12THÍCH NGHI

Kết nối chặt chẽ với hành động và chiến lược toàn diện, sự cách tân là một phần trong văn hóa của nhiều doanh nghiệp nhỏ. Đó là gia vị không quá bí mật để hình thành con đường trở thành bá chủ cho những doanh nghiệp nào giữ được sự can đảm. So với những đối thủ lớn hơn, doanh nghiệp nhỏ có lợi thế để có thể vận dụng tốt hơn những chiến thuật trước thực tế đầy biến động và dễ thay đổi. Nhưng để tồn tại, họ phải liên tục cải tiến và đổi mới.

Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ đều quá quen thuộc với một thống kê khắc nghiệt: 80% doanh nghiệp mới đều phá sản trong vòng năm năm đầu tiên. Song điều thú vị hơn là nhiều doanh nghiệp nằm trong tỷ lệ 20% thành công đó có hướng đi khác, và trong một số trường hợp là khác biệt rất nhiều. Giờ đây, chúng ta sẽ xem xét chỉ dẫn của Tôn Tử khi buộc phải thay đổi chiến lược và chiến thuật.

ỨNG BIẾN

Chủ tướng thành công của Tôn Tử phải tinh thông khả năng ứng biến, dù nhiều về năm yếu tố bất biến: Đạo, Thiên, Địa, Tướng, Pháp thì vẫn chưa đủ:

Trị binh bất tri cửu biến chi thuật, tuy tri ngũ lợi, bất năng đắc nhân chi dụng hĩ.

Dịch ý: Chủ tướng không giỏi ứng biến, dù quen thuộc năm lợi thế thì vẫn không thể tận dụng tối đa lực lượng của mình.

Đối với Tôn Tử, khả năng ứng biến chiến thuật là vấn đề hệ trọng. Nhà lãnh đạo có kỹ năng ứng biến thì có thể đắc thắng. Nhưng ngược lại, người nào không làm được thì không thể dụng binh.

Cố tướng thông ư cửu biến chi lợi giả, tri dụng binh hĩ. Tưởng bất thông ư cửu biến chi lợi giả, tuy tri địa hình, bất năng đắc địa chi lợi hĩ.

Dịch ý: Vậy nên tướng lĩnh tinh thông những cách ứng biến trên mới là người biết cách dùng binh. Người không hiểu cách ứng biến ấy, dù có nắm được địa hình, cũng không thể giành được địa lợi.

Ứng biến linh hoạt phù hợp với tình hình biến động và thực tế là yếu tố cốt lõi trên chiến trường cũng như trên thương trường.

Tiễn mặc tùy địch, dĩ quyết chiến sự.

Dịch ý: Linh hoạt và quyết định hành động theo địch tình.

PHÉP ẨN DỤ VỀ NƯỚC

Cũng như nhiều triết gia phương Đông khác, Tôn Tử dùng nước để làm hình mẫu cho cách thức nên dùng để giao chiến với đối thủ. Nước không khuất phục, mà chảy lan tràn xung quanh. Nước uyển chuyển và thay hình đổi dạng. Nước chảy muôn hình vạn trạng, tránh chỗ cứng và ập vào chỗ yếu. Bạn đã thấy khái niệm này được lặp lại nhiều lần trong cuốn sách. Thay vì cứng nhắc bám theo một kế hoạch, các doanh nghiệp từng vượt qua trở ngại thành công đã minh họa sự suy ngẫm của Tôn Tử về nước. Chiến thuật của họ phỏng theo khả năng thích ứng, linh động và vô định hình của nước. Chúng ta có vài câu nói từ Tôn Tử nói về nước, cũng như mang tính ẩn dụ cho chiến trường:

Phù binh hình tương thủy, thủy chi hành, tị cao nhi xu hạ.

Dịch ý: Quy tắc dùng binh giống như dòng chảy của nước. Nước chảy tự nhiên từ nơi cao xuống chỗ thấp.

Thủy nhân địa nhi chế lưu, binh nhân địch nhi chế thắng.

Dịch ý: Nước tùy địa hình cao thấp mà định hướng chảy; tác chiến dựa vào địch tình trước mắt để quyết định cách đánh khác nhau.

