K
hủng hoảng, thất bại hay gặp trở ngại là những điều chắc chắn sẽ xảy ra với bất kỳ nhà điều hành nào trong sự nghiệp. Giá trị của một doanh nhân trong hoàn cảnh như vậy không chỉ nằm ở cách anh ta đối phó với nghịch cảnh mà còn là cách anh ta biến nó trở thành lợi thế của mình. Kinh doanh luôn là một trận chiến về doanh số, cải tiến, và sự hiệu quả. Một nhà điều hành phải giống như một vị tướng ngoài chiến trường với quan điểm: Nhất định phải giành chiến thắng.
Tôi rất nhớ bài học vô giá tôi có được khi còn trẻ, từ một người lúc ấy đang nắm giữ rất nhiều doanh nghiệp và sau này trở thành một trong những doanh nhân giàu có nhất nước Mỹ. Dù tôi khá thân với ông ấy, nhưng tôi đã không có cơ hội gặp gỡ ông cho tới khi có cuộc hẹn vô tình trong sảnh một khách sạn ở Chicago.
“Mọi việc thế nào rồi?” Tôi hỏi ông sau khi chào hỏi xong.
“Không tốt lắm, thậm chí rất tệ là đằng khác.” Ông trả lời với một nụ cười dịu dàng, “Một trong những công ty của tôi đang bị cạnh tranh mạnh mẽ. Một công ty khác thì đang hoạt động trong nợ nần và một công ty khác nữa thì không còn tiền để trả các khoản nợ ngắn hạn được đáo hạn vào tháng này.”
“Ông không hề hành động như thể tất cả những điều đó không làm ông lo lắng”, tôi ngạc nhiên nói. Tôi thấy thật khó tin khi một doanh nhân đang gặp quá nhiều rắc rối mà vẫn có thể tỏ ra bình thường như vậy.
“Thật đúng vậy, Paul, tôi không hề lo lắng chút nào”, ông trả lời, “Thật ra, tôi đang cần một điều gì đó giống như thế này để làm cho tôi cảm thấy hưng phấn. Mọi thứ diễn ra suôn sẻ trong quá lâu rồi. Khủng hoảng thỉnh thoảng vẫn tốt cho doanh nhân đấy. Không có bài tập thể dục nào tốt hơn cho doanh nhân là phải dọn dẹp mớ hỗn độn trong công ty của mình.”
Về sau, tôi biết được rằng ông bạn của tôi đã mất chưa đầy sáu tháng để dọn dẹp tất cả “mớ hỗn độn”. Mặc dù thực tế ông còn sở hữu và kiểm soát nhiều doanh nghiệp khác, ông vẫn nhiệt tình lao vào nhiệm vụ tổ chức và hồi sinh ba công ty đang gặp khó khăn đó.
Ông nhanh chóng kéo được công ty đầu tiên ra khỏi tình huống bị các đối thủ cạnh tranh điều khiển. Ông cải tiến các sản phẩm cũ, phát triển các sản phẩm mới và khởi động một chiến dịch bán hàng mạnh mẽ đầy sáng tạo khiến tình thế hoàn toàn đảo ngược. Sau đó, ông đưa công ty thứ hai trở lại quỹ đạo bằng cách khởi xướng các chính sách và chương trình mới, giảm chi phí sản xuất và tăng sản lượng. Đối với công ty thứ ba, ông sắp xếp những khoản nợ của công ty, thực hiện vài thay đổi cần thiết trong nhóm nhân sự quản lý nên công ty nhanh chóng có lại được nền tảng tài chính vững chắc với hoạt động tạo lợi nhuận ở mức chấp nhận được.
“Tôi đã có một buổi tập khá căng thẳng”, ông nói với tôi sau đó, “Nhưng chắc chắn là rất sảng khoái. Bởi thắng một trận đánh khó luôn đem lại nhiều niềm vui sướng hơn là một trận đánh dễ.”
“Nghịch cảnh là con đường đầu tiên dẫn đến sự thật”, Lord Byron đã nói như vậy hơn một trăm năm trước.
“Tai họa là hòn đá linh hồn thực sự của con người”, Francis Beaumont và John Fletcher đã viết như vậy vào đầu thế kỷ XVII.
Cả Byron, Beaumont và Fletcher không phải là doanh nhân và họ cũng không quan tâm đến việc kinh doanh trong các tác phẩm của mình. Tuy nhiên, những sự thật không thể chối cãi trong tác phẩm của họ có thể áp dụng cho mọi doanh nhân ngày nay và cho bất kỳ ai hy vọng sẽ làm nên thành công trong sự nghiệp kinh doanh.
