Tâm lý triệu phú

M

ay mắn, kiến thức, đặc biệt là sự cần cù luôn là những yếu tố thiết yếu để một người có thể trở thành triệu phú. Tuy nhiên, hơn tất cả, người đó cần phải có cái gọi là “Tâm lý Triệu phú”: Ở đây được hiểu là ý thức rõ ràng về tất cả kỹ năng, trí tuệ trong nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh của mình.

Tôi đã từng thuê một người đàn ông. Hãy tạm gọi anh ta là George Miller – người điều hành các hoạt động khai thác dầu mỏ tại một số khu đất mà tôi sở hữu bên ngoài Los Angeles, California. Anh ta là một người đàn ông trung thực, chăm chỉ. Anh ta có hiểu biết về kinh doanh dầu mỏ. Mức lương anh nhận được tương xứng với trách nhiệm của anh và dường như anh hoàn toàn hài lòng với công việc và mức lương nhận được. Tuy nhiên, bất cứ khi nào tôi đến và kiểm tra các vị trí khoan, giàn khoan và giếng đang trong quá trình khai thác, tôi luôn thấy những sai lầm và chất lượng công việc không hiệu quả.

Có quá nhiều công nhân đang được điều động và không có sự kiểm soát về chi phí. Tiến độ một số hạng mục quá chậm, trong khi một số việc khác lại quá nhanh. Do đó, sự phân bổ không được thực thi một cách thích hợp. Một số mặt hàng, thiết bị đã quá tải trong khi những thứ khác lại thiếu hụt.

Về phần George Miller, tôi cảm thấy anh ta đã dành quá nhiều thời gian để làm công việc hành chính tại văn phòng Los Angeles và không đủ thời gian ở ngoài thực tế bên cạnh các điểm khoan và giàn khoan. Do đó, anh ta không thể thực hiện mức độ giám sát cá nhân trực tiếp cần thiết đối với các hoạt động thuộc trách nhiệm của mình.

Những điều này dẫn đến mọi chi phí tăng cao, tiến độ sản xuất chậm đi và hạ thấp mức lợi nhuận của công ty. Nhưng tôi thích Miller và chắc chắn rằng anh ta đang sở hữu tất cả những phẩm chất của một giám đốc hàng đầu. Sau một vài tuần, tôi nói chuyện với anh ấy. Tôi thông báo thẳng thắn với George rằng tôi nghĩ cái cách mà anh ta đang xử lý công việc có nhiều chỗ cần phải được cải thiện.

“Thật buồn cười, nhưng tôi chỉ cần dành một giờ xuống hiện trường là đã phát hiện ra những điểm mà chúng ta có thể làm tốt hơn hoặc tiết kiệm hơn để tăng sản lượng và lợi nhuận.” Tôi nói với anh ấy. “Thành thật mà nói, tôi không hiểu tại sao anh lại không nhìn ra chúng.”

“Nhưng anh sở hữu những tài sản đó”, anh ta trả lời. “Anh có mối quan tâm cá nhân trực tiếp đối với mọi thứ xảy ra với nó. Điều đó là quá đủ để một người có thể trở nên nhạy bén về các vấn đề cũng như cách giải quyết nó và chính nhờ vậy anh kiếm được nhiều tiền hơn.”

Thành thật mà nói, tôi chưa bao giờ nghĩ vấn đề theo cách như vậy. Tôi suy nghĩ về những gì George nói trong vài ngày và sau đó quyết định làm thử một thí nghiệm. Và vì thế, tôi đã có một cuộc nói chuyện khác với Miller.

“Nghe này, George! Giả sử tôi cho anh thuê những tài sản này”, tôi đề nghị. “Thay vì trả lương, tôi sẽ cho anh 1% lợi nhuận. Hoạt động của chúng ta càng hiệu quả, khoản lợi nhuận của anh càng lớn và anh sẽ càng kiếm được nhiều tiền hơn.”

Miller suy nghĩ một chút rồi chấp nhận lời đề nghị một cách nhiệt tình.

