Bí quyết thứ baTiên đoán và tìm giải pháp cho những vấn đề có khả năng xảy ra

Anh quay lại hỏi Đô đốc sau khi đã viết xong:

- Thế làm sao ta có thể biến nó trở thành một thói quen được, thưa Đô đốc?

- Một câu hỏi khá hay! - Đô đốc cười khích lệ - Đây là thói quen khó thực hiện hơn hai thói quen đầu. Thói quen này không thể có được nếu trước tiên ta không học cách tiên đoán và tìm giải pháp cho các vấn đề có thể phát sinh trong các quyết định của mình. Nhưng việc cần nhất là có một phương pháp thích hợp cho việc giải quyết vấn đề và đưa ra các quyết định.

- Thế Ngài có phương pháp nào không ạ? - Vừa hỏi xong Albert lại thấy mình thật ngớ ngẩn. Chắc Đô đốc còn có nhiều phương pháp chứ không chỉ có một mà thôi.

- Có chứ, và đó là một phương pháp khá hiệu quả - Đô đốc trả lời.

- Chắc chắn là chúng cháu sẽ có thể áp dụng phương pháp của Ngài - Jennifer nói - Nhiều lần khi cùng làm chung một dự án, chúng cháu đã rất bực bội vì mỗi người có cách tiếp cận vấn đề khác nhau. Nhưng không chỉ với bọn cháu, những đồng nghiệp trong công ty cũng có những điều tương tự.

- Phương pháp giải quyết vấn đề và ra quyết định mà ta sử dụng đã được các nhà quản lý trên khắp thế giới áp dụng và chứng minh. Ta thích phương pháp này vì nó có tính thực tiễn và thích hợp đối với những người làm trong các cơ quan, tổ chức. Cháu có thể sử dụng khi cần giải quyết vấn đề nào đó hoặc khi phải ra một quyết định. Phương pháp này có thể áp dụng cho tất cả các vấn đề mà cháu sẽ gặp trong công việc.

Nó cũng không chứa đựng nhiều từ ngữ khó hiểu. Một số phương pháp sử dụng quá nhiều thuật ngữ khiến ta hầu như phải tra cứu từ điển và các sách chuyên ngành trước khi áp dụng! Có hai điều ta thích nhất ở phương pháp này, thứ nhất là tập trung vào kết quả cần đạt được và thứ hai là nó giúp ta dự đoán trước được, hay nói cách khác, nó nhấn mạnh vào việc nhận diện những vấn đề tiềm ẩn khi ta thực hiện giải pháp của mình.

- Thú vị thật! - Jennifer nói.

- Hãy đi một vòng rồi ta sẽ giải thích cho các cháu rõ hơn - Đô đốc nói rồi xoay bánh lái cho tàu chạy về phía cảng.

- Coi chừng! - Đô đốc nhắc nhở khi chiếc du thuyền bắt đầu chuyển hướng. Nhưng chỉ trong chốc lát, chiếc thuyền đã chạy ổn định theo hướng mới.

- Lại đây Albert, cháu cầm tay lái giữ cho thuyền theo hướng này còn ta sẽ trình bày chi tiết thói quen này vào mặt sau bìa hồ sơ của cháu.

Albert nhanh chóng đứng sau bánh lái còn Đô đốc đến ngồi cạnh Jennifer. Ông rút cây bút ra khỏi áo khoác rồi nhanh chóng ghi vào mặt sau bìa giấy.

- Để ý rằng khi giải quyết vấn đề, cháu phải theo tất cả bảy bước, còn khi đưa ra quyết định thì chỉ sử dụng sáu bước cuối cùng mà thôi.

- Cháu hiểu rồi ạ! - Jennifer nói.

- Nói một cách khác, khi đưa ra quyết định cháu chỉ áp dụng sáu bước. Sau đó khi một vấn đề phát sinh cháu sẽ xác định vấn đề đó là gì và sau đó sử dụng sáu bước này để quyết định xem phải làm gì với vấn đề mới phát sinh.

- Thật súc tích và dễ hiểu! - Albert đứng sau tay lái nhận xét.

- Ta sẽ trình bày chi tiết hơn - Đô đốc lật qua mặt sau bìa hồ sơ và phác thảo trên đó những bước khác nhau của phương pháp này.

Ông vừa viết vừa giải thích:

- Từ bước đầu tiên đến bước “Phát triển kế hoạch hành động” nhằm tìm được câu trả lời mong muốn. Ba bước sau cùng tập trung vào việc bảo đảm rằng kết quả mong muốn sẽ đạt được.

Albert và Jennifer chăm chú lắng nghe.

- Các cháu thấy đó. Câu trả lời và kết quả không phải lúc nào cũng như nhau và câu trả lời sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu chúng không dẫn đến kết quả thỏa đáng. Nó trông như thế này đây.