Một chiếc máy đang hoạt động hoàn hảo sẽ không cần bảo dưỡng. Tương tự, một doanh nghiệp rất thịnh vượng có thể hoạt động hàng năm mà không gặp vấn đề gì đòi hỏi cần có sự can thiệp của người quản lý. Không cần thiết phải có khả năng đặc biệt để điều hành một doanh nghiệp như vậy. Nhưng thật không may, “doanh nghiệp hoàn hảo” đó sẽ không tồn tại. Khó khăn và khủng hoảng sẽ luôn xảy ra trong mọi doanh nghiệp. Đối với doanh nhân hay với bất kỳ cá nhân nào, một cuộc thử nghiệm thực sự về khả năng của họ sẽ đến vào thời điểm họ phải đối mặt với nghịch cảnh.
Các giám đốc điều hành và doanh nhân thường hành động và phản ứng như thế nào khi họ đang ở trong khủng hoảng?
Trước tiên, có những người ngồi bất lực, mặc cho nghịch cảnh đang áp đảo họ hoàn toàn.
Họ khá giống với những con thỏ, đứng sững lại khi đèn pha của ô tô lao về phía chúng trên đường cao tốc. Chúng không thể tự cứu mình và sẽ bị nghiền nát dưới bánh xe. Tương tự những người không có hành động để thay đổi tiến trình sự kiện và ngăn ngừa thảm họa vì họ không có khả năng hiểu những gì họ có thể thực hiện. Cuối cùng, họ bị choáng ngợp, không thể hiểu chuyện gì đã xảy ra và tại sao lại như thế.
Sau đó, có những người lại ngoan ngoãn đầu hàng hoặc chạy trốn trong sợ hãi ngay khi mọi thứ bắt đầu đi lệch hướng. Những người như vậy có ít hoặc không ý thức được vấn đề phải đối mặt; họ sẽ hoảng loạn và coi cả những vấn đề nhỏ nhất là những thảm họa khổng lồ không thể tránh khỏi. Trong khi người thuộc nhóm thứ nhất thất bại trong việc chống trả vì họ không biết cách chiến đấu, các doanh nhân có thể được xếp vào nhóm thứ hai này lại không thể đánh trả vì họ sợ phải làm như vậy.
Tiếp đến là những người phản ứng với nghịch cảnh một cách vô lý, gần như cuồng loạn. Họ gầm gừ, tức giận, rồi đánh trả một cách mù quáng và không hiệu quả, để rồi phung phí năng lượng của mình đi sai hướng. Những người này sẽ luôn thất bại và họ lại nguyền rủa “sự xấu số” và “định mệnh thối nát” mà họ cho là đã đánh bại họ. Họ cũng sẽ luôn tìm cách đổ lỗi cho nghịch cảnh rơi xuống đầu họ chứ không phải lỗi ở chính bản thân họ.
Ở một hạng mục khác là những doanh nhân chiến đấu ngoan cường và thường xuyên chiến thắng mỗi khi mọi thứ bắt đầu đi sai hướng. Họ là những cá nhân can đảm, đáng tin cậy, không ngần ngại đối mặt với các mối đe dọa, giải quyết các vấn đề ngay khi chúng phát sinh và hành động hết khả năng của mình. Nhưng họ chỉ dừng lại ở đó, tâm trí của họ chỉ được định hướng về việc bịt các lỗ hổng trên con đê nếu chúng xuất hiện. Những người trong nhóm này thường không có trí tưởng tượng và sáng kiến, hoặc thiếu kinh nghiệm để nghĩ và lập kế hoạch xây dựng những con đê hoàn toàn mới và mạnh mẽ hơn, đồng thời không để cho những lỗ hổng có khả năng phát triển.
Cuối cùng là nhóm những doanh nhân, nhà lãnh đạo thực sự. Đây là những cá nhân giàu trí tưởng tượng, năng nổ, với triết lý kinh doanh dựa trên triết lý quân sự cổ xưa: tấn công hoặc phản công luôn là cách phòng thủ tốt nhất. Rõ ràng, họ không phải lúc nào cũng giành được chiến thắng, nhưng dù sao đi nữa, không có vị tướng nào trong lịch sử thế giới có thể chiến thắng trong mọi trận chiến của mình. Sự thật đã chứng minh rằng các vị tướng có tỷ lệ chiến thắng cao nhất là những người có thể làm chủ chiến lược phòng thủ cũng như tấn công.
Các vị tướng vĩ đại đều lãnh đạo một cách bình tĩnh và thoải mái; hoàn toàn nhận thức được trở ngại nhất định sẽ xảy ra và vì vậy không được để tinh thần bị khuất phục. Khi bị kẻ thù đẩy lùi, vị tướng không để cho việc rút lui trở thành thói quen mà khéo léo biến cuộc tháo chạy thành một chiến dịch rút lui có trật tự.
