Chương 8Kiểm soát những sự việc xảy đến

Trước kia, có một chàng trai tên Kevin đam mê rượu whisky Kentucky muốn tạo ra thứ gì đó giúp mọi người lên kế hoạch với bạn bè, check-in các địa điểm khác nhau và đăng ảnh các cuộc tụ họp. Anh ta đã nhanh chóng hack một ứng dụng có tên Burbn và tung ra thị trường thế giới. Anh thuyết phục một người bạn tên Mike tham gia cuộc chơi và họ cùng nhau quan sát thật cẩn thận cách mọi người sử dụng ứng dụng của họ.

Kết quả là ứng dụng của họ vô cùng phức tạp và không thực sự hữu ích. Không nhiều người sử dụng để “check in” – phần trọng tâm của ứng dụng đó. Tuy nhiên, vẫn có một đặc tính dường như đã hớp hồn mọi người – chia sẻ hình ảnh. Mọi người thi nhau chia sẻ những bức ảnh thường nhật – trên phố hoặc nhà hàng, uống latte hay bia, cùng bạn bè hoặc tự sướng. Như bị mê hoặc, Kevin và Mike dốc hết tâm sức vào ứng dụng này. Họ nghiên cứu tất cả những cách thức mà mọi người thường sử dụng để chia sẻ hình ảnh qua điện thoại. Vài tháng sau, họ quyết định điều chỉnh ứng dụng của mình. Cắt bỏ các tính năng tạo kế hoạch và check-in địa điểm, đồng thời tập trung cải tiến phần chia sẻ hình ảnh sao cho tối giản và đẹp mắt. Và, tên của ứng dụng đó cũng đã được thay đổi, từ Burbn thành Instagram.

Ngày nay, Instagram được hơn 1 tỷ người trên khắp thế giới ưa chuộng. Vào năm 2012, ứng dụng này đã trở thành một thành viên của đại gia đình Facebook sau thương vụ mua lại có giá 1 tỷ đô-la.

Những câu chuyện về cội nguồn của mỗi công ty đều toát lên một chân lý quen thuộc: Con đường dẫn đến thành công chưa bao giờ là một đường thẳng. Cũng không phải là cho mình cái nhìn sâu sắc, khôn ngoan và chớp nhoáng để rồi có thể đột nhiên chiến thắng cuộc chơi. Mà thay vào đó, chân lý ấy cho thấy những kế hoạch và phương án thực hiện trước sau như một – hãy theo đuổi bất kỳ ý tưởng nào bạn cho là tốt. Thực hiện thật khẩn trương. Luôn giữ một tâm trí cởi mở và tò mò. Không ngừng học hỏi. Gạt bỏ những thất bại và nhân đôi những thành công. Gột rửa và lặp lại, có thể lặp đi lặp lại thật nhiều lần. Quá trình này giúp bạn kiểm soát những gì diễn ra.

Quá trình. Rất nhiều người cho rằng đây là một từ tiêu cực bởi nó gợi lên những hình ảnh của việc điền vào các loại giấy tờ hoặc xếp hàng chờ đợi. Nhưng thực tế, từ này không xấu cũng không tốt. Quá trình chỉ đơn giản là câu trả lời cho câu hỏi “Chúng ta cần thực hiện những hành động nào để đạt được mục đích của mình?”. Ngay cả khi câu trả lời đó chưa từng được viết ra ở bất cứ đâu, nó vẫn luôn tồn tại.

Một quá trình xấu thì khá nặng nề và độc đoán. Giống như một chuỗi những chiếc vòng mà ta phải nhảy qua. Nhưng, quá trình tốt lại là thứ giúp chúng ta thực hiện điều gì đó một cách tốt nhất có thể. Chúng ta học hỏi từ những sai lầm, tiến bước một cách nhanh chóng, và đưa ra những quyết định sáng suốt hơn trong tương lai.

Làm thế nào bạn có thể thiết lập những quá trình hiệu quả cho nhóm mình? Chương này sẽ bàn luận về một số nguyên tắc cơ bản giúp bạn kiểm soát những sự việc xảy đến.

KHỞI ĐẦU BẰNG MỘT TẦM NHÌN VỮNG CHẮC

Tôi nhớ có lần tôi đã tham gia vào một dự án sáu tháng cho sản phẩm Groups. Tôi muốn khởi đầu bằng cách nêu ra mục đích đằng sau những việc mà chúng tôi thực hiện, vì thế tôi đã viết: Giúp mọi người kết nối với nhau thông qua sở thích chung. Sau đó, tôi tiếp tục mô tả chiến lược và những cột mốc mà chúng tôi đang hướng tới.

Khi đối mặt 1:1 với vị quản lý của tôi, tên là Chris, tôi đã trình bày những tài liệu của mình mong nhận được phản hồi từ anh. Anh đọc câu đầu tiên, lấy ra một chiếc bút, và gạch chân dòng chữ: Giúp mọi người kết nối với nhau thông qua sở thích chung. “Quá mềm yếu”, anh nói nhỏ. “Ý anh là sao?”, tôi hỏi. Đối với tôi, dòng chữ này là một mô tả hoàn toàn chính xác về những gì mà chúng tôi đang cố gắng thực hiện. Anh nói tiếp: “Quá ướt át. Thực sự không có gì khác biệt”.

Tôi đã hiểu ý của anh ấy. Mặc dù chúng ta thường xuyên nghe thấy những từ như giúp, cải thiện, hoặc nâng cao khi nói đến những mục tiêu, nhưng những từ này lại không hề vạch ra một bức tranh cụ thể, rõ ràng. Nếu ai đó trong nhóm chỉnh sửa một lỗi sai nào đó, thì liệu có giúp “cải thiện” trải nghiệm đó không? Chắc chắn rồi. Liệu việc đó có chút đóng góp nào cho mục tiêu Giúp mọi người kết nối với nhau thông qua sở thích chung?Đảm bảo là có. Nhưng liệu cả nhóm có vui vẻ nếu đó là toàn bộ những điều chúng tôi phải làm trong vòng sáu tháng tới? Tất nhiên là không. Bởi tính chủ quan quá lớn trong những từ như giúp hoặc cải thiện, cho nên chúng chẳng thể tạo ra một ý thức chia sẻ mục tiêu.

Thay vào đó, tầm nhìn hữu hình lại có tác động nhiều nhất. Nhớ lại khẩu hiệu chiến dịch hấp dẫn của Herbert Hoover: “Bữa cơm mỗi nhà đều có một con gà”. Hoàn toàn đối nghịch với sự ướt át. Đó không phải lời hứa “nước Mỹ sẽ trở nên giàu có hơn”. Cũng không khẳng định “Mọi người sẽ có kinh tế thịnh vượng”. “Bữa cơm mỗi nhà đều có một con gà” gợi lên hình ảnh hàng triệu gia đình đang thưởng thức một bữa ăn thịnh soạn và ấm cúng.

Hóa ra Herbert Hoover không hề nói điều này. Câu nói ấy bắt nguồn từ tờ rơi ở một chiến dịch của Đảng Cộng hòa được đăng tải trong khoảng thời gian diễn ra bầu cử. Thế nhưng, sức mạnh của lời hứa nhỏ bé đó đã khắc sâu và lan tỏa rộng rãi, đến tận gần một thế kỷ. Đó chính là sức mạnh của một tầm nhìn vững chắc.

Khi Facebook còn là một trang web được ít người biết đến, chỉ vẻn vẹn mấy triệu sinh viên sử dụng, Mark Zuckerberg đã tình cờ nói rằng một ngày nào đó, chúng tôi sẽ kết nối toàn bộ thế giới. Lúc bấy giờ, MySpace lớn hơn chúng tôi gấp mười lần, vì thế đó được cho là tham vọng kỳ quặc. Chưa hết. Tầm nhìn lại rất sắc bén. Không một ai có thể hiểu sai lệch những gì mà chúng tôi đang theo đuổi. Chúng tôi chỉ đang cố gắng “phát triển và cải thiện dịch vụ”. Chúng tôi không hề nhắm đến vị trí số một trên mạng lưới xã hội toàn cầu. Chúng tôi chỉ luôn hướng đến một ý tưởng, rằng một ngày nào đó, chúng tôi sẽ tạo nên điều gì đó thực sự hữu ích đối với tất cả mọi người – hàng tỷ người trên khắp thế giới sẽ sử dụng.

