Chương 6Những cuộc họp tuyệt vời

Khi đội ngũ ngày càng mở rộng, tôi nghĩ sẽ là một ý kiến hay khi tổ chức một phiên họp nơi mọi người tập trung lại và chia sẻ về công việc mà họ dự định làm vào mỗi tuần. Tôi đã từng thấy những quản lý khác thực hiện mô hình tương tự hay những “cuộc họp đứng” và tôi nghĩ rằng đây là một hoạt động cần thiết để các thành viên cập nhật hiện trạng công việc.

Nhưng khi đi vào thực tế, ý kiến này không được như lý thuyết; điều mà tôi vẫn chưa giải thích được chính là sự phân hóa trong cách mọi người mô tả công việc. Có những người giải thích ngắn và nhẹ nhàng, trong khi những người khác cực kỳ đi vào chi tiết với những email tranh luận cùng các kỹ sư mỗi tối thứ Năm. Sau một vài tháng, rõ ràng buổi họp ấy không khác gì việc một giáo viên lịch sử đều đều giảng về một số trận chiến trong năm 1752. Nhìn xung quanh, tôi chỉ thấy những ánh mắt đờ đẫn cùng tiếng gõ bàn phím từ những người cho rằng thời gian của họ tốt hơn hết nên dành cho việc khác.

Một lần sau khi kết thúc phiên họp, tôi nhận được email từ một thành viên trong nhóm, hỏi xem đã bao giờ tôi suy nghĩ về việc để mọi người cập nhật tình trạng công việc qua email thay vì dài dòng thảo luận với nhau. “Nói thật, cuộc họp này không phải là một cách hay để sử dụng thời gian”, kết thư viết.

Quả là một bước đi dũng cảm khi nói với quản lý của bạn rằng những cuộc họp của cô ấy thật tệ hại. Nhưng phản hồi ấy lại rất chính xác. Tôi quyết định hủy các buổi họp, và thay vào đó là những email cập nhật hàng tuần. Phương thức này hoạt động hết sức hiệu quả. Tôi sâu sắc hiểu được tầm quan trọng của việc lên kế hoạch để những cuộc họp thành công, cũng như giá trị của việc đưa ra phản hồi để cải thiện các phiên họp không năng suất.

Tôi nghĩ về những cuộc họp rất nhiều bởi nó chiếm một phần lớn trong công việc của mình. Hầu như một ngày làm việc của tôi được dành cho nhiều người khác nhau dưới hình thức họp 1:1, họp theo nhóm nhỏ cũng như nhóm lớn hơn, và đôi khi diễn thuyết trước hàng trăm, có khi đến hàng ngàn khán giả.

Các cuộc họp có xu hướng được coi như là một điều tiêu cực, nó giống như sự “xấu xa” của việc quản lý hay khối lượng bài tập về nhà khổng lồ. Chúng luôn bị đánh giá là thừa thãi, quan liêu và nhàm chán, dù dường như không ai có khả năng loại bỏ hoàn toàn những cuộc họp ấy. Và chúng ta cũng tiêu tốn rất nhiều thời gian vào chúng. Một nghiên cứu vào năm 2011 cho thấy trung bình các giám đốc điều hành dành 60% thời gian của họ cho các cuộc họp và dành 25% thời gian làm việc tại các sự kiện cộng đồng. Một nghiên cứu khác đã phân tích cuộc họp của ban điều hành trực thuộc một công ty lớn và cho thấy rằng họ cần tổng cộng 300.000 người/giờ để chuẩn bị – một con số đáng kinh ngạc!

Văn hào Leo Tolstoy đã mở đầu tác phẩm Anna Karenina với lời khẳng định: “Mọi gia đình sung sướng đều giống nhau, nhưng mỗi gia đình bất hạnh lại khổ sở theo cách riêng”. Các cuộc họp cũng giống như vậy. Hãy nghĩ về những buổi họp tồi tệ mà bạn đã từng tham gia – căn phòng đầy ắp tiếng cãi vã trong vòng luẩn quẩn; bạn đến họp để tìm kiếm sự rõ ràng để rồi ra về với bao khúc mắc; những người tham dự cảm thấy xa cách; nội dung được chia sẻ thì lặp đi lặp lại; đội ngũ đi lạc khỏi chủ đề chương trình nghị sự; chỉ một hoặc hai cá nhân thống trị phòng họp khiến những người khác không thể đóng góp ý kiến; và hơn vậy nữa.

Nhưng ngược lại, những cuộc họp năng suất lại đơn giản và rành mạch. Bạn có những cảm nhận giống nhau sau mỗi lần họp:

• Thời gian của tôi dành cho cuộc họp được sử dụng hiệu quả.
• Những điều mới lạ mà tôi học hỏi được sẽ giúp ích cho công việc của mình.
• Tôi nhận thức rõ ràng những công việc mà mình phải làm sắp tới.
• Mọi thành viên đều tích cực tham gia.
• Tôi cảm thấy được chào đón, hoan nghênh.

Vào cuối ngày, trò chuyện mặt đối mặt với ai đó vẫn luôn là một trong những cách giao tiếp và hoàn thành công việc tốt nhất. Là một người quản lý, bạn sẽ phải tham dự vô vàn những cuộc họp, cũng như tự điều hành những cuộc họp của riêng mình. Hãy có trách nhiệm nghiêm túc và đừng duy trì những thói quen không đẹp mắt trong văn hóa hội họp. Thay vào đó, hãy hướng quỹ thời gian giá trị giữa bạn và đồng nghiệp đến những gì có giá trị đích thực.

THẾ NÀO LÀ MỘT KẾT QUẢ TỐT ĐẸP CHO CUỘC HỌP CỦA BẠN?

Có thể bạn từng nghe về lời chỉ bảo thông thường rằng “mọi cuộc họp đều nên vì một mục đích”. Đây là một lời khuyên hữu ích nhưng chưa đủ sâu sắc. Cuộc họp nhóm của tôi hướng tới một mục tiêu – giúp các thành viên cập nhật tiến độ công việc hàng tuần. Nhưng đến cuối mọi thứ đều tồi tệ bởi tôi đã không tự hỏi bản thân: “Một kết quả tốt đẹp là như thế nào?”.

