Chương 10Nuôi dưỡng văn hóa

Bất cứ khi nào tôi hỏi những ứng viên có triển vọng xem họ có còn câu hỏi nào khác dành cho tôi không, thì chắc chắn chúng tôi sẽ lại bàn luận về văn hóa: “Nhóm bạn sở hữu điều gì độc đáo?”, “Những phần nào là tốt đẹp nhất và tồi tệ nhất trong công việc của bạn?”, “Những quyết định được tạo lập như thế nào?”, “Nếu có thể thay đổi một yếu tố trong phương pháp vận hành công ty, bạn sẽ thay đổi điều gì?”.

Một vị quản lý mà tôi ngưỡng mộ đã từng nói với tôi rằng văn hóa của một tổ chức không thể được thấu hiểu đơn thuần qua việc đọc những bài viết trên trang web của họ, mà sẽ bộc lộ rõ nét nhất qua những yếu tố mà nó sẵn sàng từ bỏ nhằm đạt được những giá trị đích thực. Chẳng hạn như, đa số các nhóm đều nói rằng họ luôn quan tâm đến những vấn đề mà nhân viên của họ gặp phải. Nhưng lại không một ai thừa nhận rằng “Thực tế, chúng tôi thích trốn tránh trách nhiệm và đổ lỗi cho người khác”.

Tuy nhiên, hoạt động với quyền sở hữu tuyệt đối là một sự đánh đổi. Bạn có sẵn sàng chịu đựng những hỗn loạn mà mọi người tạo ra khi họ cố gắng làm tất cả những việc mà họ cho là tốt nhất? Liệu bạn có thể đánh giá cao khi người khác thách thức những quyết định của bạn? Bạn có chịu được trách nhiệm cho những sai sót mà không phải bạn là người trực tiếp gây ra? Tại Facebook, chúng tôi có một câu nói bất hủ phủ sóng trên mọi khuôn viên: Ở Facebook, không tồn tại khái niệm “ vấn đề của người khác ”.

Mùa hè nọ, một tân thực tập sinh đã đánh sập dịch vụ Facebook do vô tình đưa một lỗi xấu vào bộ mã cơ sở. Trong khi tất cả mọi người đang gồng mình khắc phục sự cố, tôi liếc nhìn thấy khuôn mặt anh ta trở nên tái mét. Tôi đảm bảo rằng anh ta nghĩ mình sẽ bị sa thải.

Nhưng thực tế không như anh ta nghĩ. Vị quản lý của anh ta đã xin lỗi vì không đào tạo anh ta tốt hơn. Những kỹ sư khác thì nhận trách nhiệm về mình do không kịp thời phát hiện lỗi. Sau đó, cả đội đã cùng nhau tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ khiến tình trạng đó xảy ra, và bàn luận đưa ra những thay đổi có thể áp dụng để ngăn chặn những vấn đề tương tự tái diễn trong tương lai.

Văn hóa mô tả các chuẩn mực và giá trị chi phối cách thức tiến hành mọi việc. Một vị quản lý mà tôi từng cố vấn đã có lần chia sẻ với tôi bản hùng ca của anh ấy về một công việc thâm niên ba năm. Anh ấy nói: “Ban đầu, tôi cứ ngỡ công việc quản lý là hỗ trợ các nhân viên của mình”. “Tôi chú trọng vào việc thiết lập những mối quan hệ 1:1 tốt đẹp nhất có thể. Nhưng bây giờ tôi nhận ra rằng điều đó là chưa đủ. Bởi quản lý không chỉ là quan hệ của tôi với cả nhóm. Mà còn là mối quan hệ giữa họ với nhau và với cả nhóm”.

Khi bạn quản lý ngày càng nhiều người, bạn càng phải chịu trách nhiệm lớn hơn trong việc định hình văn hóa tổ chức. Ngay cả khi bạn không phải là CEO, thì những hành động của bạn cũng góp phần củng cố những gì mà công ty coi trọng. Các mục tiếp theo sẽ hướng dẫn bạn cách thức thiết lập loại hình văn hóa mang lại niềm tự hào cho bạn.

HIỂU RÕ BẢN THÂN MUỐN TRỞ THÀNH MỘT PHẦN CỦA MỘT NHÓM NHƯ THẾ NÀO

Văn hóa của nhóm bạn chính là đặc điểm tính cách của cả nhóm. Nó luôn luôn tồn tại dù cho bạn có nghĩ đến nó hay không. Nếu như bạn vẫn chưa hài lòng với cách cả nhóm phối hợp làm việc – có thể luôn thù địch nhau hơn là trợ giúp, hoặc phải tốn khá nhiều thời gian để hoàn thành một việc nào đó, hay liên tiếp xảy ra những chuyện tầm phào trong nhóm – thì bạn cần tìm hiểu rõ nguyên nhân tại sao lại nảy sinh những vấn đề này và làm thế nào để cải thiện tình hình.