Một tầm nhìn đầy cảm hứng là vô cùng táo bạo. Nó đánh bật mọi rào cản. Ngay lập tức bạn sẽ biết được bạn cần đánh bật nó hay không, bởi nó hoàn toàn có thể cân đong đo đếm. Hơn nữa, nó cũng rất dễ dàng được lặp lại, từ người này sang người khác, và sang người khác nữa. Nó không mô tả việc làm thế nào nhóm của bạn tìm ra điều đó – mà chỉ đơn giản mô tả kết quả sẽ diễn ra. Tôi nói với nhóm mình rằng tôi sẽ biết họ đã làm tốt việc mô tả tầm nhìn của họ nếu tôi chọn năm người một cách ngẫu nhiên, và yêu cầu họ nhắc lại những gì mà họ đã nghe thấy. Kết quả là tất cả bọn họ đều nói y như nhau.

Với cương vị là người quản lý, một điều tối quan trọng đó là phải xác định và chia sẻ tầm nhìn vững chắc cho cả nhóm, mô tả cụ thể mục đích chung mà cả nhóm đang cố gắng đạt tới. Một dịch vụ gia sư luyện SAT cần nêu rõ mục tiêu cải thiện điểm thi cho mọi học sinh với mức điểm tối thiểu đạt hai trăm điểm. Một phòng thí nghiệm cần cam kết giảm thiểu 50% tỷ lệ xảy ra sai sót trong vòng hai năm. Hay chi nhánh gây quỹ của một tổ chức phi lợi nhuận đặt mục tiêu gia tăng 50 triệu đô-la trong vòng ba năm. Đối với sản phẩm Groups, sứ mệnh cuối cùng của chúng tôi là giúp một tỷ người có thể tìm thấy một cộng đồng nhiều ý nghĩa trên Facebook.

Để khởi đầu, hãy tự hỏi bản thân những điều sau đây:

• Giả sử bạn có một cây đũa thần có thể khiến mọi điều mà nhóm bạn thực hiện trở nên hoàn hảo. Vậy bạn mong chờ điều gì khác biệt sẽ diễn ra trong hai hoặc ba năm tiếp theo?
• Bạn muốn người đồng nghiệp thuộc nhóm kế bên mô tả về nhóm bạn như thế nào? Bạn hy vọng gì về danh tiếng của nhóm mình trong vài năm tới? Liệu có vượt trội so với thời điểm hiện tại hay không?
• Nhóm bạn sở hữu những năng lực độc nhất vô nhị nào? Khi cố gắng hết sức, các bạn tạo ra được những giá trị như thế nào? Như thế nào thì nhóm bạn có thể làm tốt hơn gấp hai lần? Gấp năm lần?
• Nếu phải tạo ra một bài kiểm tra nhanh để bất kỳ ai cũng có thể sử dụng để đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhóm bạn với các nấc thang kém, tầm thường, hoặc củ chuối, thì bài kiểm tra đó sẽ là gì?

Thiết lập một kế hoạch đáng tin cậy

Bây giờ bạn đã có một tầm nhìn vững chắc và cũng đã biết được đôi chút dáng vẻ của thành công. Vậy tiếp theo là gì? Bạn cần xây dựng một kế hoạch – nói cách khác, bạn cần vạch ra một chiến lược – để hiện thực hóa những mục tiêu ấy.

Dwight D. Eisenhower, một trong những vị tướng hàng đầu trong lịch sử của D-day trong Thế chiến thứ hai, từng nói: “Nhiều kế hoạch sẽ là vô giá trị, nhưng lập kế hoạch sẽ đáng giá ngàn vàng”. Dù rằng sẽ luôn có những bất ngờ xảy đến và chẳng phải mọi thứ luôn nằm trong tầm kiểm soát của chúng ta, nhưng thông qua quá trình lập kế hoạch, chúng ta sẽ cụ thể hóa các tình huống và chĩa thẳng mũi súng vào thành công. Khi phát sinh tình huống khẩn cấp, một chiến lược vững chắc sẽ tạo nền tảng cho chúng ta nhanh chóng điều chỉnh kế hoạch của mình thay vì quay trở lại đắm chìm trong mớ hỗn loạn.

Điều gì tạo nên một chiến lược tốt? Trước hết, đó phải là một chiến lược khả thi. Nếu ai đó hỏi rằng chiến lược của bạn là gì để có được “một quầy bán nước chanh ở mọi tòa nhà” và bạn trả lời rằng bạn sẽ mời toàn bộ dàn sao nổi tiếng thế giới đến kiểm định, thì bạn sẽ chỉ nhận lại cái nhếch lông mày mà thôi. Làm vậy đòi hỏi một số tiền vô cùng lớn, dường như không phải là một sự đầu tư thông thái. Một sản phẩm tuyệt vời đến mức khiến LeBron Jameses và Taylor Swifts muốn được gắn liền tên tuổi hoàn toàn miễn phí là một điều không bao giờ xảy ra.

Một chiến lược tốt sẽ nắm rõ mấu chốt của vấn đề mà nó có trách nhiệm giải quyết. Chiến lược ấy phải tập trung vào những thế mạnh có một không hai của nhóm, vào các tài nguyên, và năng lượng chủ chốt giúp nhóm đạt được mục tiêu.

Nếu bạn đang đứng đầu một bộ phận nhỏ của một tổ chức lớn, thì những kế hoạch của nhóm bạn cần liên quan trực tiếp đến chiến lược cấp cao nhất của tổ chức. Chẳng hạn như, Facebook cố gắng giúp mọi người có khả năng tạo dựng cộng đồng và mang toàn thế giới đến gần nhau hơn thông qua các công cụ như News Feed, Messenger và Groups. Với những nhóm sản phẩm này, các lãnh đạo có trách nhiệm vạch ra những chiến lược cụ thể cho từng khu vực để hỗ trợ sứ mệnh đó của Facebook.

Muốn lập kế hoạch cho tương lai, bạn cần ghi nhớ những điều này.

Phác thảo một kế hoạch dựa trên những điểm mạnh của nhóm bạn

Phong cách quản lý sẽ phản ánh chính xác bạn là ai và điểm mạnh của bạn là gì. Chính vì thế, các kế hoạch của bạn cần được xây dựng dựa trên những khả năng có một không hai của nhóm. Chẳng hạn như, nhóm của tôi bao gồm các nhà thiết kế sản phẩm là những chuyên gia về mảng tương tác trên thiết bị di động và máy tính để bàn. Đây là những kỹ năng mà chúng tôi cần thuê và đào tạo, bởi đó gần như là toàn bộ những gì mà chúng tôi hướng tới. Tuy nhiên, trường hợp phát sinh một dự án tiếp thị video hoặc diễn họa, thì tôi vẫn thường đẩy sang một nhóm khác.

Đôi khi việc này khiến các đồng nghiệp chuyên về kỹ thuật của tôi hiểu lầm. “Nhưng chẳng phải các anh là nhà thiết kế hay sao?”, họ hỏi. “Nhà thiết kế có thể vẽ và tạo hiệu ứng, đúng chứ?”. Tôi giải thích rằng rất nhiều người trong nhóm tôi có thể làm, nhưng điều đó không có nghĩa là chúng tôi nên làm. Đó không phải là khả năng cốt lõi của chúng tôi, và điều đó có nghĩa là chúng tôi sẽ phải tốn gấp đôi thời gian để có thể mang lại 80% chất lượng mà một nhóm chuyên môn có thể.

Bạn không thể cử một đội kỵ binh thực hiện một nhiệm vụ gián điệp, tương tự như vậy, bạn không nên tạo ra một kế hoạch không thực sự phù hợp với khả năng của nhóm mình. Có hàng tá cách để di chuyển từ điểm A đến điểm B. Bạn muốn di chuyển bằng đường bộ, đường biển, hay đường hàng không? Nếu lựa chọn đường bộ, bạn muốn đi đường rừng hay đồng bằng? Hoàn toàn không có một câu trả lời đúng cho mọi trường hợp. Kế hoạch xuất sắc nhất cho nhóm của bạn chính là một kế hoạch hiểu rõ tường tận những thế mạnh và điểm yếu của cả nhóm.