Bằng cách đó, vị tướng có thể giải thoát lực lượng của mình khỏi kẻ thù với ít tổn thất nhất về nhân lực cũng như tài nguyên vật chất, để họ có thể tập hợp lại, sẵn sàng cho một cuộc phản công. Đương nhiên, vị tướng sẽ phải để lại những binh lính phụ trách bảo vệ phía sau để đảm bảo cho việc rút lui. Phải chấp nhận mất lực lượng lính bảo vệ này, và chấp nhận thực tế khắc nghiệt rằng đôi khi cần phải hy sinh một phần để cứu lấy số đông.
Khi binh đoàn đã nghỉ ngơi và tiếp tế, vị tướng sẽ phát động một cuộc phản công được lên kế hoạch. Sau khi nghiên cứu tình hình một cách cẩn thận và tìm kiểu kỹ lưỡng về khả năng, lịch trình của kẻ thù từ lần chạm trán trước đó, vị tướng sẽ sử dụng mọi nguồn lực đang nắm trong tay thực hiện các cuộc tấn công tàn bạo, nhắm vào lực lượng tinh nhuệ nhất, cùng điểm trọng yếu trong hàng ngũ kẻ thù, đồng thời giữ lại lực lượng dự bị cho đến khi vị tướng có thể đánh vào đúng thời điểm và vị trí quyết định. Giống như một nhà lãnh đạo quân sự thành công, các doanh nhân thành đạt và kỳ cựu hiểu rằng họ không thể làm chủ mọi tình huống kinh doanh và không thể chiến thắng trong mọi “trận chiến” kinh doanh. Họ biết rằng sớm hay muộn họ cũng sẽ gặp những vấn đề không thể giải quyết nhanh chóng, dễ dàng, rằng mọi nỗ lực sẽ gặp phải những cản trở hóc búa mà cần nhiều thời gian và công sức để có thể vượt qua hoặc thậm chí buộc họ phải đi lùi lại và tìm con đường mới. Họ biết rằng rút lui và mất mát đôi khi là không thể tránh khỏi.
Một doanh nhân dày dạn nhận thức rõ rằng biểu đồ đường đi trong lịch sử của mọi công ty và sự nghiệp của mọi doanh nhân sẽ là một đường răng cưa. Biểu đồ sẽ gồm một đường đi lên đỉnh và xuống đáy thấp xen kẽ nhau. Tuy nhiên, những thăng trầm như vậy không gây ảnh hưởng quá nhiều đến các doanh nhân dày dạn kinh nghiệm. Họ nhận ra rằng bằng chứng quan trọng và đáng nói nhất nằm ở việc điểm cuối của đường thẳng ở cạnh phải sẽ chấm dứt tại vĩ tuyến cao hơn hay thấp hơn điểm bắt đầu ở phía bên trái.
Các nhà lãnh đạo kinh doanh chân chính, thật sự thường đưa ra những minh chứng ấn tượng về khả năng lãnh đạo và sự thông minh của họ vào thời điểm họ buộc phải chuyển về thế phòng thủ. Và đây cũng là khoảng thời gian làm cho họ trở nên khác biệt, nâng họ lên trên nhiều các doanh nhân khác có ít thành công hơn.
Ví dụ, trong trường hợp của người bạn tôi ở trên, ông ta đồng thời phải đối mặt với ba tình huống khủng khoảng kinh doanh. Chắc chắn có nhiều phương hướng hành động khác mà doanh nhân này có thể thực hiện. Ông ta có thể đã không làm gì cả và mặc cho mọi sự đến đâu thì đến. Ông ta cũng có thể đóng cửa hoặc bán bớt đi một hoặc nhiều công ty và sử dụng mọi khoản tiền nhận được từ những giao dịch đó để giữ lại bất cứ thứ gì còn sót lại. Ông ta đã có thể thấy hài lòng khi vấn đề được giải quyết xong.
Nhưng ông đã không đầu hàng và không hoảng loạn. Ông cũng không hài lòng chỉ với việc giải quyết được một vấn đề ngắn hạn. Như một vị tướng giỏi, ông đã khắc phục tình hình một cách triệt để, tổ chức lại lực lượng, thực hiện những thay đổi, tiếp tế cần thiết và thực hiện trọn vẹn kế hoạch. Sau đó, ông ta đã chỉ huy mọi nguồn lực để phát động các cuộc phản công trên cả ba mặt trận một cách thành công.
Lịch sử kinh doanh và công nghiệp Mỹ được hoàn thiện với các dẫn chứng về cách mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp quốc dân vĩ đại đã tự tay biến khủng hoảng nghiêm trọng thành những chiến thắng lớn.