Đô đốc đưa tập giấy ra cho Albert và Jennifer xem:

- Hãy bắt đầu với bước một “Xác định vấn đề”. Vấn đề có thể là những khó khăn trở ngại hay cũng có thể là sự xác định sai hướng. Những khó khăn cản trở kết quả ta mong muốn. Còn sự sai hướng tạo nên một kết quả khác với điều ta mong muốn. Bước đầu tiên trong quá trình là tìm hiểu và xác định vấn đề rõ ràng để người khác cũng có thể hiểu được. Một vấn đề có cả nguyên nhân lẫn hậu quả - Đô đốc vừa nói vừa viết vào mặt sau của tờ bìa - Một định nghĩa đơn giản về một vấn đề nào đó có thể theo công thức chung sau:

Đô đốc chỉ vào A nói:

- Nếu theo công thức này thì một vấn đề sẽ trở nên rõ ràng; ví dụ như:

Việc Fred không nộp những thông tin cần thiết cho tôi đúng thời hạn...

Chỉ vào B, ông tiếp tục:... gây ra... sự trễ nải trong việc hoàn thành các báo cáo - Ông kết thúc.

- Chúng cháu hiểu ạ! - Albert và Jennifer gật đầu đáp.

Đô đốc tiếp tục nói:

- Để xác định một vấn đề cụ thể, tức bước một của quá trình giải quyết một vấn đề, phải nhớ là nó có cả nguyên nhân và hậu quả. Nhớ thêm rằng việc xác định vấn đề chỉ mô tả hậu quả không mong muốn và nguyên nhân của nó chứ không đề cập đến cách giải quyết.

Jennifer nhanh chóng ghi lại những điểm quan trọng.

- Chúng ta chuyển qua bước thứ hai. Bước thứ nhất của việc Ra quyết định và bước thứ hai của quá trình Giải quyết vấn đề là “Xác định mục tiêu”, tức là xác định kết quả ta muốn đạt được. Giai đoạn này chỉ rõ những kết quả mà ta mong có. “Phát triển kế hoạch hành động”, tức là bước thứ tư, sẽ đưa ra cách thức hành động mà qua đó ta hy vọng đạt được kết quả mong muốn. Một mục tiêu có thể đi theo công thức sau - Đô đốc lại tiếp tục ghi lên bìa hồ sơ và gạch dưới những chữ quan trọng:

- Mục tiêu có thể là một hành động ta muốn thực hiện hay muốn người khác thực hiện. Ví dụ mục tiêu mà ta cần đạt được khi giải quyết vấn đề với Fred có thể được hiểu như thế này đây - Đô đốc đọc to và nhấn mạnh những từ mà ông đã gạch dưới:

Để bảo đảm rằng Fred sẽ nộp những thông tin ta cần...

... vào ngày 10 của tháng ...

... bằng mọi cách.

Để bảo đảm rằng tôi sẽ nộp báo cáo ...

... vào ngày 15 mỗi tháng ...

... bằng bất cứ giá nào.

Dĩ nhiên đây chỉ là một ví dụ ta đưa ra, nhưng qua đó các cháu sẽ thấy được một công thức khởi đầu rất tốt.

- Cháu cũng thấy thế - Jennifer nhận xét.

- Bước tiếp theo là “Đưa ra những khả năng lựa chọn”. Ở bước này ta đưa ra càng nhiều cách giải quyết càng tốt, nhằm đạt được mục tiêu mà ta đã xác định ở bước trước đó. Ví dụ, để giải quyết vấn đề của Fred ta có thể đưa ra một danh sách các giải pháp sau:

• Thảo luận vấn đề này với Fred.

• Thảo luận vấn đề này với sếp của mình.

• Thảo luận vấn đề này với sếp của Fred.

• Viết thư cho Fred đề nghị Fred hợp tác.

• Xin chuyển qua bộ phận khác.

• Tổ chức lại công việc để không phải phụ thuộc vào Fred.

• Yêu cầu thuyên chuyển Fred.

• Đề nghị đuổi việc Fred.

• Không làm gì cả.

• Nộp những báo cáo thiếu thông tin mà Fred đã cung cấp, nói rõ rằng do anh ấy không chịu hợp tác.

• Nộp một văn bản phàn nàn về Fred cho sếp của Fred.

• Nộp một văn bản phàn nàn về Fred cho sếp của mình.

• Đe dọa Fred.

• Từ chức.

- Có nhiều hướng giải quyết thật - Jennifer nhận xét sau khi Đô đốc nói xong.

- Không phải giải pháp nào cũng mang tính tích cực, vì thế chúng ta nên đưa ra càng nhiều giải pháp càng tốt. Lưu ý rằng trong bước này ta chỉ đưa ra các giải pháp có thể được chứ không đánh giá hay lựa chọn chúng.

- Tiếp theo sẽ là... - Albert hỏi.

- “Phát triển kế hoạch hành động” - Đô đốc trả lời. - Bước này có hai giai đoạn. Thứ nhất chúng ta đánh giá những giải pháp đã đưa ra để chọn một hay nhiều giải pháp thích hợp. Thứ hai chúng ta phải thay đổi giải pháp được chọn một cách linh hoạt cho tới khi xây dựng được một kế hoạch hành động phù hợp nhất.