Cố binh vô thường thê, thủy vô thường hình.

Dịch ý: Dùng binh tác chiến giống như nước trôi vô định, không có điều kiện cố định.

Câu nói tiếp theo của Tôn Tử giúp câu nói trên tăng thêm khả năng ứng dụng:

Năng nhân địch biến hóa nhi thủ thắng giả, vị chi thần.

Dịch ý: Chủ tướng có thể ứng biến dựa vào địch tình thì được gọi là dụng binh như thần.

Dịch vụ mạng xã hội và chia sẻ hình ảnh, video trực tuyến Instagram ra đời từ mạng xã hội dựa trên vị trí Burbn. Khi đó, việc tải lên và chia sẻ hình ảnh chỉ là một tính năng của Burbn, nhưng chính tính năng đó đã lôi cuốn người dùng và định hình Instagram thành một dịch vụ như ngày nay. Có nhiều câu chuyện thành công tương tự khác của những doanh nghiệp đã đi theo con đường rất khác so với định hướng ban đầu. Sự tương đồng giữa những doanh nghiệp này chính là khả năng thích nghi và nắm bắt cơ hội.

Hãy nhận biết và theo đuổi các xu hướng trong ngành của bạn. Đừng cố gắng chống lại làn sóng thay đổi. Thay vào đó, hãy nhìn nhận chúng như là một cơ hội và nắm bắt lợi thế đó. Khi doanh số của máy tính bảng và điện thoại thông minh bùng nổ còn doanh số của đầu phát DVD bắt đầu chững lại, Netflix đã lợi dụng xu hướng này và nắm bắt thị trường đang phát triển nhanh chóng thay vì bám víu vào thị trường có nhu cầu ngày càng giảm.

LIÊN TỤC ỨNG BIẾN

Tôn Tử dạy rằng để luôn đi trước địch thủ, bạn phải liên tục nghĩ ra chiến thuật mới, tránh dùng lại những chiến thuật đã từng dùng, ngay cả khi nó thành công vang dội đi nữa:

Cố kỳ chiến thắng bất phục; nhi ứng hình ư vô cùng.

Dịch ý: Vậy nên chiến thắng lần sau không giống lần trước, biến hóa vô cùng.

Thêm một lý do nữa để chúng ta tránh công khai giao chiến khi không cần thiết. Bạn sẽ không cần phải nghĩ ra những phương pháp mới và cách thức tấn công bất ngờ. Liên tục sáng tạo cái mới cũng là che giấu những mục tiêu của mình trước các đối thủ:

Dịch kỳ sự, cách kỳ mưu, sử nhân vô thức; dịch kỳ cư, vu kỳ đồ, sử nhân bất đắc lự.

Dịch ý: Phải liên tục thay đổi cách bố trí tác chiến, mưu lược để người không đoán biết được; thay đổi đường hành quân, nơi dựng trại để người không nghĩ ra mục đích của mình.

Bằng cách liên tục cải tiến trong hoạt động kinh doanh, bạn đang làm theo lời kêu gọi của Tôn Tử là không ngừng thay đổi chiến thuật. Tác giả dòng sách kinh doanh, John Spence nói rằng những lợi thế cạnh tranh lỗi thời là tiếp cận nguồn vốn, sở hữu công nghệ, vị trí thuận lợi, những kênh phân phối độc quyền và chiến lược kinh tế quy mô(44). Ngày nay, những yếu tố đó trở nên kém quan trọng. Thay vào đó, kẻ chiến thắng tương lai sẽ giành lợi thế cạnh tranh mới dựa vào những cải tiến liên tục và kịp thời trong từng khía cạnh của hoạt động kinh doanh. Bạn sẽ liên tục tạo ra những cải tiến theo yêu cầu trên, thậm chí là ở quy mô rất lớn, trong từng khía cạnh kinh doanh như thế nào?

