Khả thi và bất khả thi

P

hán đoán tốt và tầm nhìn xa là hai phẩm chất nếu được áp dụng cùng lúc sẽ biến điều “bất khả thi” thành “khả thi”. Những thói quen tốt, chẳng hạn như sự tự tin, có thể sẽ giúp các cá nhân gỡ bỏ được sự bất bình của đám đông. Chính vì vậy, các giám đốc điều hành phải phát triển được khả năng đưa ra các quyết định một cách hợp lý và toàn diện bất kể “sự bất khả thi” của mục tiêu.

Cách đây không lâu, tôi đã buộc giám đốc điều hành cấp cao tại một trong các công ty của tôi phải từ chức. Mặc dù anh ta rất thông minh, chăm chỉ và có kinh nghiệm, nhưng anh ta có một điểm yếu chết người đã gây tổn hại cho sự nghiệp của anh ta và theo thời gian có thể sẽ gây tổn hại tới cả công ty. Đơn giản là anh ta không thể phân biệt được giữa sự khả thi và bất khả thi, bất kể đó là vấn đề nhỏ hay to.

Một ví dụ điển hình cho những sai lầm đó là anh ta thường thực hiện các nhiệm vụ mà lẽ ra anh ta phải nhận ra là không thể hoàn thành. Hơn nữa, anh ta còn lạc quan thái quá và thường ước lượng một cách phi thực tế về thời gian cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ hoặc một dự án.

“Vâng, chúng tôi có thể làm được”, anh ta hứa hẹn với một sự đảm bảo vô nghĩa, dù điều đó là không thể thành hiện thực, “Tôi sẽ hoàn thành mọi thứ ông giao sau ba ngày nữa.” Anh ta nói một cách tự tin, mặc dù anh ta nên biết cần ít nhất ba tuần nữa công việc đó mới có thể hoàn thành.

Có lẽ anh ta bị thúc đẩy bởi ham muốn gây ấn tượng với mọi người bằng lời hứa, hoặc anh ta bị bệnh tự tin thái quá, hay anh ta đang mong chờ một phép màu kì diệu sẽ giúp anh ta hoàn thành được những lời hứa hẹn vội vàng. Dù lý do là gì đi nữa, anh ta đã dần kéo bản thân và các cộng sự, cấp dưới và cấp trên của mình vào một loạt các dự án hoàn toàn không thực tế, khiến cho công việc bị tồn đọng, các đơn đặt hàng vì chậm trễ mà bị hủy và các chương trình chưa hoàn chỉnh phải bỏ dở vì tổn thất tài chính của công ty.

Vị giám đốc điều hành này rõ ràng không có khả năng phân biệt giữa có thể và không thể, khiến cho công ty rơi vào hỗn loạn và bị khách hàng xa lánh. Khi những sai lầm của mình được đưa ra, anh ta một lần nữa chứng minh sự thiếu năng lực do không nhận ra rằng người ta không thể che giấu sai lầm đằng sau những lời bào chữa. Anh ta cố gắng tìm mọi cách trong vô vọng để cứu vớt công việc mà anh ta đã chứng minh rằng mình không đủ khả năng gánh vác.

La Rochefoucauld là người đầu tiên lập luận rằng “không có gì là không thể”. Theo tôi, điều này là vô nghĩa và tôi thẳng thừng từ chối lập luận đó, thật sự thì ngay cả La Rochefoucauld sau đó cũng đã phải sửa đổi câu ngạn ngữ của mình thành: “Có vài điều là không thể.”

Tôi thậm chí vẫn thấy hoài nghi với phiên bản sửa đổi này. Tuy nhiên, thay vì chê bai những triết lý tốt của Duc de La Rochefoucauld, tôi sẽ cho rằng định nghĩa của chúng tôi về từ “vài” rất khác so với ông ta. Dù sao đi nữa, ông ta cũng đã đề cập đến các vấn đề trên một phương diện bí truyền hơn trong khi tôi quan tâm đến các chi tiết cụ thể của cuộc sống hàng ngày và đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh.