Đô đốc phác thảo một kế hoạch hành động đơn giản có thể được sử dụng trong những giai đoạn đầu đối với vấn đề của Fred:

1. Nói chuyện với sếp của mình trước, giải thích rõ vấn đề khó khăn chúng ta đang gặp với Fred và những gì chúng ta dự định sẽ làm để giải quyết vấn đề này.

2. Nói chuyện thẳng thắn với Fred về những vấn đề sau:

- Thái độ của Fred ảnh hưởng đến chúng ta như thế nào.

- Thái độ của Fred ảnh hưởng đến công ty như thế nào.

- Những gì mọi người mong muốn nơi Fred.

- Nếu tiếp tục như hiện nay, tình trạng sẽ như thế nào.

- Nếu Fred thay đổi, kết quả sẽ ra sao.

3. Báo cáo kết quả cuộc gặp với Fred cho sếp của mình.

4. Báo cho Fred những ý kiến phản hồi của mọi người về thái độ sau đó của Fred.

- Như vậy ta không nhất thiết phải áp dụng chính xác những giải pháp như lúc ta đề ra ban đầu. - Jennifer nhận xét.

- Đúng vậy. Chúng ta sử dụng những giải pháp này như một nền tảng cơ bản cho kế hoạch hành động mà ta thấy phù hợp nhất - dựa trên những mục tiêu mà ta đã đề ra. Thậm chí ta sẽ thường xuyên thêm vào những giải pháp khác trong suốt giai đoạn lên kế hoạch hành động.

- Nó sẽ dẫn ta đến giai đoạn “Tiên đoán và tìm giải pháp cho những vấn đề phát sinh” - Albert tiếp lời Đô đốc.

- Tốt! - Đô đốc nói - Hai cháu nắm vấn đề rất nhanh. Bây giờ chúng ta hãy nhớ lại những điều đã nói trước đó. Hầu hết các vấn đề đều là hệ quả của các giải pháp và quyết định. Cách tốt nhất để tránh những vấn đề phát sinh ngoài ý muốn là tiên liệu và giải quyết sớm trong kế hoạch hành động của mình - trước khi ta thực hiện nó. Đối với một nhà quản lý thì đây là cách giải quyết vấn đề hiệu quả nhất. Giải quyết vấn đề trước khi chúng xảy ra là cách giải quyết tốt nhất có thể có.

- Xin Ngài chờ trong giây lát để cháu có thể ghi hết những điều Ngài vừa nói - Jennifer nói và hí hoáy viết vào nhật ký.

- Đó chính là mấu chốt của bí quyết thứ ba. - Albert nói thêm vào - Phải luôn giải quyết trước những vấn đề có thể phát sinh, để sau này chúng ta không phải lo lắng về nó nữa.

- Đúng vậy! - Đô đốc nói. - Ta phải luôn cân nhắc các giải pháp hoặc hành động dự tính của mình. Sau đó điều chỉnh và củng cố chúng để thấy được và giải quyết những rủi ro tiềm ẩn. Quay trở lại vấn đề với Fred thì ta có thể tiên liệu trước những vấn đề có khả năng xảy ra như sau:

1. Có thể Fred không có thái độ hợp tác trong buổi nói chuyện.

2. Fred có thể sẽ lên gặp trưởng phòng của anh ấy than phiền rằng ta đang quấy rầy anh.

3. Sếp của ta có thể yêu cầu hãy để Fred yên.

Và các cháu có thể nghĩ ra những rủi ro tiềm ẩn khác nữa. Trong vị trí là một người giải quyết vấn đề, cháu phải quyết định xem những vấn đề nào là quan trọng để điều chỉnh kế hoạch hành động cho phù hợp. Đối với những vấn đề ít rủi ro hơn thì cháu chỉ cần tùy cơ ứng biến mà thôi.

- Vậy thậm chí cháu có thể quay lại xem xét và sửa đổi những mục tiêu ban đầu của mình dựa trên những rủi ro tiềm ẩn mà đến bây giờ cháu mới phát hiện ra - Jennifer đưa ra một nhận xét nữa.

- Đúng vậy! - Đô đốc trả lời - Và cháu càng áp dụng phương pháp này nhiều bao nhiêu thì cháu sẽ càng thành thạo nó bấy nhiêu. Chẳng bao lâu sau nó sẽ trở thành một tính cách trong con người của cháu.

- Giờ cháu đang nghĩ tới việc sẽ giải quyết công việc theo cách hoàn toàn khác trước đây. - Albert nói to từ sau tay lái.