PHÁ BỎ RÀO CẢN SÁNG TẠO

Nếu bạn giống tôi thì hẳn bạn đã nghe rất nhiều từ “phá hỏng” khi còn bé. Nhưng khi nói về sự sáng tạo, đây lại là một khái niệm rất hay. Năm 1997, giáo sư Clayton Christensen của trường Kinh doanh Harvard đã nêu chi tiết một tiền đề thú vị trong cuốn sách của mình, The Innovator’s Dilemma. Ông nói rằng do những công ty sáng tạo với nhịp độ nhanh hơn nhu cầu của khách hàng, cuối cùng thì đa số doanh nghiệp đã phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ cao quá mức cần thiết đối với hầu hết khách hàng trên thị trường. Chúng trở nên quá tinh vi, đắt tiền hoặc phức tạp với phần lớn người mua. Tuy nhiên, những doanh nghiệp đó theo đuổi các sản phẩm và dịch vụ đắt giá hơn, phù hợp cho những khách hàng mang lại lợi nhuận nhất cho họ. Đây là với những người mua thuộc tầng lớp cao hơn của thị trường, nơi mà họ sẽ tận dụng lợi thế tiền bạc của mình. Động lực này tạo ra cơ hội “phá vỡ rào cản sáng tạo” để phục vụ những khách hàng ít sinh lợi hơn tại tầng lớp dưới của thị trường.

Một số ví dụ về sự phá bỏ rào cản có thể kể tên là sự thay đổi hệ thống từ những chiếc máy tính khổng lồ sang máy vi tính, máy ảnh chụp bằng phim sang máy kỹ thuật số, chương trình đại học bốn năm sang chương trình đại học cộng đồng, phòng mạch truyền thống thành phòng khám đa khoa,… Nhờ phá bỏ rào cản sáng tạo, các doanh nghiệp nhỏ mang thêm nhiều giải pháp vào thị trường để tận dụng các cơ hội bằng những sản phẩm và giải pháp có lợi nhuận thấp. Khi làm như vậy, họ có thể tạo ra một cuộc cách mạng trong ngành.

Đây là động lực cực kỳ quan trọng đối với những doanh nghiệp nhỏ sáng tạo. Nhiều năm sau khi cuốn The Innovator’s Dilemma được xuất bản, xu hướng này đang tăng nhanh. Theo như Steve Denning đã viết trong tạp chí Forbes, tuổi thọ dự tính của các công ty nằm trong danh sách Fortune 500 đã giảm xuống ít hơn mười lăm năm.

Christensen lấy công nghệ bộ định tuyến làm ví dụ. Cisco Systems là kẻ phá cách khi tung ra sản phẩm nhằm thay thế thiết bị chuyển mạch do hai công ty Lucent và Nortel sản xuất. Công nghệ bộ định tuyến rẻ hơn, nhưng chưa đủ tốt cho việc truyền dữ liệu giọng nói. Và do những khách hàng còn xa lạ với tiềm năng của công nghệ này nên họ tuyệt đối không có nhu cầu sử dụng. Tuy nhiên, nhờ không ngừng cải tiến công nghệ bộ định tuyến, Cisco đã thành công truyền dữ liệu giọng nói đủ nhanh. Dù Cisco là trường hợp điển hình để nghiên cứu về khả năng thích nghi với thay đổi trong kinh doanh, nhưng hiện nay hãng này đang bị đe dọa bởi phát minh của những doanh nghiệp khác về các thiết bị blade server (máy chủ theo module) và softswitch (bộ chuyển mạch mềm).

Salesforce là một trong những doanh nghiệp lớn khôn ngoan. Theo Christensen, cũng như Apple và Amazon, Salesforce đang thực hiện mô hình tập trung vào những yếu tố to lớn hơn khả năng sinh lời ngắn hạn, đồng thời liên tục thử nghiệm và cải tiến cái mới. Những công ty này cũng làm khách hàng rất hài lòng. Mô hình kinh doanh này thúc đẩy các công ty liên tục cải tiến và phá bỏ rào cản cổ hủ – ngay cả trong chính doanh nghiệp của họ.

NHANH NHẸN VÀ BÍ MẬT

Cử quân nhi tranh lợi, tắc bất cập, ủy quân nhi tranh lợi tắc truy trọng tổn.