Đó là ý kiến và cũng là kinh nghiệm của tôi về điều không thể và nhiều người khác cũng sẽ gặp chúng trong thế giới kinh doanh. Tôi tin chắc rằng một trong những tài sản quý giá nhất mà một doanh nhân hoặc một nhà điều hành có thể sở hữu là khả năng phân tích và cân nhắc tất cả các yếu tố trong một tình huống nhất định để xác định điều gì là khả thi và bất khả thi. Khả năng đó hiếm khi là bẩm sinh, đúng hơn nó cần được học hỏi và phát triển theo thời gian. Những người có khả năng đó sẽ có nhiều cơ hội đạt được thành công hơn. Không có yếu tố này, họ sẽ chỉ có thể tiến tới một mức giới hạn nhất định, nếu không muốn nói là có thể sẽ thất bại hoàn toàn. Nhiều người có năng lực khác, thậm chí cả những người rất vĩ đại, cũng đã thất bại chỉ vì thiếu đi năng lực phán đoán này.

Một nhà phân tích khi so sánh giữa Julius Caesar và Augustus Caesar đã chỉ ra rằng Julius về cơ bản là có khả năng và năng khiếu hơn. Nhưng Julius không có sự phán đoán và ý thức về cách tách biệt hạt gạo khả thi ra khỏi rổ đỗ bất khả thi, và đây là điều dẫn đến sự sụp đổ của vương vị và cái chết của ông ta.

Mặt khác, Augustus Caesar đã nhận ra những mục tiêu có thể đạt được, nhắm đến chúng và hoàn thành chúng. Do đó, ông cai trị được lâu hơn nhiều so với Julius, và những thành tựu chung của ông mang tính xây dựng và lâu dài hơn nhiều.

Napoleon Bonaparte cũng là một cá nhân có khả năng và năng khiếu trị vì, nhưng cuối cùng ông ta cũng bị lật đổ bởi những điều bất khả thi. Napoléon cũng như Julius Caesar đã không có ý niệm về sự phán đoán, bằng chứng là cuộc xâm lăng thảm khốc của ông tới Nga. Như một kẻ hoang tưởng, ông ta mù quáng bỏ qua khoảng cách địa lý, khí hậu Nga và sự bất ổn chính trị ở chính quê nhà, dù tất cả điều này rất dễ nhận ra để đưa quân đội của mình tới thất bại từ trước cả khi bắt đầu cuộc diễu hành về phía Đông.

Một doanh nhân thất bại vì anh ta không thể phân biệt giữa có thể và không thể sẽ không bị đâm chết trong phòng họp bởi các giám đốc của công ty ít nhất là theo nghĩa đen. Anh ta cũng sẽ không bị lưu đày trong những ngày còn lại của cuộc đời đến một hòn đảo ở phía nam Đại Tây Dương (trừ khi, công ty tình cờ có một nhà máy, công ty con hay văn phòng chi nhánh ở đó). Tuy nhiên, việc ôm đồm nhiều hơn những gì anh ta có thể gánh vác chắc chắn sẽ gây ra tai họa cho bất kỳ doanh nghiệp nào trong sự nghiệp điều hành.

Nhưng điều ngược lại cũng đúng như vậy, vì sự bất khả thi là một con quỷ ác độc, những người có khả năng nhận ra ánh sáng cuối đường hầm trong đầy rẫy trở ngại không thể vượt qua là người có khả năng gặt hái những phần thưởng phong phú nhất. Người ta không cần phải đi đâu xa để tìm được bằng chứng về điều này.

Trong những năm 1920, ý tưởng của vị kỹ sư tự học Robert G. Letourneau để chế tạo những cỗ máy chuyển động khổng lồ được coi là giấc mơ không thực tế. Tuy nhiên, Letourneau biết rằng ông thực sự có thể sản xuất những thiết bị mà những kẻ gièm pha dự đoán là vô dụng. Ông kiên trì chế tạo ra những cỗ máy khổng lồ của mình và thành lập nên công ty máy móc chuyển động lớn nhất thế giới. Có thể nói rằng ông chính là người đã cách mạng hóa toàn bộ ngành công nghiệp xây dựng nặng.