Sự thay đổi lập tức diễn ra một cách kỳ diệu. Ngay khi George nhận ra rằng anh ta cũng có “lợi ích cá nhân trực tiếp” đối với các tài sản đó, anh thực sự đã làm việc hiệu quả hơn. Không còn đơn thuần là một nhân viên làm công ăn lương, anh quan tâm sâu sắc đến việc cắt giảm chi phí, thúc đẩy sản xuất và tăng lợi nhuận. Anh trực tiếp xem hoạt động trên các giàn khoan và giếng dầu dưới con mắt hoàn toàn khác, và khắc phục được các lỗi mà trước đây anh đã không nhận ra. Miller cắt giảm nhân sự không cần thiết, giảm chi phí hoạt động hết mức có thể và sử dụng mọi kiến thức chuyên môn của mình để đưa ra các phương pháp thực hiện công việc tốt hơn. So với việc trước đây thường dành hai hay đôi khi ba ngày mỗi tuần để ngồi ở văn phòng Los Angeles thì giờ đây, anh chỉ xuất hiện ở đó một hoặc hai lần mỗi tháng, đồng thời luôn cảm thấy bồn chồn không yên cho đến khi quay lại các giàn khoan.

Tôi đã kiểm tra tài sản công ty một lần nữa sau 60 ngày kể từ khi George Miller tiếp quản công việc theo thỏa thuận mới, nhưng không thể tìm thấy bất cứ sai sót nào. Thật vậy, tôi gần như không thể tìm thấy điều gì cần cải thiện thêm nữa. Không cần phải nói, trong một thời gian rất ngắn, cả Miller và tôi đều kiếm được nhiều tiền hơn so với trước khi anh ấy làm việc trên cơ sở chia sẻ lợi nhuận. Câu chuyện này đã dạy tôi một trong nhiều bài học, khiến tôi tin rằng hầu hết mọi người đều rơi vào một trong bốn nhóm nhân viên như sau.

Nhóm đầu tiên là những cá nhân làm việc tốt nhất khi họ làm việc hoàn toàn vì bản thân họ - tức là khi họ sở hữu và điều hành doanh nghiệp của riêng mình. Những người trong nhóm này thường không muốn làm nhân viên của bất cứ ai. Mong muốn của họ là hoàn toàn độc lập. Họ không quan tâm đến một công việc ổn định được trả lương hàng tháng. Họ muốn tạo ra sự ổn định của riêng mình và xây dựng tương lai theo cách của riêng họ. Nói tóm lại, họ muốn trở thành ông chủ của chính mình và sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, cùng sự mạo hiểm đi kèm.

Tiếp theo là những người vì bất kỳ lý do gì cũng không muốn tự mình kinh doanh, nhưng họ sẽ đạt được kết quả tốt nhất, đôi khi rất ngoạn mục khi họ được thuê bởi người khác và được chia sẻ lợi nhuận của doanh nghiệp. Có nhiều loại người khác nhau trong thể loại này. Từ những nhân viên bán hàng hàng đầu thích làm việc trên cơ sở hoa hồng, kiếm tiền theo tỷ lệ tương ứng với những gì họ làm được, không có sàn hay trần thu nhập, cho đến những giám đốc điều hành giỏi nhất trong giới kinh doanh.

George Miller là một trong những người thuộc nhóm này. Tương tự, Charles E. “Engine Charlie” Wilson quá cố nằm ở mức cao nhất của nhóm này. Tôi chắc chắn rằng Charles E. Wilson sẽ đạt được thành công lớn nếu ông ấy kinh doanh vì chính mình. Nhưng ông lại thích làm việc cho người khác. Đầu tiên là cho Công ty Điện lực Westinghouse và sau đó là cho Tập đoàn General Motors. Sự trỗi dậy của Wilson từ một nhân viên được trả lương 18 cent mỗi giờ lên chức Tổng giám đốc với thu nhập 600.000 đô la một năm của General Motors là một câu chuyện kinh điển trong giới doanh nghiệp Mỹ. Charles E. Wilson luôn là một nhân viên, nhưng anh ta đã kiếm được hàng triệu đô la thông qua quyền sở hữu cổ phiếu trong các công ty mà anh làm việc và được chia sẻ khoản lợi nhuận mà anh đã tạo ra giúp họ.

