Chương 9Lãnh đạo một nhóm đang phát triển

Trở lại thời xưa, khi mà cả công ty tôi vẫn còn ngồi vừa một cái bàn họp, có một nàng thiết kế viên gia nhập tổ đội vui vẻ của chúng tôi và việc đó đã trở thành một sự kiện lớn. Ai cũng thích ngồi khoe với cô nàng cách làm việc của chúng tôi – các tệp tài liệu thiết kế thì để ở đâu, nên tải những loại công cụ gì, hội thảo nào thì nên tham dự. Chúng tôi rất vui khi có ai đó xuất hiện và giúp chúng tôi đoàn kết và gắn bó hơn. Tuyệt hơn nữa là, người nhân viên mới sẽ mang theo thứ sức mạnh siêu nhiên mới, cho dù đó là con mắt nhìn đời tinh tường, khả năng thấu hiểu sâu sắc về động lực của mọi người, hay thứ năng lực kỳ lạ đem đến những ý tưởng táo bạo. Phòng đánh giá chung của tôi lại nhiều thêm một ghế và nhiều thêm triển vọng. Lúc này thì hai chiếc pizza vẫn là đủ cho mọi người.

Vài tháng sau, một người nữa lại tới. Rồi lại một người nữa. Và rồi một người khác nữa. Cứ mỗi lần như thế, quy trình trên lại lặp lại và những siêu năng lực mới lại được giới thiệu với những nhân viên cũ và quy trình sẵn có. Cho tới một ngày, bạn chợt nhận thấy cách làm cũ đã không còn hiệu quả nữa. Tôi đã ngộ ra điều ấy trong một lần tới văn phòng và thấy rằng phòng hội đồng đánh giá hiện tại đã không còn đủ ghế cho tất cả mọi người. Vấn đề cũng không quá to tát, vài nhân viên tháo vát đã ra ngoài và mang thêm vài chiếc ghế phụ về. Nhưng khi chúng tôi lập danh sách thuyết trình, con số lên tới mười người. Ngày trước, phải may mắn lắm mới có thể xử lý năm hoặc sáu dự án chỉ trong một cuộc họp.

Điều đó có nghĩa là tới một nửa trong số những người xung phong kia không có cơ hội để trình bày vấn đề trong buổi họp hôm đó. Vì mục tiêu chính của hội đồng đánh giá chính là một diễn đàn đáng tin cậy để đưa ra những phản hồi thiết kế, vậy nên cần phải giải quyết vấn đề này.

Và không chỉ riêng buổi họp ngày hôm đó. Quỹ thời gian của tôi dần dần bị bóp nghẹt bởi những yêu cầu hỗ trợ cho sự phát triển của toàn tổ chức. Những vấn đề không thể lường trước được xuất hiện ngày càng nhiều, vô số thông cáo cần được phổ biến và những quyết định cần được theo dõi. Và mèo thì cứ lại hoàn mèo. Ngay khi tôi tìm ra được một quy trình hoạt động tốt hơn, lượng nhân viên lại tăng thêm vài người và thế là mọi thứ lại tắc tị. Cách duy nhất để duy trì hiệu quả công việc chính là liên tục thay đổi và thích nghi.

Trong những ngày đầu tôi làm quản lý, số người trong tổ chức chỉ đếm trên đầu ngón tay. Rồi thì quân số tăng gấp đôi. Và cứ thế gấp đôi lên sau mỗi năm. Mỗi lần như thế, tôi lại cảm thấy công việc của mình hoàn toàn đổi khác. Trong khi những nguyên tắc quản lý cốt lõi vẫn y nguyên, những thứ khác lại thay đổi rõ rệt mỗi ngày.

Tầm nhìn tiên phong của bạn về cách thức hoạt động của một tổ chức cần bắt đầu tiến hóa thành tầm nhìn vĩ mô. Đặt ra một viễn cảnh, tuyển thêm lãnh đạo, khả năng giao phó trách nhiệm và quản lý cộng đồng trở thành những năng lực chủ chốt tối cần thiết để thu hẹp khoảng cách. Trong chương này, chúng ta sẽ bàn tới những khác biệt mà bạn sẽ trải qua và phương pháp làm nên một cú nhảy vọt.

TỔ CHỨC LỚN VÀ TỔ CHỨC NHỎ

Ở Silicon Valley, tăng trưởng thần tốc đã trở thành một lẽ thường tình. Những giấc mộng đầy tham vọng giống như khúc ca mê hồn của người cá, thúc đẩy các tổ chức phát triển với một tốc độ chóng mặt. Các danh sách nghề nghiệp đầy nhóc các vị trí cần tuyển, đặt ra mục tiêu mỗi tuần phải đưa về ti tỉ gương mặt mới. Chuyện này phổ biến đến mức những hằng số duy nhất ở đây chính là thay đổi và hỗn loạn, mọi thứ khác đều chỉ là biến số. Tôi nói với những nhân viên tương lai của mình rằng lý do chính khiến tôi yêu công việc của mình đó chính là chất lượng – với những thử thách mới xuất hiện mỗi ngày, cơ hội học hỏi hiện hữu ở mọi nơi.

Mọi người thường hỏi công việc hiện tại của tôi có khác gì so với khi mới làm không. Nhìn lại thì, dưới đây là những sự đối lập nổi bật nhất giữa việc quản trị những tổ chức lớn và những tổ chức nhỏ.

Từ quản lý trực tiếp đến quản lý gián tiếp

Nếu nhóm của bạn chỉ có năm người, bạn có thể phát triển mối quan hệ cá nhân với mỗi cá nhân trong đó, hiểu về chi tiết công việc của họ, họ quan tâm đến điều gì và giỏi ở điểm nào, hay thậm chí là sở thích cá nhân ngoài giờ làm.

Nhưng nếu là một tổ chức với ba mươi thành viên, bạn sẽ không tài nào quản lý trực tiếp được tất cả, hay ít nhất là ở cùng mức độ kể trên. Nếu mỗi tuần bạn bỏ ra ba mươi phút tương tác 1:1 với mỗi người, vậy tổng cộng sẽ là năm mươi tiếng – tốn mất nửa tuần làm việc rồi! Tính thêm cả thời gian lẩn quẩn với những thứ phát sinh từ cuộc trò chuyện ấy, bạn sẽ chẳng còn thời gian để làm việc gì khác. Khi tôi nhận được nhiều hơn tám bản báo cáo một lúc, tôi bắt đầu cảm thấy mình không đủ quỹ thời gian để hỗ trợ tất cả một cách ổn thỏa trong khi cùng lúc đó phải lo chuyện tuyển dụng, đảm bảo chất lượng cho sản phẩm thiết kế, đồng thời tính toán kế hoạch sản xuất.