- Tốt lắm! - Đô đốc nói - Giờ thì chúng ta sẽ nói về bước tiếp theo: “Liên hệ”. Ở bước này chúng ta phải xác định những cá nhân hay tập thể có khả năng ảnh hưởng nhiều đến kế hoạch hành động của ta. Sau đó cần cung cấp thông tin cho họ một cách tốt nhất. Có nhiều cách cung cấp thông tin ví dụ như các cuộc thăm viếng nhà riêng, gọi điện thoại, gởi thư, tin nhắn, băng ghi âm, băng video hay thư điện tử v.v... Chọn lựa cách thức liên hệ sao cho phù hợp với từng đối tượng. Đối với vấn đề của Fred thì ta có thể ghi ra đây một bộ khung kế hoạch đơn giản như sau.

Đô đốc lại viết lên bìa hồ sơ:

- Mặc dù kế hoạch này chỉ tập trung vào cá nhân nhưng với những vấn đề khác, ta có thể tập trung vào tập thể, đúng không ạ? - Jennifer hỏi.

- Đúng. Đó có thể là một thị trường, một công ty hay bất cứ một tổ chức nào mà cháu cần sự đồng lòng, nhất trí. Nhưng nếu cháu muốn các thành viên trong tập thể hành động khác nhau thì cháu nên chú ý liên hệ với từng người theo những cách phù hợp nhất.

- Cháu hiểu rồi ạ! - Jennifer vẫn tiếp tục ghi chép.

- Giờ chỉ còn lại bước cuối cùng: “Thực hiện”. Tuy nhiên, ta không nên nói là chỉ còn lại bước thực hiện bởi vì bước cuối cùng trong quá trình “Giải quyết vấn đề và ra quyết định” này liên quan đến nhiều thứ. Chỉ đến khi ta đạt được hết những mục tiêu đã đề ra từ trước thì mới có thể xem như là đã giải quyết xong một vấn đề hay đưa ra một quyết định thành công. Như vậy bước “Thực hiện” bao gồm những quá trình tiếp theo sau đó và cả việc giám sát sự hoàn thành của từng mục tiêu mà ta đã đề ra. Trong trường hợp của Fred, bắt đầu hành động thì đơn giản, nhưng những việc tiếp theo đó và quá trình theo dõi thái độ hành vi của Fred sẽ là một phần rất quan trọng.

- Đây có vẻ là một “vũ khí” hữu hiệu đấy chứ. Cháu nghĩ rằng mình có thể áp dụng hiệu quả phương pháp này trong rất nhiều dự án của cháu.

- Đúng. Đây là một trong những cách rất thực tiễn để tổ chức các dự án - Đô đốc đồng ý - Phương pháp này giúp chúng ta phác thảo những dự án và làm các báo cáo vô cùng hiệu quả. Nhưng điều quan trọng nhất ở đây chính là phải luôn tiên liệu và giải quyết trước những vấn đề có thể phát sinh bất cứ khi nào có thể, có nghĩa là phải biến nó thành một thói quen của mình.

- Cháu chắc là bí quyết thứ ba này sẽ giúp ích cho chúng cháu rất nhiều - Jennifer nói.

- Hơn 50% những thất bại xảy ra là vì người thực hiện đã không thấy trước được các vấn đề. Còn nhớ là ta đã nói với các cháu rằng hầu hết các vấn đề là hệ quả của các giải pháp không?

- Có ạ! Nhưng tại sao, thưa Ngài?

- Đó là vì chúng ta đang sống trong một xã hội có khuynh hướng tiếp nhận những câu trả lời. Hầu hết mọi người đều cho rằng đối với một vấn đề nào đó, chỉ cần đưa ra một câu trả lời hợp lý là đủ. Nhưng nên nhớ rằng, ở vị trí quản lý hay trong bất cứ công việc nào ta đang làm tại các công ty, tổ chức thì việc có câu trả lời hợp lý là chưa đủ. Chỉ có việc tạo ra kết quả công việc mới có ý nghĩa mà thôi.

- Cháu hiểu! - Jennifer nói.

- Khi một câu trả lời thỏa đáng được đưa ra để giải thích cho một sự cố bất ngờ thì cũng không thay đổi được hậu quả mang tính tiêu cực của sự việc. Thường hậu quả đó chính là một vấn đề hay hàng loạt những vấn đề khiến cho mục tiêu của chúng ta không đạt được.

- Vì vậy chúng ta cần phải tiên liệu và tìm giải pháp cho các vấn đề có thể phát sinh - Albert hăng hái - Chúng ta phải tập cho mình khả năng đoán trước tất cả những vấn đề và linh động thay đổi kế hoạch, nhằm tránh thêm nhiều vấn đề khác có thể xảy ra.

- Đúng vậy! - Đô đốc nói - Trong một ngày phải đưa ra quá nhiều quyết định khiến ta lắm lúc không thể áp dụng bảy bước của phương pháp này theo đúng quy trình của nó. Nhưng khi cháu đã áp dụng được một vài lần thì nó sẽ trở thành một kim chỉ nam mà cháu có thể làm theo như một thói quen vô thức đối với mỗi vấn đề cần giải quyết hay một quyết định được đưa ra.