Nhóm nhân viên thứ ba bao gồm những cá nhân chỉ muốn làm công ăn lương, không muốn mạo hiểm và làm việc tốt nhất có thể khi họ được người khác thuê và được hưởng mức lương ổn định. Những người trong nhóm này là người lao động tốt, có lương tâm và đáng tin cậy. Họ trung thành với ông chủ của họ, hài lòng với mức động lực hạn chế kèm với mức lương đều đặn hàng tháng, đôi khi thăng tiến theo bậc. Họ không có sự chủ động và độc lập, và có lẽ cũng không có sự tự tin và động lực cá nhân như hai nhóm đầu tiên.

Nhóm cuối cùng là những người làm việc cho người khác nhưng có thái độ với sếp giống như thái độ của nhân viên bưu điện với văn phòng bưu điện của họ. Tôi xin nói rõ rằng tôi không có ý định nói xấu nhân viên bưu chính - những người luôn làm việc rất chăm chỉ. Nhưng vì họ không được thúc đẩy bởi bất kỳ nhu cầu hoặc mong muốn nào nhằm tạo ra lợi nhuận cho sếp của họ nên thâm hụt của ngành bưu chính là chuyện thường thấy và họ luôn được Chính phủ Liên bang cứu trợ. Tôi thật sự hoài nghi, cứ trong mười nhân viên thì có nổi một người quan tâm xem bưu điện có tạo ra lợi nhuận hay không? Rõ ràng, thái độ làm việc như vậy sẽ ảnh hưởng vô cùng tiêu cực cho bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động trong hệ thống doanh nghiệp tự do.

Tuy nhiên, có một thực tế, còn tồn tại quá nhiều người đang nắm giữ hoặc muốn nắm giữ các vị trí điều hành tổ chức có tầm nhìn gần như giống hệt với những nhân viên bưu điện bình thường đó. Họ không thực sự quan tâm, công ty của họ tạo ra lợi nhuận hay đang thua lỗ, miễn là tiền lương của họ đến đúng ngày.

Tôi đã gặp vô số trường hợp, bao gồm cả sinh viên tốt nghiệp các trường quản trị kinh doanh hàng đầu, thậm chí không thể đọc được bảng thu chi và không thể đưa ra được một định nghĩa tử tế về “lợi nhuận”. Nếu vậy, dù có nắm giữ vị trí cao đến đâu, họ vẫn không khác gì các thư ký bưu chính với biển tên to tát. Bởi họ không có ý thức trách nhiệm đối với người sử dụng lao động và các cổ đông của công ty mà họ đang làm việc. Họ chỉ quan tâm đến lợi ích cá nhân của họ. Bề ngoài, những người này trông có vẻ như có những phẩm chất cần thiết cho công việc quản lý. Họ rõ ràng là thông minh và có kinh nghiệm làm việc. Nhưng kể cả khi họ có chỉ số IQ 180 đi nữa thì điều đó cũng không thể biến họ thành một doanh nhân hay một nhà điều hành giỏi. Và, như Roger Falk đã chỉ ra rất rõ ràng trong cuốn sách Nghề Quản lý của ông, nhiều người tưởng chừng như có mười năm kinh nghiệm nhưng sự thực chỉ có một năm kinh nghiệm được lặp đi lặp lại mười lần.

Nhiều người trong nhóm này đã dành nhiều năm, thậm chí nhiều thập kỷ để cố gắng đạt đến các nấc thang cao hơn trong sự nghiệp và tự hỏi tại sao họ không thể đạt được vị trí đó. Họ không thể hiểu vì sao họ không được giao những công việc quan trọng và không thể “làm giàu”.

Lý do thất bại là gì? Thực ra, tất cả đều là do tâm lý.