Đây là lý do vì sao lãnh đạo của các tổ chức đang phát triển cuối cùng đều phải tuyển thêm hoặc xây dựng một đội ngũ quản lý dưới quyền họ. Nhưng điều này đồng nghĩa với việc bạn ngày càng xa rời mọi người và những công việc nền tảng. Bạn vẫn chịu trách nhiệm với đầu ra của tổ chức, nhưng không thể nắm được cụ thể từng thứ. Những quyết định đưa ra mà không có căn cứ rõ ràng, công việc sẽ được xử lý theo những cách khác với phương pháp của bạn.

Ban đầu có thể bạn sẽ thấy hơi hụt hẫng, như thể mình đang mất quyền kiểm soát vậy. Nhưng giao phó trách nhiệm là một việc cần thiết. Một trong những thử thách lớn nhất của việc quản lý trên quy mô lớn là làm cách nào để cân bằng giữa đi sâu vào một vấn đề với lùi lại và tin tưởng giao phó công việc cho người khác. Ta sẽ bàn sâu về đề tài này sau.

Sự khác biệt trong cách mọi người đối xử với bạn

Vài năm trước, khi cơ quan đã lớn tới mức tôi không còn quen biết tất cả các thành viên nữa, tôi tham gia một buổi đánh giá, và ba thiết kế viên báo cáo với tôi trình bày sản phẩm mới nhất của họ. Tôi đưa ra phản hồi và yêu cầu thực hiện một buổi đánh giá khác vào tuần sau. Trước khi kết thúc, tôi hỏi họ có ý kiến hay thắc mắc gì về những thứ tôi đã nói không, và bà con đều lắc đầu. Tôi rời đi và nghĩ rằng thế là xong, một cuộc họp hiệu quả và tốt đẹp.

Chiều hôm đó, tôi gặp một trong những báo cáo viên đã góp mặt trong buổi họp hôm đó. Vẻ mặt anh ta khá nghiêm trọng: “Tôi đã làm việc với nhóm thiết kế và họ tỏ ý không hài lòng với buổi họp sáng nay”. Tôi tưởng anh ta đang đùa: “Hả? Tại sao?”. Anh ta nói: “Họ không đồng tình với những đánh giá của cô”. Tôi không thể tin nổi vào tai mình: “Nhưng sao họ không nói luôn với tôi?”. Báo cáo viên nọ ngừng lại một chút rồi nói: “Ừm, Julie này, vì cô là sếp lớn cho nên họ sợ đó”.

Tôi học được rằng vấn đề không nằm ở cách tôi tự nhìn nhận mình nữa. Khi người ta không biết rõ về bạn và thấy rằng bạn là người nắm quyền sinh sát, họ thường hiếm khi nói lên những sự thật mất lòng hoặc phản ứng lại dù họ cho rằng bạn đã sai, ngay cả khi bạn muốn họ làm vậy. Họ cho rằng đưa ra phán quyết là đặc quyền của bạn, không muốn khiến bạn thất vọng hoặc nghĩ xấu về họ. Hoặc họ cố gắng khiến cuộc đời bạn dễ thở hơn bằng cách không trút cả đống vấn đề lên đầu bạn hoặc làm mất thời gian của bạn.

Hãy để tâm đến điểm này khi tương tác với người khác. Những lời gợi ý của bạn có bị coi là mệnh lệnh không? Những câu hỏi của bạn có bị coi là chất vấn không? Bạn có cho rằng mọi thứ diễn ra tốt đẹp hơn thực tế bởi bạn không nghe được toàn bộ câu chuyện không?

Rất may là vẫn có vài biện pháp khiến mọi người dễ dàng nói ra sự thật với bạn hơn. Hãy nhấn mạnh rằng bạn rất chào đón những ý kiến trái chiều và trân trọng những người dám nói lên điều đó. Hãy tự nhận lỗi và cho họ thấy rằng bạn cũng chỉ là con người mà thôi. Hãy sử dụng ngôn từ gợi mở thảo luận: “Có thể tôi hoàn toàn sai ở điểm này, vậy nên có gì không đồng ý hãy nói ra nhé. Ý kiến của tôi là…”. Bạn cũng có thể trực tiếp xin lời khuyên như: “Nếu là tôi, anh chị sẽ làm gì trong trường hợp này?”.

Hoạt cảnh chuyển đổi liên tục và mỗi ngày

Khi tôi quản lý một nhóm người nhỏ, tôi dành nhiều buổi chiều với nhóm thiết kế viên đếm trên đầu ngón tay và một chiếc bảng trắng, khám phá những ý tưởng mới. Chúng tôi say mê làm việc tới nỗi chớp mắt đã thấy vài giờ đồng hồ trôi qua.

Khi mọi thứ phát triển dần lên, khả năng dồn toàn tâm toàn ý vào một chủ đề duy nhất của tôi bắt đầu co lại. Thêm nhiều người hơn nghĩa là ta cần xử lý nhiều dự án hơn, cũng có nghĩa là quỹ thời gian của tôi dần bị chia năm xẻ bảy. Mười email xuất hiện trong hòm thư của tôi có khi thuộc về mười chủ đề hoàn toàn khác nhau. Họp hành liên miên bắt buộc tôi phải lập tức thoát ra khỏi cuộc thảo luận trước đó và sẵn sàng tâm trí cho buổi họp tiếp theo.

Khi tôi không làm được việc đó, tôi sẽ bị xao nhãng và choáng ngợp, tâm trí nhảy liên tục từ chủ đề này sang chủ đề khác và mất tập trung trong lúc thuyết trình. Tôi càu nhàu rằng một ngày dài như cả tuần vậy.

Qua thời gian, tôi hiểu được rằng vấn đề nằm ở công việc. Số lượng dự án mà tôi phải cáng đáng cứ tăng gấp đôi, gấp ba rồi gấp bốn, năng lực chuyển đổi hoạt cảnh của tôi cũng cần được sử dụng một cách điều độ. Tôi khám phá ra một vài cách để khiến việc này dễ thở hơn: lướt qua lịch làm việc mỗi sáng và chuẩn bị cho mỗi cuộc họp, phát triển một hệ thống thiết thực ghi chép tóm tắt và quản lý công việc, lưu trữ mọi thứ và xem lại vào mỗi cuối tuần. Đôi khi tôi vẫn bị mất tập trung. Nhưng tôi đã dần chấp nhận được rằng sẽ luôn có cả tá vấn đề cần giải quyết vào bất cứ lúc nào – cái thì to cái thì nhỏ, một số cái không thể lường trước được – và với vai trò quản lý của một tổ chức lớn, bạn phải học cách sống chung với lũ thôi.