Tập trung thực hiện tốt số ít nhiệm vụ cụ thể

Bạn đã từng nghe nói đến nguyên tắc Pareto? Nguyên tắc này được đặt theo tên của một nhà kinh tế học người Ý đã theo dõi tỉ mỉ mô hình phân phối tài sản vô cùng thú vị ở thế kỷ 19 tại quốc gia này. Hiện nay, nguyên tắc này được nhiều người biết đến với tên gọi “nguyên tắc 80/20” nhờ vào một cuốn sách bom tấn của Richard Koch viết vào năm 1998. Đại ý của cuốn sách là phần lớn các kết quả đến từ một số ít các nguyên nhân. Mấu chốt là cần tìm ra chính xác những yếu tố tạo nên vấn đề.

Người ta thường nói, thành công đến từ sự chăm chỉ làm việc và kiên trì vượt qua khó khăn. Tuy nhiên đó dường như là một lời khuyên hiền triết, và nó bỏ qua tầm quan trọng của sự tập trung. Koch đã viết: “Rất ít người thực sự coi trọng mục tiêu. Họ đặt những nỗ lực ở mức trung bình vào quá nhiều việc, thay vì suy nghĩ vượt trội và dốc toàn lực vào một vài thứ quan trọng. Những người thành đạt nhất chính là những người biết chọn lựa và quyết tâm”.

Khi tạo ra sản phẩm mới, những người kiến tạo cần xác định rõ những tính năng nào là thiết yếu, và những tính năng nào “có thì tốt”. Khi thiết lập một nhóm mới, những người quản lý thường cố gắng tuyển dụng những lãnh đạo đầu đàn, hoặc “những mỏ neo” trước những người còn lại trong nhóm. Để xác định bệnh nhân nào cần thăm khám trong phòng cấp cứu, bác sĩ sẽ suy xét và xử lý những trường hợp khẩn cấp trước tiên. Sự ưu tiên chính là chìa khóa, và đó cũng chính là một kỹ năng quản lý không thể thiếu.

Cách tốt nhất để thực hành kỹ năng ưu tiên đó là tạo ra một danh sách công việc được sắp xếp theo mức độ quan trọng. Đảm bảo rằng những việc ở phía trên cần phải hoàn thành trước những việc ở phía dưới. Ví dụ, hôm nay bạn có danh sách năm việc cần phải làm, hãy sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên, và sau đó thực hiện việc thứ nhất trước rồi mới đến việc thứ hai. Nếu nhóm bạn có ba mục tiêu ở phần này, thì hãy tự buộc mình trả lời câu hỏi: “Nếu tôi chỉ có thể đạt được một mục đích, thì đó nên là mục đích nào?”. Nếu bạn yêu cầu thực hiện năm nhiệm vụ, vậy thì hãy dốc cạn tâm sức để hoàn thành nhiệm vụ cấp thiết nhất.

Nỗ lực không thể đong đếm; và kết quả sẽ là những điều quan trọng. Tôi đã học được điều này trong tuần làm việc đầu tiên khi tôi được kể câu chuyện về nguồn gốc của một trong những sản phẩm phổ biến nhất của Facebook. Năm 2005, Facebook đã tạo ra một phương thức giúp người dùng đăng tải những bức ảnh cá nhân lên dịch vụ. Thời điểm đó, có rất nhiều ứng dụng chia sẻ hình ảnh khác để lựa chọn. Trong số đó có Flickr – được mệnh danh là tiêu chuẩn vàng. Flickr hội tụ rất nhiều tính năng – với những bức ảnh độ phân giải cao, hiển thị đẹp mắt (bao gồm cả chế độ trình chiếu toàn màn hình), tìm kiếm hình ảnh theo vị trí, hoặc thậm chí là theo màu sắc, điều hướng khéo léo cùng các bản xem trước và phím tắt, và nhiều hơn thế nữa.

Ngược lại, sản phẩm ban đầu của Facebook có vẻ quá sơ sài. Người dùng chỉ có thể tải lên những bức ảnh có độ phân giải thấp, vì vậy những bức ảnh này thường nhỏ và nhiễu. Không có phím tắt điều hướng tiện dụng, không có khả năng tìm kiếm, không có chế độ hiển thị toàn màn hình. Flickr sở hữu đội ngũ mạnh hơn nhiều, đã nghiên cứu các tính năng này trong nhiều năm, trong khi dịch vụ ảnh trên Facebook mới được thiết lập bởi một số kỹ sư trong vài tháng. Tuy nhiên, có một tính năng nhỏ và mới lạ mà nhóm đã đưa vào trong lần ra mắt đầu tiên: gắn thẻ ảnh. Cụ thể, tính năng này giúp bạn chỉ ra rằng một bức ảnh bạn đăng tải là của bạn cùng với Susan (bạn của bạn), và Susan sẽ được thông báo về điều này. Bức ảnh được gắn thẻ cũng sẽ hiển thị trên hồ sơ của Susan để những người bạn chung khác có thể nhìn thấy.

Tính năng gắn thẻ ảnh này quyền lực đến nỗi, chỉ trong vài năm ngắn ngủi, Facebook đã trở thành dịch vụ chia sẻ ảnh phổ biến nhất trên toàn thế giới. Tại sao? Bởi phần giá trị nhất của những bức ảnh cá nhân nằm ở chính những người mà họ chụp cùng. Trong hầu hết các ngôi nhà, bạn có thể thấy những thứ được treo trên tường hoặc được đặt trên lò sưởi không phải là những bức tranh phong cảnh hút hồn hoặc những cảnh tượng nghệ thuật, mà là những khuôn mặt – chân dung gia đình, đám cưới và lễ tốt nghiệp, ký ức về những buổi chiều hạnh phúc bên người thân. Chức năng gắn thẻ đảm bảo rằng những người trong bức ảnh, cũng như bạn bè của họ, sẽ xem được những bức ảnh đó. Tính năng xã hội đơn giản này đáng giá hơn nhiều so với hàng tá những tính năng ít hữu dụng khác.

Steve Job, chủ nhân của Apple, một người có tầm nhìn xa trông rộng, người đã phát minh ra iPod, iPhone và iPad, nói: “Mọi người nghĩ rằng tập trung có nghĩa là nói ‘Có’ với những thứ bạn cần tập trung. Nhưng như thế chưa hoàn toàn đúng. Nó còn có nghĩa là nói ‘Không” với hàng trăm ý tưởng tốt đẹp khác. Bạn cần lựa chọn một cách kỹ lưỡng. Thực tế, tôi cảm thấy tự hào về những việc mà chúng tôi đã không làm tương đương với những việc chúng tôi đã làm. Đổi mới chính là nói ‘Không” với một ngàn thứ”.

Điểm mặt đặt tên từng việc cho từng người

Hãy hình dung ra cảnh tượng sau đây: năm người đang cùng nhau động não tìm cách cải thiện mức độ dễ dàng và tiện dụng chuyển đổi thao tác của một ứng dụng. Hàng loạt ý tưởng ập đến nhanh và mạnh như một cơn bão, khuấy động cuộc tranh luận.

“Chúng ta phải áp dụng tính năng vuốt giữa các mục!”, ai đó quả quyết. “Nhưng liệu mọi người sẽ khám phá ra được bằng cách vuốt như thế này chứ?”, một người khác hỏi lại. Và câu trả lời là: “Hãy cùng tiến hành một nghiên cứu để hiểu rõ vấn đề này”. “Ý hay đấy. Chúng ta cũng có thể nói chuyện với Jane, nhóm của cô ấy đã có một thử nghiệm tương tự vào năm ngoái, chúng ta sẽ hỏi xem họ đã rút ra được bài học gì.” “Tôi không tin tưởng lắm vào tính năng vuốt – có thể cũng tốt, nhưng thay bằng các tab nổi thì mọi người thấy sao?”, một người khác lên tiếng. Cứ như vậy, cuộc hội thoại tiếp tục diễn ra.

Dựa vào những điều trên, theo bạn, những bước làm tiếp theo xoay quanh tính năng vuốt là gì?