Vào năm 1903, Henry Ford bắt đầu sản xuất ô tô của riêng mình. Năm 1908, ông đã sản xuất chiếc Model T nổi tiếng đầu tiên và sớm chiếm được thị phần rất lớn trên thị trường ô tô Mỹ đang phát triển.
Ford tiếp tục sản xuất hàng loạt những chiếc Model T cho đến năm 1927. Một số thay đổi mạnh mẽ đã được thực hiện. Tất cả những thay đổi đó bắt đầu từ nguyên nhân vào năm 1926, đối thủ lớn và nguy hiểm nhất của Ford trong lĩnh vực ô tô giá rẻ Chevrolet đã chế tạo ra những chiếc xe mạnh mẽ, thoải mái và phong cách hơn. Trong khi Ford vẫn sử dụng hệ thống truyền động điều khiển bằng chân và bàn đạp thì Chevrolet đã có một hộp số truyền động. Chevrolet sản xuất các mô hình với màu sắc hấp dẫn; Model T vẫn chỉ có màu đen.
Thị hiếu của người tiêu dùng mua ô tô đã trở nên tinh vi hơn. Họ muốn có một chiếc xe tốc độ, thoải mái và phong cách. Ford nhanh chóng nhường chỗ đứng số một cho Chevrolet. Doanh số của Ford giảm một cách đáng báo động, trong khi doanh số “Chevy” thì tăng vọt. Tương lai đã được xác định rõ ràng, nhiều chuyên gia cũng dự đoán Ford không thể đảo ngược và có thể bắt kịp được Chevrolet nữa. Công ty này đang xuống dốc để trở thành một trong số các công ty sản xuất xe tự động từng có thời gian thành công nhưng cuối cùng chỉ để đi đến thất bại sau đó.
Tuy nhiên, các chuyên gia này đã thất bại trong việc dự đoán khả năng thiên tài của Henry Ford. Tuy ông đã mất chỗ đứng để cạnh tranh và đang gặp khủng hoảng nhưng ông còn lâu mới bị đánh bại và thậm chí còn không thừa nhận thất bại.
Vào mùa xuân năm 1927, Henry Ford đã cho đóng cửa nhà máy khổng lồ của mình. Mặc dù đã được thông báo sẽ đưa ra mẫu xe mới, nhưng có nhiều tin đồn rằng nhà máy Ford sẽ không bao giờ mở cửa trở lại, hoặc nếu có thì Ford cũng sẽ chỉ gây thất vọng với một mẫu xe không gì khác hơn chiếc xe Model T lỗi thời được tân trang lại.
Sau đó một thời gian, vào tháng 12 năm 1927, công ty Ford Motor đã giới thiệu Model A ra thị trường. Henry Ford đã chỉ huy tất cả lực lượng của mình bao gồm đội ngũ kỹ thuật, thiết kế, sản xuất và bán hàng để tạo nên một cuộc phản công nghiền nát tất cả các đối thủ cạnh tranh.
Có một ví dụ tương tự và gần đây hơn trong ngành công nghiệp ô tô về American Motors và người đứng đầu của nó, George Romney. Khi đối mặt với doanh số giảm và thua lỗ, American Motors và Romney đã có một sự trở lại ngoạn mục với các mẫu xe Rambler của họ.
Năm 1952, công ty đóng gói thịt Chicago của Wilson & Co. đã mất 763.000 đô la. James D. Cooney trở thành chủ tịch của công ty vào năm sau và theo một số cộng sự, ông “đã thay đổi công ty từ trong ra ngoài để có thể lãnh đạo được công ty đi đúng hướng”. Doanh thu năm 1959 của Wilson & Co. vượt quá 9.500.000 đô la.
Năm 1933, triển vọng phát triển của các ngân hàng và nhân viên ngân hàng thực sự rất ảm đạm. Khủng hoảng kinh tế đã đạt đến điểm thấp nhất. Các chính phủ liên bang ra sắc lệnh “Ngày nghỉ Ngân hàng” vào ngày 6 tháng 3 năm đó. Hơn 4.000 ngân hàng trên cả nước đã bị đình chỉ hoạt động hoặc bị đặt trách nhiệm quản lý tài sản trong năm 1933.
Một nhân viên ngân hàng đã phớt lờ những tiếng khóc thê lương của thảm họa sắp xảy ra và tiếp tục xây dựng doanh nghiệp ngân hàng của mình là Walter Bimson thuộc Ngân hàng Quốc gia Thung lũng Arizona. Thay vì chạy trốn và thắt chặt chính sách cho vay, Bimson đã “bán” các khoản vay cho những người dân Arizona đang cần tiền. Sự nhanh nhạy cùng các chính sách dũng cảm của ông đã được chứng minh bằng thực tế khi vào năm 1933, Valley National có số tiền gửi dưới 8.000.000 đô la, nhưng ngày nay, ngân hàng Arizona có thể tự hào khi số tiền gửi đã tăng vọt lên đến hơn 765.000.000 đô la.