Năm 1953 khi tròn 65 tuổi, Letourneau đã bán doanh nghiệp của mình cho Westinghouse Air Brake với giá 31.000.000 đô la. Ông cũng đồng ý với việc sẽ không tham gia sản xuất máy móc chuyển động trong năm năm tới. Thỏa thuận không quay lại kinh doanh của ông không chỉ vì tuổi cao, mà còn vì ông đã dành phần lớn số tiền của mình cho một quỹ từ thiện. Tuy nhiên, Letourneau đã đi ngược với những quyết sách trên. Đến năm 1959, ở tuổi 71, ông trở lại với công việc. Ông tiến hành sản xuất một giàn khoan dầu di động ngoài khơi chạy bằng điện. Đây là điều mà nhiều nhà dự đoán đã tưởng là “không bao giờ có thể chế tạo được và ngay cả khi đã chế tạo được thì nó cũng sẽ không thể đi vào hoạt động”. Theo báo cáo cuối cùng, Robert Letourneau được cho là đã kiếm khoảng 10.000.000 đô la một năm.

Thật vậy, rất ít người coi kỷ nguyên khủng hoảng năm 1933 là một năm tốt để bắt đầu một doanh nghiệp mới. Một trong số những người nghĩ ngược lại chính là J. A. Ryder trẻ tuổi, người đã bỏ lại toàn bộ những lời cảnh báo rằng bất kỳ doanh nghiệp mới nào được mở ra trong năm này đều sẽ thất bại. Chỉ sử dụng 125 đô la trong số “vốn” 155 đô la của mình, Ryder đã mua một chiếc xe tải cũ và bắt đầu kinh doanh. Với khả năng xuất chúng kỳ lạ, có thể nhận ra điều khả thi ngay cả trong thời điểm ít hứa hẹn nhất, anh tiếp tục xây dựng doanh nghiệp của mình. Trong vòng 25 năm, anh đã tạo nên một đế chế vận tải đường bộ với tổng doanh thu hàng năm được cho là lên đến 85.000.000 đô la.

Không lâu trước Ngày Chiến thắng ở châu Âu, trung úy Melvin J. David được nghỉ phép vài ngày và được gửi đến một trung tâm nghỉ dưỡng của quân đội ở Bỉ. Vào một buổi chiều, ông nhận thấy một số dân làng ở Belarus đang cầm nắn và hàn những sợi dây nặng thành nhiều hình dạng khác nhau. Hóa ra, họ đang chế tác chân đế cho đèn, bàn tủ và các đồ vật gia dụng trang trí khác từ dây thép mà họ trục vớt từ các chiến trường và đống rác của các bãi chứa của quân đồng minh gần đó.

Hoạt động của những người dân Bỉ này đã khiến David nảy ra một ý tưởng. Ông nhìn ra khả năng sử dụng dây thép để sản xuất hàng loạt các mặt hàng công nghiệp và tiêu dùng. Sau khi xuất ngũ một năm sau đó, ông đã đến miền Nam California và tìm cách biến ý tưởng của mình thành hiện thực. Tuy nhiên, ý tưởng bị từ chối vì bị cho rằng không thực tế và vốn không thể thực hiện được. Không từ bỏ, ông sử dụng số vốn ít ỏi chỉ với 1.500 đô la để thiết kế và chế tạo cỗ máy đầu tiên và đưa nó vào kinh doanh. Ngày nay, công ty Melco Wire Products của Mel David đã trở thành một doanh nghiệp phát triển mạnh. Công ty sản xuất gần như mọi thứ, từ những bệ đỡ đồ tắm phụ nữ cho đến các bộ phận quan trọng của máy bay phản lực. Tất cả đều được làm từ dây thép.