Nếu làm vậy, tôi đã có thể nhận ra được cái mình thực sự muốn. Đó chính là sự gắn kết, cũng như hợp tác hiệu quả hơn giữa các thành viên. Có thể thấy rõ ràng rằng nếu các thành viên trở nên xao nhãng, tôi không thể thành công được.

Có hàng tá lý do để mọi người gặp mặt nhau trực tiếp, vì vậy việc nhận thức rõ ràng kết quả sẽ đồng nghĩa với việc bạn đang thực hiện bước đầu tiên để làm nên những cuộc họp tuyệt vời.

Đưa ra sự lựa chọn

Trong một cuộc họp mang tính quyết định, bạn phải đặt những ý kiến khác nhau lên bàn cân và đưa ra sự lựa chọn.

Điều thành công ở đây là việc cả hai bên đều đạt được quyết định rõ ràng và việc mọi người rời phòng họp với sự tin tưởng vào quá trình. Bạn không cần sự đồng thuận, nhưng những người sẽ bị ảnh hưởng bởi quyết định này nên cảm thấy công bằng và hiệu quả.

Nếu mọi người không tin tưởng vào quá trình, bạn sẽ thấy cái quyết định ấy kéo dài lê thê. Đây là một ví dụ về việc tôi đã từng rơi vào trường hợp này:

BÁO CÁO VIÊN: Hiện tại thời hạn đã định để hoàn thành công việc thiết kế là vào thứ Ba tuần sau. Điều này thực sự khó khăn bởi hiện không có đủ thời gian nghiên cứu ba ý kiến mà chúng ta đã thảo luận. Liệu chị có thể tạo điều kiện đẩy lùi thời hạn thêm một tuần được không?

TÔI: Nghe có vẻ hợp lý. Được rồi, tôi chấp nhận.

Bạn có nhìn ra vấn đề không? Tôi đưa ra quyết định, nhưng chỉ nghe được một phần nhỏ thông tin rằng báo cáo viên thấy không có đủ thời gian để hoàn thành công việc. Nhưng hậu quả của việc đầy lùi thời hạn công việc là gì? Đây là những gì đã xảy ra tiếp theo:

KỸ SƯ QUẢN LÝ: Này, tôi mới được nghe về việc chị đồng ý dời thời hạn công việc đã định của đội thiết kế. Điều này không ổn chút nào bởi đội của tôi gồm bảy kỹ sư đang chờ bản thiết kế cuối cùng, và lùi phần việc đó về sau đồng nghĩa với việc đội của tôi sẽ không có đủ thời gian để chạy theo tiến độ. Liệu có thể giữ nguyên thời hạn công việc như trước được không?

Giờ đây tôi bị mắc kẹt ở thế khó xử mà không biết phải làm thế nào. Đội ngũ kỹ sư đang giận dữ vì tôi đã đưa ra quyết định mà không hỏi ý kiến của họ. Họ muốn tôi đưa ra sự lựa chọn khác từ thông tin mới. Nhưng nếu tôi làm như vậy và thay đổi lại quyết định của mình, đội thiết kế sẽ trở nên bực bội. Tôi vừa mất đi không ít sự tín nhiệm. Điều tốt nhất mà tôi có thể làm bây giờ là thừa nhận sai lầm trong quá trình làm việc và tập hợp mọi người lại để cùng đưa ra giải pháp.

“Nhưng hãy chờ một chút”, bạn có thể nói như vậy. “Cả hai bên hiện đang bất đồng quan điểm, vì vậy quyết định như thế nào cũng sẽ khiến một bên không hài lòng.”

Tôi đã thử thách suy nghĩ này. Mọi người ở trong đội ngũ sau cùng đều có chung một mục đích. Trong trường hợp này, cả đội thiết kế lẫn đội kỹ sư đều muốn đạt được thành quả cao càng sớm càng tốt. Dù mỗi người có những ý kiến khác nhau về việc đâu là hướng đi tốt nhất, một phần của việc hợp tác hòa hợp chính là tin tưởng vào người đưa ra quyết định và tin vào một quá trình công bằng. Như Jeff Bezos, CEO của Amazon thường hay nói, đôi khi bạn phải bất đồng ý kiến, hay mắc lỗi vì lợi ích của việc tiến về phía trước một cách nhanh chóng.

Một cuộc họp mang tính quyết định cần phải tuân thủ những điều sau:

• Đưa ra được sự lựa chọn (Đây là điều hiển nhiên!).
• Bao gồm những thành viên bị ảnh hưởng trực tiếp bởi quyết định đó, cũng như chỉ định rõ ràng một người đưa ra quyết định.
• Cho thấy được tất cả các khả năng một cách khách quan cùng những thông tin cơ sở liên quan kết hợp với đề nghị của toàn đội (nếu có).
• Cung cấp khoảng thời gian bằng nhau cho những ý kiến bất đồng và để các thành viên thấy rằng mình được lắng nghe.

Dưới đây là một số ví dụ của kết quả tồi tệ mà bạn phải tránh:

• Có những người cảm nhận được phe của họ trình bày chưa tốt, vì thế họ không tin tưởng vào kết quả quyết định.
• Các quyết định mất nhiều thời gian để tiến hành, điều này trì hoãn quá trình làm việc. Trong khi những quyết định quan trọng và khó đảo ngược đáng được cân nhắc kỹ lưỡng thì chúng ta lại tốn nhiều thời gian vào những quyết định nhỏ và dễ thay đổi.
• Các quyết định liên tục bị thay đổi, điều đó khiến ta khó lòng tin tưởng và hành động theo chúng.
• Quá nhiều thời gian dành cho việc đạt được sự đồng thuận của cả đội thay vì hướng đến người đưa ra quyết định.
• Lãng phí thời gian vào việc nhắc đi nhắc lại một cuộc tranh luận từ trước theo hai mươi cách khác nhau.