Và câu trả lời là không có gì xảy ra hết. Mặc dù có ý kiến nói rằng sẽ tiến hành một nghiên cứu và đàm thoại với Jane, nhưng thực tế hoàn toàn không có một hoạt động nào được tiến hành bởi rõ ràng là không một người nào chính thức đảm nhận việc đó. Khi tính sở hữu không rõ ràng, mọi thứ sẽ trôi tuột qua những vết nứt. Điều này không chỉ xảy ra ở những cuộc họp; bất cứ khi nào bạn gửi một email tới nhiều hơn một người để thông báo về một vấn đề cần được giải quyết, thì tất cả những người nhận sẽ đều bối rối không biết bạn muốn ai làm việc gì. Người này lại tưởng rằng đó là trách nhiệm của một người nào đó không phải mình.

Tôi cảm thấy khá xấu hổ nếu phải thừa nhận về quãng thời gian mà tôi đã tiêu tốn để nhận ra tầm quan trọng của việc xác định tính sở hữu. Ngay cả khi mọi người có sự chuẩn bị tốt nhất, thì sự mờ nhạt xoay quanh khái niệm vai trò vẫn có thể gây ra hàng loạt vấn đề. Một lần, tôi mời hai thành viên trong nhóm xuất sắc nhất của mình cùng ngồi lại, và tôi đã nói với họ về một vấn đề mới mang tính thách thức. Tôi yêu cầu họ phối hợp làm việc để tìm ra giải pháp. Tôi cho rằng thế mạnh của họ sẽ bổ trợ cho nhau một cách hoàn hảo.

Và vấn đề là họ lại có những quan điểm hoàn toàn khác biệt về những việc cần thực hiện. Là do tôi đã không xác định rõ ràng tôi muốn họ phối hợp làm việc như thế nào, hoặc ai là người có quyền đưa ra quyết định cuối cùng, khiến họ chìm đắm trong những vòng lặp tranh cãi, người này cứ cố gắng thuyết phục người kia. Kết cục là tiến độ bị chậm lại. Từ việc này, tôi rút ra được rằng chọn người giao việc càng cụ thể, rõ ràng bao nhiêu, thì càng ít cơ hội bấy nhiêu cho sự mơ hồ và những mớ bòng bong.

Suy xét lại, lẽ ra tôi nên nêu rõ những kỳ vọng của mình ngay từ đầu như thế này: “Dan, tôi muốn anh chịu trách nhiệm đóng khung các tùy chọn; Sarah, hãy thiết lập định nghĩa ngôn ngữ hiển thị được chứ?”, hoặc “Mỗi người hãy cố gắng thiết kế tính năng này. Đối với những khu vực có nhiều ý kiến khác nhau, ba chúng ta sẽ cùng bàn bạc, và tôi sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng”.

Phân chia một mục tiêu lớn thành những mục tiêu nhỏ hơn

Bạn đã từng nghe đến định luật Parkinson chưa? Được thiết lập bởi Cyril Parkinson, một nhà sử học và học giả người Anh thế kỷ 20, định luật này viết rằng: “Công việc luôn tự mở rộng ra để chiếm đủ khoảng thời gian được ấn định cho nó”.

Lần đầu tiên khi tôi và nhóm xuất bản của mình bàn luận về lịch trình cho cuốn sách này, chúng tôi đều đồng tình rằng mốc thời gian hợp lý cho một bản thảo đầu tiên là một năm. Tôi đã nhận được một cuộc gọi khiến tôi cảm thấy đầy táo bạo. Một năm là quá đủ. Tôi sẽ cho ra bản thảo đầu tiên trong vòng sáu tháng, tôi tự nói với bản thân mình.

Hãy đoán xem điều gì đã xảy ra? Tôi đã gửi bản thảo đầu tiên – một bản thảo thậm chí còn chưa được hoàn thiện sau thời gian một năm, trong lòng cảm thấy vô cùng hổ thẹn. Chín tháng đầu, tôi cảm thấy mình còn rất nhiều thời gian. Vì thế, mỗi khi có việc gì gấp rút, hoặc chỉ đơn giản là cảm thấy không có hứng thú viết lách, tôi lại tự nhủ rằng lùi lại một ngày cũng chẳng khác mấy đâu mà.

Đối với bản thảo thứ hai, tôi đã khôn ngoan hơn. Thay vì coi cuốn sách như là một dự án với thời hạn rộng thênh thang, tôi đã chia nhỏ nó ra và hứa với các biên tập viên của mình rằng tôi sẽ chỉnh sửa mỗi chương trong vòng một tuần.

Đột nhiên, tôi trở nên kỷ luật hơn rất nhiều. Nếu tôi muốn đạt được mục tiêu của mình, tôi phải chỉnh sửa khoảng hai trang một đêm. Quy đổi mục tiêu chính thành những mốc nhỏ hơn giúp tôi dễ dàng thấy được rằng lùi lại một đêm sẽ trở thành một vấn đề rất lớn, bởi tôi cần tuân thủ quy định đó nếu muốn hoàn thành mục tiêu. Và tôi đã thực hiện được lời hứa của mình – hiệu quả làm việc tăng gấp ba lần ở bản thảo thứ hai này.

Kỳ tích không bao giờ xuất hiện chỉ sau một đêm. Mỗi giấc mơ lớn là một cực điểm được tạo nên từ hàng nghìn bước tiến. Khi Facebook lần đầu tiếp cận thị trường, điều duy nhất bạn có thể làm đó là điền vào một hồ sơ, và nơi duy nhất mà nó hoạt động là tại Đại học Harvard. Hàng tuần, Mark và những thành viên đồng sáng lập đã tập trung mở rộng dịch vụ của họ tại từng trường, với một tính năng cụ thể tại một thời điểm.

Chỉ suy nghĩ về vạch đích của một cuộc đua đường dài sẽ khiến bạn cảm thấy nản lòng, bởi nó xa tựa ngàn vạn dặm. Bạn sẽ ngờ vực rằng liệu việc bạn làm ngày hôm nay có thể thực sự tạo nên sự khác biệt nào hay không. Nhưng nếu bạn phân chia kế hoạch của mình thành nhiều phần nhỏ hơn và tập trung toàn lực vào cột mốc tiếp theo – hoàn thành nhiệm vụ hiện tại, chuẩn bị cho cuộc họp tiếp theo, chỉnh sửa hai trang sách – thì thành công đột nhiên hoàn toàn nằm trong tầm tay của bạn. Và cảm giác cấp bách sẽ trở thành hiện thực.

Hãy coi những dự án lớn là một loạt những dự án nhỏ hơn. Chẳng hạn như, nếu bạn là một kiến trúc sư thiết kế một ngôi nhà, cột mốc đầu tiên mà bạn cần thực hiện sẽ là một cuộc khảo sát về đất nền để có được những thông tin chính xác về địa hình, điều kiện đất đai, nguy cơ lũ lụt, v.v… Cột mốc thứ hai là xác định chính xác vị trí sẽ xây dựng ngôi nhà trên mảnh đất nền đó. Cột mốc thứ ba là thiết kế các phòng, v.v…

Hãy suy nghĩ về những gì bạn cần làm ngay trước mắt – đừng lo nghĩ về ngày dài tháng rộng phía trước. Sau đó, bàn bạc với cả nhóm để thiết lập thời hạn – mang tính khả thi và tham vọng cho mỗi cột mốc ấy. Hãy luôn ghi nhớ những sai lầm thường mắc phải: khuynh hướng tự nhiên của con người là luôn dự đoán mọi việc sẽ tốn ít thời gian và tiền bạc hơn thực tế. Và nhớ chừa chỗ cho một vòng đệm để đối phó với những vấn đề bất ngờ.

Dựa vào những thời hạn đã đề ra, hãy quay trở lại và xác định chính xác ai cần làm gì mỗi tuần. Yêu cầu mọi người thiết lập và cam kết một cách công khai rằng họ sẽ hoàn thành các mục tiêu hàng tuần của mình – điều này sẽ tạo nên trách nhiệm giải trình. Đánh giá định kỳ cũng là một cách tốt để duy trì động lực. Tôi biết một nhóm sử dụng kỹ thuật này một cách thành thạo, đôi khi thậm chí tổ chức hai cuộc họp mỗi tuần để xem xét tiến độ và thảo luận về các ưu tiên khẩn cấp.