Tự lựa chọn cuộc chiến của mình

Khi tôi quản lý một nhóm người nhỏ, có những ngày tôi gập laptop lại và rời khỏi văn phòng mà không còn việc gì phải làm – hộp thư trống rỗng, danh sách việc cần làm đã được gạch hết, không một thứ gì khiến tôi bận tâm nữa. Nhưng khi phạm vi công việc cứ tăng lên, dần dà những ngày như vậy trở nên hiếm hoi cho đến khi chúng hoàn toàn biến mất.

Sau cùng thì, đó chỉ là một trò chơi với những con số. Bạn càng quản nhiều, càng có khả năng một việc gì đó dưới trướng diễn ra không như bạn mong muốn. Có thể là dự án chậm tiến độ, vấn đề giao tiếp cần xử lý hoặc những cá nhân với nhu cầu không được đáp ứng. Bất kể lúc nào, tôi đều có thể liệt kê ra cả danh sách dài những thứ tôi cần nhúng tay vào để cải thiện.

Nhưng cuối cùng thì bạn chính là cá nhân duy nhất thiếu thốn thời gian. Bạn đâu thể làm tất cả mọi việc, sẽ có những thứ cần được ưu tiên. Đâu là lĩnh vực bạn cần tập trung, và bạn sẽ vẽ đường ranh giới từ đâu? Chủ nghĩa hoàn hảo không phải là một sự lựa chọn. Phải mất một thời gian dài tôi mới dần thấy thoải mái hơn trong một thế giới nơi tôi phải lựa chọn điều gì là quan trọng nhất, và không để bản thân bị nhấn chìm bởi những con số bất tận.

Những kỹ năng quan trọng dần trở thành trọng tâm

Tôi nhớ từng được nghe kể về một vị CEO nọ yêu cầu các quản lý trong doanh nghiệp luân chuyển vị trí công tác vài năm một lần, giống như trò chơi Chiếc ghế Âm nhạc vậy. Tôi đã thấy hoài nghi. Nghe cứ như là câu chuyện thần thánh hóa nào đó gợi nhắc về sự đồng cảm chốn công sở. Nhưng thật sự thì làm sao một quản lý kinh doanh có thể biết cách vận hành một đội ngũ kỹ sư hoặc một giám đốc tài chính có thể làm tốt công việc của giám đốc marketing được?

Nhưng giờ đây, tôi không còn nghĩ việc tráo đổi vị trí là điều gì xa xôi như trước đây nữa. Khi các tổ chức dần phát triển, người lãnh đạo dần ít dành thời gian quan tâm đến những tiểu tiết trong kỷ luật. Cái quan trọng hơn là phải lựa ra được người tốt nhất trong đám đông. Ví dụ, không có CEO nào thông thạo chuyên môn về kinh doanh, thiết kế, kỹ thuật, đối nội đối ngoại, tài chính và quản trị nhân sự cả. Nhưng rồi người ta vẫn xây dựng và lãnh đạo được một tổ chức vận hành đầy đủ các vai trò đó đấy thôi.

Ở một cấp độ cao hơn của quản lý, công việc bắt đầu hội tụ lại bất chấp nền tảng chuyên môn. Thành công dần dần chủ yếu dựa vào khả năng thành thạo những kỹ năng: tuyển dụng những lãnh đạo xuất chúng, xây dựng những đội ngũ tự chủ tự lực, thiết lập tầm nhìn rõ ràng và khả năng giao tiếp tốt.

ỦY QUYỀN HIỆU QUẢ CŨNG GIỐNG NHƯ TRÒ THĂNG BẰNG TRÊN DÂY

Đối với tôi, lợi ích lớn nhất trong việc phát triển tổ chức chính là quan sát tổ hợp năng lực của mình vươn xa hơn bất cứ cá nhân nào trong số chúng tôi có thể làm được. Nhưng ngược lại, khó khăn lớn nhất chính là ta phải biết ủy quyền sao cho hiệu quả, công việc mà tôi định nghĩa là “nghệ thuật biết lúc nào thì nên xắn tay áo vào làm, lúc nào thì nên lùi lại và giao phó cho người khác”. Giống như người nghệ sĩ xiếc đi trên dây với dải băng bịt mắt, thật khó để duy trì sự cân bằng.

Nếu quá thiên về một bên, bạn sẽ giống như một hình mẫu bước ra từ bộ phim hài: Tham gia quá nhiều, bạn sẽ trở thành kẻ cầu toàn và thích ôm đồm mọi việc. Bạn đòi hỏi từng báo cáo chi tiết rồi mới đưa ra quyết định. Bạn liên tục kiểm tra mọi người, chất vấn về tiến độ công việc và soi mói từng chi tiết nhỏ nhặt nhất. “Anh John sửa lại báo cáo lần trước chưa? Khi nào thì lô hàng từ Trung Quốc mới đến? Tôi không thích phần màu xanh trên chỗ bao bì này”. Bạn sẽ mang tiếng là một kẻ chuyên rình rập sau lưng khi người khác đang làm việc và thích ý kiến ý cò về những thứ trên màn hình máy tính của họ.

Ngay cả nếu việc đó đem lại hiệu quả công việc, phong cách làm việc ấy vẫn khiến người ta bí bách. Nhân tài rồi sẽ rời đi vì họ không thể chịu nổi bạn. Họ cảm thấy bạn không tin tưởng họ, không cho họ không gian riêng để làm việc. Đồng thời, những người này cũng không thể học thêm được điều gì vì bạn không cho họ cơ hội tự giải quyết vấn đề. Người ta sẽ kháo nhau rằng hẳn thứ bạn cần là một đội quân robot luôn răm rắp nghe lệnh.

Ở thái cực ngược lại, nếu bạn lùi về sau quá nhiều, bạn sẽ trở thành tay quản lý bù nhìn. Sẽ có vài báo cáo viên đánh giá cao sự độc lập đó, nhưng hầu hết mọi người sẽ cần được hỗ trợ nhiều hơn. Trong giai đoạn khó khăn, mọi người sẽ cảm thấy như đang ở giữa miền Tây hoang dã, một nơi không có quy củ luật lệ vì không có lực lượng hành pháp.

Tay bạn sẽ trắng trơn vì hiếm khi bạn xắn tay áo lên tham gia vào việc gì. Bạn không gọi điện nhắc nhở hay chủ động thúc đẩy tiến độ công việc. Qua thời gian, bạn sẽ mất dần cái uy của một người lãnh đạo bởi... bạn chẳng làm gì cả. Nhân viên của bạn cũng không học hỏi được gì vì bạn không hướng dẫn cũng không tạo thử thách cho họ. Người ta sẽ lại đồn rằng khéo bạn còn chả thực sự ở vị trí đó – giữ chức cho có mà thôi.