- Một mô hình giải quyết vấn đề kiểu mẫu. - Jennifer nhận xét.

- Đó là từ cháu dùng đấy nhé! - Đô đốc đáp - Nhưng ta nghĩ cũng chính xác đấy. Điều ta muốn nhấn mạnh ở đây là phần lớn mọi người hay giải quyết vấn đề theo cách: đánh giá nhanh chóng, quyết định và sau đó hành động! Thế là họ bỏ qua một số bước quan trọng giúp tạo nên sự khác biệt trong kết quả cuối cùng: Đầu tiên họ không nghĩ đến tất cả mục tiêu mà họ mong đợi. Thứ hai họ ít khi xem xét đủ các giải pháp lựa chọn. Cháu luôn có thể có nhiều giải pháp lựa chọn tốt hơn hẳn cái đầu tiên mà cháu nghĩ đến. Và ta cho rằng, thiếu sót quan trọng nhất là họ không dự đoán được các vấn đề tiềm ẩn và giải quyết chúng, để rồi cuối cùng, những kết quả mà họ đạt được chỉ là những thảm họa mà thôi!

- Để tránh thảm họa, hãy nghĩ đến việc giải quyết chúng trước - Jennifer nói.

- Cũng không quá khó để tập thói quen luôn dừng lại một giây trước khi hành động để tự hỏi mình xem có rủi ro gì xảy ra hay không - Đô đốc nói - Phương pháp tưởng chừng rất phức tạp này hóa ra lại là lối đi tắt cho chúng ta về lâu dài.

- Và cháu có thể thấy nó đã giúp Ngài luôn ở tư thế chuẩn bị sẵn sàng một cách tốt nhất - Albert nói.

- Không hẳn vậy. Khả năng tiên liệu và tìm giải pháp cho các vấn đề cũng không hoàn toàn giúp ta luôn có được tư thế chuẩn bị sẵn sàng.

- Ý của Ngài là... - Albert chau mày.

- Chúng liên quan với nhau nhưng ở một mức độ nào đó cũng có sự khác biệt. Chúng ta bàn về nó sau nhé. Bây giờ ta muốn chia sẻ với các cháu một ví dụ.

- Chúng cháu vẫn đang lắng nghe Ngài đây ạ. - Jennifer nói.

- Ta có một người anh rể là một luật sư rất thành công, rất nổi tiếng. Có thời gian ông ấy đã thắng bốn mươi bảy vụ kiện dân sự liên tiếp. Đây quả là một kỳ công. Vì đối với ngành tư pháp, một luật sư chỉ cần thắng khoảng năm mươi phần trăm trong những vụ kiện mình theo đã là một thành công vượt trội.

- Cháu đoan chắc lý do ông ấy thành công đến thế là vì trong mỗi vụ kiện ông luôn ở trong tư thế chuẩn bị sẵn sàng.

- Cũng không hẳn là vì ông ấy đã chuẩn bị sẵn sàng - Đô đốc giải thích - Mỗi luật sư đều có sự chuẩn bị kỹ càng trước mỗi phiên tòa. Điều khác biệt ở đây chính là cách thức ông ấy chuẩn bị.

- Ông ấy có bí quyết gì không ạ? - Albert hỏi.

- Ta khám phá ra bí quyết đó vào ngày chúng ta cùng dự tiệc sinh nhật của bà O’Reilly. Lúc đó ông vừa thắng vụ kiện lớn nhất trong sự nghiệp của mình. Vụ việc đó nổi đình nổi đám đến nỗi báo chí đã đề cập đến trong nhiều tuần liền. Ông ấy đã giành được chiến thắng ở phút cuối cùng tại buổi xét xử bằng một bài bào chữa mang tính hiện tượng mà có lẽ sẽ được sử dụng như là một bài mẫu trong các trường đại học luật nhiều năm sau đó. Một phóng viên đã viết trên một tờ báo rằng ông ấy như một nhà ảo thuật tài ba biết “kéo con thỏ từ trong nón ra” đúng lúc để xoay chuyển tình thế một cách đột ngột vào thời điểm cao trào nhất của vụ án.

- Giống như một phép màu vậy! - Jennifer nhận xét.

- Mọi người đều có cảm giác như vậy, kể cả ta. Sau đó tại buổi tiệc sinh nhật bà O’Reilly, ta đã hỏi làm sao mà ông ấy lại luôn có những cách xử lý bất ngờ và hiệu quả vào đúng thời điểm cần thiết như vậy. Các cháu có biết ông ấy trả lời ta như thế nào không?

- Như thế nào ạ? - Jennifer hỏi.

- Ông nói rằng bí quyết để có thể “kéo con thỏ từ trong nón ra” đúng lúc là vì ông luôn có sẵn ít nhất là mười “con thỏ” trong “nón”. Đó chính là sự chuẩn bị công phu và cũng là bí quyết của ông.