Nếu nhóm bạn đang phải ôm đồm một cơ số nhiệm vụ khác nhau, hãy sắp xếp chúng theo thứ tự tầm quan trọng – Cái nào là “nhiệm vụ quan trọng”, và cái nào “có thì tốt”? Luôn luôn ưu tiên giải quyết “nhiệm vụ quan trọng”.

Hóa ra, có rất nhiều hệ lụy đối với định luật Parkinson. Trong số đó, tôi khá tâm đắc với hệ lụy mà Mark Horstman đã chỉ ra: “Công việc luôn giao ước vừa vặn với thời gian mà chúng ta trao cho nó”. Luôn luôn có một cách thức để phá vỡ những gì tưởng như là một hành trình không thể để trở thành một chuỗi những ngày tháng, những dặm đường, và cuối cùng là những bước đi. Bằng cách di chuyển một chân lên phía trước của chân còn lại, cứ lặp đi lặp lại như vậy, rồi cuối cùng chúng ta sẽ chạm đến những đỉnh núi.

THỰC HIỆN HOÀN HẢO ĐÁNG GIÁ HƠN MỘT CHIẾN LƯỢC HOÀN HẢO

Đã từng có một đồng nghiệp nói với tôi rằng thực hiện một cách hoàn hảo đáng giá hơn một chiến lược hoàn hảo. Có gì khác biệt không? Chà, nếu chiến lược của bạn tồi tệ, điều đó đồng nghĩa với một nước đi trên một thế cờ chẳng sớm thì muộn bạn sẽ phải chịu đòn tấn công. Nhưng nếu việc thực hiện tồi tệ, thì dự định “di chuyển con xe đến ô E5” sẽ trở thành “di chuyển con tịnh đến ô D10”, bởi bạn đang cố gắng chơi cờ bằng chân thay vì tay.

Những kế hoạch tốt nhất sẽ không bị ảnh hưởng gì nếu bạn không thể đạt được mục đích một cách chính xác hoặc đủ nhanh để tạo nên sự khác biệt. Chẳng hạn như, giả sử bạn có một quả cầu pha lê có thể nói cho bạn biết chính xác ý tưởng mới mang tính đột phá để bạn thiết lập. Nhưng nếu sản phẩm cuối của bạn lại chậm trễ và khập khiễng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc bạn tung ra thị trường không đủ nhanh, thì bạn sẽ vẫn là người thua cuộc.

Tôi đã học được điều này vào một dịp gặp lại vị đồng nghiệp mà chúng tôi gọi là Rachel vài năm trước. Lúc đó, Rachel và nhóm của cô ấy đã xác định những biểu đồ đường đi của họ thông qua những chu kỳ rút ngắn và chia làm nhiều tuần chạy nước rút. Tuần thứ nhất, Rachel tổ chức một cuộc họp động não kéo dài ba giờ. Khi tất cả mọi người đang nhai tóp tép những miếng pizza, các mục tiêu đã được đề xuất và các ý tưởng dự án được viết nguệch ngoạc lên bảng. Mọi người bỏ phiếu cho các ý tưởng yêu thích của mình và cả nhóm đã chọn ra được một số ý tưởng khả thi.

“Nhưng đợi đã”, tôi nói. Tôi nghi ngờ tính hiệu quả của tất cả những ý tưởng đó. Và để hoàn thành thật tốt một số ý tưởng ấy, bạn cần rất nhiều tháng, nhiều thời gian hơn so với khoảng thời gian chạy nước rút cho phép. Nhưng Rachel giải thích: “Chúng ta có vài tuần nữa để tranh luận xem những ý tưởng nào là tốt nhất, hoặc chúng ta cũng có thể rút ra được điều này nhanh nhất có thể bằng việc thực hiện. Mục tiêu là xây dựng những bài kiểm tra đơn giản và có tính kết luận nhằm giúp chúng ta hiểu rõ những gì nên nhân lên gấp bội, và những gì cần loại bỏ khỏi danh sách. Nếu một ý tưởng có hiệu quả, chúng ta sẽ mở rộng nó trong thời gian chạy nước rút tiếp theo”.

Ngay khi Rachel nói vậy, tôi đã hiểu được tại sao nhịp đa tuần lại quan trọng đến thế. Nó đủ ngắn đến mức bạn sẽ chẳng mất đi quá nhiều nếu bất kỳ ý tưởng đơn lẻ nào thất bại. Và đó là một quy trình có tính lặp giúp tối đa hóa những bài học mà bạn nhận được trong tương lai.

Trong suốt sự nghiệp, bạn sẽ mắc phải vô số sai lầm. Và tồi tệ nhất chính là những sai lầm mà bạn không rút ra được bài học nào, bởi bạn không thể xác định rõ vấn đề nằm ở chiến lược hay ở khâu thực hiện.

Một kịch bản tốt lại tạo ra một bộ phim dở tệ, một công ty tiên phong lại đánh mất thị phần kinh doanh cho một đối thủ kém sáng tạo hơn, hay một vị giáo sư thiên tài quá yếu kém trong nghiệp vụ dạy học, tất cả đều là sự thất bại trong khâu thực hiện.

Những kế hoạch sáng suốt nhất thế giới cũng chẳng thể giúp bạn đạt được thành công, nếu bạn không có khả năng hiện thực hóa chúng. Thực hiện xuất sắc có nghĩa là lựa chọn một hướng đi hợp lý, bước đi nhanh chóng để biết được những gì hiệu quả và những gì không, và tiến hành điều chỉnh để đạt được kết quả mà bạn mong muốn. Về vấn đề tốc độ, một người chạy nhanh có thể sẽ phạm phải một số sai lầm, nhưng vẫn đánh bại một người chạy chậm thủ sẵn con đường đi ngắn nhất.

Sau đây là một số biểu hiện nói lên rằng nhóm của bạn đang thực hiện một cách xuất sắc:

• Danh sách các dự án hoặc nhiệm vụ được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ việc quan trọng nhất cho đến việc ít quan trọng nhất. Trong đó, những mục phía trên sẽ chiếm nhiều thời gian và sự chú ý hơn.
• Luôn có một quy trình hiệu quả làm cơ sở đưa ra quyết định mà tất cả mọi người đều hiểu rõ và tin tưởng.
• Cả nhóm bước đi nhanh chóng, đặc biệt là với những quyết định thuận nghịch. Như giám đốc điều hành của Amazon, Jeff Bezos, từng nói: “Hầu hết các quyết định nên được đưa ra với khoảng 70% thông tin mà bạn cần có. Nếu chờ đợi để có được 90%, thì trong phần lớn trường hợp, bạn đã chậm chân rồi”.
• Sau khi một quyết định được thiết lập, mọi người cam kết (thậm chí kể cả những người không đồng tình) và thực hiện thật nhanh. Nếu không có thông tin gì mới, sẽ không có quyết định thứ hai, không có quyền phủ quyết bỏ túi, và cũng không ai được phép ngáng chân.
• Khi thông tin quan trọng mới xuất hiện, một quy trình nhanh chóng được tiến hành nhằm xác định xem kế hoạch hiện tại cần thay đổi hay không và như thế nào cho phù hợp.
• Mỗi nhiệm vụ sẽ được chỉ định tiến hành bởi một người vào một thời điểm nhất định. Chủ thể sẽ thiết lập và chịu trách nhiệm trên những cam kết của mình.
• Cả nhóm luôn kiên cường và không ngừng tìm tòi. Mọi thất bại đều khiến cả nhóm trở nên mạnh mẽ hơn, bởi họ sẽ không mắc sai lầm tương tự thêm lần nào nữa.

Cân bằng những kết quả ngắn hạn và dài hạn

Khiến mọi thứ diễn ra tốt đẹp có nghĩa là luôn nhận thức rõ được tình hình thực tế của ngày, tuần, hay tháng tiếp theo, cũng như hướng đi mà bạn muốn bẻ lái con tàu mình trong một, ba, hoặc mười năm tới.

Bạn cần hiểu rằng quản lý chính là chìa khóa của nghệ thuật cân bằng. Nói đến lập kế hoạch và thực hiện, nếu bạn chỉ nghĩ về ba tháng tiếp theo, rất có thể bạn sẽ đưa ra những quyết định sai lầm, dẫn đến hàng loạt vấn đề nảy sinh phía cuối con đường. Mặt khác, nếu bạn luôn đau đáu nghĩ đến rất nhiều năm sau đó, bạn có thể sẽ phải vật lộn với tiến trình thực hiện gấp rút. Sau đây là một số ví dụ cho những sự việc xảy ra khi bạn quá nghiêng về một hướng.