Dù bạn có thích hay không, Tâm lý Triệu phú thực sự tồn tại. Lối suy nghĩ này có thể khiến một cá nhân đi trước được cả một chặng đường dài trên con đường đạt đến thành công trong kinh doanh, bất kể đó là công ty của chính họ hay chỉ là giám đốc điều hành cho công ty của người khác. Tóm lại, Tâm lý Triệu phú là tâm lý luôn ý thức được về chi phí và lợi nhuận. Tâm lý đó rất dễ tìm thấy trong số những người thuộc hai nhóm đầu tiên tôi nói ở trên. Tâm lý Triệu phú này hiếm khi được tìm thấy trong nhóm thứ ba. Dù sao thì họ cũng không có tham vọng trở thành nhân viên ở cấp dưới hay cấp trung của tổ chức. Tâm lý Triệu phú hoàn toàn không tồn tại ở những người thuộc nhóm thứ tư. Tuy nhiên, thật không may là những người thuộc nhóm này lại hay có ảo tưởng điên rồ về giá trị của chính họ. Họ là những người làm ít nhất và đòi hỏi nhiều nhất. Họ xem công ty mà họ làm việc như một kho báu mà từ đó những điều tốt đẹp sẽ đến với họ chứ không phải là thứ mà họ cần có trách nhiệm và cần cố gắng xây dựng.

Trong quá khứ, tôi đã từng cố gắng bào chữa cho những thất bại của người thuộc nhóm này trên cơ sở họ không có những lợi thế mà tôi có trong cuộc sống. Tôi lập luận rằng họ không được hưởng cùng một nền giáo dục mà tôi đã nhận được; họ không có cơ hội ra bên ngoài nhiều cũng như không có nhiều kinh nghiệm kinh doanh như tôi. Về sau, tôi dần nhận ra rằng, chỉ khi dính dáng đến lợi ích cá nhân, những người “mù” kinh tế này mới đột nhiên trở nên sắc sảo ngang những nhà tài chính thành công nhất.

Tôi đã từng điều hành một công ty có tiềm năng lớn nhưng thu nhập thì thật đáng thất vọng. Tôi không mất nhiều thời gian để xác định được vấn đề nằm ở đâu. Ba trong số các giám đốc điều hành quan trọng của công ty là những ví dụ điển hình của nhóm thứ tư, những người không có ý thức về quản lý chi phí và lợi nhuận.

Tiền lương hàng tháng của họ lên đến bốn con số. Một tháng đó, ngay trước ngày trả lương, tôi đã chỉ thị cho bộ phận kế toán “rút bớt” mỗi phiếu lương của họ năm đô la và dặn nếu họ phàn nàn, thì cứ gặp trực tiếp.

Đúng như tôi dự đoán, cả ba giám đốc điều hành đó đều có mặt ở văn phòng của tôi chỉ trong vòng một giờ sau khi nhận được tấm séc của họ vào ngày trả lương. Về phía mình, tôi đưa ra nhận định mà chắc hẳn đã khiến cho ngày làm việc của họ không thể tốt hơn chút nào.

“Tôi đã xem qua sổ sách của công ty”, tôi tuyên bố chua chat, “và đã tìm thấy một số bằng chứng về những khoản chi không cần thiết khiến các cổ đông của công ty phải trả lỗ hàng chục ngàn đô la trong năm ngoái. Rõ ràng, các vị không để ý hay không quan tâm đến chúng. Tôi hoàn toàn không thấy bằng chứng gì về việc các vị cố gắng để giảm chi phí hay giải quyết các vấn đề khi chi phí bị đội lên. Tuy nhiên, khi tiền lương cá nhân của các vị có thay đổi, các vị đã nhận ra ngay lập tức việc thiếu năm đô la và có biện pháp để sửa chữa sự nhầm lẫn.” Nghe tôi nói vậy, hai người trong số họ đã nhận ra lỗi của mình và nhanh chóng sửa đổi tác phong làm việc. Người thứ ba không làm gì và đã sớm phải đi tìm một công việc mới.