- Thế ông ấy làm gì với chín “con thỏ” còn lại? - Albert hỏi.

- Chẳng làm gì cả, ngoại trừ việc ông học được rất nhiều điều từ chúng. Nó giúp ông cẩn trọng hơn ở những lần tiếp theo, đồng thời nó cũng giúp ông trở thành một người biết tiên liệu và tìm giải pháp cho các vấn đề một cách khéo léo và hiệu quả hơn. Nói tóm lại, nếu muốn làm được như vậy thì phải biết suy nghĩ trước.

- Ồ! - Cả Albert lẫn Jennifer đều đồng thanh kêu lên ngạc nhiên.

- Rất nhiều người nghĩ rằng ông anh rể ta quá may mắn. Cho dù ông ấy may mắn nhưng nếu thiếu sự chuẩn bị, ta nghĩ ông ấy sẽ không thành công. Ông đã lên kế hoạch về việc lấy “thỏ” ra khỏi “nón”. Và cách duy nhất giúp ông ấy chắc chắn rằng mình sẽ có được một giải pháp đúng đắn vào thời điểm thích hợp là ông đã dự đoán trước mọi vấn đề mà ông có thể sẽ phải đối mặt trong suốt quá trình diễn ra vụ án và giải quyết từng vấn đề một trước khi phiên tòa diễn ra. Những giải pháp đó trở thành những “con thỏ” mà ông đã giấu sẵn ở trong “nón”.

- Thoạt nghe thật đơn giản nhưng hình như phương pháp này khá xa lạ với mọi người? Cháu chưa từng biết ai đã sử dụng chúng - Albert nói.

- Có một vài người kinh doanh giỏi đã áp dụng phương pháp này. Nó giúp họ hình dung trước những trở ngại sẽ gặp phải trước khi đi gặp khách hàng. Nhưng đúng là chỉ có một số ít người thành công nhờ biết sử dụng khả năng này, cho dù cơ hội luôn công bằng với mọi người. Đó là một trong những nghịch lý của cuộc sống này, anh bạn trẻ ạ. Tuy nhiên, phương pháp này cũng chẳng khác gì những thói quen khác phải không? Bí quyết chính là ở chỗ phải áp dụng chúng, sống với chúng, đưa chúng vào trong cuộc sống hàng ngày. Nhiều người cũng đã từng nghe những bí quyết này trước đây, thậm chí họ còn có thể kể ra những ví dụ mà ở đó họ thấy những thói quen này được áp dụng rất thành công. Nhưng sau đó bản thân họ lại gạt bỏ chúng đi vì họ không muốn cuộc sống của mình phức tạp hơn. Tuy nhiên, hầu hết những bí quyết thành công của cuộc sống đều rất đơn giản. Vấn đề không phải ở chỗ nghĩ ra và nắm vững được những nguyên tắc đó mà là cách ta áp dụng những chân lý này vào cuộc sống của mình như thế nào. Một lần nữa ta sẽ lấy ông anh rể của ta làm ví dụ. Ông nói rằng ông đã chia sẻ bí quyết của mình với mọi người, ông chẳng hề giấu giếm gì cả. Rất nhiều người ngưỡng mộ thành tích của ông, vậy có bao nhiêu người đã làm theo lời ông ấy?

- Bao nhiêu ạ? - Albert hỏi.

- Không ai cả!

- Thật thế ư ? - Jennifer ngạc nhiên thốt lên.

- Đó là một trong những lý do vì sao mà ta muốn biết liệu Albert có thể áp dụng được hai bí quyết đầu tiên hay không trước khi ta chia sẻ những bí quyết còn lại với các cháu - Đô đốc giải thích - Sẽ chẳng có ý nghĩa gì khi lãng phí thời gian của mình cho người sẽ không áp dụng những điều mà ta đã chân thành chia sẻ. Và nó cũng sẽ lãng phí thời giờ của chính cháu đấy, Albert ạ! Bởi vì nếu cháu không sẵn lòng áp dụng hai bí quyết đầu tiên thì cháu sẽ không thể học được bí quyết thứ ba, đúng không?

- Chắc chắn là thế ạ! - Albert trả lời.

Đô đốc mỉm cười hài lòng.

Albert nói:

- Hình như chúng ta vẫn còn một bí quyết nữa phải không ạ?

- Các cháu đã hiểu vấn đề rất tốt, và bất cứ khi nào các cháu sẵn sàng thì ta sẽ nói về bí quyết thứ tư và cũng là thói quen cuối cùng mà các cháu cần rèn luyện.

Albert và Jennifer nhìn nhau rồi đồng thanh trả lời:

- Chúng cháu đã sẵn sàng!

- Bí quyết thứ tư tinh tế hơn ba bí quyết kia, bởi vì lúc đầu ta thường không nhìn ra được đó là một thói quen. Trước tiên ta muốn kể cho hai cháu nghe ta đã học được nó trong tình huống nào rồi ta sẽ nói nó là cái gì nhé.