Nhớ lại bài tập trong chương 5 – tự quản lý bản thân trong khi đặt bút viết ra những thế mạnh – những lĩnh vực phát triển, và khát vọng của bản thân bạn? Và đây là lúc cần áp dụng điều tương tự với nhóm của bạn. Mục tiêu chính là để tìm ra điểm hội tụ giữa những việc mà cả nhóm thực hiện xuất sắc và những giá trị mà bạn mong cả nhóm coi trọng. Nếu có thời gian ít nhất là một giờ đồng hồ, hãy với lấy cây bút và ghi rõ câu trả lời cho những câu hỏi sau đây:

HIỂU RÕ NHÓM CỦA BẠN Ở HIỆN TẠI

• Ba tính từ đầu tiên mà bạn nghĩ đến khi mô tả tính cách của nhóm của bạn?
• Những khoảnh khắc nào khiến bạn tự hào khi trở thành một phần của cả nhóm? Tại sao?
• Việc gì nhóm của bạn thực hiện xuất sắc hơn những nhóm khác?
• Nếu lựa chọn ngẫu nhiên năm thành viên trong nhóm và hỏi riêng từng người: “Nhóm chúng ta coi trọng giá trị nào?”, thì câu trả lời mà bạn nghe được sẽ là gì?
• Mức độ tương đồng giữa văn hóa trong nhóm của bạn với văn hóa của tổ chức lớn hơn?
• Hãy tưởng tượng một nhà báo đang nghiên cứu một cách kỹ lưỡng về nhóm của bạn. Cô ấy sẽ nói nhóm của bạn làm tốt điều gì và chưa tốt điều gì?
• Khi mọi người phàn nàn về cách mà mọi thứ hoạt động, ba điều đầu tiên họ nhắc đến sẽ là gì?

HIỂU RÕ KỲ VỌNG CỦA BẢN THÂN BẠN

• Liệt kê năm tính từ ưa thích nhất mà bạn mong muốn người ngoài cuộc sẽ sử dụng để mô tả văn hóa của nhóm bạn. Tại sao lại là những từ này?
• Bây giờ hãy tưởng tượng năm tính từ đó đang nằm trên một con dao hai lưỡi. Bạn tưởng tượng những cạm bẫy đến từ sự tuân thủ tàn nhẫn với những phẩm chất đó là gì? Bạn có chấp nhận được điều đó không?
• Liệt kê một danh sách những đặc điểm về văn hóa mà bạn ngưỡng mộ ở những nhóm hoặc tổ chức khác. Tại sao bạn lại ngưỡng mộ những đặc điểm văn hóa ấy? Những đặc điểm tồi tệ nào mà nhóm của bạn có thể nhẫn nhịn chấp nhận?
• Liệt kê một danh sách những đặc điểm văn hóa mà bạn không muốn bắt chước theo các nhóm hoặc công ty khác. Tại sao lại không?

THẤU HIỂU SỰ KHÁC BIỆT

• Trên thang điểm từ 1 đến 9, với điểm 9 khi “100% giống chúng tôi” và điểm 1 khi “điều này trái ngược hoàn toàn với nhóm của chúng tôi”, mức độ tương đồng của cả nhóm ở hiện tại so với những kỳ vọng của bạn?
• Điều gì vừa thể hiện thế mạnh của nhóm bạn, vừa là yếu tố chất lượng mà bạn ưu tiên hàng đầu?
• Đâu là lỗ hổng lớn nhất tồn tại giữa văn hóa hiện tại của nhóm bạn và kỳ vọng của bạn?
• Những trở ngại nào có thể ngăn cản cả nhóm đạt được những kỳ vọng của bạn? Bạn sẽ giải quyết như thế nào?
• Hãy tưởng tượng bạn muốn nhóm của mình hoạt động như thế nào trong một năm. Làm thế nào bạn có thể mô tả cho một nhân viên về sự khác biệt giữa kỳ vọng của bạn so với hiện tại?

Tùy thuộc vào tầm kiểm soát của bạn, một số kỳ vọng sẽ khả thi và một số thì không. Chẳng hạn như, nếu bạn muốn cả nhóm hoạt động với sự tập trung cao độ và không bị phân tâm, bạn có thể sắp xếp cho họ ngồi làm việc ở một khu vực cách xa, và tránh tương tác với các nhóm khác. Nhưng, đối với những công ty lớn hơn luôn coi trọng yếu tố cởi mở và hợp tác, thì nguyện vọng này của bạn sẽ khó mà đạt được.

