Tôi muốn bắt đầu tại miền Bắc California trong thời kỳ chiến tranh Việt Nam, nơi những lý tưởng chống đối chính phủ và coi thường các trung tâm quyền lực đang lan tràn khắp nơi. Có hai thanh niên trẻ coi quyền lực của chính phủ và các tổ chức như kẻ thù, không phải vì sự lớn mạnh mà vì sự chèn ép tinh thần cá nhân của nó. Họ tưởng tượng ra một thế giới trong đó mỗi cá nhân đều có tiếng nói của mình. Họ tưởng tượng ra một thời kỳ khi các cá nhân có thể đứng lên nắm giữ những sức mạnh để thách thức những giả định cũ kỹ, những suy nghĩ lỗi thời và thay đổi chúng. Họ gặp gỡ những người lập dị và chia sẻ niềm tin của mình. Nhưng họ thấy được một con đường khác biệt để thay đổi thế giới mà không nhất thiết phải tiến hành bạo loạn hay sử dụng những hình thức bất hợp pháp.
Steve Wozniak và Steve Jobs đã sinh ra trong thời kỳ này. Thời kỳ mà cuộc cách mạng tinh thần đang dâng cao ở Bắc California, đồng thời cuộc cách mạng máy tính cũng đang nổ ra ở thời điểm và địa điểm tương tự. Công nghệ mới này đang đứng trước cơ hội để tạo ra một cuộc cách mạng cho chính mình. Wozniak đã nói rằng: “Máy tính Apple mang lại cho cá nhân sức mạnh để làm những điều tương tự như một công ty. Lần đầu tiên trong lịch sử, một con người có thể sở hữu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bằng khả năng sử dụng công nghệ.” Wozniak là kỹ sư đã thiết kế máy tính Apple I và sau này là Apple II một cách đơn giản để người ta có thể nắm bắt được sức mạnh của công nghệ. Còn Jobs là người biết làm thế nào để bán chúng. Và như vậy, Apple đã ra đời. Sứ mệnh của công ty là trao cho mỗi cá nhân sức mạnh để họ có thể đứng dậy thiết lập quyền lực của chính mình, để thách thức những thực tại lỗi thời và trở nên thành công. Thực tế thì lý tưởng TẠI SAO của họ đã tồn tại từ trước khi Apple ra đời.
Vào năm 1971, đôi bạn họ Steve đã cùng nhau làm việc trong ký túc xá của Wozniak ở UC Berkeley và tạo ra sản phẩm mà họ gọi là Blue Box. Thiết bị này có khả năng đột nhập hệ thống điện thoại để giúp người sử dụng không phải trả phí cho cuộc gọi đường dài. Mặc dù công ty máy tính Apple lúc đó chưa thành lập, nhưng Jobs và Woz đã thách thức một ông lớn trong ngành là Ma Bell, một công ty độc quyền về điện thoại và điện báo của nước Mỹ. Về mặt luật pháp mà nói, những gì Blue Box có thể làm được là bất hợp pháp, và thực tế Jobs và Woz cũng không bao giờ thực sự sử dụng thiết bị này vì họ không muốn mang lại sức mạnh cho người khác một cách phi pháp. Nhưng họ thích ý tưởng mang lại cho các cá nhân khả năng tránh khỏi cuộc chơi của những thế lực độc quyền. Đó là một chủ đề được lặp lại rất nhiều lần trong các sản phẩm của Apple sau này.
Vào ngày mùng 1 tháng 4 năm 1976, họ đã lặp lại mô thức trên một lần nữa. Lần này họ đã thách thức những gã khổng lồ trong ngành công nghiệp máy tính, đáng kể nhất là ông lớn IBM. Trước khi Apple ra mắt, máy tính được hiểu là sử dụng những tấm thẻ đục lỗ để ra lệnh cho một máy chủ lớn được đặt ở đâu đó. Khi đó thị trường mục tiêu của IBM là các doanh nghiệp, trong khi Apple lại nhắm đến các cá nhân để giúp họ có thể tự điều khiển doanh nghiệp của mình. Với một mục đích rõ ràng và kỷ luật tuyệt vời, công ty máy tính Apple đã thành công phù hợp với nguyên tắc của Quy luật lan tỏa. Ngay trong năm kinh doanh đầu tiên, công ty đã bán được một triệu đô la doanh thu máy tính cho những khách hàng tin tưởng vào họ. Trong năm thứ hai con số này là 10 triệu đô la. Đến năm thứ ba họ đã mang về doanh thu 100 triệu đô, và đạt được danh hiệu công ty tỷ đô chỉ trong vòng sáu năm.