- Vâng ạ! - Albert đáp - Nhưng trước khi chúng ta bắt đầu thì ông có nghĩ rằng ta cần phải đổi hướng tàu không ạ.

- Ta đã đi khá xa rồi nhỉ! - Đô đốc nói - Cứ thẳng tiến về hướng cảng. Ta sẽ thả lỏng dây ra còn cháu thì cho tàu quay lại nhé!

Cái sào căng buồm lướt ngang qua khoang lái khi Albert đổi hướng tàu khiến mặt kia của cánh buồm căng đầy gió.

Đô đốc cất tiếng:

- Lúc ta còn đang ở giai đoạn đầu trong sự nghiệp của mình, ta có theo học tại một lớp cao học. Mỗi tháng nhà trường mời một nhân vật nổi tiếng đến nói chuyện. Buổi nói chuyện này được xem như là một nội dung trong chương trình giảng dạy. Tất cả học viên lắng nghe và sẽ đặt các câu hỏi sau khi bài nói chuyện kết thúc. Có một lần trường ta mời một nhân vật còn khá trẻ nhưng lúc đó đang rất nổi tiếng trong ngành truyền thông điện tử. Thời đó radio và tivi còn là những điều khá mới mẻ và thu hút rất nhiều sự quan tâm của mọi người. Những công ty thuộc lĩnh vực này đang kinh doanh rất tốt, và họ đã tạo nhiều cơ hội cho những nhân tài thăng tiến trong sự nghiệp.

- Cũng như mạng Internet ngày nay - Albert bổ sung.

- Đúng vậy. Dù lúc đó ta mới chỉ là một đại úy hải quân thôi nhưng ta thấy rằng so với một vị trí đỉnh cao như thế trong ngành công nghiệp to lớn này thì ông ấy cũng còn quá trẻ. Vì vậy mọi người đã chăm chú nghe và cảm thấy bài nói chuyện rất thú vị, lôi cuốn. Nhưng điều thú vị nhất chính là phần đặt câu hỏi của sinh viên. Một trong những câu hỏi đầu tiên là làm sao mà ông có thể đạt đến vị trí đỉnh cao như vậy khi ông vẫn còn chưa qua tuổi bốn mươi. Bọn ta rất muốn biết là làm cách nào mà ông có thể vượt qua nhiều người để giành được vị trí đó.

- Thế ông ấy trả lời như thế nào ạ? - Albert hỏi.

- Ta rất ấn tượng với câu trả lời của ông ấy nhưng hình như với một số người, câu trả lời ấy vẫn khá mơ hồ, họ chưa hiểu hết được ý nghĩa của nó. Ông ấy nói rằng ông thực sự không mất quá nhiều thời gian cho vấn đề này nhưng trong quá khứ ông cũng đã từng suy nghĩ về câu hỏi đó. Ông thành công và thăng tiến nhanh như vậy là nhờ ở ba điều. Điều đầu tiên là ông luôn làm bất cứ điều gì có thể trong mọi công việc ông đảm nhận để làm cho cấp trên của mình và những người ở vị trí cao hơn trong công ty có được một hình ảnh tốt đẹp. Không khó hiểu chứ? Nhưng chưa hết đâu. Thứ hai, ông nói ông có thể nhìn mình trong gương và nói thật lòng rằng ông luôn làm bất cứ điều gì có thể để cấp dưới của ông cũng có được một hình ảnh tốt đẹp. Cuối cùng, ông đối với những cộng sự cũng vậy. Ông làm điều đó vì cho rằng, khi tất cả mọi người xung quanh ông đi lên thì tự dưng ông cũng đi theo dòng chảy đó!

- Thật ngạc nhiên! - Albert kêu lên thán phục.

Đô đốc nói:

- Một khi cháu thực sự hiểu được, cháu sẽ thấy cả một thế giới thông thái trong những lời nói đó. Đầu tiên ta sẽ giải thích việc làm cho người khác có được một hình ảnh tốt đẹp là như thế nào. Ông ta không hề làm điều đó một cách giả tạo, có nghĩa là làm cho mọi người có được tiếng tốt khi họ chẳng làm điều gì để có được nó. Thay vào đó, ông thử tìm hiểu những kết quả mà họ đang cố tạo ra để có thể hiểu được mục đích, mục tiêu họ đang phấn đấu và những thách thức mà họ phải đương đầu. Sau đó ông gắng sức giúp họ đạt được những mục đích đó theo cách tốt nhất có thể được mà không ảnh hưởng đến danh tiếng của họ. Nói cách khác, ông làm cho họ thật sự có được một hình ảnh tốt trong mắt mọi người. Tìm cách giúp đỡ và ủng hộ họ, rồi để cho họ nhận hết danh tiếng. Đó là những gì ông ấy làm.

Jennifer nhận xét:

- Ông ấy làm như vậy là để giúp nâng uy tín của những người quanh mình lên?