TUYỂN DỤNG

TÌNH HUỐNG: Bạn cần tuyển dụng ai đó cho một vị trí quan trọng trong nhóm bạn.

NGUY CƠ KHI SUY NGHĨ QUÁ NGẮN HẠN: Bạn chấp nhận người đầu tiên khi cảm thấy có vẻ phù hợp. Mặc dù anh ta có thể thực hiện công việc hiện tại, nhưng lại không thể phát triển cùng vị trí này. Chỉ trong một năm, bạn sẽ lại nhận thấy một khoảng cách lãnh đạo khá lớn.

NGUY CƠ KHI SUY NGHĨ QUÁ DÀI HẠN: Một người đáp ứng được những yêu cầu hoàn hảo của bạn gần như không tồn tại, bởi vạch kẻ mà bạn tạo ra quá cao. Bạn loại bỏ hết ứng viên này đến ứng viên khác. Sáu tháng sau, bạn vẫn chưa chốt được một ai, và rốt cuộc thì những kết quả mà nhóm bạn có được là vô cùng tệ hại.

LẬP KẾ HOẠCH

TÌNH HUỐNG: Bạn là một giám đốc điều hành trong một ngành công nghiệp cạnh tranh khốc liệt. Bạn cần quyết định những sáng kiến nào mình nên tài trợ.

NGUY CƠ KHI SUY NGHĨ QUÁ NGẮN HẠN: Bạn không thực hiện bất kỳ khoản đầu tư nào trong tương lai (như nâng cấp thiết bị của bạn) bởi xét về mặt ngắn hạn thì việc này rất tốn kém. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh của bạn lại thực hiện điều đó, và chỉ sau hai năm, họ đã tạo ra những thứ nhanh hơn và rẻ hơn của bạn.

NGUY CƠ KHI SUY NGHĨ QUÁ DÀI HẠN: Bạn ký kết một số dự án thời hạn ba năm dựa trên những hiểu biết của bạn về thị trường hiện tại.Tuy nhiên, một năm sau, thị trường thay đổi, và những kế hoạch của bạn chẳng còn phù hợp nữa.

QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC

TÌNH HUỐNG: Bạn lo lắng rằng người đang tiến hành Dự án X không làm tốt công việc.

NGUY CƠ KHI SUY NGHĨ QUÁ NGẮN HẠN: Bạn sẽ tiến hành với những giải pháp Band-Aid như vi mô hóa báo cáo của bạn, hoặc bắt tay vào tự làm dự án đó, cả hai cách đó đều không bền vững.

NGUY CƠ KHI SUY NGHĨ QUÁ DÀI HẠN: Bạn đầu tư vào việc huấn luyện báo cáo nhằm cải thiện hiệu suất làm việc của anh ấy. Tuy nhiên, những thay đổi lại không diễn ra nhanh chóng, và kết quả là dự án thất bại.

Những ví dụ trên đây cho thấy bạn không thể luôn luôn có một cách tiếp cận ngắn hạn hoặc dài hạn. Những quyết định mà bạn tạo ra phải cân đo đong đếm kỹ lưỡng giữa hai yếu tố đó. Vậy bạn cần làm gì để tìm ra cán cân hợp lý?

Xác định một tầm nhìn dài hạn

Yogi Berra từng nói: “Nếu bạn không biết mình đang đi đâu, rất có thể bạn sẽ lạc đường”.

Facebook tuyên bố rằng sứ mệnh của nó là cung cấp cho mọi người sức mạnh để xây dựng cộng đồng và mang cả thế giới đến gần nhau hơn. Trong hàng nghìn cách lớn nhỏ khác nhau, tuyên bố này đóng vai trò như là ngôi sao Bắc Đẩu dẫn lối chỉ đường cho mỗi quyết định của cả nhóm.

Năm 2016, nhóm thiết kế chúng tôi đã đối mặt với thách thức mở rộng nút Like. Cảm hứng cho dự án này đến trực tiếp từ những gì chúng tôi nghe ngóng được ở phía người dùng: Mặc dù mọi người đều rất thích tính năng thả “like” nhanh chóng cho một bài đăng nào đó, nhưng họ nói với chúng tôi rằng không phải cái gì xuất hiện trên Facebook cũng đều “được ưa thích”. Đôi khi một người bạn chia sẻ rằng mình đã phải trải qua một ngày tồi tệ, thì mọi người sẽ muốn động viên. Đôi khi, đọc được một tin tức nào đó khiến họ buồn hoặc tức giận. Hoặc đôi khi thấy điều gì đó thực sự tuyệt vời khiến họ ước rằng có cách bày tỏ nào đó mạnh mẽ hơn “like”.

Những nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rất nhiều người đã gợi ý cho chúng tôi biết nên làm gì. Trong đó, phổ biến nhất là: “Sao các anh không thiết kế nút Dislike?”. Đó là một cách hợp lý để bày tỏ thái độ khi có điều gì đó không “được ưa thích”.

Chúng tôi đã xem xét ý tưởng đó, thậm chí đã đưa ra một vài thiết kế khác nhau về cách thức mà nó hoạt động. Nhưng, cuối cùng, chúng tôi đã quyết định rằng nó không hoàn toàn hợp lý. Đưa mọi người lại gần nhau hơn có nghĩa là thiết kế những trải nghiệm tạo ra sự đồng cảm, và chúng tôi không nghĩ nút Dislike sẽ đảm bảo được điều đó bởi nó rất dễ gây hiểu lầm. Nếu bạn chia sẻ rằng: “Tối nay tôi đã đi xem bộ phim X và thực sự chẳng hay như quảng cáo”, và tôi nhấn nút Dislike bài đăng của bạn, vậy bạn sẽ hiểu thế nào về hành động đó của tôi? Liệu có phải tôi cũng không thích bộ phim X? Hay là tôi không thích việc bạn đã đi xem phim X? Hay do tôi không thích việc bạn chê bai bộ phim mà tôi cho là tuyệt vời?

Chúng tôi quyết định tiến hành nghiên cứu bổ sung. Khi chúng tôi hỏi mọi người về suy nghĩ thực sự của họ khi họ nói: “Tôi ước có nút Dislike trên Facebook”, và chúng tôi đã khám phá được rằng phần lớn mọi người muốn bày tỏ một vài cảm xúc như: buồn bã, giận dữ, cảm thông, hoặc thậm chí là cả bất ngờ. Chúng tôi đã thu thập những cảm xúc đó, cũng như hai cảm xúc phổ biến nhất (thả tim và cười), và phát triển một hệ thống các phản ứng nhẹ nhàng được thêm vào nút Like. Điều này tạo ra một loạt cảm xúc khác nhau giúp mọi người có thể bộc lộ một cách nhanh chóng, trong khi chúng tôi vẫn đảm bảo được sứ mệnh của mình.

Chris, quản lý của tôi, thường xuyên nhắc nhở chúng tôi rằng: “Sẽ là không tốt nếu thiết kế phòng bếp trước khi lựa chọn thiết kế mặt sàn”. Nói cách khác, hãy bắt đầu bằng việc hiểu rõ bức tranh toàn cảnh. Những vấn đề nào bạn muốn giải quyết bằng những việc bạn đang thực hiện? Làm thế nào bạn có thể tưởng tượng mọi người sẽ nhận được giá trị từ công việc của bạn? Dựa vào đó, những ưu tiên quan trọng nhất của cả nhóm ở thời điểm hiện tại là gì?

Tiến hành một phương pháp tiếp cận hồ sơ năng lực

Một trong những câu hỏi hàng đầu mà tôi thường nhận được từ những người quản lý của mình đó là: “Làm thế nào anh có thể dành thời gian tập trung vào công việc dài hạn khi mà ngay bây giờ đang có rất nhiều việc phải làm để công ty hoạt động bình thường?”.

Trong khuôn khổ của câu hỏi này, có một giả định rằng dồn tâm trí vào việc lập kế hoạch cho các tháng hoặc những năm tiếp theo sẽ phải trả giá bằng sự thành công của công việc ngắn hạn ở thời điểm hiện tại.