Lịch sử các doanh nghiệp Mỹ luôn được lấp đầy bởi những con người như vậy. Điều này chứng tỏ các doanh nhân có thể đạt được thành công đáng chú ý thông qua việc khai thác khả năng ở những điều mà người khác cho là không thể. Các phát minh và tiến bộ quan trọng nhất đã được tạo ra và các doanh nghiệp thành công với khối tài sản lớn nhất hình thành chính xác theo cách này.

Bản thân tôi cũng đã vô tình rơi vào một tình huống “bất khả thi” hay “có thể khả thi” vào năm 1940. Khi người anh em họ của tôi, Hal Semour quá cố, cùng tôi đang đi nghỉ ở Mexico và dừng lại ở Acapulco. Khí hậu, môi trường và biển ở đây rất đẹp. Bơi lội lại là một trong những môn thể thao yêu thích của tôi nên chúng tôi đã quyết định ở lại đó nghỉ dưỡng một thời gian.

Một ngày nọ, thật tình cờ, tôi gặp một vị khách du lịch, anh ta tuyên bố rằng đã phát hiện ra “bãi biển đẹp nhất thế giới” và hỏi tôi có muốn xem không. Tôi gật đầu, nhưng tôi gần như đã đổi ý vào phút cuối khi biết rằng mình sẽ phải đi qua 15 dặm rừng nhiệt đới trên xe tải thì mới tới được địa điểm đó. Nhưng dù sao thì tôi cũng đã quyết định đi. Cả chặng đường, tôi bám chặt vào một bên cửa sổ chiếc xe tải cũ rách đang nẩy lên nẩy xuống trên con đường đất thô, trông nó như thể chưa từng có con người nào đi qua kể từ thời khủng long bạo chúa.

Tuy nhiên, ấn tượng đầu tiên của tôi về bãi biển Revolcadero đã bù đắp cho toàn bộ sự khó chịu trong suốt hành trình và dường như nó có thể chữa lành mọi vết bầm tím trên cơ thể tôi. Người bạn của tôi đã không hề nói quá. Đây quả là bãi biển đẹp nhất thế giới. Sau một vài lần ghé thăm, tôi quyết định mua vài trăm mẫu đất và xây dựng một khách sạn nghỉ dưỡng sang trọng tại đó.

Bình thường, hầu hết mọi người tôi biết đều không đồng ý với những việc tôi làm. Đặc biệt khi tôi tuyên bố ý định mua đất và xây dựng khu nghỉ dưỡng tại bãi biển Revolcadero, phản ứng của họ đều là:

“Điều đó thật bất khả thi!”

Có rất nhiều lý do họ đưa ra khi nói đề xuất của tôi bất khả thi, và tôi cũng phải thừa nhận những điều họ nói có vẻ hợp lý. Mảnh đất nơi tôi muốn mua hoàn toàn chưa được phát triển; sẽ tốn một gia tài chỉ để giải phóng mặt bằng. Không có đường sá và không có tiện ích, những thứ này sẽ phải được xây dựng bằng những khoản chi phí vô cùng lớn. Hơn nữa, bãi biển Revolcadero chưa từng được người khác biết tới và con đường đến đây lại khó khăn; mọi người sẽ không đến một khách sạn hạng sang trong một khu nghỉ dưỡng mà lại không nằm ở vị trí “thời thượng”. Tất nhiên, loại hình khu nghỉ dưỡng tôi hình dung sẽ còn cần có bến tàu và một lưu vực du thuyền; vậy là một khoản tiền lớn khác sẽ cần được huy động để xây dựng và nạo vét bến cảng. Châu Âu vẫn đang trong chiến tranh, sẽ thật ngu ngốc khi đầu tư một khoản tiền lớn vào nước ngoài...

Vì vậy, sự phản đối kế hoạch này tiếp tục kéo dài. Có nhiều luận điểm khác nhau được đưa ra, nhưng nhìn chung đều có thể tóm gọn lại bằng ba chữ: “Bất khả thi!”