Vào năm 1984, khi đã là một thương hiệu quen thuộc, Apple cho ra mắt máy tính Macintosh bằng quảng cáo nổi tiếng “1984” được chiếu giữa hiệp đấu của giải Siêu cúp bóng bầu dục Mỹ (Super Bowl). Quảng cáo được dàn dựng bởi Ridley Scott, một nhà đạo diễn lừng danh với những bộ phim kinh điển như Blade Runner. Quảng cáo này cũng đã làm thay đổi định hướng của ngành công nghiệp quảng cáo. Từ đó trở đi, các chương trình quảng cáo trên Super Bowl đã trở nên ăn khách và có chi phí rất cao. Với việc ra mắt Macintosh, Apple một lần nữa thay đổi những phương thức làm việc truyền thống. Họ đã thách thức những tiêu chuẩn của hệ điều hành Microsoft DOS, một hệ điều hành được sử dụng bởi hầu hết những máy tính cá nhân lúc bấy giờ. Máy tính Macintosh là máy tính phổ thông đầu tiên sử dụng giao diện đồ họa và chuột. Nó cho phép người dùng chỉ cần “chỉ và nhấp chuột” thay vì phải nhập mã lệnh như DOS. Trớ trêu thay, chính Microsoft đã lấy ý tưởng của Apple để phát triển hệ điều hành Windows trở nên phổ biến. Apple là người châm ngòi cho cuộc cách mạng và Microsoft là người đã lấy ý tưởng để phát triển rộng lớn trên toàn thị trường. Điều đó đã chứng tỏ rõ ràng cho lý do TẠI SAO của mỗi công ty và thực chất là của hai nhà sáng lập. Jobs luôn tập trung cho sự đột phá sáng tạo còn Gates luôn tập trung mang giá trị tới cho nhiều người.
Apple đã tiếp tục sự thách thức bằng cách cho ra những sản phẩm khác theo một mô thức tương tự. Có thể kể đến gần đây nhất là iPod và đặc biệt hơn là iTunes. Những sản phẩm này đã thách thức thực trạng của ngành công nghiệp âm nhạc - một ngành kinh doanh đã mất quá nhiều thời gian vào việc bảo hộ các sản phẩm và mô hình kinh doanh lỗi thời của mình. Họ mải mê với những vụ kiện tụng vi phạm tác quyền cho những sản phẩm trên 30 tuổi đời, trong khi Apple đã định hình lại thị trường âm nhạc trực tuyến. Mô thức này được lặp lại lần nữa khi Apple ra mắt iPhone. Trong ngành kinh doanh điện thoại, các nhà cung cấp mới là người quyết định các tính năng của điện thoại chứ không phải các nhà sản xuất. Ví dụ T-Mobile, Verizon Wireless và Sprint yêu cầu các nhà sản xuất Motorola, LG và Nokia thiết kế điện thoại theo nhu cầu của họ. Apple đã thay đổi thực trạng này. Với iPhone họ có thể nói với những nhà cung cấp một chiếc điện thoại có thể làm gì. Điều thú vị là một công ty mà trước đây hàng thập kỷ Apple đã thách thức họ với sản phẩm Blue Box, thì giờ đây họ lại thể hiện phản ứng của một người sớm đón nhận. AT&T là hãng duy nhất đồng tình với phương thức mới này, và như vậy một cuộc cách mạng mới đã bùng phát.
Năng lực đổi mới sáng tạo của Apple được sản sinh ra từ lý do TẠI SAO của nó, được duy trì trong thời gian Jobs vắng mặt (từ năm 1985 đến năm 1997), và đã không thay đổi từ khi công ty được thành lập. Những ngành kinh doanh vẫn còn duy trì những phương thức hoạt động lạc hậu đều bị cảnh báo: Có thể bạn sẽ là người tiếp theo. Nếu Apple tiếp tục giữ vững lý do TẠI SAO của họ, ngành công nghiệp vô tuyến và điện ảnh có thể sẽ là đích đến tiếp theo.