Chia sẻ thông tin

Dù đó là tầm nhìn của CEO, số liệu bán hàng mới nhất, các ý kiến khác nhau của những đơn vị lân cận hay là lịch trình của một dự án cụ thể đi chăng nữa thì chúng ta đều cần thông tin để hoàn thành tốt công việc. Vào thập niên trước, những cuộc họp là phương thức chủ yếu mà con người chia sẻ và tiếp nhận thông tin. Ngày nay, khi thư điện tử và việc trao đổi qua mạng ngay trong tầm tay, con người ta không nhất thiết phải gặp gỡ để tập trung vào việc truyền tải sự hiểu biết.

Làm tốt là vậy, tuy nhiên, các cuộc họp mang tính thông tin có một vài lợi ích lớn hơn so với những kênh khác (như bảng thông báo, các danh sách gửi thư, hay các bài đăng trong nhóm). Đầu tiên, chúng cho phép việc tương tác nhiều hơn. Ví dụ, nếu bạn muốn mọi người biết về một thay đổi chính sách có thể gây tranh cãi, việc chia sẻ tin tức đó trực tiếp sẽ cho phép đội ngũ đặt ra câu hỏi hoặc bày tỏ phản ứng của họ.

Lợi ích thứ hai là một cuộc họp được chuẩn bị thông tin kỹ lưỡng thường thú vị hơn nhiều so với một loạt từ dày đặc trên trang giấy. Giao tiếp bằng mắt, ngôn ngữ cơ thể và sự nhiệt huyết đều giúp làm cho thông điệp trở nên sống động.

Ngày nay, tổ chức thiết kế của chúng tôi đã gặp mặt định kỳ để đánh dấu công việc quan trọng mà chúng tôi đang làm, chia sẻ những công cụ, cũng như là quy trình mới và thảo luận về những bài học mà chúng tôi đã học được. Không giống như cuộc họp thường kỳ đã tạm ngừng của tôi, cuộc họp này hiệu quả bởi nó nhận được nhiều sự chuẩn bị đằng sau để đảm bảo nội dung thú vị.

Một cuộc họp mang tính thông tin hiệu quả phải đạt được những tiêu chí sau:

• Giúp các thành viên cảm thấy họ đã học được điều gì đó có giá trị.
• Truyền tải thông điệp chính một cách rõ ràng và dễ nhớ.
• Thu hút và nắm giữ sự chú ý của người nghe (thông qua các diễn giả năng động, cách kể chuyện phong phú, tạo nhịp điệu khéo léo, có tính tương tác).
• Gợi lên cảm xúc chủ tâm – đó có thể là cảm hứng, niềm tin, sự kiêu hãnh, lòng can đảm, sự đồng cảm.

Cung cấp phản hồi

Thường được biết đến như là một sự xem xét, mục đích của cuộc họp mang tính phản hồi là để những tổ chức có quan hệ mật thiết với doanh nghiệp hiểu và đưa ra ý kiến về công việc đang diễn ra. Đôi khi, cuộc họp này có thể kết thúc với câu nói nghe có vẻ ổn thỏa: “Điều này có vẻ tốt”. Ở những lần khác, thông tin phản hồi có thể dẫn đến những sự đổi chiều đáng kể so với kế hoạch ban đầu.

Cảm thấy hấp dẫn khi đánh giá sự thành công thông qua việc người sếp có thích công việc đó hay không là một điều sai lầm. Các cuộc họp mang tính phản hồi không tồn tại để vượt qua hay nhận sự đánh giá mà nhằm đi đến kết quả tốt nhất. Lùng sục sự phê duyệt tạo ra sự khuyến khích để tập trung hơn vào sự đánh lạc hướng của bài thuyết trình hơn là nhận được phản hồi hữu ích nhất để cải thiện công việc.

Một cuộc họp mang tính phản hồi năng suất phải bao gồm những điều kiện:

• Để các thành viên đồng loạt hiểu được như thế nào là một dự án thành công.
• Thể hiện hiện trạng công việc một cách trung thực, bao gồm sự đánh giá về cách mọi việc đang diễn ra, hay bất kỳ thay đổi nào từ lần cuối kiểm tra và kế hoạch trong tương lai sẽ như thế nào.
• Đặt ra rõ ràng những câu hỏi mở rộng, các quyết định chủ chốt, cũng như những mối quan tâm đã biết để có được phản hồi hữu ích nhất.
• Kết thúc với các bước kế tiếp đã được thỏa thuận (bao gồm thời gian diễn ra cột mốc tiếp theo).

Hình thành ý tưởng

Bạn có thể đã nghe về điều này như là một cuộc họp “động não” hay như một phiên làm việc nơi một nhóm người cùng nhau đề xuất giải pháp cho một vấn đề. Phương pháp động não từng phổ biến vào những năm 1950 bởi một giám đốc sáng tạo tên là Alex Osborn. Ông cho rằng để có được tư duy vượt trội, các nhóm nên tập trung vào việc tối đa hóa số lượng ý tưởng và khước từ phán xét về những ý tưởng đó. Thật không may, việc có mười hai thành viên trong một căn phòng thốt ra bất kỳ ý tưởng gì trong tâm trí không thực sự hiệu quả đối với sự đổi mới – chúng tôi thường hình thành những ý tưởng mới phù hợp với những gì đã có.

Sự phát triển ý tưởng hiệu quả nhất xuất phát từ việc hiểu rằng chúng ta cần cả thời gian để suy nghĩ một mình (vì bộ não của chúng ta sáng tạo nhất là khi tự mình vận động) và thời gian tham gia cùng những người khác (bởi lắng nghe những quan điểm khác nhau dẫn đến những ý tưởng tốt hơn).

Sự chuẩn bị kỹ lưỡng và điều kiện tốt chính là chìa khóa. Một cuộc họp mang tính xây dựng phải có những điều sau:

• Tạo ra nhiều giải pháp đa dạng, không dễ nhìn ra thông qua việc đảm bảo mỗi người tham gia có thời gian yên tĩnh để nghĩ và viết ra những ý tưởng (kể cả trước hay trong cuộc họp).
• Xem xét toàn bộ ý tưởng từ mọi thành viên, không chỉ những thành viên có tiếng nói lớn nhất.
• Giúp phát triển và xây dựng các ý tưởng thông qua một buổi thảo luận ý nghĩa.
• Kết thúc bằng những bước rõ ràng tiếp theo về cách biến ý tưởng thành hiện thực.