Điều đó cho thấy văn hóa đội nhóm có thể được phát triển và nuôi dưỡng ngay trong một tổ chức rộng lớn. Chẳng hạn như, nhóm tăng trưởng của Facebook coi trọng thông tin nghiêm ngặt về dữ liệu. Đội ngũ kỹ thuật cơ sở hạ tầng lại chú trọng hết sức vào khả năng tập trung làm việc trong thời gian dài. Và đối với đội ngũ thiết kế, chúng tôi quan tâm đến việc tìm giải pháp tổng thể cho các vấn đề.

Một khi bạn xác định được những giá trị mà bạn muốn nuôi dưỡng trong nhóm mình, thì bước tiếp theo cần làm đó là thiết lập mô hình cuộc chơi để nuôi dưỡng những giá trị ấy.

KHÔNG NGỪNG NHẮC ĐẾN NHỮNG ĐIỀU QUAN TRỌNG

Hồi đầu đảm nhiệm công việc quản lý, tôi đã cho rằng thật tồi tệ nếu mình cứ nhắc đi nhắc lại điều gì đó. Tôi thấy cả nhóm cảm thấy bực bội, thậm chí là phiền phức nếu tôi cứ nhắc đi nhắc lại điều gì đó nhiều lần.

Sheryl Sandberg là người đã dạy tôi điều ngược lại. Vài năm trước, Sheryl bắt đầu đề cập với công ty về tính quan trọng của những cuộc đối thoại khó khăn. Bất cứ khi nào chúng tôi cảm thấy căng thẳng với đồng nghiệp – với những người có thói quen chọc tức chúng tôi, khi chúng tôi không đồng ý với một quyết định quan trọng, hay họ làm những việc thiếu suy nghĩ – thì cô ấy luôn trấn an chúng tôi cùng ngồi lại với nhau và bàn luận về vấn đề căng thẳng ấy một cách cởi mở. Bởi nếu không làm vậy, tình hình sẽ không thể tốt lên được, và sự oán giận lại ngày một gia tăng.

Tôi không thể nhớ chính xác thời điểm mà Sheryl bắt đầu nói về những cuộc đối thoại khó khăn, và đó cũng chính là điểm mấu chốt. Có thể là tại một trong những cuộc họp quy mô rộng của công ty, hay ở phần Hỏi và Trả lời, hoặc cũng có thể là vào một bữa ăn tối tại nhà cô ấy. Cô ấy đã yêu cầu mọi người giơ tay nếu họ đã gặp phải một cuộc đối thoại khó khăn trong tháng trước. Sau đó, cô ấy đã kể cho chúng tôi nghe một câu chuyện về một trong những cuộc đối thoại khó khăn mà cô ấy gặp phải thời gian gần đây.

“Những cuộc đối thoại khó khăn” đã gần như không còn tồn tại ở Facebook nữa, bởi Sheryl có một niềm tin mãnh liệt rằng điều này đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc tạo nên một công ty có văn hóa lành mạnh. Cho đến bây giờ, mỗi khi cảm thấy căng thẳng với những nút thắt cộm dày trong bụng – có thể là sự hiểu lầm bị bỏ mặc lâu ngày, hay mối bận tâm tới một chiến lược, hoặc cảm giác một đồng nghiệp đang khó chịu với mình – thì tôi đều nghĩ ngay đến Sheryl. Và rồi, tôi chọn cách nhún vai, mời người đó dốc bầu tâm sự.

Khi bạn coi trọng giá trị nào đó một cách sâu sắc, đừng ngại ngần đề cập đến điều đó. Thay vào đó, hãy nắm lấy những cơ hội giúp bạn có thể giãi bày với mọi người về nguyên nhân tại sao điều đó lại quan trọng đối với bạn. Giả sử, để thông điệp được gắn kết, mọi người cần được nghe mười lần bằng mười phương pháp tiếp cận khác nhau. Bạn càng tận dụng sự giúp đỡ của mọi người trong việc lan truyền thông điệp của bạn, thì thông điệp ấy sẽ càng có cơ hội tạo nên ảnh hưởng.

Trong những ngày này, tôi suy nghĩ rất nhiều về việc làm thế nào để truyền đạt những gì tôi quan tâm. Tôi đã thử một số phương pháp tiếp cận khác nhau – những cuộc đối thoại 1:1 giãi bày thẳng thắn những gì tôi suy nghĩ trong đầu, gửi thư điện tử cho những người quản lý của tôi trình bày cảm nhận của mình cho cả tuần vừa qua, nhắc nhở toàn bộ nhân viên của mình về những ưu tiên hàng đầu của cả nhóm, và những phiên hỏi đáp trực tiếp với chủ đề tập trung vào cách thức làm việc.