Dịch ý: Nếu quân đội vũ trang đầy đủ cần hành quân cấp tốc để bắt kịp lợi thế thì có khả năng là quá trễ. Ngược lại, nếu biệt phái quân đội cơ động với cùng mục đích thì phải hy sinh quân bị và lương thảo.

Nếu quân đoàn lớn hoặc toàn quân di chuyển thì sẽ chậm hơn nhiều so với đội quân nhỏ và cơ động hơn. Bằng cách biệt phái lực lượng nhỏ, quân đoàn lớn chỉ còn một phần sức mạnh và nguồn lực, tức là sẽ thiếu các vũ khí hạng nặng và đồ dự phòng để tấn công và phòng ngự. Đây cũng là một lý do nữa giải thích tại sao việc khiến địch thủ nhiễu loạn, bất an rất hệ trọng, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp nhỏ.

Thị cố quyển giáp nhi xu, nhật dạ bất xử, bội đạo kiêm hành, bách lí nhi tranh lợi, tắc cầm tam tướng quân.

Dịch ý: Nếu cuốn giáp tiến gấp, ngày đêm không nghỉ để đi trăm dặm tranh lợi thì tướng lĩnh ba quân sẽ rơi vào tay kẻ địch.

Tôn Tử tiếp tục cảnh báo rằng miễn cưỡng thúc ép hành quân có nghĩa là những bộ phận quan trọng của quân đội có thể sẽ không tới đích, tướng lĩnh sẽ bị bắt, quân nhu và đồ dự trữ sẽ phải bỏ bớt. Trên thực tế, một thực thể lớn được trang bị và hoạt động với đầy đủ chức năng sẽ cồng kềnh, nặng nề và đòi hỏi công việc hậu cần chuyên sâu hơn so với một lực lượng nhỏ gọn. Vì vậy, bạn luôn cần tìm cách tận dụng lợi thế về khả năng di chuyển nhanh chóng, linh hoạt cho doanh nghiệp của mình.

PAYPAL

Phải mất nhiều năm mày mò thử nghiệm, sửa lỗi và khắc phục những vấn đề nghiêm trọng với nạn gian lận từ phía người dùng để Paypal có thể trở thành hệ thống thanh toán trực tuyến mặc định cho hàng triệu người sử dụng. Ý tưởng khởi nghiệp ban đầu này vào năm 1998 là từ công ty Fieldlink chuyên phát triển mã hóa cho các thiết bị cầm tay. Sau khi xây dựng nền tảng mới lạ, các nhà sáng lập Max Levchin và Peter Thiel đổi tên công ty thành Confinity và chuyển hoạt động sang việc gửi giấy nợ từ người dùng PalmPilot này đến người dùng khác. Do không có sức hút với lĩnh vực đó và thành công phụ thuộc vào mức độ phổ biến, khỏe mạnh của thị trường PalmPilot, một lần nữa họ lại thay đổi định hướng, lần này trở thành hệ thống thanh toán có tên là PayPal. Khái niệm này đã chuyển họ sang cách thức thanh toán bằng email qua trang web. Theo Reid Hoffman, cựu phó chủ tịch điều hành PayPal, mọi thay đổi cực kỳ nhanh chóng này đã diễn ra trong khoảng mười lăm tháng.

Đa phần sự tăng trưởng ban đầu của PayPal khi trở thành hệ thống thanh toán có thể là nhờ vào những người dùng eBay. Chính cộng đồng này đã quảng bá nền tảng PayPal cho những nơi khác do đây là phương thức dễ dàng, an toàn và đáng tin cậy để giao dịch. Dù eBay cũng có dịch vụ thanh toán nội bộ là Billpoint, nhưng người dùng vẫn ưa chuộng PayPal. Hoffman hồi tưởng về thời điểm ông hỏi nhóm nhân viên: “Công cụ thanh toán của eBay là gì và tại sao người ta đang sử dụng nó?”. Câu trả lời nhanh chóng là: “Trời đất, có những khách hàng của chúng ta nữa”. Người dùng eBay đã minh chứng cho một thị trường có tiềm năng sinh lợi rất lớn đối với PayPal. Năm 2002, PayPal phát hành cổ phiếu ra đại chúng và được eBay mua lại với giá 1,5 tỷ đô-la. Toàn bộ câu chuyện diễn ra trong thời gian dưới bốn năm. Không tệ đối với một số thay đổi định hướng mạnh mẽ và quyết liệt.