Khả năng của Apple làm những điều họ muốn không có liên quan nhiều đến kinh nghiệm chuyên môn. Mọi công ty công nghệ máy tính khác đều có đủ tài năng, nguồn lực và chuyên môn để sản xuất những sản phẩm tương tự như Apple. Vấn đề là họ đã có một mục đích, nguyên tắc và niềm tin từ nhiều năm trước đó bởi hai nhà sáng lập tại Cupertino, California. “Tôi muốn ghi dấu ấn vào vũ trụ”, Steve Jobs đã nói như vậy. Và đó chính xác là những gì Apple thực hiện trong những lĩnh vực mà họ tham gia. Apple đã sinh ra từ lý tưởng TẠI SAO của những nhà sáng lập, và không có gì khác biệt giữa họ. Apple chỉ là một trong những CÁI GÌ Jobs và Wonz thực hiện cho lý do TẠI SAO của họ. Tính cách của Jobs và Apple hoàn toàn giống nhau. Thực ra, tất cả những ai bị thu hút một cách tự nhiên bởi Apple đều có tính cách tương tự. Không có gì khác biệt giữa những khách hàng của Apple và các nhân viên của họ. Một người tin vào lý tưởng TẠI SAO của Apple và lựa chọn làm việc cho họ, còn người kia tin vào lý tưởng TẠI SAO của Apple và mua sản phẩm của họ. Nó chỉ là sự khác biệt về hành vi. Điều tương tự cũng đúng cho những cổ đông trung thành của Apple. NHỮNG GÌ họ mua có thể khác nhau, nhưng lý do họ mua và trở nên trung thành thì tương tự. Sản phẩm của công ty đã trở thành biểu tượng cho tính cách cá nhân của họ. Những khách hàng trung thành bên ngoài công ty đã trở thành tín đồ của Apple. Những nhân viên trung thành trong công ty đã trở thành một phần của tín ngưỡng ấy. Vai trò của họ có thể khác nhau, nhưng tín tâm của họ với lý tưởng thì như nhau. Chúng ta sử dụng từ “tín ngưỡng” để ngụ ý rằng có một niềm tin sâu sắc vượt khỏi lý trí tồn tại trong họ. Và có lẽ chúng ta đã đúng. Steve Jobs và công ty của ông, những nhân viên trung thành của ông, và khách hàng trung thành của ông đều tồn tại để làm nên những điều khác biệt. Họ đều hưởng ứng và tham gia vào một cuộc cách mạng đã làm nên những điều tuyệt vời. Và mặc dù Jobs không còn đó để dẫn dắt nữa, nhưng lý tưởng của ông sẽ sống mãi nếu Apple tiếp tục làm nên những điều khác biệt.
Không phải ai cũng bị Apple thu hút chỉ vì lý do TẠI SAO của họ quá rõ ràng. Sẽ có những người thích và cũng có những người không thích. Một số người yêu mến họ và một số người từ chối họ. Nhưng chúng ta không thể phủ nhận rằng: Họ đã làm lên những điều vĩ đại. Quy luật lan tỏa phát biểu rằng chỉ có 2,5% số người có tư duy đổi mới. Họ là những người dám tin tưởng vào trực giác của mình và dám mạo hiểm hơn những người khác. Có lẽ không bất ngờ khi phần mềm Microsoft Windows được sử dụng cho 96% máy tính trên thế giới, trong khi Apple chỉ chiếm khoảng 2,5%. Điều đó phản ánh một thực tế rằng hầu hết người ta không muốn thách thức thực trạng.
Mặc dù những nhân viên Apple có thể nói với bạn rằng thành công của công ty có được do sản phẩm tuyệt vời của họ, nhưng có một thực tế là rất nhiều công ty khác có thể tạo ra những sản phẩm tuyệt vời tương tự. Và nếu nhân viên Apple vẫn giải thích rằng sản phẩm của họ tốt hơn, nhưng điều đó còn tùy thuộc vào tiêu chuẩn đem ra để so sánh. Sản phẩm của Apple thực sự được coi là tốt nhất với những ai tin tưởng vào lý do TẠI SAO của họ. Chính niềm tin của Apple thể hiện trong mọi điều họ suy nghĩ, giao tiếp và hành động đã hình thành nên tính cách của công ty. Họ làm điều đó rất hiệu quả, và họ có khả năng xây dựng tính cách của sản phẩm đơn thuần bằng cách thêm một từ “i” vào trước nó. Nhưng họ không chỉ sở hữu ký tự “i” mà họ còn sở hữu đại từ “I” (Tôi). Họ là một công ty tiêu biểu cho tư duy sáng tạo của mỗi cá nhân, và mọi sản phẩm, dịch vụ và chương trình quảng bá của họ đều chứng mình cho điều đó.