Và tôi đã nhận ra rằng, khi tôi đề cập đến những gì mình cho là quan trọng càng thường xuyên và hăng say bao nhiêu – bao gồm những sai lầm mà tôi đã mắc phải, cùng những bài học mà tôi rút ra được sau đó – thì cả nhóm đều phản hồi tích cực bấy nhiêu. Tôi nhận được những tờ ghi nhớ từ mọi người viết rằng: “Tôi cũng quan tâm tới điều đó. Tôi có thể giúp như thế nào?”. Tôi cũng được nghe mọi nguời nhấn mạnh những thông điệp tương tự và hỗ trợ lẫn nhau nhằm thay đổi hành vi của mỗi cá nhân. Thậm chí khi mọi người bất đồng với tôi, việc thảo luận một cách cởi mở chính là ngọn đèn soi tỏ mọi vấn đề.

Và khi tôi trở nên có tiếng nói hơn đối với những gì tôi quan tâm, thì không một ai, thậm chí chưa từng một lần nói với tôi rằng điều đó thật phiền phức hay chỉ là sự chiếu cố. Hoàn toàn trái ngược, mọi người luôn đưa ra những phản hồi tích cực – nói về các giá trị của bạn, giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo đích thực và truyền cảm hứng hơn.

LUÔN LUÔN TIÊN PHONG

Mọi người luôn quan sát các sếp của mình một cách chi tiết để thấu hiểu những giá trị và định mức của nhóm mình. Radar của chúng tôi được tinh chỉnh để phát hiện những trường hợp có ai đó ở vị trí có thẩm quyền nói một đằng làm một nẻo. Đây là một trong những cách thức nhanh nhất gây mất lòng tin. Hãy xem xét các ví dụ sau:

• Một vị quản lý luôn yêu cầu cả nhóm chi tiêu các khoản tiền của công ty một cách khôn ngoan, nhưng sau đó chính anh ta lại vung tiền vào một chiếc bàn lộng lẫy đi kèm với một chiếc ghế bành phô trương cho văn phòng của anh ta.
• Một nữ quản lý bày tỏ sự bực bội khi báo cáo của cô chỉ được trình bày sau khi cuộc họp đã được triển khai, nhưng chính cô ấy lại đến muộn năm phút.
• Một vị quản lý nói rằng anh ta mong muốn có tầm nhìn đa dạng hơn nữa trong nhóm, nhưng lại chỉ đề bạt những người có cùng suy nghĩ với anh ta.
• Một vị quản lý khẳng định rằng mục tiêu hàng đầu là tạo dựng một môi trường làm việc tương trợ lẫn nhau, nhưng lại thường xuyên nổi cáu và mắng mỏ nhân viên của mình.
• Một vị CEO nói rằng mục tiêu của công ty là đáp ứng một sứ mệnh xã hội, nhưng những quyết định của anh ta lại cho thấy xu hướng thiên về lợi nhuận ngắn hạn.

Nếu như chính bạn còn chưa sẵn sàng thay đổi hành vi của bản thân vì một giá trị nào đó, thì tốt nhất đừng kêu gọi điều đó.

Tôi đã chiêm nghiệm bài học này một cách vô cùng khó khăn. Một lần nọ, một nhân viên trực tiếp hỏi tôi rằng theo tôi thì cách nào tốt nhất giúp cô ấy có thể học hỏi một cách nhanh chóng. Cô ấy có đôi mắt sáng ngời cùng một quyết tâm mãnh liệt, thuộc típ người chưa từng gặp một trở ngại nào mà không thể vượt qua. Cảm thấy hứng khởi với câu hỏi ấy, tôi đáp: “Hãy hỏi để nhận được phản hồi”. Sau đó, tôi dành toàn bộ thời gian còn lại của cuộc đối thoại để nói về mức độ quan trọng của phản hồi, kèm theo một số gợi ý về cách thức giúp cô ấy có thể chủ động tìm kiếm phản hồi. Có thể cô ấy nên trình bày những thiết kế của mình với những đồng nghiệp đáng tin cậy không bao giờ chỉ trích hoặc đề nghị mọi người xem qua và nhận xét về mức độ tuyệt vời của phần trình bày của cô. Cô nhân viên ấy gật đầu lia lịa.