Tất nhiên là trong thực tế thì hiếm khi chúng ta cực đoan đến vậy. Nhưng ta vẫn có xu hướng nghiêng về một trong hai phía dựa trên những gì ta đánh giá cao hơn. Ví dụ, là một quản lý mới, tôi sẽ có xu hướng làm bù nhìn hơn vì cá nhân tôi không thích ôm đồm và cầu toàn. Sau đó, khi nhận được phản hồi rằng nhân viên cần tôi mạnh tay hơn, tôi sẽ làm quá lên và người ta lại nói: “Được rồi, quá đà rồi đấy!”.

Việc thiên về những thái cực khác nhau trong những khía cạnh khác nhau của công việc cũng xảy ra khá phổ biến, tùy thuộc vào hoàn cảnh nhóm của bạn. Ví dụ, trong vòng một tuần, một người cho rằng tôi đã quá chú tâm vào một chi tiết thiết kế cụ thể, trong khi những người khác yêu cầu tôi đóng góp nhiều hơn vào chiến lược của một dự án khác. Mỗi người có một nhu cầu khác nhau – người thì cảm thấy tự tin vào những gì mình đang làm, vậy nên sự trợ giúp của tôi trở nên thừa thãi. Nhưng có những nhân viên khác thì không, vậy nên họ cần nhiều sự trợ giúp hơn nữa.

Ngay lúc đó, thường thì bạn không phải lúc nào cũng biết mình có đang cân bằng hay không. Tôi đã gặp những tình huống mà phải ngồi lại suy ngẫm: “Chỗ này ổn rồi, mình nên để tâm vào việc khác thì hơn”. Và một vài tuần sau đó, tôi nhận ra mình chưa sắp xếp ổn thỏa công việc và cần duy trì gần gũi với các chi tiết cụ thể hơn.

Ủy quyền tốt khác xa với những môn khoa học chính xác, nhưng vẫn có một vài nguyên tắc hướng dẫn mà chúng ta sẽ khám phá ngay sau đây.

GIAO TRỌNG TRÁCH CHO NGƯỜI KHÁC LÀ MỘT DẤU HIỆU CỦA NIỀM TIN

Khi còn nhỏ, tôi có một người bà luôn sẵn sàng làm mọi thứ giúp mình. Khi tôi chạy ra ngoài chơi trong một ngày đông giá rét, bà sẽ chạy tới, tay huơ huơ một chiếc áo len và réo tên tôi. Khi tôi đi học về, sẽ luôn có một món đồ ăn vặt tuyệt hảo chờ sẵn. Khi tôi loay hoay với những việc nhỏ nhặt – mở hộp bút màu, tìm vị trí của các mảnh ghép hình, hay lấy một cuốn sách từ trên giá xuống – bà sẽ lập tức bỏ công việc đang làm lại và chạy tới giúp tôi: “Đây, để bà làm cho”.

Một mặt, tôi biết rằng bà làm vậy vì bà thương tôi nhiều lắm. Bà không muốn tôi phải gặp bất kỳ khó khăn nào cả. Nhưng mặt khác, tôi ước rằng bà đừng làm vậy nữa. Giờ đây chúng tôi vẫn hay đùa về việc tôi từng hét lên: “Bà đi ra đi! Mặc kệ con!” khi bà cứ hóa thân thành bà tiên đỡ đầu với thức ăn, quần áo hoặc một cánh tay dự phòng như thế. Tôi thích tình yêu thương và sự giúp đỡ của bà, nhưng giống như bao đứa trẻ khác, tôi khát khao được tự lập. Tôi muốn được tự do xử lý mọi việc theo cách của mình.

Hẳn bạn nghĩ rằng với hoàn cảnh như vậy, tôi đã tỏ tường trong cách thức ủy quyền của mình. Nhưng không đâu, tôi đã nghĩ chỉ có những lãnh đạo kém mới giao việc khó cho nhân viên. Tôi mường tượng ra cảnh họ chây ì, ngồi nhâm nhi chút rượu vang sau một buổi sáng chơi golf “căng thẳng”. Những lãnh đạo tuyệt vời trong tâm trí tôi, phải giống như bà tôi kìa – nhận lấy phần trách nhiệm lớn lao nhất để nhân viên có thời gian rảnh rỗi.

Có hai sai lầm lớn trong cách nghĩ đó. Thứ nhất là đánh giá quá cao khả năng của bản thân – cũng chính là người lãnh đạo. Đúng là việc xử lý nhiều việc khác nhau có thể vẫn trong khả năng của bạn, nhưng là một cá nhân đơn lẻ, bạn không thể xử lý nhiều việc đến thế. Kết quả tốt nhất thường đến từ những người có thời gian ăn ngủ cùng với vấn đề, cống hiến hết mình để tìm ra giải pháp phù hợp nhất.

Sai lầm thứ hai, đó là cho rằng không ai muốn đón nhận việc khó. Thực tế là những nhân viên giỏi nhất thường hiếm khi trông đợi được đãi ngộ đặc biệt hoặc được giao những dự án “dễ”. Họ muốn được thử thách. Không có dấu hiệu niềm tin nào lớn hơn việc giao cho nhân viên một mớ bòng bong mà bạn tin chắc cô ấy sẽ gỡ được, ngay cả khi bạn cũng chưa rõ cô ấy sẽ làm bằng cách nào.

Mấu chốt đương nhiên là bạn phải thực sự tin rằng nhân viên của mình có đủ năng lực để làm việc đó. Trong trường hợp đó, hãy giao phó trách nhiệm và lùi lại phía sau để người đó nắm quyền chỉ đạo. Nói với tất cả mọi người rằng giờ đây nhân viên đó chính là người phụ trách vấn đề đó. Làm vậy sẽ giúp tăng tính trách nhiệm, nhưng quan trọng hơn, lời tuyên bố sẽ ủy quyền cho người đại diện đó. Ví dụ, hãy tưởng tượng một CEO yêu cầu một nhân viên, Elaine, nắm quyền quản lý mảng tài chính của công ty. Để công việc được hiệu quả, Elaine cần mọi người tôn trọng ngân sách mà cô đề ra và cung cấp những thông tin tài chính mà cô cần. Vậy Elaine sẽ dễ làm việc hơn khi CEO thông báo với toàn công ty rằng: “Elaine là giám đốc tài chính mới của chúng ta”, hay khi vị CEO chỉ đề đạt với riêng cô ấy mà không hề thông báo cho người khác?

Ủy thác một công việc khó khăn không có nghĩa là bạn cứ thế đem con bỏ chợ. Tương tự với việc bạn không thể quăng một người mới tập bơi xuống khu vực nước sâu nhất của bể bơi rồi bỏ đi ăn, bạn không nên bỏ mặc nhân viên của mình tự sinh tự diệt. Anh ta có thể là thuyền trưởng, nhưng bạn cũng ngồi trên con thuyền đó. Hãy khích lệ, giúp đỡ bất kể việc gì anh ta cần ở bạn, và hướng dẫn cẩn thận để anh ta có thể ra khơi xuôi chèo mát mái, chạm đến mục tiêu của mình.