Củng cố các mối quan hệ

Để có được một đội ngũ có chất lượng cao, mọi người cần phải làm việc hòa hợp với nhau. Vì vậy, bạn cần phải tìm cách để nuôi dưỡng sự đồng cảm, tạo ra sự tín nhiệm và khuyến khích sự hợp tác. Đôi khi, bạn quyết định để mọi nhóm người gặp gỡ chỉ vì một mục đích đơn giản, đó là tập trung vào các mối quan hệ.

Bữa trưa, bữa tối ăn theo nhóm và các sự kiện xã hội, cũng như một số cuộc họp theo hình thức 1:1 và họp nhóm được tổ chức là nhằm phục vụ cho mục đích này. Khi chúng ta trở nên hiểu nhau hơn – khi chúng ta đầu tư thời gian để tìm hiểu những giá trị, sở thích, gia đình, câu chuyện cuộc sống của những người đồng nghiệp, lúc đó việc làm việc cùng nhau sẽ trở nên dễ dàng và vui vẻ hơn.

Một cuộc họp mang tính gắn kết tuyệt vời không được đánh giá cao bằng số giờ ở bên nhau hay sự xa hoa của cuộc họp. Thay vào đó, nó cho phép những giá trị sau đây:

• Tạo ra sự hiểu biết và niềm tin sâu sắc hơn giữa những thành viên.
• Khuyến khích mọi người cởi mở và chân thành.
• Khiến cho mọi người cảm thấy được chăm sóc.

Mọi cuộc họp nên rõ ràng về những tiêu chí trên. Đừng cố gắng làm cho một cuộc họp đơn lẻ có quá nhiều thứ phải đạt được; hãy nhắc nhở đội ngũ của mình mục đích ban đầu khi cuộc đàm thoại bắt đầu đi chệch hướng. Ví dụ, nếu bạn đang tìm kiếm quyết định về giá cả và mọi người xung quanh bắt đầu đưa ra những đề xuất về các tính năng mới, hãy nói rằng bạn sẽ tìm thời gian để thảo luận về chủ đề sau, và sau đó điều khiển cuộc trò chuyện trở lại với chương trình ban đầu. Theo như kinh nghiệm của tôi, cấu trúc của một cuộc họp mang tính quyết định thường không có khả năng là một diễn đàn tốt để hình thành ý tưởng.

Việc thực hành rõ ràng và sự nghiêm khắc trong những cuộc họp sẽ khiến mọi người cảm ơn vì đã nghiêm túc tôn trọng thời gian của họ.

MỜI NHỮNG NGƯỜI PHÙ HỢP

Bạn sẽ có một cuộc họp tuyệt vời nếu có những người cần thiết và không có ai là thừa thãi. Tất cả chúng ta đều đã từng rơi vào tình trạng cạn kiệt năng lượng vì có quá nhiều người ở xung quanh mà nhiều người trong số đó mất tập trung và dán mắt vào điện thoại của họ. Nhất thiết phải có những cá nhân như vậy tham dự? Có lẽ là không.

Tôi cũng đã từng tham gia những cuộc họp với mục tiêu đưa ra quyết định mang tầm ảnh hưởng lớn đến những nhóm khác – ví dụ, một quyết định liên quan đến tính năng của sản phẩm ảnh hưởng đến khả năng bán hàng của nó, nhưng không một đại diện nào của đội khác có mặt. Điều này cũng rất tốn kém vì bạn không thể đưa ra một quyết định công bằng mà không có sự ảnh hưởng của các đối tác lân cận, vì vậy quyết định này có nguy cơ bị trì hoãn hoặc bị tái thẩm định và tranh luận lại.

Làm thế nào để biết được đâu là đối tượng mà ta nên mời đến cuộc họp? Hãy quay trở lại câu trả lời cho câu hỏi “Thế nào là một kết quả tốt đẹp cho cuộc họp của bạn?”, và tự hỏi: “Đâu là những người cần thiết để làm nên kết quả đó?”.

Đôi khi, những người có lý có thể không đồng ý về những đối tượng cần phải xuất hiện. Cách đây một thời gian, tôi đã điều hành một cuộc họp đánh giá nơi tôi và một vài người quản lý khác đưa ra phản hồi về phần việc thiết kế trong nhóm của mình. Tất cả những người thiết kế đều được mời đến. Khi chúng tôi tiếp tục tuyển thêm nhiều người hơn, số lượng những người tham gia tăng lên cho đến khi cuộc họp giống như một cái giảng đường. Chỉ có một vài người trình bày trong mỗi phiên họp, có nghĩa là những người khác chủ yếu xem xét và lắng nghe.

Tôi đã đề xuất cắt giảm danh sách tham dự, nhưng không phải quản lý nào cũng đồng ý. Cuộc họp này rất hữu ích, một người lập luận, bởi nó đã khơi gợi cho những người thiết kế mới đến kiểu phản hồi mà họ đang chờ đợi. Hơn nữa, một người quản lý khác thêm vào, được ở trong căn phòng họp đó cho các thành viên cảm nhận rằng họ là những thành viên quan trọng của đội.

Đó đều là những luận điểm tuyệt vời. Đúng vậy, cuộc họp đã phục vụ cho mục đích truyền tải thông tin, cho biết những gì chúng tôi coi trọng trong những thiết kế tốt. Nó cũng giúp tạo ra nhiều sự kết nối hơn đến những nhà lãnh đạo cấp cao. Nếu tôi thu hẹp danh sách những người thực sự trình bày, chúng tôi sẽ mất đi những quyền lợi đó.

Tuy nhiên, khi quay lại với mục tiêu ban đầu của buổi đánh giá, tôi và những quản lý khác đã có thể đưa ra phản hồi hữu ích cho những dự án ở giữa quá trình. Có quá nhiều người quan sát đã làm cho điều đó khó khăn hơn. Bầu không khí trở nên trang nghiêm và áp lực. Những người thuyết trình dành quá nhiều thời gian cho việc điều chỉnh tiểu tiết những trang Keynote của họ. Là một người đánh giá, tôi cảm thấy mình cần phải cẩn thận lựa chọn từ ngữ của mình trước một đám đông lớn như vậy, đồng nghĩa với việc tôi không thể nói bình thường và trực diện như mình muốn.