Bởi cô ấy là một người sở hữu động lực rất lớn, nên tôi đã hy vọng sẽ được chứng kiến việc cô ấy áp dụng ngay tức thì những chiến thuật đó, sau đó sẽ hỏi tôi và một số người khác để có được nhiều phản hồi hơn. Nhưng rút cuộc tôi lại không nhìn thấy bất kỳ thay đổi nào.

Vài tuần sau đó, tất cả chúng tôi cùng tham dự một buổi tổng kết 360o. Nữ nhân viên đó đã trực tiếp chia sẻ phản hồi của cô ấy với tôi. Cô ấy đưa ra một số gợi ý cho vấn đề giao tiếp và ưu tiên. Cuối cùng, cô kết luận: “Cô rất hiếm khi hỏi tôi và những người khác trong nhóm để có được phản hồi, và tôi mong cô sẽ làm điều đó nhiều hơn”.

Tôi tròn mắt ngạc nhiên. Và rồi tôi nhận ra, tôi đã nói rất nhiều về tầm quan trọng của việc xin phản hồi, nhưng chính tôi lại chẳng thực hiện. Và cô ấy đã để ý! Bị đe dọa, tôi quyết tâm luyện tập không ngừng cho đến khi việc này trở thành thói quen.

Nếu khẳng định điều gì đó là quan trọng đối với bản thân mình và bạn mong những người khác trong nhóm cũng chú trọng đến điều ấy, hãy là người đầu tiên thực hiện giá trị đó. Nếu không, đừng tỏ ra bất ngờ khi không một ai làm điều đó.

ĐỀ RA SỰ KHÍCH LỆ ĐÚNG ĐẮN

Bạn nói đi đôi với làm. Điều đó có nghĩa là tất cả những nguyện vọng về văn hóa của bạn sẽ trở thành hiện thực, đúng chứ? Chưa chắc. Mục cuối cùng đó là đảm bảo rằng môi trường làm việc của bạn luôn tán dương những người cư xử theo đúng những giá trị mà nhóm bạn coi trọng và khiến mọi người chịu trách nhiệm khi không tuân thủ những giá trị ấy.

Nếu những khích lệ ấy không phù hợp – giả sử, nếu bạn rất coi trọng việc hoạt động minh bạch nhưng nhóm bạn lại cho rằng họ sẽ làm tốt hơn nếu che giấu những thông tin quan trọng đối với bạn – thì bạn cần đào sâu tìm hiểu chính xác thông điệp mà việc này thể hiện. Nhóm bạn sẽ có những hành động và kết quả như thế nào, và ảnh hưởng thế nào đến tương lai?

Đôi khi, ngay cả những ý định tốt nhất cũng có thể dẫn đến những khích lệ tồi tệ. Vài năm trước, tôi thấy trong quá trình phê bình thiết kế, hầu hết mọi người đều trình bày chỉ một thiết kế cho một vấn đề nhất định. Điều này không hề lý tưởng, bởi những giải pháp ưu việt nhất chỉ xuất hiện sau những ý tưởng được tái thiết nhiều lần. Nếu bạn cho rằng ý tưởng đầu tiên lóe lên trong đầu mình đã là “đủ tốt”, thì rất có thể bạn đã tự mình đặt dấu chấm cho hành trình khám phá những lựa chọn tốt hơn.

Tuần sau đó, tôi đề nghị mỗi người trình bày ít nhất ba phương án khác nhau cho công việc mà họ đang đảm nhiệm. Nghĩ rằng đây là tuyệt chiêu thúc đẩy mọi người sáng tạo hơn, tôi háo hức mong chờ buổi phê bình tiếp theo.

Nhà thiết kế đầu tiên đã trình bày một phương án đơn giản mô tả một tính năng mới mà chúng tôi chuẩn bị cho ra mắt. “Đây là những gì mà tôi đang suy nghĩ”, anh ta nói. Có một hình ảnh nằm ngay bên cạnh mấy dòng chữ, kèm theo một nút màu xanh để bấm vào xem thêm chi tiết. Chúng tôi đều gật đầu – đó là một thiết kế chắc chắn. “Đây cũng là một số biến thể khác, vì chúng tôi được yêu cầu hiển thị ít nhất ba tùy chọn”. Sau đó, anh ấy lướt qua một vài hình ảnh khác, trong đó vị trí của văn bản và đồ họa đều được thay đổi, nút bấm cũng được chuyển sang màu khác. Mỗi phiên bản rõ ràng đều tồi tệ hơn bản gốc. “Tại sao lại xem xét một nút bấm màu cam ở đây trong khi tất cả các nút khác trên trang web của chúng ta đều màu xanh?“, ai đó thắc mắc. “Thật không có ý nghĩa.”