HAI KHỐI ÓC CHUNG MỘT TẦM NHÌN

Hồi mới bắt đầu, tôi đã nghĩ rằng một quản lý chỉ có thể làm việc hiệu quả khi cô ta biết rõ mọi chuyện đang diễn ra. Nếu không thì làm sao có thể đưa ra những quyết định chuẩn chỉnh và những nhận xét hợp lý cơ chứ? Trong những buổi gặp 1:1, tôi thường hỏi nhân viên về tình hình công việc. Chúng tôi sẽ đi từ sản phẩm thiết kế mới nhất, những tranh cãi xung quanh sản phẩm ở thời điểm hiện tại, cho đến lịch trình và kỳ vọng đạt được trong tuần sắp tới.

Chúng tôi không bao giờ đủ thời gian để làm tất cả những việc đó. Dường như những cuộc trao đổi thông tin 1:1 này, vì nhiều lý do mà trở thành một hành vi quản lý yếu kém. Đối thoại 1:1 không phải để đem lại lợi ích cho người quản lý, mà nó nên là phương thức hỗ trợ cho những người khác. Đồng thời, kỳ vọng nắm rõ mọi chi tiết công việc hàng ngày của nhân viên là điều không tưởng, đặc biệt là khi tổ chức ngày một lớn mạnh và nhân viên của bạn trở thành quản lý, đang phải đánh vật với danh sách nhiệm vụ dài dằng dặc của họ.

Bạn nên trông đợi vào sự thống nhất quan điểm về việc thứ gì mới là quan trọng nhất. Nhà sử học Yuval Noah Harari, trong cuốn sách bán chạy nhất của mình, Sapiens, đã lý luận rằng đặc điểm độc nhất vô nhị khiến loài người đặt chân lên đỉnh tháp tiến hóa đó là chúng ta có khả năng chia sẻ cùng một tầm nhìn trong tâm trí, khiến cho hai người dù hoàn toàn xa lạ vẫn có thể làm việc cùng nhau. “Chúng ta kiểm soát thế giới đơn giản là vì con người là loài động vật duy nhất có khả năng phối hợp linh hoạt giữa số lượng cá thể cực lớn”, Harari nói.

Để tạo ra một tầm nhìn chung về việc điều gì là quan trọng, hãy tự hỏi mình hai điều: Thứ nhất là “Ưu tiên hàng đầu của tổ chức hiện nay là gì?”. Sau đó, bàn về nó với nhân viên và thảo luận về vai trò của họ. Ví dụ, nếu công ty đang trong quá trình triển khai một chiến lược mới, hãy giải thích vì sao chiến lược đó đang được thực hiện và ảnh hưởng của nó đến công ty. Tương tự, nếu một kế hoạch khai trương đang được ấp ủ khiến bạn mất ngủ hàng đêm, bạn và nhân viên của mình nên thảo luận xem mọi người nên làm gì để đảm bảo mọi thứ diễn ra suôn sẻ.

Một khi đã lo liệu xong những ưu tiên hàng đầu, hãy tự hỏi mình câu hỏi thứ hai “Chúng ta đã thống nhất tư tưởng về con người, trách nhiệm và quá trình chưa?”.

Cụ thể hơn, cấp dưới của bạn có nắm được những gì bạn quan tâm khi tổ chức những buổi sinh hoạt tập thể hay chưa? Anh ta có biết bạn trông đợi anh ta sẽ trở thành người hướng dẫn cho chính cấp dưới của mình không? Hai người có cùng quan điểm về những cá nhân xuất sắc nổi bật và những cá nhân chưa đạt kỳ vọng trong đội của anh ta không?

Một lần nọ, tôi và các đồng nghiệp gửi cho sếp Chris tài liệu về tình hình của một dự án để làm tư liệu cho buổi họp đánh giá. Các thông tin hết sức ảm đạm – một số sản phẩm mới ra mắt không thành công được như mong đợi, cả nhóm đều cảm thấy kiệt quệ. Cả đám bước vào phòng họp, sẵn sàng tâm thế nghe sếp ca một bài ca về tình hình công việc. Nhưng thay vào đó, Chris nói: “Có rất nhiều thứ đang xảy ra, nhưng điều tôi quan tâm nhất chính là đội ngũ nhân viên. Chúng ta có thấy rằng mình đang sở hữu đúng người giải quyết đúng vấn đề không?”. Câu hỏi ấy đã thổi đi màn sương và nhắc nhở chúng tôi về điều gì là quan trọng nhất. Con người chính là yếu tố chủ chốt của dự án – một đội ngũ tuyệt vời là điều kiện tiên quyết cho một kết quả tuyệt vời.

Ngoài yếu tố con người, bạn và nhân viên cũng nên thống nhất về lý do cho những việc bạn đang làm và định hướng thành công. Antoine de Saint-Exupéry đã nói: “Nếu bạn muốn đóng thuyền, đừng hô hào tất cả mọi người đi lấy gỗ, phân chia công việc và ra chỉ thị. Thay vào đó, hãy khiến họ khát khao chinh phục biển cả mênh mông bất tận”.

Những nhiệm vụ, buổi họp và email của tuần này sẽ dần bị cát bụi thời gian vùi lấp. Vậy mục đích to lớn phía sau chúng là gì? Lý do nào khiến bạn rời giường mỗi ngày và xách cặp đến cơ quan? Thế giới sẽ đổi thay ra sao khi công ty của bạn đạt được mục tiêu của mình? Liên tục nhắc về nghĩa vụ với cấp dưới của mình sẽ khiến nó trở nên sống động hơn trong tâm trí mọi người. Một khi tầm nhìn đã được xác định rõ, những hành động đúng đắn sẽ tự xuất hiện theo sau.

Cuối cùng, cấp dưới của bạn có đang thiết lập một quy trình làm việc lành mạnh cho đội ngũ của họ không? Cho dù đó là lời khuyên về cách thức đưa ra ý tưởng mới, hướng dẫn truyền đạt những cập nhật quan trọng, điều nên và không nên làm trong những buổi thảo luận – các cấp dưới của tôi nói rằng mỗi khi chúng tôi bàn về cách tốt nhất để hoàn thành công việc, họ luôn cảm thấy đó như là một công dụng đáng giá của thời gian vậy.