Sau cùng, chúng tôi quyết định rút gọn danh sách tham dự. Chúng tôi kiên quyết tìm những phương cách khác để đầu tư vào đào tạo thiết kế và thiết lập mối quan hệ, bao gồm việc chia sẻ một bản tường trình chi tiết về những ghi chép của cuộc họp và tổ chức thêm những buổi hỏi đáp về khả năng lãnh đạo. Người trong đội đã cải thiện được một giờ đồng hồ làm việc mỗi tuần, nhưng quan trọng hơn cả, những cuộc họp đánh giá trở nên bớt áp lực hơn, chân thành hơn và hiệu quả hơn trong việc thực hiện những mục tiêu vốn có của nó.

CHO MỌI NGƯỜI CƠ HỘI ĐƯỢC CHUẨN BỊ SẴN SÀNG

Trong nhiều buổi đánh giá, tôi sẽ là kẻ lúng túng trong phòng, nheo mắt nhìn vào những biểu đồ và đồ thị đang được chiếu trước mặt mọi người, trong khi người thuyết trình nói những thứ như “Như anh chị có thể nhìn thấy một cách rõ ràng từ số liệu ở đây…”. Chờ đã, chờ đã nào. Tôi chỉ muốn gào lên. Tôi không hiểu tại sao bạn lại đưa ra được kết luận đấy… chẳng lẽ tôi chậm hiểu đến thế sao?

Tôi, từ đó, đã học được rằng phản ứng của tôi chẳng có gì là bất thường và chắc chắn không phải là một điều đáng để tự ti. Ngay cả những người đồng nghiệp am hiểu thông tin nhất của tôi cũng cần thời gian để xử lý thông tin mới cơ mà.

Bởi người thuyết trình hiểu kỹ càng những dữ liệu họ đưa ra, vậy nên họ đã trải nghiệm một hiện tượng thường được các nhà tâm lý học gọi là “lời nguyền của tri thức” – nhận thức chủ quan chính là thứ khiến cho họ khó có thể nhớ ra những người mới lần đầu tiếp xúc với những nội dung này có cảm giác như thế nào. Điều này lý giải cho việc tại sao những người thuyết trình tin rằng mọi người trong phòng sẽ nhanh chóng nắm bắt được tất cả những điểm quan trọng khi họ chuyển từ slide này qua slide kia.

Nhưng nếu như mục đích của cuộc họp là để đưa ra những quyết định hay những phản hồi, thì việc hiểu dữ liệu một cách đầy đủ và đi đến một quyết định thấu đáo chỉ trong vòng một buổi họp duy nhất sẽ rất khó khăn cho các bên liên quan.

Giải pháp cho vấn đề này là phải giúp mọi người được chuẩn bị sẵn sàng trước cuộc họp. Những điều chúng ta có thể làm để giúp cho các quyết định và các buổi đánh giá là yêu cầu người tổ chức gửi tất cả các tài liệu thuyết trình, hay văn kiện một ngày trước khi cuộc họp diễn ra để mọi người đều có cơ hội xử lý thông tin trước đó. Điều này đồng nghĩa với việc tôi có thể dành tất cả thời gian tôi cần để hiểu tất cả những đồ thị và biểu đồ, từ đó cho phép tôi đóng góp nhiều hơn cho buổi họp.

Gửi đi một bản kế hoạch sơ bộ của cuộc họp trước thời hạn sẽ cho thấy mức độ quan tâm và chủ ý trong việc giúp đỡ cả nhóm giữ được sự tập trung. Đây là một ý tưởng tuyệt vời để thực hiện với mỗi cuộc họp bất kể quy mô, dù là với những cuộc trao đổi 1:1, tuy nhiên quy mô cuộc họp càng lớn thì sự chuẩn bị càng quan trọng. Nếu như bạn cảm thấy lượng công việc là quá nhiều cho một buổi họp, hãy cân nhắc đến chi phí cho một cuộc họp bất kỳ.

Nếu một cuộc họp với quy mô toàn công ty, được tham dự bởi năm trăm nhân viên, mà không hề thu hút hay đáng nhớ thì công ty đó đã lãng phí thì giờ của năm trăm nhân viên – tương đương với 10 ngàn đô-la nếu ước tính mỗi nhân viên có mức lương là 20 đô-la/1 người/1 giờ. Sử dụng năm giờ đồng hồ làm việc của năm nhân viên (giá trị tổng cộng là 500 đô-la) để chuẩn bị cho một cuộc họp, không còn nghi ngờ gì nữa, là một việc vô cùng xứng đáng. Dù chỉ một cuộc họp định kỳ hàng tuần với số lượng người tham gia ít cũng có thể biến thành hàng ngàn đô-la thất thoát bởi sự thiếu năng suất sau thời gian một năm nếu thì giờ họp cùng nhau không được sử dụng thỏa đáng.

Sau cuộc họp, các bước kế tiếp cần được xử lý với mức độ quan tâm tương đương như công tác chuẩn bị. Tất cả sẽ không dừng ở một cuộc họp duy nhất, nó là bước đệm cho một con đường dài hơn để tạo dựng nên điều gì đó có giá trị cho thế giới này.

Trong vài phút cuối của buổi họp, hãy tạo thói quen đặt ra câu hỏi “Vậy trước khi chúng ta nghỉ, hãy chắc rằng chúng ta đều đồng ý với những bước tiếp theo…”. Sau buổi họp, hãy gửi một bản tóm lược đến những người tham dự với nội dung tóm tắt của cuộc thảo luận, một danh sách gồm các mục việc làm cụ thể đi kèm với tên người có trách nhiệm làm những việc này, và thời gian của lần kiểm tra sắp tới.

Nếu một quyết định được đưa ra, thì việc này nên được truyền đạt đến người liên quan. Nếu một phản hồi được gửi đến, thì nên có những động thái phản hồi lại. Nếu một ý tưởng được tạo ra, người tổ chức cuộc họp nên làm rõ những bước cần tiến hành để phát triển những ý tưởng ấy, từ đó đặt mốc cho những buổi họp sau.