Năm 1959, Thomas E. Sunderland rời khỏi ngành kinh doanh dầu mỏ và chuyển sang kinh doanh trái cây. Ông tiếp quản vị trí chủ tịch của Công ty United Fruit khổng lồ, chấp nhận một công việc mà nhiều người thấp kém hơn sẽ sợ hãi, thậm chí từ chối dính líu. Triển vọng cho tương lai tại United Fruit hầu như không mấy khả quan khi ông bước lên vị trí điều hành. Tám năm trước, vào năm 1951, công ty này đã kiếm được lợi nhuận hơn 50.000.000 đô la. Trong những năm sau đó, lợi nhuận tụt xuống còn 12.000.000 đô la vào năm 1959 và giảm xuống chỉ còn dưới 3.000.000 đô la vào năm 1960.
Thomas Sunderland sớm chứng minh rằng ông là người xứng đáng được xếp hạng cao trong số những cá nhân ưu tú nhất của thế giới kinh doanh. Sunderland tạo nên một cuộc cách mạng cho United Fruit, một cuộc cải tổ từ trên xuống dưới. Với sự tự tin và lòng nhiệt tình, ông đã phát động một cuộc phản công lớn chống lại những yếu tố khiến lợi nhuận của United Fruit sụt giảm. Ông thay đổi nhân sự, sửa đổi chính sách, hiện đại hóa phương pháp sản xuất, giảm chi phí và tăng hiệu quả kinh doanh. Cuối cùng ông đạt được kết quả đáng tự hào trong thời gian ngắn kỷ lục. Năm 1961, United Fruit báo cáo rằng chỉ riêng lợi nhuận của quý thứ hai đã vượt quá 6.500.000 đô la. Cổ phiếu của công ty từng giảm xuống mức thấp nhất là 17 1/4, đã tăng lên 27 3/8 vào tháng 1 năm 1962.
Bất cứ ai có kiến thức về bối cảnh kinh doanh Mỹ đều có thể trích dẫn vô số dẫn chứng khác tương tự với những câu chuyện ngẫu nhiên mà tôi đã đề cập trên đây. Tất cả điều này để chứng minh rằng, khi doanh nhân giỏi rơi vào khủng hoảng, anh ta sẽ biến nghịch cảnh, thậm chí là tai họa sắp xảy ra thành chiến thắng đầy vinh quang.
Bản thân tôi cũng đã từng rơi vào nghịch cảnh và khó khăn khi từng dành cả gia tài để khoan hàng ngàn feet xuống lòng đất nhưng không thu được gì ngoài đất đá. Tôi đã tìm kiếm và khoan các giếng không dầu vô cùng tốn kém khiến cho những việc kinh doanh khác bị thất bại. Qua đó, tôi sớm học được cách chấp nhận những thất bại và đưa chúng trở thành một phần không thể thiếu trên con đường sự nghiệp, vì tôi biết rằng tôi sẽ không thể tồn tại trong giới kinh doanh nếu tôi nản lòng vì những điều như thế. Trong thực tế, mỗi thất bại dường như đều đóng vai trò như một động lực kích thích để tôi cố gắng thêm một lần nữa và nhiều hơn nữa trong lần sau.
Cũng có nhiều thử thách khác phức tạp hơn xảy ra với tôi. Chẳng hạn, hồi giá dầu thô giảm mạnh năm 1921, từ 3,5 đô la/thùng giảm xuống còn 1,75 đô la/thùng trong chưa đầy 10 ngày và tiếp tục giảm sâu trong những ngày sau đó. Ít nhất một trong những công ty mà tôi nắm giữ khoản cổ phần đáng kể đã rơi vào rắc rối tài chính do cuộc khủng hoảng giá cả tạo nên.
Khi tôi gặp các giám đốc khác của công ty, có nhiều người trong số họ đã hoảng loạn. May mắn thay, phần lớn vẫn giữ được bình tĩnh và tinh thần lạc quan. Bất kỳ đề xuất phá sản nào đều bị bỏ phiếu chống ngay lập tức. Thay vào đó, các giám đốc đồng ý thử lại một lần nữa và họ sẽ góp thêm số tiền cần thiết để giữ cho công ty hoạt động. Họ cũng đồng ý cắt giảm khoản bồi thường và lương quản lý cho đến khi khủng hoảng có thể được giải quyết. Theo thời gian, thị trường xăng dầu ổn định trở lại và ngay khi các điều kiện trở lại bình thường, các giám đốc và quản lý đã thực hiện một chiến dịch đầy tham vọng làm tăng đáng kể doanh thu và lợi nhuận của công ty trong một khoảng thời gian ngắn.