Tìm ra lý do Tại sao bằng cách nhìn lại
Ban đầu người ta dè dặt cho rằng tỷ lệ là 1 chọi 3, nhưng các nhà sử học đã khẳng định quân đội Anh đã phải chiến đấu với tỷ lệ 1 chọi 6. Không quan trọng bạn tin vào tỷ lệ nào, nhưng có một thực tế là vua Henry V đã nhìn nhận không tốt. Câu chuyện xảy ra vào cuối tháng 10 năm 1415, khi quân đội Anh đã sẵn sàng cho cuộc chiến chống lại đội quân hùng hậu hơn ở Agincourt, miền bắc nước Pháp. Tuy vậy con số chưa phải là vấn đề duy nhất với vua Henry V.
Quân đội Anh đã phải hành quân hơn 250 dặm trong vòng gần ba tuần và đã tổn hao gần 40% quân số do bệnh tật. Ngược lại, quân đội Pháp được nghỉ ngơi và có tinh thần tốt hơn. Đội quân tinh nhuệ và thiện chiến của Pháp đang rất hưng phấn trước viễn cảnh trả được món nợ cho thất bại bẽ bàng năm xưa. Và trên tất cả, người Pháp được trang bị tốt hơn hẳn. Người Anh được trang bị đôi chút, nhưng thật không cân xứng khi so sánh với những gì người Pháp có được. Nhưng với những ai đã đọc lịch sử trung cổ phương Tây đều biết kết quả trận chiến tại Agincourt. Bất chấp ưu thế vượt trội của người Pháp, cuối cùng người Anh vẫn chiến thắng.
Người Anh có một bí mật công nghệ nhỏ đã giúp họ đập tan quân đội Pháp để bắt đầu một chuỗi sự kiện dẫn đến sự thất trận của Pháp. Người Anh có một chiếc cung lớn, đó là một vũ khí đáng chú ý thời bấy giờ. Quân đội Anh đứng rất xa chiến trường, đủ để khiến người Pháp mất cảnh giác. Từ đó họ nhắm xuống thung lũng và dội mưa tên vào quân đội Pháp. Một cây cung tự nó chỉ là một thanh gỗ mỏng với đầu nhọn và quấn lông ở đuôi. Tự nó không thể đối chọi lại với một thanh gươm hay xuyên qua lá chắn. Điều khiến một mũi tên có thể đánh bại một đội quân lão luyện, đông đảo và trang bị tốt là nhờ động lượng của nó. Thanh gỗ mỏng manh đó khi được bắn vút qua không khí với tốc độ lớn theo một hướng nhất định sẽ trở thành một lực phá hủy. Nhưng trận chiến ở Agincourt thì liên quan gì tới việc tìm ra lý do TẠI SAO của bạn?
Trước khi có được sức mạnh để gây ảnh hưởng, một mũi tên cần phải được kéo ngược lại 180o so với mục tiêu. Và đó cũng là cách lý tưởng TẠI SAO có được sức mạnh của nó. Lý do TẠI SAO không đến từ việc nhìn trước xem những gì bạn muốn đạt được và tìm ra chiến lược phù hợp để đi tới đó. Nó không đến từ những nghiên cứu thị trường. Nó không đến từ việc phỏng vấn kỹ càng khách hàng hay thậm chí nhân viên. Nó đến từ hướng hoàn toàn trái ngược nơi bạn đang có mặt. Tìm ra lý do TẠI SAO là một quá trình khám phá chứ không phải là sáng tạo.
Mọi lý do TẠI SAO của mỗi cá nhân hay tổ chức đều bắt nguồn từ quá khứ, nó giống như cách Apple đã tìm ra lý do TẠI SAO của mình trong thời kỳ của những tư tưởng nổi loạn vào thập niên 1960 và 1970. Nó được sinh ra từ sự trưởng thành và những trải nghiệm cuộc sống của mỗi cá nhân hay những nhóm nhỏ. Mỗi người đều có lý do TẠI SAO của riêng họ và mỗi tổ chức cũng vậy. Một tổ chức là một trong những CÁI GÌ mang tính hữu hình mà nhà sáng lập tạo ra trong cuộc sống để minh chứng cho lý do TẠI SAO của họ.
Mọi công ty hay tổ chức có khả năng truyền cảm hứng đều bắt đầu từ một cá nhân hay nhóm nhỏ có khát khao làm những điều cao đẹp. Mặc dù vậy, việc có một lý do TẠI SAO rõ ràng lại không phải là điều khó khăn nhất. Vấn đề ở chỗ làm sao người ta có thể luôn tin tưởng vào trực giác của mình để kiên định với mục đích, nguyên tắc và niềm tin ban đầu. Luôn duy trì được sự cân bằng và chân thực là điều khó khăn nhất. Những ai có khả năng tạo được một chiếc loa phóng thanh cho lý tưởng của họ là người có thể truyền cảm hứng. Bằng cách đó, họ sử dụng sức mạnh để lay chuyển lòng người và làm được những điều ít ai có thể tưởng tượng. Để tìm ra lý do TẠI SAO cho một công ty, một tổ chức, hay một phong trào xã hội luôn phải bắt đầu từ một nơi duy nhất: Chính bạn.