Buổi phê bình tiếp tục diễn ra, và càng ngày càng thấy rõ được rằng quy định “trình bày ba phương án” của tôi chẳng hề có hiệu quả. Một số ít cho ra khá nhiều ý tưởng độc đáo, nhưng nhiều người lại chỉ đơn thuần thay đổi một số thứ đơn giản chỉ nhằm đối phó chứ không phải vì họ hứng thú với những tùy chọn mới. Điều này chỉ khiến chúng tôi trở nên bận rộn hơn và phung phí thời gian mà thôi.

Tôi cũng được nghe kể những câu chuyện tương tự về sự khích lệ vô tác dụng trong những lĩnh vực khác. Một ví dụ nổi tiếng trong kỹ thuật đó là theo dõi các dòng mã và khen thưởng các kỹ sư viết nhiều nhất. Mặc dù thoạt nhìn có vẻ hợp lý, nhưng điều này sẽ khuyến khích mọi người làm việc chăm chỉ hơn và viết chương trình nhanh hơn! Nhưng khi thực hành, những gì bạn nhận được chỉ là sao chép và dán mã thay vì các chức năng thanh lịch, gọn gàng. Nếu áp dụng vào lĩnh vực sáng tác văn học thì điều này có nghĩa là trả tiền theo số từ, tức là tiểu thuyết càng dài thì càng tốt. Nếu vậy thì Hemingway sẽ phải thiết tha khẩn cầu lắm đây.

Thời gian này, tôi luôn đề phòng những nguyên tắc khích lệ tưởng chừng như đơn giản nhưng lại hứa hẹn mang đến những kết quả bất ngờ. Hầu như chúng đều không thực sự đơn giản, và thường để lại những thiệt hại kép. Thông thường, có một lựa chọn tốt hơn đó là cùng bàn luận một cách thẳng thắn về những giá trị mà cả nhóm cần coi trọng và lý do tại sao. Tại sao trước tiên chúng ta cần quan tâm đến việc khám phá ra nhiều thiết kế hơn? Tại sao chúng ta nên đặt mục tiêu gia tăng tốc độ kỹ thuật? Một khi mọi người đều hiểu rõ và đồng tình với những giá trị này, họ sẽ đưa ra được những quyết định tuyệt vời nhất về cách thức áp dụng.

Sau đây là một vài cái bẫy khích lệ phổ biến khác nữa mà bạn cần tránh:

Chú trọng khen thưởng hiệu quả làm việc cá nhân hơn bất kỳ thứ gì khác. Hãy tưởng tượng một đội bán hàng nghe được câu nói: “Không có gì quan trọng hơn việc đạt được hạn ngạch cá nhân của bạn”. Sau đó, một thành viên của nhóm ấy đã lựa chọn hoặc là hạ gục đồng nghiệp bằng một thỏa thuận – việc này khá dễ dàng, hoặc cố gắng đạt được một thỏa thuận mới – việc này khó hơn rất nhiều. Với hai lựa chọn khích lệ này, thì phần nhiều anh ấy sẽ lựa chọn phương án đầu tiên.

Khen thưởng những thành tích ngắn hạn hơn là những đầu tư dài hạn . Tưởng tượng một nhóm kỹ sư được nhận tiền thưởng mỗi sáu tháng một lần dựa trên số lượng tính năng mới mà họ tạo ra. Người quản lý sẽ phải quyết định giữa việc xử lý hàng loạt những tính năng có độ tương tác thấp hoặc phải đối phó với tính năng được người tiêu dùng yêu cầu nhiều nhất, một tính năng phải mất cả năm mới có thể xây dựng. Những khích lệ này cho thấy cô ấy nên lựa chọn những tính năng có độ tương tác thấp.

Khen thưởng cho việc ít xảy ra những vấn đề về nhận thức hoặc xung đột. Tưởng tượng một vị quản lý luôn thể hiện mức độ hài lòng của mình khi thấy mọi người trong nhóm hòa thuận với nhau. Bất cứ khi nào có ai đó đề cập tới một sự bất đồng nào đó, anh ta hoặc là bác bỏ bởi đây không phải là một vấn đề lớn, hoặc là bày tỏ sự không hài lòng vì cho rằng vấn đề này tồn tại ngay từ đầu. Lâu ngày, cả nhóm luôn giữ kín những xung đột. Trong khi đó, con virus phẫn nộ và hành vi hung hăng thụ động lại ngấm ngầm phát triển.

Khen thưởng bánh xe cọt kẹt. Tưởng tượng một vị quản lý có một nhân viên tham gia phỏng vấn ở công ty khác và được trả một mức lương cao hơn. Người nhân viên đó nói rằng cô ấy sẽ rời đi nếu không được trả mức lương tương tự. Vị quản lý đồng ý. Câu chuyện bại lộ, và hậu quả là tất cả những thành viên khác trong nhóm đều cảm thấy được khích lệ tới phỏng vấn ở những nơi khác.