Tôi cũng đã từng có những ký ức thú vị về một chiến dịch đáng nhớ mà tôi cùng với các cộng sự tiến hành để giành quyền kiểm soát một doanh nghiệp lớn. Các giám đốc điều hành đương nhiệm của doanh nghiệp đó đã cố thủ chiến đấu với chúng tôi quyết liệt hơn ở bất cứ chiến trường nào. Mặc dù nguồn tài chính của chúng tôi ít hơn nhiều so với đối thủ, song chúng tôi đã xoay xở để trận chiến ở trong thế giằng co không cân sức một thời gian dài.
Sau đó, tại thời điểm đối thủ cảm thấy tôi gần như cạn kiệt nguồn tài chính vì đã mua cổ phiếu của doanh nghiệp đó trong một thời gian dài và không thể mua thêm được, các giám đốc đương nhiệm tin rằng họ đã chiếm thế thượng phong vì số cổ phiếu của tôi chưa đủ để giành quyển kiểm soát kinh doanh. Họ thay đổi chiến thuật nhanh chóng, quyết định cho phép đưa ra giải pháp bằng bỏ phiếu của tất cả các cổ đông.
Tất nhiên, điều này có nghĩa đây sẽ là một cuộc thi ủy nhiệm. Với một tinh thần hào hiệp, phe đối lập đã tham gia vào một “thỏa thuận phóng khoáng” với phía chúng tôi. Để ngăn cuộc ủy nhiệm thoái hóa thành một vụ ẩu đả lộn xộn có thể gây tổn hại đến uy tín của công ty, việc mời các ủy viên sẽ được giới hạn trong một lá thư lịch sự từ mỗi bên. Hai bức thư từ hai phe kêu gọi các cổ đông đưa ra ủy nhiệm của họ cho hội đồng quản trị đương nhiệm sẽ được gửi trong cùng một phong bì cho mỗi cổ đông. Do đó, các cổ đông cá nhân sẽ hiểu được câu chuyện từ cả hai phía trước khi họ có thể tự đưa ra quyết định về việc ai trong hai nhóm xứng đáng nhất để kiểm soát công ty.
Các cộng sự và tôi không ngần ngại chấp nhận thỏa thuận phóng khoáng đó. Bức thư của chúng tôi được soạn một cách lịch sự, sao chép ra và gửi đi cùng với bức thư do phe đối lập chuẩn bị. Tôi cho rằng số phận như vậy đã được định đoạt và không còn gì có thể ảnh hưởng đến kết quả nữa.
Sau đó, chỉ vài ngày trước cuộc họp của các cổ đông theo lịch trình, một trong những phụ tá đã xông vào văn phòng của tôi. Khuôn mặt anh ta giận dữ và anh ta cầm một tờ giấy trong tay.
“Đọc đi này!” Anh ta kêu lên, đẩy tờ giấy về phía tôi. Đó là một lá thư - lá thư thứ hai phe đối lập gửi cho các cổ đông chỉ trong một hoặc hai ngày trước đó. Đây thực sự là một lá thư kỳ quặc.
Ý chính của bức thư là một cuộc công kích cá nhân mạnh mẽ nhằm vào tôi. Họ nói rằng động cơ của tôi trong việc tìm kiếm quyền kiểm soát công ty rất đáng ngờ, điều này quả thực hoàn toàn vô căn cứ. Sau khi đọc xong, tôi gọi ngay cho các cộng sự của mình và lập tức tổ chức một “hội đồng tác chiến”. Liệu chúng tôi còn có thể làm gì ở giai đoạn cuối của trò chơi? Không nhiều, là cách một số cộng sự của tôi tuyên bố thất thểu. Rõ ràng chúng tôi không còn đủ thời gian.
“Tôi sợ điều này sẽ là tai họa với chúng ta, Paul.” Một người cộng sự nói, rồi lắc đầu đầy cam chịu, “Không có gì trong bức thư này là sự thật cả, nhưng nó vẫn sẽ có tác động to lớn đến các cổ đông. Không có cách nào để kiểm tra các khoản chi tiêu đã được thực hiện, họ đã chọn phương án an toàn và ủy quyền cho bên còn lại.”
“Các anh thực sự nghĩ rằng chúng ta đã rơi vào tai họa?” Tôi hỏi, liếc nhìn những người trong phòng. Một số người gật đầu đồng ý. Khuôn mặt của một số người khác lại cho thấy họ không tin rằng tất cả thế là hết. Một số cộng sự chỉ ra rằng họ từ chối chấp nhận thất bại một cách dễ dàng như vậy.