TẠO CẢM GIÁC AN TOÀN CHO NHỮNG NGƯỜI ĐÓNG GÓP

Ở thời kỳ đầu trong sự nghiệp của mình, tôi là kẻ im lặng, người có mức đóng góp ý kiến tỷ lệ nghịch với số người trong căn phòng. Điều đó có nghĩa là trong cuộc họp 1:1, tôi sẽ trao đổi rất nhiều, tuy nhiên trong những nhóm với số lượng lớn hơn bảy, tôi sẽ trở thành một ninja, cố gắng trở nên mờ nhạt nhất có thể.

Sau khi tôi trở thành quản lý, tôi nhìn thấy hành vi tương tự ở vô số thành viên trong nhóm của mình. Không phải ai cũng cảm thấy thoải mái để nói thẳng một mạch những gì họ suy nghĩ trước mặt cả nhóm. Đối với bản thân tôi thì đó là nỗi sợ bị đánh giá – tôi sợ rằng tôi sẽ nói điều gì đó ngu ngốc và lãng phí thời gian của người khác.

Điều đã giúp tôi tìm thấy tiếng nói của bản thân là một môi trường khiến tôi cảm thấy thoải mái, được khuyến khích và không bị phán xét. Tôi cảm thấy dễ dàng để chia sẻ hơn khi tôi nhìn thấy mọi người đều có thể nêu ý kiến thay vì chỉ có một hay hai thành viên tích cực. Hoặc, khi ai đó hỏi ý kiến của tôi vì cô ấy thực sự tò mò: “Julie, bạn vẫn chưa lên tiếng gì cả, bạn nghĩ gì về đề nghị này?”. Hay khi tôi có mối quan hệ đủ tốt với những người đồng nghiệp đang có mặt để hiểu rằng họ sẽ không thực sự nghĩ tôi là kẻ bất tài, ngay cả khi tôi nói gì đó ngu ngốc.

Nếu bạn là một người tổ chức cuộc họp đang cố gắng tạo ra những ý tưởng, đưa ra một quyết định hay tạo ra các mối quan hệ vững vàng hơn, bạn sẽ đạt được kết quả tốt hơn nếu bạn có thể lôi kéo cả nhóm tham gia đóng góp. Đây là lý do tại sao việc phát triển một môi trường cởi mở với những câu hỏi, những cuộc bàn luận, chia sẻ và sự bất đồng quan điểm là vô cùng thiết yếu. Nếu bạn trình bày một ý kiến mà bạn nghĩ là một ý tưởng thông minh nhưng cả phòng lại âm thầm nghĩ rằng đây là một ý kiến nực cười, thì nó sẽ không có ích gì cho bạn nếu không ai đủ thoải mái để góp ý với bạn những gì họ thực sự cảm thấy. Để tránh là một vị hoàng đế không mặc quần áo, hãy thử những bước sau.

Hãy tường minh về những luật lệ mà bạn muốn đặt ra

Nếu bạn muốn tất cả mọi người đều tham gia vào cuộc họp của bạn, đôi khi mẹo dễ dàng nhất là nói ra mong muốn ấy một cách trực tiếp.

Một trong số những việc tôi làm với đội của mình là thường làm chủ những buổi hỏi đáp chuyên môn. Đối với tôi, việc mọi người cảm thấy họ có thể hỏi tôi những câu hỏi hóc búa và nhận được một câu trả lời thẳng thắn là điều rất quan trọng. Tuy nhiên, sau khi thực hiện cả tá những buổi hỏi đáp, tôi nhận thấy tôi hiếm khi gặp những câu hỏi khó. Các bạn thính giả sẽ nhìn nhau, như thể đang thách thức ai đó đặt câu hỏi.

Điều này không phải vì đội của tôi không có bất cứ một câu hỏi khó nào. Tôi thường nghe qua tin đồn rằng có những người cảm thấy hoài nghi về một chiến lược cụ thể hay băn khoăn tại sao một trong số những sáng kiến của chúng tôi không tiến triển tốt. Dù vậy, họ không bao giờ đặt ra câu hỏi nào cả trong những buổi hỏi đáp. Cuối cùng, tôi quyết định phải giải quyết vấn đề này.

Trong buổi họp tiếp đó, tôi bắt đầu: “Tôi ở đây để thực hiện một cuộc hỏi đáp, tôi cảm thấy việc chúng ta có một cuộc nói chuyện nghiêm túc về tất cả những chuyện xảy ra trong đội là rất quan trọng. Tuy vậy, thực lòng mà nói, tôi không cảm thấy tôi được nghe những mối quan tâm hàng đầu của các bạn. Vậy nên tôi muốn thẳng thắn nói điều này: ‘Những câu hỏi khó rất đáng khen! Hãy thoải mái nói ra! Tôi hứa tôi sẽ trở nên minh bạch nhất có thể’”.

Hành động này thực sự hiệu quả – bằng cách thẳng thắn nói rằng tôi coi trọng sự rõ ràng và chào đón những câu hỏi phức tạp, rất nhiều người đã không ngại hỏi chúng.

Thay đổi phương thức buổi họp để thích hợp với sự tham gia

Một buổi thảo luận nhóm không có tổ chức nghĩa là người tham gia có quyền lựa chọn lúc nào và họ có muốn lên tiếng hay không. Nếu bạn có một nhóm người hướng nội, thì bạn có thể sẽ phải vật lộn với việc khiến họ nói lên suy nghĩ của mình. Còn nếu bạn có một nhóm người hướng ngoại, họ sẽ chi phối cuộc hội thoại. Sự khác biệt về thâm niên, nhiệm kỳ hay mức độ quen biết cũng đóng một vai trò nhất định đối với sự thoải mái của mọi người.

Bạn có thể ngăn chặn tâm lý nhóm tự nhiên này bằng cách gợi ý thêm nhiều phương án có tính xây dựng. Một ví dụ là đi xung quanh phòng. Nếu cần phải chọn một trong ba lựa chọn, bạn có thể hỏi ý kiến mỗi người và lý do tại sao họ có suy nghĩ như vậy. Điều này đảm bảo không quan điểm nào bị bỏ qua.