PRICELINE

Priceline.com đã được đề cập trong Chương 8, Kiên nhẫn. Song câu chuyện của Priceline cũng là về sự thích nghi và giá trị của sự liên kết các đồng minh mạnh. Jay Walker là vị chỉ huy đằng sau hệ thống “Name Your Own Price” mà ông đã phát triển và áp dụng cho ngành công nghiệp hàng không. Năm 1997, công ty của ông là Walker Digital đã hiện thực hóa khái niệm đó vào dịch vụ đặt vé trực tuyến của Priceline.com. Các hãng hàng không phản đối mô hình mới và táo bạo này. Suy cho cùng, ý tưởng đó đã không xuất phát từ trong ngành này, thì làm sao nó có thể tốt được chứ? Dù sao, lối suy nghĩ theo kiểu truyền thống đã tồn tại từ lâu rồi. Lúc đó, Walker chỉ thu hút được hai hãng hàng không tương đối nhỏ là TWA và America West.

Và tiếp theo là chiến dịch quảng cáo nổi tiếng có nam minh tinh William Shatner tham gia. Do chưa có doanh thu nên công ty trả một phần thù lao cho Shatner bằng cổ phần trong Priceline.com. Và chương trình quảng cáo đã thành công. Tuy nhiên, thu hút mọi người tới trang web hóa ra không phải là phương thuốc trị bá bệnh. Dù Priceline bán được hơn 30.000 vé trong hai tháng đầu tiên nhưng họ không thể đáp ứng nhu cầu chỉ với hai hãng hàng không TWA và America West. Để bù vào sự thâm hụt này, hãng phải mua vé từ những hãng hàng không khác trên thị trường bán lẻ và trợ cấp cho các đơn hàng. Và công ty bắt đầu mất tiền.

Bằng cách mời cựu chủ tịch của Citicorp là Richard Braddock làm giám đốc điều hành, công ty đã lót đường cho sự chính thống của chính mình. Sau đó, Priceline có thể ký với hãng hàng không lớn đầu tiên là Delta trong một thương vụ bao gồm việc trao 12% cổ phần cho Delta. Các hãng hàng không khác đã theo chân đại gia này.

Năm 1999, Priceline phát hành cổ phiếu đại chúng trên NASDAQ và trở thành ngôi sao hấp dẫn trong lĩnh vực công nghệ. Kéo theo sau đó là giai đoạn khó khăn đến từ nhiều lý do: với quá xa vào những thị trường tạp nham, sự bùng nổ của bong bóng dotcom, khủng hoảng trong ngành hàng không và làn sóng bán vé qua Internet. Bạn sẽ đọc nhiều hơn về câu chuyện này diễn ra cho tới kết cục trong Chương 8, bao gồm cách Priceline ứng biến mô hình cho phù hợp với những thay đổi trên thị trường.

PayPal và Priceline đã minh họa hai ví dụ rất khác nhau về tính thích nghi. Câu chuyện của Priceline là câu chuyện về khái niệm biến đổi cho phù hợp với thị trường to lớn, luôn thay đổi và tái điều chỉnh khi không thành công. Câu chuyện của PayPal là về khả năng điều chỉnh định hướng nhanh chóng đến tận ý tưởng kinh doanh cốt lõi, sau đó điều chỉnh lần nữa,… và một lần nữa… cho tới khi ý tưởng hợp lý bén rễ. Trong cả hai trường hợp, sự thích nghi có ý nghĩa lớn hơn là chú thích để tham khảo. Chúng mở ra những cơ hội thu nhập mới, làm sáng rực con đường mòn mới và khai thác yếu tố phá bỏ rào cản. Nhà lãnh đạo của hai doanh nghiệp này đã minh chứng được khả năng nhìn xa, thấy trước để có thể thấy được hướng đi cần thiết nhằm điều chỉnh, bổ sung, hoặc thay đổi hoàn toàn điều hiện hữu và họ sẵn lòng thực hiện nó.

Còn bạn thì sao?