Tôi là kẻ thất bại
Tôi không thể nào quên được quãng thời gian từ tháng 9 tới tháng 12 năm 2005. Đó là thời điểm tôi suy sụp nhất.
Tôi bắt đầu khởi nghiệp từ tháng 2 năm 2002 và “tràn đầy năng lượng tuổi trẻ” như cách ông nội tôi nhận xét. Ngay từ khi còn trẻ, tôi đã ước mơ thành lập doanh nghiệp của mình, và đó là giấc mơ Mỹ của tôi. Tôi cảm thấy tự hào vì mình đã dám làm và cảm giác đó thật tuyệt. Hồi đó, nếu có ai hỏi tôi đang làm gì, tôi sẽ làm bộ dạng giống diễn viên George Reeves trong bộ phim truyền hình nhiều tập “Siêu nhân” ngày xưa. Tôi sẽ dạng chân đứng chống nạnh, ưỡn ngực, ngẩng cao đầu và tuyên bố: “Tôi là một doanh nhân.” Những gì tôi làm là cách để tôi chứng tỏ bản thân và nó thật tuyệt vời. Tôi không giống một Siêu nhân mà tôi thực sự là một Siêu nhân.
Những ai đã từng khởi nghiệp đều hiểu đó là một cuộc đua tuyệt vời. Có một con số thống kê treo ngay trên đầu bạn - hơn 90% doanh nghiệp mới bị thất bại sau ba năm đầu. Với những ai có chút máu chiến đấu, đặc biệt những ai tự cho mình là một doanh nhân (đứng chống tay, ưỡn ngực, dạng chân), thì tỷ lệ thất bại lớn như vậy không khiến họ sợ hãi mà chỉ như trút thêm dầu vào lửa. Lối suy nghĩ khờ dại rằng bạn nằm trong thiểu số những người sẽ vượt qua được ba năm đầu là một phần trong tinh thần của những doanh nhân, những người làm việc bằng đam mê và phi lý trí.
Một năm sau, chúng tôi đã có thể ăn mừng vì công ty vẫn tồn tại để tiếp tục ước mơ của mình. Rồi hai năm, ba năm trôi qua công ty vẫn đứng vững. Thậm chí tôi không biết làm sao chúng tôi lại làm được điều đó, chúng tôi không hề chạy những quy trình hay hệ thống gì đặc biệt. Nhưng rốt cuộc chúng tôi đã đạt được mục đích và đó là điều quan trọng nhất. Lúc đó, tôi cảm thấy tự hào vì là một trong số ít người có thể tự tin nói rằng tôi là một chủ doanh nghiệp nhỏ của nước Mỹ.
Nhưng đến năm thứ tư, mọi sự đã khác đi. Cảm giác mới lạ khi trở thành một doanh nhân đã không còn. Tôi không còn đứng như George Reeves nữa. Khi người ta hỏi tôi làm gì, tôi chỉ nói với họ rằng tôi làm “tư vấn chiến lược và định vị thương hiệu”. Nó không còn cảm giác hứng thú và không giống như một cuộc đua lớn nữa. Nó không còn là một đam mê để theo đuổi mà trở thành một công việc kinh doanh bình thường. Và thực tế công việc đó cũng không hề dễ dàng như chúng ta tưởng.
Chúng tôi đã không thành công ngay lập tức. Chúng tôi tạo được công ăn việc làm, nhưng không nhiều hơn thế. Chúng tôi có một vài khách hàng trong danh sách Fortune 500 và đã làm khá tốt. Và tôi có thể nói với bạn chúng tôi khác biệt như thế nào. Giống như những người khác trong cuộc chơi, tôi cố gắng thuyết phục những khách hàng tiềm năng về cách chúng tôi tiến hành như thế nào, chúng tôi khác biệt và tốt hơn thế nào… và nó quả thật khó khăn. Sự thật là chúng tôi thành công bởi vì nhiệt huyết chứ không phải sự nhạy bén của tôi trong công việc. Nhưng tôi không thể có đủ năng lượng và nhiệt huyết để duy trì chiến lược như vậy trong suốt cả cuộc đời. Tôi nhận thức được rằng chúng tôi cần những hệ thống và quy trình tốt hơn nếu muốn duy trì công việc kinh doanh.
