường trong công ty của mình vài năm gần đây. Nhưng bây giờ nó lại bán rẻ quyền lợi của người tiêu dùng khi công ty dự định cắt giảm chi phí xã hội và môi trường trong các gian hàng của mình.” Trong khi đó, Costco là người tuyên bố chính sách môi trường sau Wal- Mart nhưng lại nhận được sự chú ý đáng kể của công chúng. Điều khác biệt là người ta tin tưởng Costco sẽ thực hiện nó. Khi người ta hiểu TẠI SAO bạn làm NHỮNG GÌ bạn làm, họ sẽ có niềm tin vào những gì bạn làm là minh chứng cho lý do TẠI SAO. Khi họ không rõ lý do TẠI SAO của bạn là gì thì NHỮNG GÌ bạn làm sẽ khiến họ ngờ vực, ngay cả khi những điều bạn làm là tốt đi chăng nữa.

Vài năm sau khi Walton qua đời, giá trị cổ phiếu của hai công ty khá cân bằng nhau vì Wal-Mart vẫn còn chịu ảnh hưởng từ Sam Walton. Nhưng khoảng cách đã bị nới rộng khi ảnh hưởng của Sam Walton không còn và khi công ty trải qua điểm phân tách, trong khi Costco vẫn giữ vững được lý do TẠI SAO của mình. Nếu người ta đầu tư vào Wal-Mart tại thời điểm Sam Walton qua đời thì họ sẽ lãi 300% tính tới thời điểm cuốn sách này được viết ra. Còn nếu họ đầu tư vào Costco cùng thời điểm đó thì khoản lợi nhuận thu được sẽ là 800%.

Điểm thuận lợi của Costco là Jim Sinegal, hiện thân của lý tưởng TẠI SAO, vẫn còn ở đó. Những gì ông nói và làm giúp củng cố niềm tin cho những người xung quanh về giá trị của công ty. Luôn nhất quán với lý tưởng TẠI SAO của mình, Sinegal nhận được một khoản lương 430.000 đô la, một khoản tiền tương đối nhỏ so với quy mô và thành công của công ty. Tại thời điểm đỉnh cao của Wal-Mart, Sam Walton chưa bao giờ nhận mức lương vượt quá 350.000 đô la một năm, và cũng luôn nhất quán với niềm tin của mình. David Glass, giám đốc điều hành đầu tiên sau Sam Walton, người đã có được nhiều thời gian ở bên ông, nói rằng: “Bây giờ, các công ty đầy tham vọng có những CEO được trả lương quá mức, những người chỉ giỏi tư lợi cá nhân mà không quan tâm tới người khác. Nhiều điều xảy ra trong những công ty này thực sự làm tôi buồn lòng. Đó là một trong những nỗi đau của nền kinh tế Mỹ ngày nay.”

Đã có thêm ba CEO cố gắng kế thừa ngọn đuốc mà Wal-Mart đã giương cao. Nhưng sau mỗi lần kế vị thì nguyên tắc, mục đích và niềm tin đó lại ngày càng trở nên mờ tối hơn. Niềm hy vọng mới được đặt vào Micheal T. Duke, người tiếp nhận vị trí CEO vào đầu năm 2009. Mục tiêu của Duke là hồi phục sự huy hoàng và sáng tỏ cho lý tưởng TẠI SAO của Wal-Mart.

Và để làm được điều đó, ông bắt đầu bằng cách trả cho bản thân mình mức lương 5,43 triệu đô mỗi năm.