ĐIỀU CẦN LÀM KHI MỘT QUẢN LÝ GẶP KHÓ KHĂN

Bạn nên làm gì khi một trong những quản lý cấp dưới không đạt yêu cầu cho vị trí của cô ấy? Hẳn bạn sẽ nghĩ: “Việc của mình là hỗ trợ và giúp cô ấy vượt qua khó khăn”. Bạn không sai đâu. Sau tất cả, chúng ta mới chỉ nhắc đến tầm quan trọng của việc ủy thác trách nhiệm khó khăn cho đội ngũ lãnh đạo. Nếu mọi tiêu chí đều hoàn hảo thì làm gì có ai phấn đấu nữa. Một phần của việc ủy thác cho tốt chính là nhận ra rằng những nhân viên – như bạn chẳng hạn – đôi khi sẽ mắc sai lầm và tự nghi ngờ chính mình, và thường thì điều tốt nhất bạn có thể làm chính là đặt niềm tin vào họ.

Nhưng câu trả lời đầy đủ bao gồm nhiều sắc thái. Công việc của một người quản lý là một số nhân tích cực cho đội ngũ của mình. Nếu không, cái giá phải trả sẽ rất lớn: dự án kéo dài tiến độ bởi quản lý đặt mình vào sai giai đoạn, sản lượng đầu ra kém vì quản lý đưa ra những chỉ đạo không phù hợp và khiếu nại chồng chất bởi nhân viên của cô ta không có được những gì họ cần.

Ngay cả khi một người quản lý không thực sự khiến mọi chuyện tồi tệ đi, nhưng cô ta vẫn có thể kéo thụt lùi cả đội xuống. Cô ấy có thể dập lửa nhưng lại không có biện pháp chống cháy cho cả đội. Hoặc cô ấy có thể làm việc ở mức tròn vai, nhưng lại không thể thu hút những nhân tài giỏi nhất. Hoặc có thể là cô ấy cần nhiều thời gian đào tạo để có thể làm việc hiệu quả hơn, nhưng tôi lại không có nhiều thời gian đến thế.

Tại những doanh nghiệp có quy mô mở rộng nhanh chóng, việc các đội ngũ được thành lập chỉ sau một đêm để giải quyết những thử thách mới đã trở nên hết sức bình thường. Ban đầu, những đội ngũ này còn nhỏ và sơ sài, vậy nên bất kỳ quản lý nào được tuyển vào đều chỉ kỳ vọng đủ sức giám sát số nhân lực đếm trên đầu ngón tay và một vài dự án đầu cơ.

Giờ đây, bẵng đi hai ba năm, nhờ kết hợp giữa sự khéo léo, chăm chỉ và may mắn, một số dự án đầu cơ ngày ấy lại thành công rực rỡ. Các đội ngũ đứng sau những dự án này buộc phải phát triển thần tốc để theo kịp tiến độ. Người quản lý năm nào chỉ phù hợp với quy mô ban đầu của đội, giờ đây phải vật lộn với vô vàn thách thức vì phải giám sát một đội ngũ đã lớn hơn rất nhiều lần. Những gì đã từng là một con tàu thuận buồm xuôi gió giờ đây đang ngụp lặn giữa dông bão điên cuồng.

Trong những trường hợp này, tôi thấy mình như đứng giữa một giao lộ. Tất nhiên tôi tin vào người quản lý. Anh ta có thể sẽ cần cải thiện một vài kỹ năng nhất định, nhưng anh ta chắc chắn sẽ thành công. Chính tôi cũng đã từng phải vượt qua những vùng biển động như thế. Tư duy phát triển đã dạy tôi rằng ai rồi cũng có thể tiến bộ, chỉ cần họ có ý chí, sự chăm chỉ và thời gian. Nhưng câu hỏi đặt ra là điều đó sẽ mất bao lâu? Và nó sẽ ảnh hưởng ra sao đến toàn đội?

Một lần nọ, khi tôi đang đặt những câu hỏi tương tự với một cấp dưới tên Raphael, tôi chợt nhớ đến một câu nói của Andy Grove: “Người cấp dưới làm việc không tốt. Cộng sự của tôi phản ứng rằng ‘Ai chả có lúc mắc sai lầm. Đó là cách mà ta học hỏi!’. Vấn đề là ‘học phí’ của anh cấp dưới được trả bằng quyền lợi của khách hàng. Như vậy là sai hoàn toàn”.

Andy đã gợi nhắc cho tôi mục tiêu cuối cùng của việc quản lý chính là tạo ra những kết quả tốt đẹp. Khi ai đó không còn phù hợp với vị trí của mình, đó là một dạng chi phí. Bạn tính trả khoản phí đó bằng cách đi một bước đi khó khăn hay đánh đổi bằng quyền lợi của khách hàng và các thành viên khác trong đội?

Một người bạn của tôi đã cho tôi một món quà, một câu hỏi rõ ràng khác. Cậu ấy hỏi: “Giả sử có vị trí đang trống đi. Vậy cô vẫn thuê lại những lãnh đạo hiện tại của mình hay sẽ đánh cược vào một người khác?”.

Câu hỏi ấy đã giúp tôi dồn tâm trí trở lại những điều thật sự quan trọng. Tôi ở đây, lo lắng về hàng tá chi tiết – cảm nghĩ của Raphael sẽ ra sao, liệu tôi đã đưa ra đủ nhận xét hay chưa, và cảm giác hồi hộp mà ai cũng từng trải qua, khi câu hỏi quan trọng nhất chính là “Điều gì sẽ khiến cho công ty thành công hơn trong những năm tới?”.

Tuần sau đó, tôi ngồi lại cùng Raphael và nói rằng tôi cảm thấy anh ấy nên rời khỏi vị trí hiện tại của mình. Cuộc nói chuyện chẳng dễ dàng gì, nhưng giờ đây nhìn lại, tôi biết rằng mình đã làm đúng. Người quản lý thay thế Raphael rất giàu kinh nghiệm điều hành những tổ chức lớn. Giống như một vị thuyền trưởng dày dạn đã chu du khắp năm châu bốn bể, anh ta tiến về phía bánh lái và đưa con tàu ra khỏi vùng bão. Sau vài tháng thay đổi, đội ngũ của anh ấy đã phát triển mạnh mẽ và công việc được cải thiện đáng kể.

Thay đổi là một điều khó khăn, nhưng hãy tin vào bản năng của bạn. Liệu bạn có tuyển lại người đó khi vị trí ấy lại trống không? Nếu câu trả lời là “Không”, vậy hay thay đổi.