Tôi đã vô cùng nản chí. Về mặt lý trí tôi biết phải làm gì, nhưng thực tế tôi đã không làm được. Tháng 9 năm 2005 là thời điểm tôi cảm thấy bế tắc và tuyệt vọng nhất. Từ bé tới giờ tôi luôn là một anh chàng vô tư vui vẻ, vì vậy cảm giác không hạnh phúc đã là điều không tốt với tôi, nhưng ở trong tình huống này nó còn tệ hơn thế.
Sự chán nản và suy sụp khiến cho tôi mắc chứng hoang tưởng. Tôi nghĩ rằng có lẽ mình sắp phá sản và bị trục xuất khỏi văn phòng mất. Tôi cho rằng các nhân viên không yêu mến tôi và khách hàng của tôi biết tôi là một kẻ lừa gạt. Tôi nghĩ tất cả mọi người tôi gặp đều thông minh và tài giỏi hơn tôi. Tất cả nguồn năng lượng mà tôi còn lại để duy trì doanh nghiệp giờ đây được dùng để nâng đỡ tôi dậy và vực lại tinh thần.
Để thay đổi tình hình, tôi biết mình cần phải tái cấu trúc trước khi mọi sự đổ vỡ. Tôi tham dự các hội thảo, đọc sách và xin lời khuyên từ những bạn bè thành công. Mọi lời khuyên của họ đều tốt, nhưng tôi không thể thẩm thấu được chúng. Cho dù họ có nói điều gì, tôi chỉ nghe thấy một điều rằng mọi thứ tôi đang làm đều sai lầm. Vì vậy càng cố gắng khắc phục vấn đề bao nhiêu tôi càng cảm thấy tồi tệ và vô vọng bấy nhiêu. Tôi bắt đầu có những suy nghĩ tuyệt vọng, loại suy nghĩ mà với một doanh nhân thì còn tệ hơn là tự vẫn: Tôi nghĩ mình sẽ kiếm một việc làm. Tôi nghĩ về mọi thứ có thể giúp tôi chấm dứt cảm giác thất bại luôn thường trực mỗi ngày.
Tôi nhớ lần tôi tới thăm gia đình người em rể tương lai vào lễ Phục sinh năm đó. Tôi ngồi trên ghế băng trong phòng khách và mọi người nói chuyện với tôi, nhưng tôi đã không nghe thấy một lời nào. Nếu ai đó hỏi tôi thì tôi chỉ trả lời lấy lệ. Tôi thật sự không muốn và không thể nói chuyện với người khác. Lúc đó, tôi đã nhận ra một sự thật, rằng tôi là một kẻ thất bại.
Theo chuyên ngành thì tôi là một nhà nhân chủng học và đồng thời là một nhà tư vấn chiến lược marketing và quảng cáo. Vì vậy tôi luôn tò mò về lý do tại sao người ta làm những việc họ thường làm. Ngay khi bắt đầu sự nghiệp, tôi đã tò mò về chủ đề tương tự trong một thế giới thực - ở trường hợp của tôi là marketing doanh nghiệp. Có một câu nói nổi tiếng trong ngành rằng 50% các chiến lược marketing là có hiệu quả, nhưng đó là 50% nào? Tôi luôn cảm thấy ngạc nhiên vì nhiều công ty vẫn có thể hoạt động với tỷ lệ không chắc chắn như vậy. Tại sao người ta có thể đánh cược thành công với cái giá cao như vậy, giống như tỷ lệ đánh cược cho một cuộc đỏ đen. Tôi tin rằng nếu có chiến lược marketing nào đó hiệu quả, thì chúng ta phải có khả năng tìm ra nguyên nhân tại sao lại như vậy.
Mọi công ty có cùng nguồn lực đều có khả năng tiếp cận các đối tác, nhân lực và các đơn vị truyền thông giống nhau. Vậy tại sao một vài chiến lược marketing có tác dụng còn một số thì không? Một đơn vị marketing có thể tiến hành một chiến dịch thành công năm này nhưng sang năm sau họ vẫn thất bại với một chiến dịch tương tự. Vì vậy thay vì tập trung vào những thứ không có kết quả, tôi lựa chọn tập trung vào những chiến dịch có hiệu quả để tìm ra đâu là điểm chung giữa chúng. Tin tốt cho tôi đó là tôi không phải tìm hiểu quá nhiều.