Một phương pháp khác mà tôi thích là bắt đầu buổi họp với giấy ghi chú. Trước khi đi vào cuộc thảo luận về một vấn đề phức tạp (ví dụ như mục tiêu marketing của chúng ta nên là gì, hay thế nào là thành công trong ba năm tới), hãy đưa mỗi người một tập giấy ghi chú để họ có thể ghi xuống những suy nghĩ của mình về vấn đề đó. Tiếp theo, hãy để cả phòng làm việc với sự tập trung một cách yên tĩnh trong vòng từ mười đến mười lăm phút.

Sau đó, mỗi người tham gia gắn những mẩu ghi chú của họ lên bảng và nói qua về suy nghĩ của mình. Những ý tưởng giống nhau sẽ được gộp lại và sau khi tờ giấy cuối cùng đã được dán lên, cả phòng sẽ bàn luận về ý tưởng đã được “gộp lại” đó.

Bằng cách cổ vũ mọi người ghi suy nghĩ của mình ra giấy trước khi chia sẻ chúng, rào cản đối với sự tham gia sẽ phần nào được gỡ bỏ.

Chia đều thời gian cho các ý kiến

Nếu cuộc họp của bạn thường có xu hướng bị chi phối bởi chỉ một vài cá nhân, hãy cố trung hòa thời gian phát biểu của mỗi người.

Hãy để ý đến những gián đoạn. Nếu ai đó bắt đầu đưa ra một luận điểm nhưng bị một người khác lớn tiếng cắt ngang, hãy bảo vệ người đó bằng cách nói: “Chờ một chút đã nào, Ann vẫn chưa nói xong mà”. Như một phần thưởng nhỏ thêm vào, tôi nhận thấy bằng cách thực hiện hành động này, bạn đã làm tăng lên độ tin cậy của mình.

Tương tự, nếu bạn thấy ai đó đang tìm cơ hội để đóng góp ý kiến, bạn có thể giúp họ mở lời: “John có vẻ như đang muốn nói gì đó chăng?”. Một lần nọ, đồng nghiệp của tôi đã làm điều này với tôi trong một cuộc đánh giá cấp cao với hơn hai mươi người khác cùng tham gia, và tới tận ngày hôm nay, tôi vẫn nhớ cảm giác biết ơn dâng trào đấy.

Đặc biệt, một người quản lý sâu sắc sẽ dùng những câu hỏi gián tiếp như: “Susan, bạn hoang mang quá – bạn nghĩ chúng ta nên làm gì?”, hay “Rick, chúng tôi vẫn chưa được nghe bạn nói. Vậy ý kiến của bạn là gì?”.

Đối với những người nói quá nhiều, hãy rõ ràng nhưng vẫn lịch sự khi góp ý với họ rằng đã đến lúc đến lượt người khác lên tiếng: “Ian, chắc chắn là bạn còn nhiều điều để nói, thế nhưng hãy cho người khác cơ hội để được tham gia bàn luận vấn đề này”, hoặc “Laura, tôi đã nghe và thấy rằng bạn rất chắc chắn về việc chúng ta nên thực hiện phương án X – vậy trước khi chúng ta kết thúc, liệu có ai còn ý tưởng nào khác không? Tôi muốn chắc rằng quan điểm của mọi người đều được lắng nghe”.

Điều này thực sự không hề thoải mái khi mà bạn phải xen ngang người khác mà vẫn cố gắng đảm bảo sự liền mạch của cuộc hội thoại; tuy nhiên, hành động này sẽ gửi đi một tín hiệu mạnh mẽ rằng bạn tin một kết quả tốt hơn đến từ việc lắng nghe các ý kiến đa chiều.

Nhận phản hồi về cuộc họp của bạn

Nếu bạn may mắn, bạn sẽ có một thành viên thật thà trong nhóm, người sẵn sàng chia sẻ với bạn khi anh ấy hay cô ấy cảm thấy buổi họp không tận dụng được thời gian. Tuy nhiên, có một cách đáng tin cậy hơn đó là hãy tạo thói quen yêu cầu người tham dự cho nhận xét, đặc biệt là đối với những buổi họp định kỳ với số người tham gia lớn.

Nhớ rằng chìa khóa để nhận được những phản hồi tích cực là trở nên cụ thể về vấn đề mà bạn muốn biết và tạo cảm giác an toàn cho mọi người để họ có thể nói ra những góp ý chân thành. Đón đầu với những vấn đề mà bạn cảm thấy băn khoăn có thể là một cách ngầm ra hiệu rằng mọi người hoàn toàn có thể đưa ra lời phê bình.

Ví dụ như với thất bại trong việc tổ chức cuộc họp tổng kết của tôi chẳng hạn, tôi đã có thể hỏi như sau: “Bạn nghĩ cuộc họp tổng kết hàng tuần của tôi mang lại lợi ích như thế nào? Mục tiêu của tôi là có thể thông báo tới mọi người ai đang làm công việc gì, để từ đó sẽ có sự hợp tác và hỗ trợ tốt hơn trong cả đội. Nhưng tôi tự hỏi rằng liệu nó có bị sa lầy vào tiểu tiết quá hay không. Bạn nghĩ sao?”.

Hãy suy nghĩ về những cuộc họp tuyệt nhất mà bạn đã từng tham dự. Chúng mang lại cảm giác như thế nào? Những cuộc họp yêu thích mang không khí thân thiện và sự hiếu kỳ thuần túy. Ở đó không tồn tại một lớp mỏng vô hình của sự căng thẳng hay áp lực bao quanh chúng ta. Mọi người đều có cảm giác an toàn khi nói ra những ý tưởng điên rồ của họ hay dám nói lên rằng: “Tôi không đồng ý”. Mọi người hiểu rằng sự có mặt và đóng góp của họ đều được trân trọng. Đây là một cuộc họp điển hình mà chúng ta nên hướng đến.