ĐẶT MỤC TIÊU KHÔNG ĐỂ BẢN THÂN LÀM MÃI MỘT VIỆC

Những nhà quản lý tốt nhất tôi từng biết đều đồng ý rằng phát triển một đội ngũ tuyệt vời có nghĩa là bạn phải liên tục tìm biện pháp thay thế bản thân trong công việc mà bạn đang làm. Ví dụ, nếu bạn đang chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề X và bạn thấy mình có thể tìm được hoặc đào tạo được một ai đó làm tốt như bạn (hoặc tuyệt hơn là làm tốt hơn cả bạn) chẳng hạn, vậy nghĩa là cả đội sẽ trở nên đa năng hơn và cá nhân bạn có thể gánh vác thêm việc khác. Một người bạn của tôi đã đúc kết nó lại thành một quy tắc đơn giản: Hãy cố gắng tăng gấp đôi năng lực lãnh đạo của bạn.

Lý thuyết nghe thì có vẻ hay nhưng thực hiện được lại rất khó, bởi chúng ta luôn có xu hướng gắn bó với những gì chúng ta làm. Có thể chúng ta yêu chính công việc ấy, hoặc cảm giác thành thục và cảm giác có thể kiểm soát mà nó mang lại.

Cứ mỗi thứ Hai, tôi lại tổ chức một cuộc họp ban thiết kế của toàn công ty. Tôi nảy ra ý tưởng này khi công ty vẫn còn rất nhỏ, vậy nên tôi vừa lên chương trình vừa đóng vai trò MC. Tôi rất tự hào về nghi thức hàng tuần này, khi mà tất cả thiết kế viên đều ngồi lại cùng nhau để lắng nghe những cập nhật mới nhất, xem những tác phẩm truyền cảm hứng, và chào đón những người mới gia nhập công ty. Và thực lòng mà nói, tôi thấy thật tuyệt khi được chịu trách nhiệm và ngắm nhìn thành quả của nhân viên của mình.

Nhưng mấu chốt khi làm lãnh đạo là không phải để thỏa mãn cái tôi của mình, mà là nâng cao thành quả lao động của công ty. Trong những tháng ngày đầu tiên, tôi nhận thấy mọi người cần phải chia sẻ những bài học với nhau và xây dựng cộng đồng trong doanh nghiệp, vậy nên tôi mới bày ra những buổi họp ấy. Tôi không nghĩ rằng sẽ có ai làm vậy giống mình. Nhiều năm sau, mọi chuyện hóa ra lại không phải như thế. Chúng tôi có rất nhiều lãnh đạo có thể thực hiện những cuộc họp tương tự.

Cuối cùng thì tôi đã vô tình ủy thác công việc ấy lúc nào không hay. Trong khoảng thời gian nghỉ sinh con, tôi đã nhờ vài người đồng đội làm thay công việc khi tôi vắng mặt. Ngày trở lại, cuộc họp hàng tuần còn được thực hiện tốt cả trước khi tôi nghỉ. Những người thuyết trình đã chuẩn bị kỹ càng hơn, phần nội dung được tổ chức tốt hơn và ngay cả phần giới thiệu cũng ngày càng vui nhộn. Đó là khi tôi nhận ra sai lầm của mình. Lẽ ra tôi nên giao phó việc tổ chức buổi họp đó từ lâu rồi mới phải. Tôi cảm thấy ràng buộc với nó bởi tổ chức buổi họp đã trở thành thói quen, thậm chí là một phần bản sắc của mình. Tuy nhiên, trong thời gian tôi vắng mặt, ban tổ chức đã thổi một sức sống mới vào đó. Họ rất phấn khích với thử thách mới này, còn tôi thì có thể tập trung vào những việc cần ưu tiên khác. Ai cũng có quà.

Quy tắc ngón cái cho việc ủy quyền hoạt động như sau: Hãy dành thời gian và công sức của bạn vào phần giao nhau giữa 1) Điều quan trọng nhất đối với tổ chức, và 2) Những gì bạn có thể làm tốt hơn mọi người.

Từ đây, bạn có thể ngoại suy rằng bất cứ việc gì nhân viên làm tốt hơn bạn, hãy ủy quyền việc đó.

Cách đây ít lâu, một vài cấp dưới của tôi đề nghị chúng tôi nên tìm cách để tăng cường mối quan hệ giữa mọi người trong cơ quan. Họ để ý rằng mọi người cứ loay hoay từ cuộc họp này sang cuộc họp khác và đi từ nhà đến chỗ làm mà không hề quen biết gì nhau. Chúng ta không thể làm gì để xây dựng mối quan hệ cộng đồng sao? Có thể là những chương trình như ăn trưa tập thể, những phiên học hỏi với trò chơi Trình bày và Chia sẻ, hoặc vòng tròn cố vấn? Tôi thích tất cả những gợi ý đó. Nhưng cá nhân mà nói thì đây không phải điểm mạnh của tôi (Sau khi đính hôn, hôn phu của tôi đã nhận ra rằng lên kế hoạch cho sự kiện xã hội, như đám cưới chẳng hạn, nằm trong số những hoạt động kém ưa thích nhất trên đời của tôi).

May thay, những người còn lại trong nhóm chính xác ở phe đối lập, bao gồm cả người quản lý đã khơi gợi cuộc thảo luận này. Anh ấy thích gặp gỡ những con người mới và tụ tập các nhóm lại với nhau, vậy nên tôi đã yêu cầu anh ấy chịu trách nhiệm nghĩ xem chúng tôi nên làm gì. Một trong những ý tưởng của anh ấy, một buổi hòa nhạc vào một tối thứ Tư bất kỳ của mỗi tháng, đã trở nên nổi tiếng đến mức nó lan rộng ra ngoài công ty và trở thành một buổi gặp mặt chào hỏi thường xuyên cho cộng đồng thiết kế viên tại địa phương.

Còn đối với những thứ bạn làm tốt hơn cấp dưới, trừ khi điều đó rơi trúng vào chiếc xô chứa “những ưu tiên quan trọng nhất”, hoặc bạn không tin rằng những người khác có thể thành công, hãy cứ cố gắng ủy thác trách nhiệm càng nhiều càng tốt và ở bên hướng dẫn cho họ. Ví dụ, vì tôi làm quản lý lâu rồi nên tôi đã quen với những chuyện khó nói hơn là những người lãnh đạo mới. Điều đó có nghĩa là mỗi khi ai đó có chuyện khó nói thì tôi nên đi nói hộ người ta không? Tất nhiên là không rồi. Tốt hơn là mọi người có thể cùng nhau cải thiện khả năng nhận xét của họ qua thời gian.

Đó là một ví dụ kinh điển của sự đánh đổi ngắn hạn với dài hạn. Nếu cấp dưới trình lên một vấn đề mà bạn có thể dễ dàng xử lý, thật khó để không nói ra câu “Để đấy tôi làm cho”. Nhưng như ngạn ngữ vẫn nói, đừng cho người ta con cá, hãy dạy họ cách bắt cá.