“Thật điên rồ!” Một trong số họ cười khẩy, “Chúng ta vẫn còn cơ hội!”
“Tôi cũng nghĩ vậy”, tôi nói, “Bây giờ, chúng ta phải hành động.”
Mặc dù phải làm việc khẩn trương trong một khoảng thời gian gấp rút, chúng tôi đã soạn bức thư thứ hai của riêng mình. Thay vì bình tĩnh, chúng tôi đã nêu toàn bộ các sự kiện và số liệu bác bỏ mọi luận điệu và cáo buộc của phe đối lập.
Sau khi làm việc cả ngày lẫn đêm trong hai ngày, chúng tôi bao gồm thư ký, trợ lý, người đánh máy, giám đốc điều hành, cộng sự của tôi và tôi đã sao chép các lá thư, gửi phong bì chứa thư được niêm phong và đóng dấu cẩn thận cho hàng ngàn cổ đông. Cuối cùng, chúng tôi đã hoàn thành được một khối lượng công việc đáng kinh ngạc, còn nhân viên của tôi thì kiệt sức mang những bó thư đến bưu điện gần nhất để gửi đi.
Các bức thư liệu có đến được với các cổ đông kịp thời? Chúng tôi chỉ có thể hy vọng và chờ xem điều gì sẽ xảy ra tại cuộc họp cổ đông trong vài ngày sau đó. Tuy nhiên, rất may là chúng tôi đã không phải đợi lâu. Phản hồi cho lá thư thứ hai của chúng tôi thật đáng kinh ngạc. Những bức thư trả lời của cổ đông bắt đầu đổ về trong hai ngày trước khi diễn ra cuộc họp.
“Chúng ta vẫn có thể thành công”, một trong những phụ tá của tôi nhận xét. Và quả thực chúng tôi đã làm được. Những số liệu lạnh lùng, được nêu rõ ràng và chính xác đã chứng tỏ sức thuyết phục đối với các cổ đông hơn là các cuộc công kích cá nhân đầy nóng nảy và vô trách nhiệm của phe đối lập. Trước sự kinh ngạc của các giám đốc đương nhiệm và niềm vui của các cộng sự và bản thân, việc bỏ phiếu tại cuộc họp cổ đông mang lại chiến thắng không thể chối cãi cho chúng tôi!
Chỉ vài năm trước đây thôi, tôi đã suýt phải đối mặt với một khủng hoảng nghiêm trọng khác. Các hoạt động thăm dò và khoan dầu được thực hiện bởi một công ty mà tôi nắm nhiều lợi tức đã tìm ra các khu vực tiềm năng ở Trung Đông, nơi công ty sẽ sớm sản xuất dầu thô với số lượng lớn. Nhưng thật không may, các yếu tố ngoại cảnh và hạn chế sẽ ngăn việc nhập khẩu một số lượng dầu nhất định vào Mỹ.
Nhìn qua, triển vọng của dự án này có vẻ không được khả quan cho lắm. Một lượng lớn dầu thô còn lâu mới có thể được đi vào khai thác trừ khi có một giải pháp nhanh chóng, bằng không toàn bộ số dầu đó sẽ không có giá trị. Dầu thô, rốt cuộc cũng chỉ là một nguyên liệu thô. Nó phải được tinh chế thành các sản phẩm, sau đó mới được phân phối và đưa ra thị trường.
Thời gian trôi qua, ngày càng có nhiều giếng dầu được đưa vào khai thác, có nhiều người đã công khai dự đoán tôi sẽ sớm đưa mình vào tình thế không thể gỡ gạc được. Sau khi bỏ ra một số tiền đáng kinh ngạc để có được quyền thăm dò và khoan, công ty sẽ đi vào phá sản với một biển dầu thô không thể bán ra thị trường. Có cả những người hân hoan đồn rằng không lâu sau Paul Getty sẽ rơi vào những rắc rối tài chính nghiêm trọng.
Tôi thừa nhận rằng tình hình đang xấu đi nhưng không đến nỗi không có cách nào thoát khỏi khủng hoảng đó. Trước sự lo lắng của những người dự đoán Getty Interest sẽ sớm bị nhấn chìm trong biển dầu thô, chúng tôi đã tìm ra hay nói cách khác là tự tạo đầu ra cho sản phẩm của mình. Nếu không thể vận chuyển tất cả dầu thô đến Mỹ để tinh chế và bán, chúng tôi sẽ gửi nó đi những nơi khác, ngay cả khi chúng tôi phải mua hoặc xây dựng nhà máy lọc dầu của riêng mình ở các quốc gia khác. Đó chính xác là những gì chúng tôi đã làm, chúng tôi tiến hành mua một nhà máy lọc dầu gần như hoàn toàn mới ở Ý, xây dựng một nhà máy khác ở Đan Mạch và tìm thêm các nhà máy lọc dầu khác nữa. Và bây giờ, tất nhiên, quỹ đầu tư của Getty vẫn đang say sưa tìm kiếm thêm dầu thô ở Trung Đông và nhiều nơi trên thế giới.