MỘT SỐ CUỘC HỌP KHÔNG CẦN BẠN THAM GIA VÀ MỘT SỐ KHÔNG CẦN PHẢI TỒN TẠI

Vài năm trước, vào thời kỳ đặc biệt khó khăn của công việc, tôi thường phải làm việc đến quá nửa đêm và cả vào những ngày cuối tuần. Điều này thật không thể chịu nổi, tôi tự nhủ: “Tại sao tôi lại thấy bản thân mình dường như bị tụt lại phía sau trong tất cả mọi chuyện?”.

Tôi chia sẻ điều này với chồng mình và câu hỏi đầu tiên của anh ấy là: “Lịch làm việc của em như thế nào?”. “Rất bận rộn”, tôi trả lời. “Những cuộc họp nối tiếp những cuộc họp”. “Hả”, anh ấy đáp lại. “Em có cần thiết phải tham gia tất cả những cuộc họp đấy không?”.

Những lời nói của anh ấy đã động viên tôi có cái nhìn kỹ càng hơn về lịch trình của mình. Trong vòng một tuần, tôi viết những ghi chú về mỗi cuộc họp mà tôi tham dự và về cảm giác của tôi khi cuộc họp kết thúc. Tôi có tham gia đóng góp vào cuộc họp hay không? Tôi có phản đối kết quả của nó không? Liệu tôi có rút ra được bài học gì ý nghĩa từ việc có mặt hay không?

Tới cuối tuần, tôi ngạc nhiên phát hiện ra rằng đối với 40% cuộc họp của mình, câu trả lời cho những câu hỏi trên là “Không”. Sự thật đã được giãi bày, một số cuộc họp tôi tham dự là bởi tôi muốn có cảm giác rằng tôi biết rõ mọi công việc, hay đơn giản vì tôi nằm trong danh sách khách mời và cảm thấy bản thân bắt buộc phải tham gia. Nhưng thời gian đó đáng lẽ đã có thể được dùng để xử lý công việc quan trọng, thứ đã khiến tôi phải thức làm việc hàng đêm.

Tôi tưởng rằng những kết quả của tôi đã rất nghiêm trọng, nhưng tôi phát hiện ra rằng chúng không hề khác thường chút nào. Leslie Perlow, đến từ trường Kinh doanh Harvard, cùng những đồng nghiệp của cô ấy đã khảo sát một trăm tám mươi hai quản lý cấp cao từ nhiều công ty. Họ nhận ra rằng đến 65% nói rằng các buổi họp đã cản trở họ hoàn thành phần công việc của mình, 71% thấy những buổi họp không hiệu quả và 64% cho biết các cuộc họp đã tốn nhiều sức suy nghĩ.

Kết quả là, sau cuộc kiểm tra, tôi đã dọn dẹp lịch làm việc một cách kỹ càng. Tôi kéo mình ra khỏi những cuộc họp mà tôi không thật sự có đóng góp gì cả. Khi tôi muốn được biết về tất cả những quyết định quan trọng, tôi yêu cầu những người tổ chức cuộc họp gửi cho tôi những ghi chú trước và sau cuộc họp. Với thời gian mà tôi tiết kiệm được, tôi đã có một sự cân bằng lành mạnh hơn và sự tập trung để hoàn thành tốt hơn những công việc tôi quan tâm đến.

Là một người quản lý, thời gian của bạn là vô cùng quý giá và có hạn, nên hãy bảo vệ nó như là một con rồng canh giữ báu vật. Nếu bạn tin tưởng rằng kết quả tốt đẹp vẫn diễn ra mà không cần đến bạn, thì bạn không cần có mặt ở đó.

Đồng thời, hãy để ý đến những buổi họp mà dường như không mang lại giá trị cho bất cứ ai cả. Những buổi họp đó nên bị hủy bỏ hoặc sửa đổi. Một nghiên cứu bởi Nale Lehmann-Willenbrock và những đồng nghiệp của cô ấy đã cho thấy một mối liên hệ trực tiếp giữa một buổi họp được lên kế hoạch một cách chỉn chu (nơi mà những người cần thiết được mời đến tham dự, những việc cần làm đã được lên kế hoạch, và có những tương tác hữu ích) và hiệu suất của cả nhóm hay mức độ hạnh phúc của nhân viên. Những buổi họp tệ hại có thể “khiến nhân viên cáu bẳn, khiến họ mệt mỏi và kiệt quệ”, Lehmann-Willenbrock nói, trong khi “những buổi họp hiệu quả có thể tạo động lực tốt hơn cho họ”.

Tôi từng có một cuộc họp vào mỗi thứ Tư mà tôi sợ phải tham dự, bởi nó có cảm giác vô cùng căng thẳng như đang chiến đấu. Tất cả những người có mặt đều ngồi với tay và chân bắt chéo, như thể chúng tôi đang tranh luận về những chính sách vũ khí hạt nhân thay vì vấn đề cải tiến quy trình. Rất may, chuỗi cuộc họp cuối cùng đã được kết thúc vì vấn đề đó được một nhóm tốt hơn tổ chức lại.

Vài năm sau, khi tôi đang nói chuyện với một đồng nghiệp, người đã tình cờ tham dự cuộc họp đó cùng tôi, chúng tôi cùng nhận ra rằng cả hai đều nghĩ cuộc họp quả là một sự lãng phí thì giờ. Nhóm chúng tôi lúc đó vẫn chưa xây dựng được niềm tin giữa các thành viên, vậy nên mỗi cuộc tranh luận đều mang lại cảm giác rủi ro cao và không hiệu quả. “Tại sao chúng ta lại không nhận ra điều này vào thời điểm đó và ngừng cuộc họp sớm hơn nhỉ?”, chúng tôi tự hỏi. Vậy là bài học đã được rút ra.

Nếu bạn nhận thấy bản thân mình đang tham gia một cuộc họp định kỳ mà không chắc về giá trị của nó, hãy giúp tất cả mọi người bằng cách để người tổ chức biết được điều đó một cách tử tế. Cuộc đời quá ngắn để ta lãng phí nó cho những buổi họp kém chất lượng. Hãy hướng tới việc làm cho mỗi người các bạn là một thành viên hữu ích, tuyệt vời và tràn đầy năng lượng để nhóm của bạn có thể cùng nhau đạt được nhiều thành tựu hơn.