Tôi tin tưởng dự án này hoàn toàn khả thi. Chỉ riêng sự phát triển của mảnh đất không thôi cũng sẽ làm tăng giá trị của nơi đây. Vẻ đẹp tự nhiên của bãi biển Revolcadero và việc xây dựng khách sạn trong hình dung của tôi sẽ đủ để làm cho khu nghỉ dưỡng trở nên “thời thượng”. Chi phí nhân công và vật liệu thấp ở Mexico ít nhất cũng sẽ bù đắp phần nào chi phí xây dựng trên mảnh đất thô này. Tất cả những lý do và cân nhắc đã thôi thúc tôi mua đất. Nhưng thật không may Trân Châu cảng bị tấn công ngay sau đó, và Hoa Kỳ bước vào Thế chiến thứ Hai. Kế hoạch của tôi cho bãi biển Revolcadero phải hoãn lại tạm thời.

Mãi cho tới năm 1956, khách sạn Pierre Marques cuối cùng cũng được mở tại bãi biển Revolcadero. Khách sạn nghỉ dưỡng sang trọng đó đã hiện thực hóa tất cả những gì tôi dự đoán và thành công gần như đến ngay lập tức, vượt xa mọi hy vọng của tôi về một dự án “bất khả thi”. Tất nhiên, vẫn còn nhiều trường hợp khác như vậy.

Vào những năm 1920, một mảnh vụn mũi khoan mà rơi trong giếng khoan thường sẽ là một vấn đề khó giải quyết và gây ra tốn kém. Doanh nghiệp có thể sẽ phải dành ra nhiều ngày, thậm chí vài tuần để “câu” mảnh vụn ra trong vô vọng. Điều này đồng nghĩa với việc, giếng khoan tạm thời sẽ không thể khoan sâu hơn, nhưng chi phí vẫn tiếp tục tăng lên và dầu sẽ cạn kiệt dần do các giếng khoan cũng khai thác ở gần đó.

“Câu” mảnh vụn lên được chấp nhận như là biện pháp khắc phục duy nhất trong trường hợp này. Vào năm 1927, một công ty mà tôi có cổ phần đã vấp phải vấn đề mũi khoan tại một giếng ở Santa Fe, California. Vài tuần trôi qua một cách phí phạm vì phương pháp “câu” đó. Thiết nghĩ, thà rằng thử một cách tiếp cận mới vẫn tốt hơn là không, tôi đã đến một sân đá cứng ở nghĩa trang gần nhất, mua một gậy đá cẩm thạch dài sáu feet và có một đầu bị cắt để làm thon. Quay trở lại chỗ khoan, tôi bảo thợ khoan ném nó xuống lỗ giếng.

Phương pháp đơn giản đã thành công. Gậy đá granit nặng đó đã hất mảnh mũi khoan ra khỏi đường khoan. Kể từ thời điểm đó, gậy đá granite được sử dụng thường xuyên trong các tình huống tương tự. Bây giờ, trong ngành công nghiệp dầu mỏ, chúng được gọi là “mánh Paul Getty.”

Vào những năm 1940, việc khoan theo chiều ngang trong các mỏ dầu được coi là điều bất khả thi. Tôi không tin là điều đó không thể thực hiện bằng kỹ thuật mới đã phát triển sử dụng ống cong linh hoạt và máy bơm bùn. Sau khi Chiến tranh thế giới thứ Hai kết thúc, tôi tiến hành thí nghiệm này trên một trong số những giếng khoan của mình.

Các công nghệ dần được cải thiện và tinh gọn hơn nhờ thí nghiệm này đã chứng minh rằng khoan theo chiều ngang là hoàn toàn thực tế và hiệu quả. Cho đến ngày nay, khoan ngang trở nên khá phổ biến, và nhiều kỹ thuật khoan khác từng rất khó khăn và tốn kém giờ đây cũng đã trở nên nhanh chóng và tiết kiệm hơn.