Đáng ra điều này không cần phải liên tục nhắc lại, rằng không doanh nghiệp nào có thể tồn tại lâu dài trừ khi doanh nghiệp đó có thể tạo ra lợi nhuận. Cũng không cần nhắc lại điệp khúc về việc các doanh nhân và lãnh đạo doanh nghiệp phải liên tục và nhạy bén trong việc giảm chi phí và tăng hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm, cũng như doanh số bán hàng của công ty mà họ sở hữu hoặc đang làm thuê để có thể hoạt động với mức lợi nhuận nhất định. Đây là điều cơ bản nhất của lý thuyết kinh doanh. Tuy nhiên, có một thực tế đáng buồn là nhiều doanh nhân và giám đốc điều hành chỉ biết sơ sơ về điều đó, thậm chí có những người còn không hiểu một chút nào!

Một giám đốc điều hành trẻ đã phàn nàn với tôi rằng ngân sách bộ phận của anh ta bị cắt giảm 20.000 đô la.

“Việc cắt giảm có làm giảm hiệu quả của bộ phận anh hay làm gián đoạn bất kỳ hoạt động sản xuất nào không?” Tôi hỏi anh ấy.

“Không, tôi đoán là không.” Anh trả lời sau một lúc suy nghĩ.

“Vậy tại sao anh phải phàn nàn?” Tôi hỏi.

“Chúng tôi có thể đã tìm ra được việc gì để tiêu số tiền đó!” là câu trả lời của người đang giữ vị trí giám đốc điều hành, và anh ta nói thêm, “Rốt cuộc, phải nghĩ lớn và tiêu tiền thì mới có thể kiếm tiền!”

Tôi rất vui vì chàng trai trẻ này đã không có tên trong bảng lương ở các công ty của tôi. Tôi không thích phải chấm dứt cuộc trò chuyện của chúng tôi bằng cách sa thải anh ta ngay tại đó.

Tôi đã nghe khái niệm “phải nghĩ lớn và tiêu tiền thì mới có thể kiếm tiền” kể từ khi tôi bắt đầu sự nghiệp kinh doanh của riêng mình. Tôi nghi ngờ đây là một trong những triết lý kinh doanh bị hiểu sai nhiều nhất. Tôi đồng ý rằng bất cứ ai muốn thành công trong kinh doanh và giàu có đều phải có trí tưởng tượng và có tầm nhìn xa. Anh ta cũng phải sẵn sàng chi tiêu và sẵn sàng chấp nhận rủi ro nhưng chỉ khi chi tiêu hợp lý và rủi ro được tính toán một cách cẩn thận thì hành động đó mới có giá trị.

Theo tôi, điều quan trọng hơn việc có thể nghĩ lớn ở người có Tâm lý Triệu phú là có thể nghĩ nhỏ, theo nghĩa là anh ta để ý tỉ mỉ đến từng chi tiết nhỏ nhất và không bỏ lỡ cơ hội cắt giảm chi phí cho doanh nghiệp của anh ta hoặc cho chủ của anh ta. Cách đây không lâu, tôi đã giải thích quan điểm của mình kiểu này cho một người mới tốt nghiệp đang mong chờ leo lên vị trí điều hành cơ sở.

“Ý ông là một người thành công phải ki bo ư?” Anh ta hỏi.

Tôi đã trả lời rằng những gì trông có vẻ là sự ki bo ở góc độ này nhưng lại là chiến lược tiết kiệm kinh doanh lớn ở một góc độ khác. Tôi kể lại ví dụ về một tập đoàn khổng lồ của Mỹ gần đây đã thực hiện một nghiên cứu về rác thải trong các thùng rác ở văn phòng hành chính.

Trong vòng một tuần, đêm nào cũng có một nhóm công nhân dọn sạch các thùng rác và phân loại các vật phẩm có thể tái sử dụng thuộc tài sản công ty đã bị các nhân viên vứt đi lúc ban ngày. Bằng cách tính toán giá trị của các mặt hàng nhỏ như kẹp giấy, băng dính, tẩy, bút chì… đã bị vứt trong tuần và nhân với 52, các nhà điều hành phát hiện ra hơn 30.000 đô la bị vứt vào thùng rác mỗi năm!