Cách thức để xác định và giải quyết những cái bẫy khích lệ đó là thường xuyên phản ánh về sự khác biệt giữa các giá trị mà bạn đã nêu ra và cách mọi người thực sự cư xử trong nhóm của bạn. Điều gì dẫn dắt họ đưa ra những quyết định cụ thể? Nếu bạn không chắc, hãy hỏi họ. Tại sao anh lại lựa chọn xây dựng năm tính năng này thay vì một tính năng mà khách hàng yêu cầu? Nếu bạn thấy được nguyên nhân căn bản là thuộc về cấu trúc, vậy thì hãy thay đổi những khích lệ của bạn để những hành vi đúng đắn được khen thưởng.

Trường hợp vấn đề không thuộc về cấu trúc, nhưng nếu ai đó làm điều gì đó không đúng với những giá trị mà bạn đưa ra, bạn vẫn cần phải hành động. Chẳng hạn như, bạn rất coi trọng việc tạo lập một môi trường tôn trọng lẫn nhau trong nhóm. Một ngày nọ, bạn nghe thấy ai đó hét to một cách thô lỗ vào người đồng nghiệp cùng nhóm. Nếu bạn không có bất kỳ hành động nào, thì điều đó được ngầm hiểu là bạn dung dưỡng cho hành vi như vậy. Thay vào đó, hãy xoa dịu căng thẳng ngay tức khắc bằng cách yêu cầu người đang hét to bình tĩnh lại hoặc giúp họ rời khỏi phòng. Sau đó, hãy ngồi nói chuyện với từng người một cách riêng tư và cho họ biết rằng những hành động họ vừa làm là không thể chấp nhận được.

Khi một nhân viên thực hiện một điều gì đó khó khăn thuộc vào phạm vi tinh thần của những giá trị mà nhóm bạn coi trọng – từ bỏ một hợp đồng mua bán béo bở vì những lo ngại về đạo đức, sa thải một nhân viên được yêu mến đang tạo ra một môi trường làm việc độc hại, hoặc thừa nhận công khai khi họ phạm phải một sai lầm – thì hãy khuyên họ nên thừa nhận điều đó. Công nhận rằng đó là khó khăn, và cảm ơn họ vì đã làm điều đúng đắn.

TỰ TẠO RA NHỮNG TRUYỀN THỐNG TÔN VINH CÁC GIÁ TRỊ CỦA BẠN

Không lâu sau khi tôi bắt đầu làm việc tại Facebook, tôi đã quyết định ngồi ăn trưa cùng một nhóm kỹ sư. Khi đến gần, tôi thấy họ đang ở đoạn giữa của một cuộc tranh luận sôi nổi. Một người trong số họ đề xuất ý tưởng cho một tính năng mới mà theo như anh ta khẳng định thì chắc chắn sẽ làm thay đổi cả thế giới. Những người còn lại thì không cảm thấy thuyết phục. “Tôi không thể tưởng tượng nổi sẽ phải dùng thứ đó trong cả một triệu năm”, một người đáp. Anh ta ra hiệu cho tôi khi tôi ngồi xuống: “Cô nghĩ sao, Julie?”. Sáu cái đầu đang quay về phía tôi. “Hmm…”. Tôi nhấp một ngụm súp, cố gắng tìm ra cách giải thoát mình khỏi việc bỏ phiếu quyết định về một chủ đề mà tôi không hề hiểu rõ bối cảnh.

Hạnh phúc thay, một người khác đã xen vào. “Thật tốt, tại sao anh không xây dựng tính năng này và chúng tôi sẽ được mở mang tầm mắt?”. “Yeah!”, một giọng nói khác cất lên tỏ vẻ đồng tình. “Hãy tiến hành vào đợt hackathon tiếp theo!”

Tôi đã học được rằng hackathon là một truyền thống của công ty. Mục tiêu là đến và dành một vài giờ dành riêng để tạo ra một nguyên mẫu của một ý tưởng mà bạn rất tâm huyết. Dù ở một mình hay với một số ít người khác, bạn được khuyến khích xây dựng bất cứ điều gì bạn nghĩ là tốt cho công ty. Hackathon được biết đến với năng lượng ồn ào của họ, thường kéo dài tận nửa đêm cho đến khi bạn có thể vẫy tay với đồng nghiệp để xem phiên bản hoạt động “sống động” của thứ đó.