Làm thế nào Apple có thể luôn vượt trội so với các đối thủ trên thị trường hết lần này qua lần khác như vậy? Harley Davidson1 đã làm gì khiến những tín đồ của họ phải xăm hình logo của công ty lên người? Tại sao người ta lại yêu mến Southwest Airlines đến như vậy, trong khi họ không thực sự quá đặc biệt. Để hệ thống hóa những điều như vậy tôi đã phát triển khái niệm về Vòng tròn Vàng. Nhưng lý thuyết khiêm tốn của tôi đã bị chôn vùi trong các thư mục máy tính. Đó chỉ là một dự án nhỏ chưa qua kiểm nghiệm thực tế, chỉ là điều gì đó khiến tôi cảm thấy thú vị.
1 Nhà sản xuất xe mô tô của Mỹ, thành lập năm 1903, là một trong hai nhà sản xuất mô tô chính ở Mỹ vượt qua được cuộc Đại Khủng hoảng.
Sau đó nhiều tháng tôi gặp một người phụ nữ tại một sự kiện và cô tỏ ra hứng thú với quan điểm của tôi về marketing. Đó là Victoria Duffy Hopper, người trưởng thành trong một gia đình gia giáo và cũng có đam mê tìm hiểu hành vi con người. Cô là người đầu tiên nói với tôi về lý thuyết não giữa và não ngoài. Bản tính tò mò đã khiến tôi tìm đọc thêm về cơ chế sinh học của bộ não, và từ đó tôi đã có những khám phá thiết thực.
Cơ chế sinh học của hành vi con người và Vòng tròn Vàng hoàn toàn tương ứng với nhau. Khi tôi đang cố tìm hiểu tại sao một số chiến dịch marketing thành công còn số khác thì không, tôi đã khám phá ra điều gì đó sâu sắc hơn. Tôi hiểu được lý do tại sao người ta lại làm những gì họ làm. Sau đó tôi đã tìm ra nguyên nhân thực sự cho những bế tắc của mình. Vấn đề không phải tại tôi không biết phải làm gì hay làm như thế nào, vấn đề là tôi đã quên mất lý do TẠI SAO của mình. Tôi đã đi qua điểm phân tách và bây giờ tôi phải tìm lại lý do TẠI SAO của mình.
Truyền cảm hứng cho người khác làm những điều truyền cảm hứng cho họ
Henry Ford nói rằng: “Dù bạn tin rằng bạn có thể làm được hay không làm được, bạn đều đúng.” Ông là một kiểu người TẠI SAO đầy thông minh đã làm thay đổi cách vận động của một ngành công nghiệp. Một con người tiêu biểu cho những tính cách của một nhà lãnh đạo xuất chúng, người thấu hiểu tầm quan trọng của nhận thức. Tôi đã không trở nên đần độn hơn so với khi tôi khởi nghiệp, mà ngược lại thì đúng hơn. Nhưng điều tôi đánh mất đó là nhận thức. Tôi biết những gì tôi đang làm, nhưng tôi lại quên mất lý do TẠI SAO. Có một sự khác biệt lớn giữa việc làm bằng cả trái tim với đôi mắt mở to, và làm bằng cả trái tim với đôi mắt nhắm chặt. Đã nhiều năm qua, trái tim tôi đập rộn ràng nhưng đôi mắt tôi lại nhắm chặt. Tôi có niềm đam mê và nhiệt huyết, nhưng tôi thiếu sự định hướng và tập trung. Tôi cần phải nhớ lại điều gì đã truyền cảm hứng cho niềm đam mê của tôi.
Tôi đã trở nên bị ám ảnh với khái niệm TẠI SAO và nói về nó suốt cả ngày. Khi tôi hồi tưởng lại quãng thời gian khôn lớn trưởng thành, tôi nhận ra một điều thú vị. Trong những đám bạn của tôi, dù là ở phổ thông hay đại học, tôi luôn là người lạc quan nhất. Tôi là người truyền cảm hứng cho mọi người để họ tin rằng họ có thể làm bất cứ điều gì họ muốn. Mô thức này chính là lý do TẠI SAO của tôi - một người truyền cảm hứng. Không quan trọng trong marketing, tư vấn, hay ngành nghề kinh doanh nào, điều tôi muốn làm là truyền cảm hứng cho người khác để họ làm những điều gây cảm hứng cho họ. Và như thế chúng tôi có thể cùng nhau làm thay đổi thế giới. Đó là con đường giờ đây tôi lựa chọn để làm việc và cống hiến cho suốt cuộc đời. Henry Ford có thể tự hào vì tôi, bởi vì sau bao tháng ngày tôi nghĩ mình không thể, giờ đây tôi biết rằng mình có thể làm được.