Ngay cả khi vào thời điểm năm 1957, nhiều chuyên gia và nhà quan sát trong ngành dầu khí vẫn cho rằng xây dựng một nhà máy lọc dầu tự động là không thể, thì Tidewater đã xây dựng nhà máy lọc dầu tự động, cùng năm đó nhà máy lọc dầu ở Delaware hoạt động đã làm kinh ngạc ngay cả với các nhà thiết kế nhà máy bởi hiệu suất đáng ngưỡng mộ của nó.

Trong những năm gần đây, nhiều “cơ quan chức năng” cho rằng thị trường tàu chở dầu đang đi vào suy thoái, khiến cho việc vận hành tàu chở dầu không thể sinh lời. Quỹ đầu tư Getty vẫn duy trì một đội tàu chở dầu lớn. Chúng tôi hoàn toàn có thể vận hành với mức lợi nhuận hợp lý và vẫn có kế hoạch mua thêm siêu tàu chở dầu nữa.

Tất cả các doanh nhân hàng đầu mà tôi biết đã có những bước tiến lớn của họ lên nấc thang thành công nhờ vào việc nhận ra những điều khả thi trong những điều bất khả thi. Nhìn chung, họ tránh được những thất bại lớn là nhờ có thể nhận dạng và thoát khỏi những cái không thể. Tôi nhấn mạnh từ “nhìn chung” bởi vì ai cũng có thể phạm sai lầm. Không ai là hoàn hảo.

Tôi đã từng dành những khoản tiền lớn để khoan hàng ngàn feet xuống đất với hy vọng rằng sẽ tìm được dầu để cuối cùng chỉ thu lại những lỗ sâu khô cằn.

Tôi đã bán nhiều hợp đồng thuê đất vì tôi nghĩ rằng không thể tìm thấy dầu chỉ để sau này cay đắng khi nghe tin người thuê tiếp theo có được một giếng khoan vô cùng lời.

Tôi đã có những lựa chọn và tính toán sai lầm nhiều hơn tôi có thể nhớ khi tôi vẫn còn là dân văn phòng. Rõ ràng, một tay ném bóng chuẩn xác 1.000 lần không bao giờ tồn tại. Nếu có thì bóng chày sẽ không còn là một trò chơi. Tương tự nếu các doanh nhân luôn đưa ra được quyết định đúng thì kinh doanh sẽ không còn phải là kinh doanh, đúng không?

Điều tôi muốn nói ở đây, những doanh nhân thành đạt là người có thể đưa ra lựa chọn đúng đắn giữa khả thi và bất khả thi. Các doanh nhân dày dạn kinh nghiệm sẽ không đi đến những quyết định chỉ bằng phỏng đoán vu vơ. Họ cũng không đưa ra lựa chọn bằng linh cảm hay bói toán. Rất nhiều tư duy và lập luận cẩn thận phải được đưa vào để trả lời cho câu hỏi điều ấy có khả thi hay không.

Không có bất kỳ quy tắc cố định hoặc công thức bảo đảm hoàn trả nào giúp doanh nhân xác định sự khả thi của một tình huống. Nếu có thì câu hỏi đã chẳng tồn tại ngay từ đầu và cũng sẽ không bao giờ được đưa ra. Tuy nhiên, đúng là có tồn tại một phương pháp hợp lý, có trật tự mà theo đó, trong bất kỳ tình huống kinh doanh cụ thể nào cũng cần được nghiên cứu và phân tích. Qua đó rủi ro và sai sót được giảm thiểu một cách đáng kể.

Đối mặt với sự bất lực của cái bất khả thi, những doanh nhân có thâm niên sẽ tổ chức lại suy nghĩ của mình và xem xét kiểm tra tất cả các khía cạnh của tình huống với sự khách quan và tỉ mỉ vô cùng. Họ làm điều này bằng cách tự hỏi mình một loạt câu hỏi, trong đó những câu hỏi quan trọng nhất là:

Tình huống, đề xuất và vướng mắc đang cần được giải quyết là gì?

Điều gì đang bị đe dọa? Cái giá phải trả là gì? Mức tối thiểu và tối đa mà công ty sẵn sàng đánh đổi là bao nhiêu?

Đã từng có tiền lệ nào chưa? Và nếu có, có thể áp dụng trong trường hợp này không?