Hackathon đã dẫn đến một số sản phẩm nổi tiếng và thành công – chat và gọi video, trong số những thứ khác. Nhưng hơn thế nữa, chúng là một cách thú vị để kết nối mọi người lại với nhau và cụ thể hóa các giá trị nguyên sơ của Facebook: “táo bạo” và “chuyển động nhanh”.

Tồn tại sức mạnh trong các nghi thức. Ngoài các khẩu hiệu hoặc bài phát biểu, họ tạo ra các hành động mà các thành viên trong nhóm có thể gắn kết. Họ có thể độc đáo, kỳ quặc và vui vẻ như nhóm của bạn.

Tôi thích tìm hiểu về các nhóm có truyền thống khác nhau luôn phải tôn vinh giá trị của họ. Dưới đây là một số ví dụ:

• Lời nhắc cá nhân (như “Bộ phim yêu thích thời thơ ấu”, hoặc “Món quà thú vị nhất mà bạn từng nhận được vào Giáng sinh”) khi bắt đầu cuộc họp để mọi người có thể hiểu rõ hơn về đồng đội của họ.
• Tổ chức những buổi tối “tìm hiểu cách vẽ/điêu khắc/làm thủ công” để khuyến khích sự sáng tạo và thiết lập suy nghĩ của những thành viên mới.
• Một chú gấu nhồi bông với dòng chữ khổng lồ “Được khách hàng yêu mến” dành để khen thưởng cho người luôn tiên phong giúp đỡ khách hàng trong tháng vừa qua.
• Một buổi lễ khen thưởng theo kiểu lễ trao giải Oscar tổ chức hàng năm giúp mọi người có thể nhận ra sự xuất sắc của đồng nghiệp của mình.
• Các buổi tập yoga vào mỗi sáng thứ Hai để tạo sự tĩnh tâm.
• “Những sai lầm trong tuần”, một diễn đàn an toàn mà mọi người có thể chia sẻ về những sai lầm của họ giúp khuyến khích tính xác thực và học hỏi.

Một trong những điều mà Mark Zuckerberg vẫn luôn duy trì thực hiện trong thời gian hơn mười năm đó là tổ chức một buổi hỏi đáp nội bộ vào chiều thứ Sáu hàng tuần, bất kỳ nhân viên nào trong công ty cũng có thể hỏi anh ấy bất kỳ câu hỏi nào và sẽ đều nhận được câu trả lời thành thật. Những câu hỏi này có thể là về định hướng tương lai của Facebook, những quyết định mới của Mark, những chính sách của công ty, hoặc thậm chí là cả những quan điểm cá nhân của Mark đối với những tin tức mới mẻ. Một số câu hỏi có thể hoàn toàn trực tiếp – chẳng hạn như, “X có vẻ là một ý tưởng tồi. Tại sao chúng ta lại đang thực hiện điều này?”.

Ở một tổ chức lớn như Facebook, thì thời gian của CEO quý như vàng ngọc. Và Mark thì vẫn tiếp tục duy trì thói quen đứng trước toàn thể nhân viên công ty hàng tuần để trình bày về bất kỳ điều gì mà mọi người thắc mắc. Tại sao? Bởi một trong những giá trị cốt lõi của Facebook chính là cởi mở. Nếu anh ấy không làm gương, vậy thì tại sao những người khác tin rằng điều đó là quan trọng?

Với cương vị lãnh đạo, nuôi dưỡng văn hóa có thể không chiếm vị trí số một trong tâm trí bạn. Có thể bạn sẽ mơ tưởng đến những thay đổi mà bạn muốn thiết lập đối với cả thế giới hoặc phác họa chiến lược xuất sắc giúp bạn đạt được mục tiêu cao cả đó. Tuy nhiên, thành công hay thất bại thường không phải là kết quả của một vài quyết định sâu sắc. Thay vào đó, việc bạn có thể tiến xa đến đâu sẽ là kết quả từ hàng triệu hành động được thực hiện bởi nhóm của bạn, trong đó có cả những khoảnh khắc nhỏ bé đơn giản nhất. Mọi người đối xử với nhau như thế nào? Làm thế nào mọi người có thể giải quyết vấn đề với nhau? Bạn sẵn sàng từ bỏ những gì để hành động phù hợp với giá trị của bạn?

Tập trung cao độ vào những hành động của chính bạn – từ những thứ nhỏ nhất mà bạn nói và làm – cũng như những hành vi mà bạn khen thưởng hoặc không khuyến khích. Toàn bộ những điều này sẽ tập hợp lại và bộc lộ rõ nét những yếu tố mà bạn quan tâm và mức độ tin tưởng của bạn vào việc một đội nhóm tuyệt vời có thể phối hợp làm việc cùng nhau.