Tôi tự nguyện làm vật thí nghiệm cho lý thuyết của mình. Nếu lý do tôi suy sụp là do Vòng tròn Vàng của tôi không cân bằng, vậy thì tôi phải làm nó cân bằng trở lại. Nếu bắt đầu với lý do TẠI SAO là quan trọng, vậy thì tôi sẽ bắt đầu với lý do TẠI SAO trong mọi điều tôi làm. Không có lý thuyết nào trong cuốn sách này mà tôi chưa ứng dụng. Tôi đứng trên đỉnh chiếc loa phóng thanh của mình để nói về lý do TẠI SAO cho tất cả mọi người. Và những người sớm đón nhận sẽ coi tôi là một công cụ trong kho vũ khí của họ để đạt được lý tưởng TẠI SAO của chính họ. Và rồi họ sẽ giới thiệu tôi với những người khác mà họ tin là tôi có thể truyền cảm hứng. Và như vậy Quy luật lan tỏa sẽ tự nó vận hành.
Mặc dù Vòng tròn Vàng và khái niệm TẠI SAO đã có tác dụng với tôi, tôi vẫn muốn chia sẻ nó với người khác. Tôi đã phải ra một quyết định: Liệu tôi có nên lấy bằng phát mình ra nó, bảo vệ nó và dùng nó để kiếm tiền, hay tôi sẽ cho nó đi? Quyết định này đã trở thành Bài Thử nghiệm Cần tây đầu tiên cho tôi. Lý do TẠI SAO của tôi là truyền cảm hứng cho người khác để họ làm những điều truyền cảm hứng cho họ, và nếu tôi trung thành với nguyên tắc đó thì chỉ có một lựa chọn để quyết định: Cho nó đi, nói về nó và chia sẻ nó. Không thể có món súp bí mật hay công thức đặc biệt nào mà chỉ mình tôi biết các gia vị. Tầm nhìn của tôi là giúp mọi người và mọi tổ chức biết được lý do TẠI SAO của họ và nhờ vậy mang lại lợi ích trong mọi điều họ làm. Đó là những gì tôi đang làm, và tôi hoàn toàn dựa trên khái niệm TẠI SAO và mô thức tự nhiên của Vòng tròn Vàng để giúp tôi cán đích.
Cuộc thử nghiệm đã bước đầu có tác dụng. Nhờ khởi đầu bằng lý do TẠI SAO, tôi đã được mời để có bài thuyết trình trước công chúng lần đầu tiên trong cuộc đời. Giờ đây, tôi có khoảng 30 đến 40 lời mời mỗi năm để chia sẻ về nguyên lý Vòng tròn Vàng cho mọi đối tượng khác nhau trên toàn thế giới. Tôi đã nói chuyện với công chúng là những doanh nhân, những tổ chức lớn, những tổ chức phi lợi nhuận, các cơ quan nhà nước và chính quyền. Tôi đã nói chuyện tại Pentagon với tham mưu trưởng và tổng thư ký lực lượng không quân. Tôi chưa bao giờ quen biết ai trong quân đội và cũng chưa từng lên truyền hình. Nhưng chỉ chưa đầy hai năm tôi đã thường xuyên xuất hiện trên kênh MSNBC và được làm việc với các thành viên Quốc hội. Tất cả là nhờ tôi đã bắt đầu với lý do TẠI SAO và áp dụng nguyên tắc của Vòng tròn Vàng.
Tôi vẫn là tôi trước đây, vẫn biết những điều tôi đã từng biết. Điều duy nhất khác biệt là tôi bắt đầu với lý do TẠI SAO. Giống như Gordon Bethune đã đi vòng quanh châu lục với cùng những con người và trang thiết bị, tôi đã có thể thay đổi cuộc đời với cùng những gì tôi đã biết và đã làm.
Tôi không giỏi quan hệ hơn người khác. Tôi không có tinh thần làm việc tốt hơn họ. Tôi không được học hành trong những trường đại học danh tiếng, và điểm số của tôi chỉ ở mức trung bình. Điều đáng buồn cười nhất là tôi vẫn không biết làm thế nào để gây dựng một công việc kinh doanh. Điều duy nhất tôi làm được mà hầu hết mọi người không làm đó là tôi đã học được cách bắt đầu với lý do TẠI SAO.