Trải nghiệm đó đã dạy tôi một bài học rằng thời điểm để doanh nhân có thể suy nghĩ và chiến đấu hết mình là khi thủy triều đang đuổi theo và anh ta sẽ có thể gặp nguy hiểm. Tuy nhiên, anh ta vẫn có thể biến những tình huống kinh doanh tồi tệ nhất thành tình huống có lợi cho công ty, cổ đông và bản thân mình.
Những doanh nhân thành công, người lãnh đạo doanh nghiệp thực sự là người có khả năng giữ được bình tĩnh trong những lúc căng thẳng nhất và có thể đối mặt với thất bại. Các doanh nhân trẻ nên cố gắng tiếp thu, phát triển khả năng này và những đặc điểm liên quan mà tôi đã đề cập trước đó. Họ cần cố gắng hết mình từ khi mới bắt đầu sự nghiệp, bởi không lâu sau họ chắc chắn sẽ phải đối mặt với những nghịch cảnh và khủng hoảng đầu tiên. Cách mà họ đối mặt với những khó khăn thuở ban đầu thường sẽ tạo thành một thói quen giải quyết vấn đề trong toàn bộ con đường sự nghiệp của họ sau này.
Rõ ràng, không một ai có thể đưa ra lời khuyên cụ thể cho doanh nhân về những gì anh ta nên hoặc không nên làm khi khủng hoảng xảy ra. Có quá nhiều biến số; bởi mỗi tình huống đều có cách giải quyết vấn đề khác nhau. Tuy nhiên, có một số nguyên tắc cơ bản nhất định sẽ hỗ trợ rất nhiều cho bất kỳ doanh nhân nào trong việc xử lý các tình huống bất lợi và biến thất bại thành thành công:
1. Bất kể điều gì xảy ra cũng đừng hoảng sợ. Những người hoảng loạn sẽ không thể suy nghĩ và hành động hiệu quả. Rắc rối là điều không thể tránh khỏi trong kinh doanh. Vì vậy khi nó đến, doanh nhân cần đối mặt với lòng kiên định và sự bình tĩnh.
2. Khi gặp sự cố, nên tạm thời lùi lại phía sau, đủ lâu và đủ xa để xem xét và đánh giá tình hình một cách khách quan.
3. Trong giai đoạn đầu của bất kỳ tình huống khó khăn nào, doanh nhân cần và nên đặt ra một số quy tắc, chẳng hạn như cái gì ít quan trọng nhất và có thể hi sinh. Nhưng nó nên là một cuộc rút tiền chiến đấu, một hành động thụt lùi chỉ để chờ thời cơ xoay trở chứ không bao giờ là một sự rút lui vô trật tự.
4. Tiếp theo, tất cả các yếu tố trong tình huống phải được phân tích một cách tỉ mỉ. Mỗi hành động đều phải được cân nhắc. Tất cả các nguồn lực sẵn có bao gồm trí tuệ và tài chính, sáng tạo và thực tế phải được tổ chức lại.
5. Các biện pháp đối phó phải được lên kế hoạch với sự cẩn thận và công phu nhất nhưng vẫn phải có các phương án dự phòng khác được chuẩn bị song song, điều này sẽ phát huy được hiệu quả trong trường hợp gặp phải những trở ngại không thể lường trước. Sự đối phó còn phải được lên kế hoạch dựa theo nguồn lực có sẵn và các mục tiêu được đặt ra phải khả thi. Tuy nhiên, các doanh nhân trẻ cũng nên nhớ rằng, động lực của một cuộc phản công được thực hiện thành công thường xảy ra nếu lực lượng phản công phải có năng lực vượt xa vị trí xuất phát điểm ban đầu của nó.
6. Một khi mọi thứ đã sẵn sàng, các hành động nên được thực hiện một cách tự tin, có chủ đích, tích cực, và trên hết là sự nhiệt tình. Không thể do dự trong tình huống khó khăn, chính sự quyết tâm, tính nhất quán và năng lực của người lãnh đạo sẽ là yếu tố quan trọng nhất.
Các doanh nhân trẻ tuổi hay đã có thâm niêm hãy làm theo những nguyên tắc này khi gặp phải khủng hoảng, bởi đây là cách để bạn có thể trụ lại trước sóng gió được lâu nhất.