Thực tế không phải lúc nào cũng vậy. Một đồng nghiệp của tôi điều hành cả nhóm thực hiện một chiến lược tương tự như của một nhà đầu tư. Cũng như không có cố vấn tài chính nào khuyên bạn nên đặt toàn bộ số tiền bạn có vào một loại tài sản nào đó, và cũng không nên giải quyết nhiều dự án cùng một lúc.

Người đồng nghiệp ấy khẳng định chắc chắn rằng một phần ba số người trong nhóm tham gia thực hiện dự án có thể hoàn thành nhiệm vụ theo các tuần, một phần ba số tiếp theo tham gia những dự án trung hạn có thể hoàn thành trong một vài tháng, và cuối cùng, một phần ba còn lại với nhiệm vụ đưa ra những ý tưởng sáng tạo, khơi mào, những người có tầm ảnh hưởng chưa từng được biết đến trong nhiều năm.

Bằng cách tiếp cận hồ sơ năng lực như thế này, đội ngũ của cô ấy đã cân bằng việc cải thiện liên tục các tính năng cốt lõi của họ trong khi luôn hướng mắt về phía chân trời. Trải qua một thập niên, họ đã chứng mình được tính đúng đắn của chiến lược này: nhóm của cô ấy sở hữu một hồ sơ theo dõi đáng kinh ngạc về việc xác định các cơ hội mới và nhân rộng chúng thành các phi vụ kinh doanh tầm cỡ trong suốt ba năm.

Tản mạn về mối quan hệ giữa tầm nhìn và những yếu tố khác

Nếu là thành viên của một tổ chức lớn hơn, bạn sẽ có một tầm nhìn bao quát, có thể là “Bữa cơm mỗi nhà đều có một con gà”, hay “Trở thành công ty tập trung vào khách hàng nhất trên trái đất” (tầm nhìn của Amazon), hoặc “Trở thành một công ty xe hơi thành công nhất và được tôn trọng nhất nước Mỹ” (Tầm nhìn của Toyota chi nhánh tại Mỹ). Để đạt được tầm nhìn, nhóm bạn cần có một vai trò cụ thể để thực hiện, có thể là tạo ra một kế hoạch thuế mới, thiết lập dịch vụ khách hàng tốt nhất trong ngành, hoặc cố gắng đưa số lỗi sản xuất về con số không.

Sẽ phải tốn nhiều tháng hoặc nhiều năm để nhóm bạn đạt được khát vọng, thậm chí phải mất hàng thế kỷ để hoàn thiện một mục tiêu lớn hơn của tổ chức. Tuy nhiên, nếu tất cả mọi người đều hiểu rõ và dốc toàn lực vào những gì họ đang cố gắng đạt tới, thì những quyết định hàng ngày, những quyết định chiến thuật sẽ trở nên dễ dàng hơn, bởi bạn có thể nhìn thấy chúng qua những lăng kính: “Lựa chọn nào giúp chúng ta tiến gần hơn đến tương lai mà chúng ta ao ước?”. Khi mọi người không hiểu rõ vấn đề rốt cuộc là gì và nguyên nhân tại sao, đó là lúc những xung đột nảy sinh.

Khi Facebook còn ở giai đoạn đầu, Mark Zuckerberg nhận được một lời đề nghị bán công ty với giá 1 tỷ đô-la. Hồi tưởng lại, anh mô tả đây là giai đoạn khốc liệt nhất của mình với tư cách là người quản lý. Anh tin tưởng vào tiềm năng thay đổi thế giới của Facebook, nhưng anh đã bị bủa vây bởi áp lực ập đến từ mọi phía – nhà đầu tư, nhân viên, cố vấn, và nhiều người khác nữa. “Gần như tất cả mọi người đều muốn bán”, anh bộc bạch tại Đại học Harvard vào năm 2017. “Nếu không có mục tiêu lớn hơn, thì đây chính là một giấc mơ khởi nghiệp thành công. Nó xé toạc công ty của chúng tôi làm nhiều mảnh. Sau một cuộc tranh luận nảy lửa, một cố vấn viên nói với tôi rằng nếu không đồng ý bán, thì cả phần đời còn lại tôi sẽ phải sống trong hối tiếc.”

Đây chính là một bước ngoặt. Mark đã quyết định tiếp tục hành trình và đầu tư vào việc phát triển tương lai cho Facebook. Anh đã từ chối lời đề nghị. Nhưng bài học mà anh nhận được đó là tầm quan trọng của việc xác định một tầm nhìn rõ ràng, và nuôi dưỡng ý thức sâu sắc về mục đích cho tất cả các thành viên trong nhóm.

Đồng thời, hãy cẩn trọng khi kết hợp mục đích của bạn với các proxy mà bạn sử dụng để đo lường tiến trình của mình. Ví dụ, nếu bạn quan tâm đến việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất trong ngành, một điểm dữ liệu bạn có thể theo dõi đó là phải mất bao lâu để giải quyết khiếu nại của khách hàng. Rõ ràng, dịch vụ khách hàng tuyệt vời tương quan với các vấn đề được giải quyết nhanh chóng. Dựa vào đó, bạn có thể đặt mục tiêu cho nhóm, chẳng hạn như: “Không có khiếu nại nào của khách hàng phải mất hơn ba ngày để giải quyết”.

Đó là một mục tiêu khá tốt, nhưng đừng đánh mất cái nhìn thực tế rằng đó chỉ là một sự xấp xỉ về những gì mà bạn thực sự quan tâm, đó chính là cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất. Nếu nhóm bạn quá tập trung vào mục tiêu cụ thể này, rất có thể các nhân viên chăm sóc khách hàng sẽ thực hiện những cuộc gọi vội vàng đi ngược lại với mong muốn của khách hàng. Nếu tốc độ tiến hành giải pháp tăng lên đi đôi với chất lượng dịch vụ giảm sút, thì bạn sẽ mãi mãi không thể tiến gần đến tầm nhìn của mình.

Đó là lý do tại sao việc nhắc nhở mọi người về những gì thực sự gây ra rắc rối lại đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Hãy mô tả thường xuyên và liên tục về một thế giới mà bạn mong muốn. Cố gắng kết nối tất cả các nhiệm vụ, dự án, quyết định, hoặc mục tiêu với mục đích ở cấp độ cao hơn của tổ chức. Nếu tất cả mọi người đều hiểu rõ về giấc mơ ấy, thì toàn bộ hành động của nhóm sẽ hợp sức biến giấc mơ đó trở thành hiện thực.

QUY TRÌNH TỐT ĐÓNG VAI TRÒ QUAN TRỌNG HƠN HẾT THẢY

Một trong những điều đầu tiên tôi học được về việc xây dựng các sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm kỹ thuật số đó là không có thứ gì “hoàn thiện”. Bạn đưa phiên bản 1.0 ra thế giới. Sau đó, bạn học hỏi, bạn chỉnh sửa và tạo ra phiên bản 2.0 hoặc 3.0 tốt hơn. Tôi đã dùng qua vô số điện thoại di động kể từ chiếc Nokia 3310 nhỏ nhắn màu xanh đầu tiên thời còn ngồi ghế trung học. Tôi đã thay đổi các pixel trên vô số lần lặp của News Feed kể từ khi được giới thiệu vào năm 2006. Những gì chúng ta có thể đạt được chỉ bị giới hạn bởi trí tưởng tượng của chính chúng ta mà thôi. Nếu chúng ta có thể ước mơ cao hơn, ắt chúng ta có thể làm tốt hơn.

Điều này không chỉ chính xác đối với các sản phẩm, mà quy trình cũng tương tự như vậy. Cách chúng ta đạt được tiến bộ cũng nên là một công việc đang tiến triển.

Một trong những công cụ hữu ích nhất để cải thiện quy trình là thực hành xử lý các mảnh vỡ (còn được gọi là hồi cứu hoặc giải quyết hậu họa). Bạn có thể làm điều này khi hoàn thành một dự án, trên cơ sở định kỳ hoặc bất cứ khi nào có sự kiện hoặc lỗi bất ngờ xảy ra. Đây là cách thức hoạt động của nó: Bạn mời nhóm đến với nhau trong một hoặc hai giờ để suy nghĩ về những gì đã xảy ra. Điều gì đã diễn ra tốt đẹp, điều gì đã làm tốt, và đội sẽ làm gì khác đi vào lần tới?

Quá trình này vừa là sự thanh tẩy nhẹ nhàng, vừa là sự hướng dẫn. Có một cái gì đó để học ngay cả khi kết quả là tích cực (chúng ta có thể rút được kinh nghiệm thực tiễn tốt nhất cho các dự án khác như thế nào?). Nếu kết quả không tốt, các mảnh vỡ sẽ giúp bạn tránh được những sai lầm tương tự trong tương lai.

Mục tiêu của một mảnh vỡ không phải là sự phán xét. Donith coi nó như là một bản dùng thử, đó là cách nhanh nhất để giết chết tập luyện. Thay vào đó, hãy coi đó là một cơ hội để khai thác kinh nghiệm cho các bài học trong tương lai. Để làm điều này, bạn phải tạo ra một môi trường an toàn để có các cuộc thảo luận cởi mở và trung thực. Trình bày sự thật một cách khách quan nhất có thể (“Đây là dòng thời gian: Vào ngày 20 tháng 10, Brian và Janice lần đầu tiên thảo luận về khả năng của dự án này. Vào ngày 16 tháng 11, họ đã trình bày đề xuất này và bật đèn xanh để tạo ra một nhóm mới...”). Chịu trách nhiệm, thay vì chỉ tay (“Quy trình của chúng ta đã thất bại” thay vì “Les Leslie đã phạm sai lầm…”), và đặt ra một giai điệu rằng chúng tôi có thể nói và học hỏi từ các lỗi của mình.

Sau khi hồi tưởng lại, đó là một ý tưởng hay để viết ra các bài học và chia sẻ chúng rộng rãi. Một nhóm phát triển mạnh mẽ từ những thành công và sai lầm của riêng mình là điều tuyệt vời, nhưng khi họ cũng có thể giúp những người khác cải thiện hoặc tránh những lỗi tương tự, điều đó thậm chí còn tốt hơn. Vào cuối ngày, một tổ chức kiên cường không phải là một người không bao giờ phạm sai lầm mà là một sai lầm khiến nó trở nên mạnh mẽ hơn theo thời gian.

Các quy trình kiên cường cũng cố gắng tạo ra các thực tiễn tốt nhất có thể lặp lại. Hầu hết các công việc cần thiết để thực hiện điều gì đó xảy ra trong thế giới ngày nay là phức tạp đáng kinh ngạc. Chỉ cần tưởng tượng số bước cần thiết để có một chiếc máy bay cất cánh, cabin phải được dọn sạch khỏi chuyến bay trước, máy bay phải được tiếp nhiên liệu, hành khách phải được kiểm tra, hành lý phải được tải, phải kiểm tra an toàn, v.v… Gần như không thể nhớ tất cả các bước trong đầu của bạn, hãy một mình cố gắng ứng biến chúng trong lúc này.

Thay vào đó, bất kỳ sự phức tạp nào, cho dù đó là việc đưa máy bay lên trời, sinh con sớm, hay cố gắng đưa bóng xuống sân, đều đòi hỏi phải có một cuốn sách chi tiết rõ ràng tất cả các bước đúng được đưa ra cho các biến hiện tại.

Là người quản lý, một phần công việc của bạn sẽ là phát triển của những cuốn sách như vậy: làm thế nào để điều hành một cuộc họp nhóm, làm thế nào để chốt một cuộc tuyển dụng mới, làm thế nào để hoàn thành một dự án đúng hạn và ngân sách. Nếu bạn thấy mình làm điều tương tự lặp đi lặp lại, nó có thể được mã hóa thành sách hướng dẫn hoặc danh sách kiểm tra để giúp công việc suôn sẻ hơn trong tương lai. Một phần thưởng khác khi làm điều này đó là sau đó bạn có thể chuyển cuốn playbook cho người khác học và thực hiện.

Vài năm trước, tôi bắt đầu gửi email đến nhóm của mình để tóm tắt tiến trình hàng tuần của chúng tôi. Ban đầu, thật dễ dàng để tôi ngồi xuống, chạy qua tất cả các dự án trong đầu và ghi lại những điểm nổi bật quan trọng.

Điều này hoạt động tốt trong một năm hoặc lâu hơn, nhưng khi số lượng dự án tăng gấp đôi và gấp ba, quá trình của tôi bắt đầu cho thấy lỗ hổng của nó. Tôi đã quên những gì mọi người đang làm. Vào các buổi sáng thứ Hai, các thành viên trong nhóm sẽ gặp tôi để hỏi: “Tại sao bạn không viết về dự án của tôi trong bản cập nhật hàng tuần? Bạn không nghĩ nó quan trọng sao?”.

Tôi đã trở thành nút cổ chai để theo dõi chính xác các cập nhật. Vì vậy, tôi đã nảy ra một ý tưởng mới: yêu cầu nhóm của tôi gửi cho tôi những gì họ muốn làm nổi bật cho ghi chú. Chúng tôi đã thử điều này, và ngay lập tức tôi cảm thấy gánh nặng cần phải nhớ mọi thứ nhấc lên khỏi vai tôi. Với kỹ thuật cung cấp dịch vụ cộng đồng mới của tôi, tôi có thể ngả người, thư giãn và chờ email tự viết.

Ngoại trừ... không hẳn. Các bài dự thi được đưa vào, nhưng vì chúng được viết bởi nhiều người khác nhau, nên chúng biến đổi dữ dội theo phong cách văn xuôi và mức độ chi tiết. Tôi đã phải đóng vai trò biên tập viên, lấy đoạn trích và đánh vần chúng để chúng nghe như thể một người đã viết chúng. Đôi khi, khi một điểm nổi bật xuất hiện mà không có đủ chi tiết, tôi đã gửi email cho tác giả và chúng tôi đã xem lại để cải thiện nó. Quá trình mới của tôi đã giải quyết được một số vấn đề lớn nhưng đã tạo ra những vấn đề mới, cụ thể là tôi vẫn phải mất một thời gian rất dài để kết hợp email hàng tuần.

Bước vào giai đoạn ba, tôi nhận ra rằng tôi thường xuyên đưa ra cùng một phản hồi nhiều lần, vì vậy tôi đã tạo một tài liệu có tên là Làm thế nào để gửi một điểm nổi bật cho tiêu hóa hàng tuần. Trong đó, tôi liệt kê các mục tiêu của thông báo, những gì tạo ra một điểm nhấn tốt và các mẹo cần ghi nhớ trong khi viết. Tôi đã chia sẻ nó với những người trong nhóm của tôi, cũng như với những người mới sau khi họ tham gia.

Giai đoạn ba dường như đang có hiệu quả, nhưng tôi hy vọng rằng khi mọi thứ thay đổi, ngay cả những quy trình nhỏ như thế này cũng sẽ tiếp tục phát triển. Chương tiếp theo sẽ đi sâu vào chi tiết hơn về cách quản lý một nhóm đang phát triển.

Cuốn sách này là lần lặp lại mới nhất của cuốn sách cá nhân của tôi, đỉnh cao của nhiều năm thất bại, thành công và cố gắng trong nỗ lực được gọi là quản lý. Tôi đã viết nó cho bạn, nhưng tôi cũng viết nó cho bản thân mình, để tôi có thể nhớ những sai lầm mà tôi đã mắc phải và những bài học tôi đã khắc phục trong tương lai.

Heraclitus, nhà triết học Hy Lạp, đã từng nói: “Không có người nào từng tắm hai lần trên một dòng sông, vì đó không phải là cùng một dòng sông và anh ta không phải cùng một người”. Điều tra các bước đệm, dòng hải lưu, các sắc thái ẩn. Và sau đó, khi bạn thực hiện kế hoạch của mình, hãy thực hiện bước đầu tiên đó để sang bên kia.

Trong quá trình điều hướng con sông đó, bạn có thể bị trượt. Bạn có thể suy sụp. Bạn có thể phải bắt đầu lại. Nhưng, hy vọng, bạn sẽ trở nên khôn ngoan hơn. Dành một chút thời gian để suy ngẫm về những gì bạn đã học được và cách bạn có thể lên kế hoạch cho lần vượt sông tiếp theo. Và có thể bạn mạnh dạn đi qua dòng nước ào ạt vào lần tới khi nó gặp con đường của bạn.