Xét tới những việc bạn không nên ủy thác, hãy cân nhắc đến những giá trị độc đáo mà bạn có thể thêm vào nếu đó là ưu tiên hàng đầu của tổ chức. Đôi khi chúng đến từ thế mạnh của riêng bạn. Ví dụ, tôi khá giỏi viết lách, vậy nên trong nhiều năm, tôi sử dụng kỹ năng đó để giúp công ty ghi chép tài liệu và chia sẻ giá trị của nó – từ sách hướng dẫn sự nghiệp chắp bút và bộ quy tắc phỏng vấn cho đến xuất bản cuốn sổ tay nội bộ về những bài học chúng tôi rút ra trong quá trình xây dựng sản phẩm. Một trong những đồng nghiệp của tôi là một nhà điều hành tuyệt vời, vậy nên anh ta sẽ chịu trách nhiệm vận hành những quy trình phức tạp nhất của đội ngũ thiết kế, ví dụ như tuyển dụng. Quản lý Chris của tôi là một trong những diễn giả truyền cảm hứng nhất mà tôi biết, vậy nên anh ấy sẽ là người đầu tiên chào hỏi nhân viên mới nhằm định hướng và nói với họ về sứ mệnh và giá trị của Facebook.

Vượt trên cả những siêu năng lực của từng cá nhân, có một số hình mẫu khác nằm trong vùng giao nhau giữa “quan trọng đối với tổ chức” và “bạn có thể thêm vào những giá trị độc nhất”.

Xác định và truyền đạt những điều quan trọng. Phạm vi vai trò của bạn mở rộng hơn, đồng nghĩa với việc bạn có thể nhìn xuyên qua một lượng lớn những công việc và điểm mẫu khác nhau mà cấp dưới có thể bỏ sót.

Vài năm trước, tôi nhận thấy rằng một vài buổi ra mắt gần đây của chúng tôi đã có những yếu tố thiết kế, đó là cố gắng làm ra một thứ tương tự nhưng vẫn có sự thay đổi về ngoại hình và hành vi. Ví dụ, một nút bấm có thể màu xanh đậm và hình chữ nhật trong một phần của thành phẩm, nhưng lại xanh nhạt và hình bầu dục trong một phần khác. Một nút “Back” có thể nằm ở đầu trang trong một số trường hợp, nhưng lại nằm cuối trang trong những trường hợp khác. Điều này khiến sản phẩm của chúng tôi khó sử dụng hơn, bởi chẳng có hình mẫu nào có thể đoán trước để người ta căn cứ vào. Nhận thấy điều này, tôi liền tập hợp cả công ty lại để thiết lập một thư viện mẫu thiết kế chung để mọi người có thể cùng nhau xử lý một khối lượng công việc đồng nhất. Khi công ty dần mở rộng, thư viện này sẽ trở thành một công cụ ngày càng quan trọng giúp chúng tôi làm việc nhanh chóng và gắn kết với nhau hơn.

Hãy tuyển những người tài năng nhất. Bởi những ứng viên triển vọng thường thích trao đổi với những lãnh đạo có bề dày kinh nghiệm, bạn sẽ có một lợi thế trong việc tìm kiếm và đưa nhân tài về. Tôi tham gia vào những sự kiện của ngành và phát biểu tại các hội nghị để thu hút nhân tài về công ty của mình. Tôi nói với các đồng sự của mình rằng nếu thấy có hứng thú với bất kỳ ứng viên nào, tôi sẽ rất vui lòng gửi cho người đó một tin nhắn hoặc một lời đề nghị nói chuyện qua điện thoại. Quản lý của tôi cũng đã làm điều tương tự với tôi. Bất kể bạn là một CEO hay nhà lãnh đạo tiên phong, xây dựng một đội ngũ nhân viên tuyệt vời chính là điều tối quan trọng mà bạn cần làm.

Giải quyết xung đột nội bộ. Hãy tưởng tượng rằng có hai dự án khác nhau được điều hành bởi hai người khác nhau và cả hai đều đang thiếu nhân lực. Có một cậu “ma mới” muốn tham gia vào dự án, vậy nên để cậu ta làm việc ở bên nào đây?

Bạn không thể yêu cầu hai người quản lý của hai dự án tìm cách giải quyết và quay trở lại với những gợi ý hữu ích, bởi cả đôi bên đều sẽ không thể cung cấp cái nhìn toàn diện về điều gì là quan trọng nhất lúc này. Họ sẽ chỉ lãng phí thời gian tìm cách thuyết phục đối phương rằng dự án của mình cần người ra sao. Bạn phải là người đưa ra quyết định. Hãy đảm bảo đội ngũ lãnh đạo của bạn luôn nhanh chóng báo cáo cho bạn bất cứ khi nào hai mục tiêu xảy ra mâu thuẫn hoặc họ chưa rõ điều gì cần được ưu tiên.

Một lần nọ, khi tôi đang trình bày triết lý của việc đừng chỉ bám lấy một công việc duy nhất, một người hỏi: “Được rồi, nhưng nếu cô giao phó mọi việc cho người khác, vậy chẳng phải cô sẽ trở thành gánh nặng sao? Giá trị của cô sẽ nằm ở đâu?”.

Một câu hỏi hay tuyệt, chính tôi cũng đã từng hỏi như vậy trước đây. Tôi liền đáp lại: “Nếu anh giao phó lại mọi việc anh làm ngày hôm nay cho một người khác, vậy anh nghĩ sẽ không còn công việc nào cần anh giải quyết nữa hay sao?”.

Công việc của tôi giờ đây đã khác đi rất nhiều so với những ngày đầu. Mỗi khi tôi chuyển giao công việc cho người khác, tôi lại nhận thấy còn rất nhiều việc khác để đảm nhận. Chừng nào bạn còn được mục đích của bản thân thúc đẩy, chừng nào khát vọng của bạn còn vượt xa năng lực hiện tại của tổ chức, chừng nào những thử thách mới vẫn hiện hữu nơi chân trời, thì khi đó bạn vẫn còn cơ hội để tác động. Thường thì điều này nghĩa là thử làm những điều mới mà bạn chưa thực sự thành thục. So với sự thông thạo trong công việc mà bạn đã giao cho người khác, điều này hẳn sẽ gây ra cảm giác khó chịu.

Và rồi, khi tổ chức của bạn lớn mạnh hơn cả về quy mô và năng lực, chính bản thân bạn cũng cần phát triển để theo kịp nó với tư cách là người quản lý. Việc liên tục thay đổi vị trí của bản thân cũng là một cách để đưa đội ngũ lãnh đạo và chính bạn vượt qua giới hạn của mình. Núi này cao sẽ có núi khác cao hơn. Tất cả hãy cứ bước về phía trước, và chúng ta sẽ cùng nhau đạt đến đỉnh thành công.