Các bên khác, chẳng hạn như người mua hoặc người bán, người môi giới, đối thủ cạnh tranh, khách hàng… doanh nhân sẵn sàng đánh đổi điều gì?

Những trở ngại và khó khăn đã biết mà công ty gặp phải? Và làm thế nào để vượt qua?

Những khó khăn nào có khả năng phát sinh? Những tài nguyên nào có sẵn và cần phải làm gì để đối phó với chúng?

Liệu bạn đã biết toàn bộ thông tin? Có thông tin nào gây trở ngại lớn vẫn còn tiềm ẩn không?

Sẽ mất bao lâu để hoàn thành các mục tiêu được vạch ra nếu phương án quyết định được tiến hành?

Liệu công ty có thể có lợi hơn nếu dành tài nguyên và công sức cho một việc khác không?

Liệu đội ngũ nhân viên chịu trách nhiệm xử lý vấn đề có đủ khả năng và đáng tin cậy?

Một khi đã có câu trả lời cho tất cả những câu hỏi này, doanh nhân có thể xem xét chúng trong mối quan hệ với nhau và quyết định phương án hành động là có khả thi hay không. Nếu cán cân nghiêng mạnh về một hướng nhất định, sự lựa chọn sẽ không khó để thực hiện. Mặt khác, nếu hai yếu tố có xu hướng cân bằng, thì doanh nhân sẽ phải sử dụng khả năng phán đoán, ý thức về tỷ lệ thành công và thậm chí cả trực giác kinh doanh của mình để quyết định.

Những doanh nhân kỳ cựu sẽ hoàn thành danh sách các câu hỏi kiểm tra này trong đầu bất cứ khi nào có sự nghi ngờ về tính thực tiễn của một tình huống kinh doanh. Các giám đốc điều hành trẻ hoặc người mới bắt đầu kinh doanh nên viết lại trên giấy trong những trường hợp như vậy. Họ cần liệt kê các câu hỏi, câu trả lời xuống giấy và đánh giá điểm cho chúng. Bản ghi chép đó có khả năng sẽ đem lại một bức tranh tổng thể rõ ràng, một bản ghi nhớ chi tiết về những lợi thế và bất lợi, tiềm năng và cả nguy cơ tiềm ẩn của tất cả các yếu tố.

Sau khi xem xét bức tranh toàn cảnh, người ít kinh nghiệm sẽ rất tập trung nhìn vào các góc độ và khía cạnh, sai sót và điểm mạnh, các phương án thay thế, tiềm năng và cạm bẫy, những gì mà trước đây anh ta có thể đã bỏ qua. Một khi mọi thứ được trình bày rõ ràng, anh ta sẽ giống như một người chơi cờ đang nghiên cứu quân cờ của mình và đối thủ. Từ đó có thể tiếp tục lên kế hoạch cho chiến thuật và dự đoán các biện pháp đối phó của đối thủ.

Chúng ta có thể tiếp tục phép ẩn dụ trên. Giống như người chơi cờ, các giám đốc điều hành và doanh nhân có thể thấy trước được những nước cờ sẽ “ăn quân” từ đối thủ và điều gì sẽ khiến anh ta bị “mất quân”. Điều này sẽ giúp anh ta đưa ra một dự đoán hợp lý về việc liệu một nước cờ tấn công sẽ mang lại lợi thế cho anh ta hay đối thủ. Mặc dù vậy, đến cuối cùng, anh ta vẫn sẽ phải đưa ra quyết định của mình. Phương án hành động đó là khả thi hay không? Anh ta nên chơi tiếp, để bị mất, hay từ bỏ cuộc chơi?

Trong kinh doanh, cũng như trong cờ vua, sự lựa chọn cuối cùng luôn luôn và chắc chắn phụ thuộc vào yếu tố quan trọng nhất: Sự phán quyết của chính cá nhân liên quan.

Khả thi hay bất khả thi? Khi kinh doanh, bạn sẽ chính là người phải quyết định.