- Đúng thế. Nhưng hãy cùng suy nghĩ ở một khía cạnh khác. Nhà quản trị trẻ của chúng ta không chỉ nương theo dòng chảy mà thực tế ông lại dẫn đầu dòng chảy đó. Ông thăng tiến nhanh hơn bất cứ người nào khác. Và quan trọng là ta phải hiểu được tại sao lại như vậy.

- Cháu vẫn chưa rõ lắm - Albert bày tỏ.

- Hãy nghĩ về tất cả những người mà cháu đang cùng làm việc chung ở một nhóm nào đó có một quy mô tương đối. Đó có thể là ở phòng ban nơi cháu đang làm, hay là một nhóm đồng nghiệp đang cùng thực hiện một loại công việc như cháu, hoặc cũng có thể là một nhóm dự án mà cháu đang là một thành viên trong đó. Điều quan trọng là cháu phải nghĩ đến một nhóm người nào đó mà cháu có quan hệ khá thường xuyên.

- Đã nghĩ ra được chưa Jennifer? - Đô đốc hỏi.

- Rồi ạ!

- Tốt. Bây giờ cháu hãy nghĩ về tất cả những thành viên trong nhóm. Các cháu có biết ai là những người có nhiều đóng góp thường xuyên nhất không? Cháu có biết ai đáng tin cậy và ai ít đáng tin cậy hơn không? Cháu có biết ai vững vàng và ai dễ bị lay chuyển không? Cháu có biết sức mạnh cũng như điểm yếu của họ không?

- Rất dễ nhận ra ạ! - Jennifer nói.

- Cháu cũng thế - Albert trả lời.

- Tốt lắm! - Đô đốc nói - Và những người khác cũng hiểu như vậy, đúng không?

Cả Jennifer lẫn Albert đều muốn chia sẻ sự nhiệt tình của Đô đốc nhưng không thể, vì họ chưa hiểu điều ông vừa nói lắm.

- Các cháu không thấy sao? Vấn đề là ở chỗ tất cả mọi người đều biết. Nếu thử tiến hành một cuộc khảo sát với từng người trong nhóm và yêu cầu mọi người xếp loại dựa theo mức độ nhiệt tình, năng nổ trong công việc thì danh sách của mọi người sẽ là như nhau. Mọi người đều biết ai là người nhiệt huyết nhất cũng như ai kém nhiệt tình hơn. Điều này không thể che giấu được, sự thật vẫn là sự thật.

Jennifer và Albert vẫn còn một chút mơ hồ.

- Các cháu không cần phải tìm kiếm sự công nhận của ai đó, đặc biệt là sự công nhận của mọi người bởi vì chính sự thật sẽ dẫn đến những quyết định chính xác. Điều này cũng là những gì đã diễn ra với nhà quản trị trẻ của chúng ta. Ông không hề lấy đi thành tích của sếp mình, mặc dù ông mới là người có những đóng góp quan trọng. Ông cũng không tranh giành sự công nhận của mọi người với cấp dưới hay cộng sự. Ông làm mọi thứ có thể để giúp họ thành công, giúp họ được tưởng thưởng. Nhưng sâu thẳm trong lòng mình, tất cả những người đó đều hiểu rõ là ông đã giúp họ tận tình như thế nào.

Kết quả cuối cùng là ai cũng muốn được làm việc chung với ông ấy. Cấp dưới tranh nhau làm cho ông vì được ông ủng hộ hết mình, giúp họ đạt được những thành công xuất sắc. Họ tự hào nhìn thấy những nỗ lực của mình được công nhận. Những người cùng vai vế với ông muốn ông hợp tác với nhóm của mình cũng vì lý do đó. Và thật dễ hiểu tại sao những nhà lãnh đạo cũng muốn có ông bên cạnh. Với ông, họ không bao giờ cảm thấy bị đe dọa và họ đánh giá cao lòng trung thành của ông. Thái độ không ích kỷ và sự ủng hộ hoàn toàn của ông dành cho những người xung quanh làm cho ông có một vị trí vô cùng quan trọng và cần thiết với mọi người trong công ty. Chính điều đó cuối cùng đã đẩy ông lên tới đỉnh cao trong một khoảng thời gian ngắn.

- Nhưng cháu nghĩ, chắc chắn sẽ có ai đó ghen tị và tìm mọi cách để dìm ông ấy xuống hoặc hủy hoại thanh danh của ông ấy - Albert nói.

- Chắc chắn là có. Luôn có những người nghĩ rằng cách tốt nhất để tiến lên là dìm người khác xuống. Nhưng điều đó sẽ chẳng có tác dụng gì vì sớm muộn gì mọi người cũng biết. Khi cháu đã hiểu được điều đó thì cháu có thể áp dụng bí quyết thứ tư, đó là tập thói quen Làm cho những người xung quanh ta tốt hơn và có giá trị hơn.

Albert nhanh chóng hình dung trong đầu mình anh sẽ thể hiện bí quyết thứ tư trên máy tính ở nhà như sau: