Chương 7Tuyển dụng tốt

Hồi mới chân ướt chân ráo đi làm, khi mà việc phỏng vấn tuyển dụng vẫn còn khá mới mẻ và đáng sợ, tôi đã có dịp chạm mặt một ứng viên mới ra trường tên Tom. Cậu ta cười bẽn lẽn khi tôi tự giới thiệu. Ngay khi tôi đặt vấn đề xong, cậu ta lập tức chộp lấy cây viết và phác họa hướng giải quyết lên bảng trắng. Tôi có thể nhìn ra tay cậu chàng đang hơi run. Cậu ta cẩn thận hỏi thêm vài câu, và khi bị mắc, cậu ta ngừng nói, lùi lại và nói to những suy nghĩ của mình.

Đến hết buổi phỏng vấn, cậu ta đã không thể giải quyết mọi vấn đề mà tôi nêu ra và lộ rõ vẻ thất vọng. Tôi có thể tưởng tượng ra cái cảnh cậu ta về nhà, lấy ra một cuốn sổ và tiếp tục mày mò tìm kiếm giải pháp. Khá chắc cậu ta chính là kiểu người như thế.

Mặc dù cậu ta không tiến xa được như những ứng viên khác trong buổi phỏng vấn, nhưng ở thời khắc quyết định, tôi đã thốt lên: “Cậu được nhận”. Chính bản thân tôi cũng thấy ngạc nhiên. Tôi mặc định cho bản thân một sự lựa chọn cẩn thận – nếu có bất kỳ vướng mắc nào với ứng viên, nói “Loại” sẽ là phương án an toàn. Đây là lần đầu tiên tôi đẩy mình vào thế khó vì người khác như vậy. Nhưng tôi vẫn cảm thấy nơi Tom một điều gì đó thật đặc biệt: không chỉ thông minh mà còn rất cần mẫn và thấu đáo. Tôi biết mình sẽ thích làm việc cùng cậu ta.

May thay, sau khi hội ý cùng các tuyển dụng viên khác, chúng tôi thống nhất sẽ nhận Tom. Vài năm sau, tôi gặp lại cậu ta trong một buổi tiệc. Cậu ta tiến đến chỗ tôi và nói: “Chị biết không, tôi vẫn nhớ lần phỏng vấn đó. Tôi đã quá lo lắng và không làm thực sự tốt, tôi chắc mẩm chị sẽ chẳng nhận tôi cơ”.

Tôi mỉm cười và đùa rằng mình có một quả cầu pha lê, nó đã cho tôi thấy cậu tuyệt vời ra sao. Bởi vì Tom thực sự tuyệt lắm. Kể từ khi được nhận vào, cậu ta lao đi như một chiếc tàu tên lửa vậy. Chỉ trong vài năm ngắn ngủi, Tom từ một ma mới non nớt đã trở thành đội trưởng đội kỹ sư. Mặc dù không có dịp làm việc cùng nhau, nhưng tôi vẫn thường nghe thấy mọi người nhắc đến cậu ta trong lúc tán gẫu, và thường là với thái độ nể trọng. Cậu ấy thông minh xuất chúng, và vẫn là một trong những đồng nghiệp cần mẫn và chu đáo nhất của chúng tôi.

Trong một tổ chức đang phát triển, làm tốt trong khâu tuyển dụng là điều tối quan trọng mà ta có thể làm. Ở điểm này, tôi đã phỏng vấn và nhận vào hàng trăm người – đông hơn toàn thể số nhân viên trong công ty khi tôi mới vào làm. Rồi những người ấy lại lần lượt mang thêm nhiều người khác nữa tới. Nếu cái ngày tôi mới bước chân vào công ty, ai đó tới và nói rằng tôi chính là người đã đưa về hàng nghìn đồng nghiệp ngày hôm nay, hẳn tôi sẽ cho rằng kẻ đó điên rồi.

Việc tuyển dụng không chỉ nằm ở quy mô. Chỉ cần tuyển được một người thật sự tốt cũng đã khiến kết quả công việc khác đi nhiều rồi.

Phương châm tuyển dụng tối quan trọng mà ta phải thuộc nằm lòng chính là: tuyển dụng không phải để giải quyết vấn đề, mà là để mở ra một tương lai mới cho tổ chức.

Phải mất một thời gian tôi mới giác ngộ được điều này. Bởi công ty tôi phát triển quá nhanh, nhu cầu tuyển dụng như một đám mây thường trực bủa vây quanh tôi. Lúc nào cũng cần người, bởi vậy tuyển dụng đã trở thành việc tôi phải làm để có thể giải quyết đống báo cáo căng như dây đàn và những dự án thiếu nhân lực. Phải xử lý tất cả mọi thứ càng nhanh càng tốt.

Và đương nhiên, tuyển dụng không đơn thuần là để bù lấp thiếu hụt. Nếu nhìn nhận theo hướng đó, ta khó lòng tuyển được người phù hợp nhất. Phải mường tượng ra nhân tố mới sẽ giúp công ty và cá nhân bạn tốt lên ra sao. Bên cạnh việc cống hiến khả năng của mình, những đồng nghiệp ta yêu mến sẽ dạy ta những điều mới, tạo cảm hứng và hỗ trợ ta khi cần, và khiến việc đi làm trở nên vui vẻ hơn. Giờ đây nhìn lại, tôi không thể nghĩ ra thứ gì thỏa mãn hơn gặp gỡ một người trong lần đầu tiên, nhận thấy họ tuyệt vời ra sao, và được làm việc cùng người ấy trong nhiều năm trời, vượt qua mọi vấn đề.

Nhưng bên cạnh đó, tuyển dụng vẫn là công việc khó nhằn. Trong những câu chuyện cổ tích, ta phải vượt qua vô số những con ếch để tìm ra hoàng tử của đời mình. Ở chương này, ta sẽ bàn về cách nhìn nhận tốt nhất để xây dựng một tổ chức tuyệt hảo.

THIẾT KẾ TỔ CHỨC CÓ CHỦ ĐÍCH

Khi bạn đang oằn mình gánh áp lực từ một đội ngũ thiếu nhân viên, thật khó để từ chối một người đang trong tâm thế sẵn sàng làm việc. Và bạn sẽ dễ dàng bỏ qua sự thật rằng chưa chắc đó đã là người mình cần, giống như khi dạ dày đang gào thét còn trong tủ lạnh chỉ có dưa muối, tương cà và bánh mì, và bạn thấy như vậy là đủ cho bữa ăn rồi.

Giải pháp để có thực đơn lành mạnh và một đội ngũ tốt hơn chính là lên kế hoạch từ trước. Nếu vào một ngày Chủ nhật, bạn tới tiệm tạp hóa và mua sẵn đồ ăn cho bữa khuya, thì ít nhất đêm ngày thứ Tư bạn vẫn có thể tận hưởng thịt gà và ít rau.

Tháng Một hàng năm, tôi lại ngồi vẽ một lược đồ kỳ vọng đội ngũ của mình sẽ ra sao vào cuối năm đó. Tôi lập một sơ đồ tổ chức trong tương lai, phân tích những khoảng trống năng lực, sở trường hay kinh nghiệm, và lập một danh sách những vị trí cần tuyển dụng. Bạn cũng có thể làm điều tương tự bằng cách tự đặt những câu hỏi như sau:

• Năm nay cần thêm bao nhiêu người? (dựa theo tăng trưởng của doanh nghiệp, chi phí dự kiến, ngân sách, các mục cần ưu tiên, v.v...)
• Yêu cầu về kinh nghiệm cho mỗi vị trí mới?
• Kỹ năng hoặc thế mạnh đặc biệt nào mà tổ chức đang cần? (ví dụ như khả năng sáng tạo, khả năng làm việc tuyệt hảo, chuyên môn cao, v.v…)
• Kỹ năng và thế mạnh nào mà tổ chức đã sở hữu và người mới vào sẽ không thể hiện được sự nổi trội?
• Những nét tiêu biểu, trải nghiệm hay nhân cách như thế nào sẽ đẩy mạnh sự đa dạng của tổ chức?

Lập một kế hoạch tổ chức cẩn thận cho mỗi năm sẽ giúp bạn chủ động trong nhu cầu tuyển dụng và cho bạn một bộ khung hữu ích để đánh giá các ứng viên, tránh trường hợp đói bụng ăn quàng.

Ngay cả khi mọi thứ thay đổi – như tái cấu trúc công ty chẳng hạn, hoặc một nhân viên đột ngột xin nghỉ, thay đổi tiêu chí ưu tiên – bạn vẫn có thể chỉnh sửa kế hoạch theo đó và luôn có sẵn bức tranh toàn cảnh của công ty.

Trong trường hợp doanh nghiệp của bạn hầu như không có nhu cầu tuyển dụng thì mọi thứ sẽ khác đi một chút. Quy mô và thành phần của tổ chức trong một năm có khả năng sẽ không khác mấy so với hiện tại. Tuy nhiên, cần cân nhắc những khả năng thiếu hụt nhân lực hoặc cần tìm người ở đâu khi có người nghỉ việc. Những người giỏi nhất trong cơ quan đến từ đâu? Bạn muốn bổ sung thêm kỹ năng gì? Và bạn muốn đề đạt ai thế vào khi một vị trí bị bỏ ngỏ?

TUYỂN DỤNG LÀ TRÁCH NHIỆM CỦA BẠN

Nếu bạn số hên được làm việc với một nhóm tuyển dụng viên cần mẫn, bạn sẽ dễ lâm vào ảo tưởng rằng mình có thể nhàn hạ lui về phía sau và những ứng viên tốt nhất sẽ được đưa đến tận cửa.

Vậy hãy để tôi đưa bạn trở về với thực tại nhé. Không một nhà tuyển dụng nào có khả năng biết được ai là ứng cử viên lý tưởng cho tổ chức của bạn. Họ cũng không thể hỗ trợ đánh giá những kỹ năng đặc biệt, như đọc phim X-quang hay viết mã lập trình.

Sau cùng thì bạn mới là người làm chủ đội ngũ mà mình đã gây dựng. Người quản lý tuyển dụng thành công là người biết tạo lập mối quan hệ hợp tác gắn bó với nhóm nhân viên tuyển dụng để xác định, phỏng vấn và nhận vào những người tốt nhất. Một nhà tuyển dụng giỏi cần thiết lập hệ thống và vận dụng kiến thức vào quá trình tuyển dụng – làm thế nào để tìm kiếm và chào mời ứng viên, cách thực hiện cuộc phỏng vấn, làm thế nào để thương thảo các đề nghị. Còn người quản lý tuyển dụng giỏi cần áp dụng vốn hiểu biết của mình về vị trí cần tuyển – những yêu cầu cần có và cảm hứng cho công việc – khi tương tác trực tiếp với ứng viên.

Nếu bạn không có nhân viên tuyển dụng, vậy bạn cần tự mình đóng cả hai vai. Sau đây là cách bạn nên tiếp cận khi làm việc cùng nhau.

Mô tả về ứng viên tiêu chuẩn càng chính xác càng tốt

Công việc của quản lý tuyển dụng chính là xác định khi nào một vị trí bỏ ngỏ và những người như thế nào sẽ là sự lựa chọn phù hợp. Hãy tự viết bản mô tả công việc và tập trung vào những kỹ năng cũng như kinh nghiệm mà bạn đang cần.

Thậm chí khi cùng là một công việc, nhưng những yêu cầu cụ thể có thể mang ý nghĩa khác nhau tùy vào từng tổ chức. Ví dụ, một vài người phụ trách thiết kế ở cơ quan tôi phụ trách những tính năng phổ biến như duyệt bài viết hay bình luận. Các ứng viên mà họ tìm kiếm được định hướng vô cùng chi tiết, với kỹ năng làm thủ công xuất sắc. Những người còn lại trong nhóm thiết kế đều đã có kinh nghiệm làm việc cùng những kiểu khách hàng riêng biệt, từ chủ doanh nghiệp nhỏ, game thủ hay người mới tập dùng Internet. Giờ thì họ cần một nhà thiết kế có khả năng thấu hiểu và giàu kinh nghiệm, có những phương pháp nghiên cứu để hướng dẫn cho họ trong công việc. Một khi nhân viên tuyển dụng của bạn nắm được những yếu tố đó, họ sẽ có thể giúp bạn lọc ra những cá nhân đạt yêu cầu mà bạn đề ra.

Xây dựng chiến lược tìm nguồn cung ứng

Việc định hình thật tốt về kiểu người mình cần sẽ khiến việc thảo luận với nhân viên tuyển dụng và thông suốt tư tưởng về nơi có thể tìm được ứng viên phù hợp trở nên dễ dàng hơn. Một dòng tiêu đề hoặc tên một tổ chức nào đó nảy ra trong đầu, và bạn có thể tìm kiếm trên LinkedIn những người mà bạn có thể đánh tiếng để đề xuất, hội thảo để tham dự hoặc chạy quảng cáo.

Một bài tập khác đó là bạn hãy định hình những từ khóa hoặc hình mẫu mà mình cần tìm từ những bản lý lịch. Bằng cách này, tôi và các đồng sự tuyển dụng của mình đã xác định ứng viên lý tưởng phải là người có kinh nghiệm làm việc cả trong lĩnh vực thiết kế lẫn công nghệ bởi sự kết hợp này có thể tạo ra một tầm nhìn cân bằng và lành mạnh, cùng với năng lực giải quyết vấn đề tinh tế. Chúng tôi cũng thống nhất rằng tôi sẽ là người gửi email giới thiệu, thay vì đội ngũ tuyển dụng, để người có kinh nghiệm lập tức cảm nhận được việc đích thân quản lý đang liên hệ với mình.

Đôi khi, những hình mẫu khác thường lại đem về những ứng viên tuyệt vời. Patty McCord, cựu giám đốc tài năng của Netflix, đã kể lại rằng đội ngũ tuyển dụng của mình đã nhận ra rất đông những thủ lĩnh khoa học dữ liệu hàng đầu trong công ty đều rất thích âm nhạc. Vậy là bên cạnh việc tìm kiếm những hồ sơ theo từ khóa liên quan đến dữ liệu như bình thường, họ cũng bắt đầu để mắt tới những người có khả năng chơi dương cầm hoặc ghi-ta. “Chúng tôi đã kết luận rằng những người như vậy có thể dễ dàng vận dụng cả bán cầu não trái và phải của họ, một kỹ năng tuyệt vời để phân tích dữ liệu”, McCord cho hay.

Mang đến một trải nghiệm phỏng vấn tuyệt hảo

Tôi không thể kể hết đã bao nhiêu lần các ứng viên nhận lời đề nghị làm việc và nói với tôi rằng một trong những lý do khiến họ làm vậy là vì quá trình phỏng vấn rất chu đáo, tập trung và nhanh gọn. Điều đó khiến họ có hảo cảm với công ty và đội ngũ mà họ sẽ làm việc cùng.

Ngay cả khi bạn không nhận ứng viên đó, một trải nghiệm phỏng vấn tuyệt vời sẽ khiến những ứng viên triển vọng cảm thấy rằng bạn quan tâm đến những người sau này có thể trở thành tương lai của tổ chức.

Điều này đòi hỏi một mối quan hệ mật thiết giữa quản lý và nhân viên tuyển dụng. Các đồng sự tuyển dụng và tôi phối hợp với nhau giống như Batman và Robin mỗi khi có ứng viên đến phỏng vấn. Chúng tôi nhắn tin cho nhau ti tỉ lần mỗi ngày: “Đã có ghi chú về lai lịch của tất cả các ứng viên chưa? Ai phụ trách đánh giá kỹ năng của ứng viên? Ta có thể tìm người phỏng vấn nào có liên hệ tốt với ứng viên, như cô Anne từng làm chung công ty cũ với ứng viên, hoặc Dixon, người mới chuyển tới thành phố? Ai sẽ tiếp cận các ứng viên và thông báo họ không trúng tuyển?” v.v…

Bằng phương pháp cộng tác trong trải nghiệm phỏng vấn như thế, chúng tôi đã tránh được những lỗi thông thường như mất nhiều ngày hoặc tuần để chuyển giao giữa các bước, yêu cầu ứng viên giới thiệu lại bản thân nhiều lần, hoặc cho họ những thông tin mâu thuẫn gây hoang mang.

Thể hiện cho ứng viên thấy bạn cần họ đến mức nào

Khi bạn quyết định nhận một người, gần như công việc của một nhà tuyển dụng là khiến ứng viên đó thấy được bạn đang muốn họ nhận lời. Càng để nhiều thời gian chết – như một tuần sau mới liên hệ với ứng viên chẳng hạn – thì khả năng họ từ chối càng cao.

Sau khi tôi gửi đi một lời mời, tôi thường cố gắng báo với ứng viên mỗi ngày rằng tôi đang nghĩ về họ và mong muốn họ trở thành một phần của công ty đến nhường nào. Tôi hỏi xem ứng viên có vấn đề gì cần thắc mắc không, hoặc đôi khi là hẹn nhau đi ăn để trao đổi cụ thể về công việc.

Ứng viên càng giàu kinh nghiệm, khả năng lời đề nghị của bạn nhận được phản ứng tiêu cực sẽ càng cao bởi những người như vậy thường có khá nhiều lựa chọn, còn bạn mới là người mong muốn họ trở thành lãnh đạo cho đội ngũ của mình. Hãy vẽ nên một bức tranh sống động về tầm ảnh hưởng của người đó trong mắt bạn. Hãy giúp họ thấy được vị trí đó thú vị ra sao và vì sao họ chính là sự lựa chọn hoàn hảo để giải quyết những công việc ấy.

TUYỂN DỤNG GIỐNG NHƯ MỘT CANH BẠC, HÃY ĐẶT CƯỢC THẬT KHÔN NGOAN

Liệu vài giờ đồng hồ tiếp xúc với một người có khả năng cho bạn một cảm nhận chính xác về tiềm năng của người đó trong vai trò một nhân viên không?

Có thể ta nghĩ mình giỏi đánh giá tính cách người khác, nhưng bằng chứng cho thấy nhiều điều khác. Vài năm trước đây, Google mở ra hàng vạn cuộc phỏng vấn để tìm xem liệu có mối liên hệ nào giữa mức độ đánh giá tương tác của nhà tuyển dụng với chất lượng phần thể hiện của ứng viên hay không, và kết quả trả về là một số 0 tròn trĩnh. Đó “hoàn toàn là một đám hỗn độn ngẫu nhiên”.

Tôi không mấy ngạc nhiên khi biết được điều đó bởi tôi đã gặp tiền lệ với cả hai phía – khi buổi phỏng vấn diễn ra tốt đẹp nhưng người chúng tôi nhận vào cuối cùng lại không phải là sự lựa chọn phù hợp, trong khi đó có lần tôi đã nói “Loại”, với một ứng viên hóa ra lại là người xuất chúng.

Có ba lý do khiến một vài buổi phỏng vấn không thể trở thành dự đoán hoàn hảo đáng tin cậy về thành công của một người. Thứ nhất là ta không thể tái hiện môi trường làm việc thực sự của một đội ngũ chỉ trong ba mươi phút hoặc một giờ đồng hồ gặp gỡ. Hầu hết các dự án thật sự đều phức tạp, liên quan đến nhiều người và tốn hàng tuần, hoặc nhiều tháng, nhiều năm để hoàn thiện. Một buổi phỏng vấn chỉ mô phỏng được một ứng viên có thể xử lý tốt đến đâu một vấn đề nhỏ trong một khoảng thời gian ngắn hơn thực tế.

Thứ hai, các nhà tuyển dụng có thể sẽ áp đặt định kiến cá nhân vào quá trình đánh giá. Chúng ta thường bị tác động bởi ấn tượng đầu tiên và những gì ta thấy trùng khớp với quan niệm của ta về một “ứng viên lý tưởng”. Một nghiên cứu của trường Đại học Harvard cho thấy khi các dàn hợp xướng của Mỹ thực hiện những buổi diễn “che mắt khán giả” – hay như ở đây là nhà tuyển dụng sẽ lắng nghe các ứng viên ở cách họ một bức màn che – thì tỷ lệ ứng viên nữ vượt qua vòng sơ khảo tăng lên khoảng 50%.

Cuối cùng, lý do thứ ba khiến những buổi phỏng vấn không thể hiện được toàn bộ sự thật, đó là con người luôn giỏi thay đổi. Đối với những ứng viên đã tốt nghiệp được vài năm, Google sẽ không căn cứ vào những thứ như bảng điểm đại học của họ nữa. Laszlo Bock, phó giám đốc điều hành nhân sự của Google, cho biết: “Sau hai đến ba năm, những khả năng mà bạn cần thể hiện ở Google hoàn toàn không liên quan đến những gì bạn thể hiện khi còn đi học, bởi những kỹ năng đòi hỏi bạn phải có so với khi ngồi ở ghế nhà trường giờ đã rất khác. Về cơ bản, giờ bạn cũng đã trở thành con người khác. Bạn học hỏi và trưởng thành, bạn cũng đã tư duy theo cách khác rồi”.

Việc tuyển người mới vào làm luôn đầy rẫy rủi ro, nhưng hãy thực hiện nó một cách khôn ngoan để nâng tỷ lệ thành công của mình.

Hãy cân nhắc tới những tiền lệ của công việc tương tự

Cách tốt nhất – dù chưa phải là hoàn hảo – để dự đoán năng lực tương lai của một người đó là tìm hiểu những gì họ đã làm trong những dự án tương tự và môi trường làm việc tương tự trước đây. Đó là lý do vì sao kỳ thực tập là thứ vô cùng giá trị. Khi một người tham gia vào đội ngũ của bạn trong vài tháng, bạn sẽ hiểu rõ hơn về cách họ làm việc.

Điều tốt nhất tiếp theo chính là nghiên cứu kỹ càng công việc trong quá khứ của họ. Khi ta phỏng vấn một nhà thiết kế, ta cần nhấn mạnh vào bản tổng hợp dự án, các ứng viên cần giới thiệu một số dự án chọn lọc của họ. Lắng nghe những gì ứng viên nói xuyên suốt quá trình trình bày những hình mẫu cụ thể về công việc của họ, ta có thể thấy được tương đối kỹ năng và phương pháp xử lý vấn đề của người đó. Một người bạn trong ngành giáo dục của tôi cũng làm điều tương tự, yêu cầu những giảng viên thực hiện một bài giảng với bất kỳ môn học nào họ muốn.

Yêu cầu ứng viên cung cấp thông tin về những ứng dụng mà họ đã phát triển, những bài nghiên cứu họ đã viết, đã đóng góp bao nhiêu ý tưởng, v.v... để từ đó bạn có thể đánh giá chất lượng sản phẩm lao động của họ. Nếu ứng viên trình bày những sản phẩm nhóm, hãy hỏi xem cá nhân họ phụ trách phần công việc nào.

Tìm kiếm những sự tiến cử đáng tin cậy

Nếu một nguồn tin đáng tin cậy nói với bạn rằng Jane là một người tuyệt vời, và anh ta cũng không muốn làm việc với Jack nữa, hãy lưu tâm đến lời khuyên đó. Độ tin cậy của một cuộc phỏng vấn dài hai giờ đồng hồ không thể so được với lời nói từ một người đã từng trải qua thời gian làm việc với ứng viên đó.

Mỗi khi ta có một vị trí cần tuyển, việc đầu tiên tôi làm là báo tin đó cho cả đội biết. Tôi sẽ hỏi họ: “Nếu có thể vung cây đũa phép, bạn sẽ hô biến ứng viên hoàn hảo nào vào vị trí này?”. Danh sách trả về vừa là điểm khởi đầu tuyệt vời với những cá nhân tôi cần liên hệ, nhưng đồng thời thông qua những cái tên được đề cử, ta có thể khai thác xem có những hình mẫu nào về kỹ năng, quan hệ xã giao hay kinh nghiệm mà ta cần đào sâu vào hơn không?

Một nguồn đề cử đáng tin cậy khác chính là quá trình xác nhận thông tin ứng viên. Kevin Ryan, người sáng lập của Gilt Groupe và Business Insider, đã đưa các tài liệu xác nhận thông tin cá nhân lên vị trí tối cao. “Quá trình tuyển dụng gồm ba giai đoạn: đọc hồ sơ ứng viên, phỏng vấn và xác nhận thông tin”, Ryan nói. “Hầu hết các nhà quản lý đều quá đề cao vai trò của phỏng vấn mà đánh giá thấp quá trình xác nhận thông tin, trong khi nó mới là thứ quan trọng nhất”.

Ông cho rằng mấu chốt là phải tìm kiếm những khuyến nghị trung thực. “Sẽ tốn khá nhiều công sức để tìm được ra người dám thẳng thắn với bạn, nhưng vậy cũng đáng”. Khó mà được nghe những lời khuyến nghị trung thực khi bạn liên hệ với cá nhân mà ứng viên đã cung cấp, hoặc khi nói chuyện với một người không thân quen gì cả. Hãy nhờ cậy mạng lưới những đồng nghiệp đáng tin của mình xem họ có thể giúp bạn liên hệ với một nhân vật trung gian nào đó mà họ tin tưởng không.

Khi cân nhắc giữa những lời khuyến nghị, hãy luôn khắc ghi hai điều. Thứ nhất là qua thời gian, mọi người thường sẽ cải thiện năng lực của mình, bởi vậy không nên để tâm tới những đánh giá về khoảng thời gian đã lâu trước đây. Ví dụ, một anh bạn nói rằng năm năm trước cậu Jack đó chốt đơn không tốt, thì vẫn có khả năng giờ đây cậu ta đã khá hơn nhiều rồi.

Thứ hai, nếu chỉ trông cậy vào mạng lưới sẵn có của mình, bạn sẽ khó mà tìm được những ứng viên xứng đáng. Hãy xem lại bản mô tả ứng viên lý tưởng của mình để đảm bảo quy mô tuyển chọn đã đủ lớn.

Hãy sử dụng nhiều người phỏng vấn một lúc

Tốt nhất là hãy để ứng viên đối mặt với nhiều giám khảo một lúc, những người nắm rõ yêu cầu cho vị trí cần tuyển, với mỗi người, hãy hỏi những vấn đề khác nhau để tất cả tạo nên một quan điểm tròn trịa. Giả sử bạn đang tìm kiếm một vị quản lý tài chính chẳng hạn, một giám khảo sẽ đánh giá năng lực quản lý và hợp tác của ứng viên trong khi một người khác hỏi những câu hỏi chuyên sâu về tài chính, và một người khác nữa tìm hiểu kinh nghiệm làm việc của ứng viên đó.

Sử dụng nhiều giám khảo một lúc có thể phần nào tránh được định kiến cá nhân và bắt được những điểm mấu chốt tinh tế mà có thể những người khác đã bỏ qua. Tuy nhiên, trong quá trình phỏng vấn, mỗi người nên ghi lại chính kiến của bản thân và quyết định “Nhận” hay “Loại” ứng viên đó, trước khi nghe ý kiến từ những người khác, để cuộc thảo luận không bị trùng lặp suy nghĩ.

Những lời phản biện đầy nhiệt huyết có giá trị hơn sự đồng thuận

Khi số lượng những cuộc phỏng vấn bắt đầu tăng lên nhanh chóng, tôi bắt đầu gặp phải tình trạng mà chúng tôi gọi là “tuyển dụng yếu”. Tuyển dụng yếu là khi tất cả các giám khảo đều độc lập đánh vào ô “Nhận”, trên giấy tờ thì có vẻ đây là điều tốt, một quyết định đồng lòng, nhưng thực tế không ai mặn mà với nó cho lắm. Điều đó thể hiện ở những câu nói như “Tôi không chắc cậu ta có hợp với nhóm tôi không, nhưng chắc nhóm ai đó sẽ cần thôi”, hoặc “Tôi không nhìn ra lý do nào để ta loại cô ấy”.

Tôi nhận thấy rằng tuyển dụng yếu thường xảy ra khi một ứng viên không thể hiện điều gì nổi trội – mọi thứ đều ở mức hài lòng vừa phải, các câu trả lời chạm mức chấp nhận được và sở hữu nền tảng kinh nghiệm phù hợp. Nhưng cùng lúc đó họ cũng không gây ấn tượng ở bất kỳ khía cạnh nào. Nếu quyết định cuối cùng là “Loại”, không ai trong số các giám khảo cảm thấy cần phải phản biện để giữ ứng viên đó lại.

Vì tuyển dụng chính là một canh bạc, hãy cố gắng tránh mọi trường hợp tuyển dụng yếu. Khi người đó không thật sự bùng nổ, vậy hẳn lợi ích họ mang về cũng không nhiều. Nếu đã quyết định đặt cược, hãy đặt vào cửa của ứng viên sở hữu những phản biện đầy nhiệt huyết. Khi một ứng viên sở hữu những đánh giá trái ngược nhưng những giám khảo chọn “Nhận” lại cương quyết muốn làm việc cùng người đó, thường thì đó chính là dấu hiệu cho thấy đây là cửa sáng trong canh bạc của ta.

Hãy chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn từ trước

Những buổi phỏng vấn thường đạt kết quả tốt nhất khi bạn đã định hình sẵn những gì mình muốn tìm hiểu nơi người ứng viên. Điều đó có nghĩa là bạn cần nắm được lý lịch của người đó và đã chuẩn bị sẵn một danh sách câu hỏi. Nếu có nhiều người cùng ứng tuyển vào một vị trí, hãy hỏi họ những câu hỏi giống nhau. Hãy nhớ rằng chúng ta đều thiên vị, vậy nên nếu không làm vậy, tức là bạn đang đánh cược quyết định tuyển dụng của mình vào ấn tượng cá nhân và hướng đi của cuộc trao đổi thay vì nội dung câu trả lời của các ứng viên.

Tôi từng phỏng vấn một người nọ, tạm gọi là Mason đi, anh ta khá nhút nhát và có vẻ lo lắng. Mason không mấy khi nhìn thẳng vào tôi, thường nặng nề lấy hơi giữa các câu nói, nhắc đi nhắc lại một vấn đề tới ba lần trong cùng một câu trả lời. Nhưng tôi đã chuẩn bị sẵn một bộ câu hỏi để nắm được kỹ năng cũng như kinh nghiệm của anh ta: “Liệu anh ta có thể chỉ cho tôi cách mình đặt mục tiêu cho một dự án cụ thể nào đó không? Anh ta đã từng gặp phải thử thách nào khó nhằn nhất trong công việc trước đây, và đã vượt qua nó ra sao? Liệu anh ta có thể thành thật mô tả ưu và nhược điểm của mình (và thừa nhận giao tiếp là một trong những điểm yếu đó) hay không?”.

Những câu hỏi đó giúp tôi hiểu được cách Mason xử lý khó khăn, và anh ta đã làm rất tốt. Những câu trả lời của Mason cụ thể và thấu đáo hơn những ứng viên khác. Chúng tôi đã quyết định tuyển dụng Mason. Anh ta đã cố gắng rất nhiều để cải thiện khả năng giao tiếp của bản thân và trở thành một nhân viên xuất sắc.

Chỉ bạn mới có quyền quyền định câu hỏi nào nên hỏi, bởi chỉ mình bạn biết bản thân đang tìm kiếm điều gì. Cụ thể hơn, những vị trí đặc thù cần có những câu hỏi riêng để thăm dò những kỹ năng phù hợp. Nhưng nếu bạn đang không biết bắt đầu hỏi từ đâu, thì sau đây là một số câu hỏi “đa dụng” ưa thích của tôi:

1. Kiểu thử thách nào khiến bạn thấy hứng thú và vì sao lại thế? Bạn có thể mô tả một dự án yêu thích không? Điều này cho ta thấy được sở thích, đam mê của ứng viên.
2. Bạn cho rằng đâu là điểm mạnh lớn nhất của bản thân? Và đồng nghiệp của bạn đồng tình với điều nào trong số đó? Câu hỏi này sẽ cho thấy khả năng tự nhận thức của ứng viên cũng như những gì thực sự là ưu/nhược điểm của họ.
3. Hãy tưởng tượng về bản thân bạn sau ba năm nữa. Bạn hy vọng mình sẽ thay đổi được điều gì so với hiện tại? Câu hỏi này giúp tôi hiểu được tham vọng của ứng viên cũng như khả năng định hướng mục tiêu và tự xét của người đó.
4. Mâu thuẫn sâu sắc nhất bạn từng gặp phải trong những năm trước là gì? Kết quả ra sao và bạn đã học được gì từ trải nghiệm đó? Câu hỏi này giúp tôi nhìn nhận được cách ứng viên làm việc với người khác và khả năng xử lý mâu thuẫn của họ.
5. Gần đây điều gì đã tạo cảm hứng làm việc cho bạn? Câu hỏi này làm rõ những điều khiến ứng viên hứng thú và cảm thấy đáng giá.

Từ chối mọi cá nhân có hành vi thiếu lành mạnh

Hãy nhớ rằng không việc gì chúng ta phải chịu đựng mấy tên khốn trong đội ngũ của mình. Hãy cẩn trọng với những dấu hiệu cảnh báo trong cuộc phỏng vấn: nói xấu đồng nghiệp cũ (“Tay quản lý trước đây của tôi là một thảm họa”); đổ lỗi cho hoàn cảnh (“Dự án vừa rồi của tôi đã thất bại do chính sách nội bộ”); công kích những nhóm người khác (“Đám nhân viên kinh doanh toàn kẻ ăn hại”); đòi hỏi công ty làm được gì cho họ thay vì tự hỏi họ sẽ làm gì cho công ty (“Có vẻ đây là bước tiến trong sự nghiệp của tôi”); và tự cao tự đại không biết mình là ai (“Tôi chọn công việc này vì có vẻ mấy người cần ai đó thực sự có bề dày kinh nghiệm”).

Xây dựng một đội ngũ đa dạng về quan điểm

Rất lâu trước đây, thời mà tổ chức của tôi vẫn đang phát triển, quản lý của tôi tên Kate đã bắt đầu quá trình tuyển dụng thêm vài vị trí lãnh đạo mới. Tôi vẫn nhớ mình ngồi đó qua hết bài thuyết trình này đến bài thuyết trình khác với những ứng viên đến từ những tập đoàn danh tiếng. Họ đưa tôi qua những chiếc bàn bóng loáng, giới thiệu quy trình thiết kế đầy phức tạp: tạo ra những giao diện người dùng rắc rối, chỉ đạo những nghiên cứu dài hàng tháng trời, tổ chức những cuộc chạy nước rút ý tưởng tốn hàng trăm tập giấy ghi chú.

Thời đó thì Facebook vẫn còn nhỏ lắm, và tôi đã có một khoảng thời gian khó khăn để hiểu được vì sao bạn không thể cứ chui vào một căn phòng cùng vài tay kỹ sư rồi xây dựng và thiết kế một sản phẩm trong vài tuần được. Tất cả những quy trình sang chảnh ấy có vẻ hơi quá đà. Liệu cựu nhân viên của những tập đoàn lớn có hợp để làm việc trong môi trường khởi nghiệp hỗn độn của chúng tôi không? Tôi không cho là vậy. Nhưng sau khi Kate tuyển được vài người, tôi đã tìm được câu trả lời.

Lúc đầu, tôi cảm thấy thật sự mâu thuẫn với những người quản lý mới – chúng tôi bất đồng quan điểm trong chiến lược tuyển dụng, cách vận dụng hệ thống đánh giá, hình mẫu của một nhà thiết kế cấp cao, và nhiều thứ khác. Thành thực mà nói, tôi cho rằng mấy tay “lính mới” này đang cố làm cho mọi thứ trở nên phức tạp, còn họ thì cho rằng tôi thật bảo thủ.

Nhưng thời gian sẽ làm sáng tỏ sự thật. Hóa ra, khi chúng ta ngày một phát triển, việc sở hữu những vị lãnh đạo – những người biết cần phải làm gì khi số nhân viên tăng từ năm mươi lên tới hai trăm năm mươi người – lại chính là món tài sản vĩ đại. Từng bước một, tôi bắt đầu công nhận thế mạnh của họ chính là nhược điểm của tôi. Chúng tôi thực sự đã nâng tầm phương pháp làm việc, bao gồm tìm kiếm những tài năng mới, giới thiệu nhiều quy trình có cấu trúc đàng hoàng, và tất nhiên, hỗ trợ tốt hơn cho lượng người dùng ngày một tăng bằng cách du nhập những công cụ như giao diện cá nhân và các khoảng thời gian chạy nước rút.

Ưu tiên sự đa dạng không đơn thuần chỉ là hô khẩu hiệu hay vài tấm poster. Đó chính là niềm tin rằng sự đa dạng về mọi phương diện – từ giới tính cho đến chủng tộc, từ kinh nghiệm làm việc cho đến trải nghiệm cuộc sống – đều dẫn tới những ý tưởng tốt hơn và kết quả tốt hơn. Khoa học đã chứng minh điều đó. Một báo cáo năm 2014 dựa trên việc khảo sát hàng trăm doanh nghiệp công đã chỉ ra rằng những doanh nghiệp sở hữu bộ máy quản lý đa chủng tộc thường có lợi nhuận tài chính cao hơn những doanh nghiệp khác khoảng 35%. Một nghiên cứu trên hai ngàn bốn trăm công ty cho thấy những tổ chức có ít nhất một phụ nữ trong hội đồng quản trị có lợi nhuận cao hơn những tổ chức với bộ máy quản trị chỉ toàn nam giới. Một thí nghiệm liên quan đến Hội Nam sinh và Hội Nữ sinh trong các trường đại học cũng đã chỉ ra rằng những nhóm bao gồm một “kẻ ngoại đạo” giải quyết vấn đề hiệu quả hơn những nhóm chỉ toàn “người trong hội”.

Ngay cả khi bạn không tin vào những con số, thì logic vẫn cho thấy bạn sẽ có được những ý tưởng đổi mới từ một nhóm người trông giống bạn, suy nghĩ và hành động cũng giống bạn nốt, hay từ những người sở hữu quan điểm khác biệt?

Ưu tiên sự đa dạng nghĩa là hãy tích cực tìm kiếm những ứng viên đem đến sự khác biệt. Điều đó có nghĩa là không chỉ khuyến khích nội bộ mà còn cần tìm kiếm từ bên ngoài nữa. Tức là cần nhận thức được rằng tất cả mọi người, bao gồm cả tôi và bạn, hãy luôn chuẩn bị tâm thế đối mặt với thử thách từ những người khác. Sức mạnh của sự đa dạng giúp chúng ta tránh được thiên vị, đưa ra được những quyết định hợp lý và suy nghĩ sáng tạo hơn.

Hãy thuê những người giỏi hơn ta cần

Đôi lúc, quản lý sẽ nói với tôi rằng: “Tôi chỉ cần người lo được việc X thôi. Không cần phải xử được cả Y và Z đâu”.

Cũng có thể. Rõ ràng ta không thể nhận một ứng viên tầm cỡ CEO trong khi công việc (và ngân sách) chỉ đòi hỏi một nhân viên kinh doanh tiền tuyến. Nhưng cùng lúc đó, bạn cũng đang đối mặt với vấn đề đòi hỏi kiến thức, nếu thuê ai đó có thể làm việc tốt hơn yêu cầu tuyển dụng lúc này đồng nghĩa với việc họ có thể giúp ta xử lý những vấn đề lớn hơn trong tương lai. Trong tất cả những năm tháng làm việc của tôi, tôi chưa bao giờ có suy nghĩ rằng: “Hừ, đâu ra mà đủ việc cho đám người có năng lực làm cơ chứ”.

Bởi ngược lại mới đúng. Tôi đã từng thuê một ứng viên ở cấp độ giám đốc khi chúng tôi bắt đầu một quy trình mới. Quy mô lúc đầu của nhóm rất khiêm tốn, trong khi ứng viên này có kinh nghiệm điều hành những tổ chức lớn hơn nhiều. Trên lý thuyết, vị trí này có vẻ quá thấp so với năng lực của người đó.

Nhưng qua vài tháng sau đó, anh ấy đã xử lý rất tốt những công việc dưới quyền lãnh đạo của mình, đồng thời chủ động xác định và thực hiện nhiều sáng kiến khác giúp chúng tôi mở rộng quy mô. Khi một đội ngũ khác cần tìm lãnh đạo, tôi lập tức nghĩ tới anh ấy đầu tiên. Và chỉ trong một năm, anh ấy đã nắm quyền điều hành một lúc nhiều dự án chủ chốt của công ty.

Là một nhà quản lý, một trong những phương pháp tốt nhất để nhân rộng tác động của nhóm chính là thuê những người tốt nhất, sau đó giao quyền cho họ ngày càng nhiều hơn đến khi bạn kéo giãn năng lực của họ.

Gặp phải con ếch là một phần không thể tránh, nhưng hãy tin vào quá trình

Đối với tôi, vấn đề nhức nhối nhất của công việc tuyển dụng đó là tính không chắc chắn của nó. Khi tôi gửi email cho một ứng viên, chẳng có gì đảm bảo họ sẽ hồi đáp. Kể cả khi họ trả lời và chúng tôi hẹn nhau trao đổi qua điện thoại, vẫn có khả năng cả tôi lẫn ứng viên đưa ra quyết định sau đó rằng công việc này không phù hợp với họ.

Trong trường hợp ứng viên đến tham gia phỏng vấn, họ vẫn có thể không vượt qua được các câu hỏi. Và nếu cả hai cùng nhau đi đến cuối đoạn đường rồi, bản đề nghị sáng lấp lánh đã được đưa ra, chỉ cần một chữ ký xác nhận nữa là xong, thì đôi khi ứng viên đó vẫn có thể đổi ý và từ chối. Ở mỗi bước, bạn đều có nguy cơ thất vọng tràn trề vì đã tốn thời gian vô ích.

Tôi đã học được rằng nếu bạn nhìn rộng ra một chút, quy trình tuyển dụng có thể coi như là cái miệng phễu. Khi bạn nói đến hàng tá ứng viên, cái phễu đó vẫn duy trì sự thích hợp tương đối. Giả sử trong số hai mươi email bạn gửi đi, bạn chỉ nhận được sự quan tâm từ mười người. Trong số mười cuộc gặp đầu tiên, bốn người sẽ tiến đến vòng phỏng vấn. Và chỉ một trong số bốn người đó là nhận được thư đề nghị cộng tác. Và với một bức thư đề nghị ấy, vẫn có 50% khả năng ứng viên sẽ từ chối.

Dù những con số đó còn tùy thuộc vào từng nhóm, từng vai trò, từng tổ chức, nhưng bất kể bạn đặt nó vào đâu, ta vẫn có thể đặt ra một đẳng thức như sau: “Một tỷ lệ trung bình X email ban đầu sẽ dẫn đến một ứng viên được tuyển”.

Suy nghĩ kiểu này giúp tôi tự tin rằng mình càng đầu tư nhiều thời gian, công sức vào công tác tuyển dụng, giá trị tôi nhận lại sẽ càng lớn, ngay cả khi có một vài trường hợp vì lý do này kia mà điều đó không có tác dụng.

TUYỂN DỤNG KHI BẠN CẦN NĂM, MƯỜI, HOẶC HÀNG TRĂM NGƯỜI

Một vài năm trước đây, doanh nghiệp chúng tôi đã phát triển thần tốc, và việc tuyển thêm nhân viên phụ trách thiết kế đã không bắt kịp tiến độ đó. Cảm giác như mỗi ngày là một câu chuyện khốn khổ về việc thiếu hụt nhân viên thiết kế đang gây ra nhiều vấn đề – các dự án bị đình trệ, những nhân viên thiết kế đang làm việc cảm thấy căng thẳng và thất vọng tràn trề. Tôi rít lên: “Nhưng tôi vẫn đang tuyển người đây mà”. Đúng là thế thật. Không ngày nào mà tôi không thư từ trao đổi với đội tuyển dụng, gửi email nguội hoặc sắp xếp hẹn phỏng vấn. “Tôi muốn tuyển những người thật sự tốt”, tôi nói. “Và để làm cho tốt thì cần nhiều thời gian.”

Vài tuần sau, quản lý của tôi tên Chris và tôi có một cuộc gặp 1:1 như thường lệ, và chủ đề chuyển sang việc tuyển dụng. “Cô nghĩ cô đã dành đủ thời gian vào công tác tuyển người chưa?”, anh ấy hỏi. “Có chứ”, tôi đáp, và cho anh ta minh chứng về việc không ngày nào mà tôi không làm công việc đó. Anh ấy ngừng lại một lúc lâu, sau đó nhìn thẳng vào mắt tôi rồi nói: “Nếu cô nói việc tuyển dụng sao cho tốt là vấn đề duy nhất, vậy cô có làm những việc khác không?”.

Tôi bừng tỉnh. À, nếu anh ấy đã nói theo hướng này, thì có đấy, đương nhiên rồi. Tôi thực hiện việc tuyển người mỗi ngày, nhưng hầu hết thời gian tôi dành cho những việc khác – xem xét lộ trình công việc, phê duyệt các bản thiết kế, họp hành báo cáo các kiểu. Khi tôi đặt việc tuyển dụng lên trên mọi việc khác, bất chợt hàng tá ý tưởng vụt ra. Tôi có thể hỏi mọi người trong công ty xem họ có giới thiệu được ai không. Tôi sẽ mời nhiều ứng viên đi uống cà phê và trao đổi hơn. Tôi sẽ mài sắc ý tưởng của mình với những người đồng nghiệp đáng tin cậy.

Bốn tháng sau đó là quãng thời gian làm việc hiệu quả nhất tôi từng có. Tôi đã lấp đầy mọi vị trí lãnh đạo còn trống, và chào đón nhiều gương mặt mới đầy tài năng.

Bài học ở đây là tuyển dụng không giống với xử lý những vấn đề trong khâu thiết kế chút nào. Khi bạn bắt đầu, bạn sẽ không biết đáp án là gì và chuyện này sẽ kéo dài bao lâu. Nhưng bạn có niềm tin vào quá trình. Nếu bạn chịu bỏ thời gian công sức – nếu bạn có mười lựa chọn thiết kế, hay nói cách khác là bạn đã trao đổi với mười ứng viên – cuối cùng bạn sẽ tìm được phương án tối ưu. Sẽ luôn là vậy.

Chúng ta đã luôn mặc định tuyển dụng chính là công việc quyết định của người quản lý. Dù sao thì, khi tổ chức của bạn phát triển nhanh chóng, tuyển dụng sẽ dễ dàng trở thành kỹ năng quan trọng nhất nhì mà bạn phải có. Nếu bạn cần tạo lập một tổ chức lớn mà không sở hữu đội ngũ quản lý mạnh, vấn đề sẽ nhanh chóng trở nên bất khả thi. Bạn không thể tạo ra những sản phẩm tốt mà không có phương án hợp lý để thu hút nhân tài và đảm bảo họ được trọng dụng.

Đây là những điều quan trọng nhất mà tôi đã học được về việc tuyển dụng theo tỷ lệ.

Tuyển dụng thành công chính là nhờ làm việc chăm chỉ

Tùy vào độ hên của bạn, bạn sẽ cần hai tuần hoặc hai tháng để tìm được người ngồi vào một vị trí riêng biệt. Dù sao thì, theo tỷ lệ, khi số nhân sự bạn cần lên tới hai mươi hay hai trăm người thay vì chỉ hai, thì số lượng trung bình sẽ bắt đầu bóp méo những trường hợp cá nhân không thể dự đoán trước được. Nếu như với đội của bạn, một sự đồng ý đến từ hai bức thư đề nghị, tám cuộc phỏng vấn, hai mươi lần gặp sơ bộ, bốn mươi email, vậy thì để tuyển được hai mươi người, bạn sẽ cần gửi khoảng tám trăm bức mail trong suốt cả năm. Một con số quá lớn, nhưng sự chắc chắn sẽ được đảm bảo.

Nhiệm vụ của bạn là tạo ra một bộ máy trơn tru, tất cả các bước trong khâu tuyển dụng đều vận hành mượt mà và hiệu quả. Giả sử có tám quản lý trong đội ngũ của bạn. Để đạt chỉ tiêu tuyển dụng, mỗi người quản lý cần gửi đi khoảng hai trăm email mỗi năm, tốn chừng bốn tuần. Điều đó không quá điên khùng đâu. Nếu bạn muốn đạt đến con số một trăm sáu mươi buổi phỏng vấn, bạn cần nhắm sao cho mỗi tuần có ba ứng viên đến phỏng vấn. Bạn sẽ cần đủ người để đánh giá các ứng viên một cách hợp lý và khách quan, nghĩa là cần có một chương trình đào tạo người phỏng vấn.

Bạn cũng cần tìm kiếm những cơ hội để quá trình tuyển dụng của mình hiệu quả hơn. Bạn có thể chỉnh sửa email chào mời của mình cho hấp dẫn hơn để nhận được nhiều phản hồi hơn không? Bạn có thể tổ chức những sự kiện để các ứng viên tiềm năng có nhã hứng tham gia phỏng vấn hơn không? Bạn có thể đưa ra những câu hỏi hay hơn để thu thập được nhiều thông tin hơn từ ứng viên không?

Thành công của bạn tùy thuộc vào năng lực tổ chức của bạn. Hãy phân tách vấn đề ra thành những mảnh nhỏ, và yêu cầu toàn bộ nhân viên thực hiện tốt vai trò hỗ trợ tổ chức ngày càng phát triển và lớn mạnh.

Nghiên cứu kỹ càng trước khi tuyển lãnh đạo

Tuyển vào một người quản lý hoặc một người giàu kinh nghiệm chính là một khoản đầu tư lớn, nếu ta tuyển phải người kém thì sẽ càng tai hại hơn bởi họ có thể ảnh hưởng đến nhiều người. Nếu bạn mang về một người quản lý với giá trị không phù hợp với bạn, khả năng anh ta sẽ thuê những người bạn cảm thấy không tương thích. Và nếu anh ta hiện nguyên hình là một gã kém tắm, sẽ có cả đống người kéo đến cửa phòng bạn để phàn nàn.

Tốt nhất là không nên vội vã trong quá trình tuyển dụng lãnh đạo, thay vào đó hãy định hình xem một ứng viên lý tưởng sẽ cần phải như thế nào. Cách dễ nhất chính là trao đổi với càng nhiều ứng viên tương lai càng tốt, bao gồm cả những người không muốn ứng tuyển nhưng có hiểu biết sâu rộng về vị trí cần tuyển. Đặc biệt là khi bạn tuyển người cho một vị trí đặc thù, bạn sẽ cần chuẩn bị cho tốt để biết được các tiêu chuẩn ra sao.

Tưởng tượng một CEO thông minh có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh cố gắng tuyển nhân viên cho khối kỹ sư. Cô ấy chưa từng làm công việc này trước đây, vậy làm cách nào để biết mình cần phải làm gì? Cô ấy có thể bắt đầu từ việc nhờ các đồng nghiệp kết nối cho cô ấy với các lãnh đạo hàng đầu của khối kỹ sư. Ngay cả khi họ không hứng thú với vị trí đang tuyển dụng, chỉ cần mời họ đi uống nước và học hỏi thêm nhiều điều từ họ: Họ thường tìm kiếm điều gì trong một bản lý lịch? Họ hỏi gì trong buổi phỏng vấn, và trông đợi những câu trả lời như thế nào? Họ có gợi ý chỗ nào có thể tìm được những ứng viên tốt không?

CEO của chúng tôi sau đó đã trò chuyện cùng các kỹ sư để tìm hiểu xem họ thấy điều gì quan trọng nhất nơi một vị lãnh đạo. Cô ấy cũng nhờ họ đánh giá năng lực kỹ thuật của một số ứng viên, đồng thời đảm bảo mời khá nhiều người đến phỏng vấn để có thể hiệu chỉnh lại tiêu chuẩn của mình cho tốt hơn. Và kết quả là cô ấy đã đưa ra những quyết định tuyển dụng đầy tự tin và đưa về một anh lãnh đạo kỹ sư xịn đét.

Khi bạn tuyển được một người lãnh đạo tốt, những tác động tới đội ngũ của bạn sẽ lớn dần theo năm tháng. Đừng làm một cách miễn cưỡng – bỏ công ra nghiên cứu sẽ thu được kết quả tốt đẹp.

Hãy có tầm nhìn dài hạn đối với những kỹ năng quan trọng

Chuyện này xảy ra thường xuyên đến mức nó dần trở nên sáo rỗng: Tôi rất tích cực tìm kiếm một người lãnh đạo tuyệt vời. Tôi gặp được một người gây ấn tượng rất tốt chẳng hạn, lập tức những khả năng hiện lên trước mắt tôi. Tôi hình dung cảnh chúng tôi làm việc cùng nhau và tạo nên một sự bùng nổ. Tôi thậm chí đã nghĩ đến viễn cảnh mình sẽ giới thiệu người đó với toàn thể công ty ra sao trong ngày đầu đi làm của họ.

Tôi háo hức gửi lời đề nghị cho cô ấy, và mọi thứ tiến triển tốt cho đến khi... tôi nhận được cuộc điện thoại: “Thực ra, tôi đã quyết định sẽ làm việc khác…”. Trái tim tôi tan vỡ, tôi chúc cô ấy may mắn và đổ gục xuống ghế. Tôi gạch tên người đó khỏi danh sách và công cuộc tìm kiếm lại tiếp tục.

Nhưng câu chuyện này vẫn có một kết thúc có hậu. Bởi sau hàng tháng hay hàng năm trời tìm kiếm, tôi bất chợt nhận được email từ một ứng viên. Cô ấy nói rằng tình hình đã thay đổi và mình đã sẵn sàng cho những trải nghiệm mới, liệu cô ấy còn cơ hội nào để trở thành một phần trong đội ngũ của tôi không.

Bài học rút ra: Việc tuyển được nhân tài hay không phụ thuộc vào khả năng xây dựng quan hệ của bạn. Những lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm không bao giờ thiếu lựa chọn, bởi ai cũng muốn thuê họ. Khi họ tìm kiếm vai trò tiếp theo của mình, thường sẽ có xu hướng lựa chọn những cơ hội mà họ biết là tốt. Có thể là qua một người bạn làm việc tại công ty Y và khen nó hết lời. Đôi khi là họ từng tiếp xúc với lãnh đạo công ty X trước đây. Nếu bạn có thể chọn bất kỳ chỗ nào để làm, tội gì mà lại đi lựa một nơi mình chẳng biết tí gì về nó chứ?

Đó là lý do vì sao thu hút nhân tài chính là món đầu tư dài hạn. Chú ý đến những ngôi sao đang lên trong lĩnh vực của bạn và tạo quan hệ thông qua những buổi hội thảo hay những sự kiện khác, hãy liên tục mở rộng mạng lưới của mình. Bên cạnh đó cũng cần chú trọng nâng cao tên tuổi của tổ chức, thông qua việc tham gia các hoạt động cộng đồng, cống hiến thành tựu mới cho lĩnh vực của doanh nghiệp, xuất hiện trên các phương tiện truyền thông, hoặc đơn giản được biết tới với chất lượng dịch vụ nổi trội.

Mặc dù đã nhận được vô số lời từ chối suốt bao năm qua, tôi hiểu được rằng chúng không hề vô nghĩa. Rất nhiều lãnh đạo trong tổ chức của tôi sau khi nói “Không” một hai lần gì đó rồi mới chịu vào làm. Giờ đây, tôi thường nói với những người từ chối rằng mong là chúng ta có thể hợp tác với nhau về sau. Công việc thì chỉ một thời gian ngắn, nhưng sự nghiệp là cả quãng đường dài. Biết đâu ta đã không có được cơ hội vào đúng thời điểm, hoặc người kia chưa sẵn sàng thử những điều mới. Nhưng một ngày nào đấy, khi mọi thứ khác đi, tôi mong muốn rằng họ sẽ nghĩ về chúng tôi.

Hãy tạo nên một đội dự bị tuyệt vời

Một trong những kịch bản tôi thường bày ra cho các lãnh đạo được gọi là bài kiểm tra “Kỳ nghỉ dài ngày” (thường thì người ta gọi là “Tai nạn giao thông” cơ, nhưng tôi thấy ghê quá). Câu chuyện như sau: Nếu bạn tính đi leo núi hoặc tắm nắng trên một hòn đảo hoang vắng nào đó trong vài tháng, vậy quản lý của bạn phải làm sao để bù lấp chỗ trống đó và vận hành mọi thứ một cách trơn tru?

Nếu câu trả lời là “Cũng chẳng có gì nhiều”, thì xin chúc mừng! Đội dự bị của bạn xịn đấy. Nhưng nếu câu trả lời là “Chà, ngài quản lý sẽ có cả đống việc để làm đấy”, thì có vẻ lớp lãnh đạo tiếp theo của bạn sẽ cần hỗ trợ đấy.

Sở hữu một đội ngũ tuyệt vời nghĩa là những người ở lại có thể xử lý tốt phần việc của bạn khi bạn bỗng nhiên không có mặt tại cơ quan. Nghĩa là bạn không phải là nguyên nhân thất bại – ngọn lửa không bùng lên, hỗn loạn không nổ ra, và công việc không bị đình trệ khi bạn vắng mặt. Sở hữu một đội dự bị tuyệt vời là một trong những dấu hiệu rõ nét nhất của khả năng lãnh đạo xuất sắc, bởi điều đó có nghĩa là đội ngũ của bạn vẫn vận hành được con tàu và phát triển ngay cả khi không có bạn lèo lái.

“Nhưng mà khoan đã”, tôi nghe mọi người nói. “Về lý thuyết thì như vậy là tốt đấy, nhưng nếu tổ chức vẫn hoạt động tốt dù có bạn hay không, vậy chẳng phải là bạn chẳng có mấy giá trị à?”

Câu hỏi rất hay. Nhưng hãy tự hỏi lại mình xem: Liệu người ta có thể chỉ dạy cho những lãnh đạo giỏi nhất để họ có thể làm việc tốt hơn nữa không? Dĩ nhiên là có rồi, vậy nên bạn cần nhìn nhận công việc của mình chỉ là một yếu tố tác động tới mọi người thôi.

Quan trọng hơn là, một đội dự bị tốt giúp cho người quản lý có thể thoải mái chinh phục những mục tiêu tiếp theo. Khi mà Facebook vẫn đang được vận hành tại một phòng trong ký túc xá của Harvard, Mark Zuckerberg đã tự mình viết hầu hết các mã lập trình cho ứng dụng này. Khi Mark thuê nhân viên đầu tiên của mình, không phải là do anh ta bị quá tải, mà là để tập trung vào nghiên cứu thứ khác – mở rộng ứng dụng ra những trường học khác, phát triển nhiều tính năng mới như News Feed, và tuyển thêm nhiều lãnh đạo khác để cùng anh ta tiến tới mục tiêu kết nối thế giới.

Không nên để công việc mà đội ngũ của bạn làm rơi vào tình trạng giậm chân tại chỗ. Một khi tập thể đó phát triển hơn, tham vọng của bạn cũng cần lớn dần lên. Khó khăn lớn tiếp theo mà đội ngũ của bạn cần đương đầu là gì, và bạn làm thế nào để nó xảy ra?

Facebook ngày nay hẳn sẽ vẫn ổn nếu Mark bất chợt đi du lịch dài ngày – mà đúng là vậy, anh ta nghỉ một mạch vài tháng sau khi các con của mình chào đời. Nhưng doanh nghiệp dưới sự lãnh đạo của anh ta, vẫn đương đầu với thử thách và tiến tới những ước mộng lớn lao, phát triển dịch vụ ngày càng tốt hơn để đưa mọi người đến gần bên nhau.

Hãy tạo ra một văn hóa đề cao tuyển dụng

Nếu đội ngũ của bạn ngày một phát triển và đến lúc cần tuyển thêm quản lý, trách nhiệm tuyển dụng nên được san sẻ. Cuối cùng thì bạn không cần tham gia mọi cuộc phỏng vấn, cũng không chịu trách nhiệm đưa ra sự lựa chọn quyết định. Ta đâu thể làm thế khi mỗi năm có đến hàng chục, hàng trăm đợt tuyển dụng.

Một mặt, bạn có thể cảm thấy mất kiểm soát, như thể bạn đang “cho đi mọi mảnh LEGO”, như người bạn Molly Graham của tôi từng nói. Molly đã quen với sự tăng trưởng thần tốc sau quãng thời gian làm việc tại Google, Facebook và hàng loạt dự án khởi nghiệp khác. Cô ấy so sánh cảm giác lo lắng của bạn giống như đứa trẻ vốn là một kiến trúc sư độc lập, giờ đây phải hợp tác và chia sẻ với những người khác vậy.

Mặt khác, bạn sẽ có cơ hội thiết lập một nền văn hóa lớn hơn bản thân rất nhiều và có thể mang giá trị của bạn tới một quy mô rộng lớn hơn. Để làm được điều ấy, hãy để tâm đến cảm giác bạn mang lại trong quá trình tuyển dụng. Hướng dẫn đội ngũ lãnh đạo đối xử và gắn kết nhân viên tốt nhất có thể, đảm bảo rằng họ dành đủ thời gian và tâm trí để kết nối với những ứng viên nổi trội. Nói đi nói lại về những gì bạn đánh giá cao để mọi người hiểu được những kỹ năng xuất sắc nhất là như thế nào. Và trên tất cả, hãy khiến mọi người hiểu rõ ràng xây dựng đội ngũ không phải là công việc của cá nhân nào, mà là của tập thể.

Trong những cuộc họp hàng tháng, một truyền thống lâu đời của chúng tôi đó là đi quanh phòng và giới thiệu tất cả những thành viên mới của công ty. Ban đầu thì tôi có cảm giác như mình đang tổ chức một bữa tiệc tối để giới thiệu mấy người mới quen cho những người bạn cũ của mình vậy. Qua thời gian, dần dà những người quản lý khác cũng bắt đầu giới thiệu những người mà họ đã tuyển vào.

Rồi đến một ngày kia, khi chúng tôi thực hiện nghi thức đó với một căn phòng khổng lồ đầy nhóc người, tôi nhìn lướt qua những gương mặt mới và chợt nhận ra mình không biết một ai trong số họ cả! Thật kinh ngạc làm sao, nhưng đó cũng là một trong những khoảnh khắc tự hào nhất của tôi. Khi chúng tôi lần lượt lướt qua từng người từng người một, rõ ràng những ma mới này đều rất tuyệt vời. Tôi không cần phải tự mình tuyển họ vào nữa, nhưng tôi vẫn nguyên cảm giác háo hức được làm việc cùng họ.