Một đội xe tải ở một công ty khác đã tiết kiệm 15.000 đô la tiền xăng dầu mỗi năm chỉ vì một giám đốc điều hành đã nhận thấy rằng, các tài xế đang đổ đầy bình xăng của họ vào xe của công ty và lượng xăng còn lại trong vòi phun sẽ rớt xuống mặt đất.

Một công ty của tôi, có giám đốc điều hành cơ sở làm thâu đêm để tìm ra giải pháp trong hoạt động sản xuất, chỉ để tiết kiệm ít hơn nửa xu mỗi đơn vị, nhưng đã tiết kiệm tổng cộng hơn 25.000 đô la hàng năm cho công ty, hơn gấp đôi số tiền lương của anh ta. Năm ngoái, anh ấy cũng đã cắt giảm hơn 20% chi phí và tăng 12% sản lượng sản xuất trong bộ phận của mình, chàng trai trẻ này có tất cả những gì mà tôi gọi là Tâm lý Triệu phú. Anh ấy hiện giờ không còn là giám đốc điều hành cơ sở ấy nữa. Tôi không ngần ngại dự đoán rằng trong tương lai, anh ấy sẽ đạt đến đỉnh cao và kiếm được hàng triệu đô.

Trong thời đại ngày nay, hầu hết mọi công ty kinh đều phải chiến đấu liên tục để chống lại sự gia tăng chi phí. Hơn bao giờ hết, trong lịch sử doanh nghiệp, việc quan trọng nhất cần làm là phải giảm chi phí và tăng sản lượng. Trong thế giới kinh doanh ngày nay hoàn toàn không có chỗ cho các giám đốc điều hành có tầm nhìn như một nhân viên bưu chính - nhưng lại rất cần những con người đã hoặc sẽ có Tâm lý Triệu phú. Đối mặt với chi phí tăng vọt và biên lợi nhuận bị thu hẹp, nhiều công ty bắt đầu loại bỏ những người thuộc nhóm có tầm nhìn hạn hẹp và đưa ra nhiều cơ hội lớn hơn cho những người có Tâm lý Triệu phú.

Trong các công ty của riêng tôi, chúng tôi thực hiện chương trình “nghỉ hưu sớm” để loại bớt những nhân sự lỗi thời đang trở thành gánh nặng cho công ty – những người mà dường như ở công ty nào cũng có. Hàng trăm giám đốc điều hành và nhân viên bị buộc cho nghỉ hưu trước tuổi. Tiêu chí để lựa chọn những người phải nghỉ hưu dựa trên giá trị thực sự của họ đối với các công ty. Nói ngắn gọn, chúng tôi sẽ hỏi các câu về năng suất lao động và sự quan tâm của người đó tới chi phí, lợi nhuận của công ty.

Đúng là chi phí cho việc nghỉ hưu sớm và số tiền phải trả lương hưu trước tuổi nghỉ hưu nhiều năm là rất cao. Nhưng chúng tôi nhận thấy rằng chi phí này tính ra còn thấp hơn đáng kể so với việc giữ họ lại, bởi họ sẽ không chỉ rút tiền lương mà còn tạo thêm nhiều tổn thất thay vì lợi nhuận cho công ty.

Người có Tâm lý Triệu phú không phải là một kẻ ki bo vặt và bòn rút của người khác. Nhưng đã là một giám đốc điều hành, anh ta sẽ phải theo dõi và cố gắng giảm thiểu chi phí, đồng thời tăng sản lượng và doanh thu bằng mọi cách vì anh ta đang nắm giữ lợi ích của chính doanh nghiệp, của các cổ đông và của cả các nhân viên khác nữa. Anh ta cần phải biết rằng công ty càng lớn mạnh thì các cổ đông và nhân viên sẽ càng được hưởng lợi nhiều hơn.

Một giám đốc điều hành sẽ nắm trong tay các khoản đầu tư của cổ đông và việc làm của các nhân viên. Để xứng với trách nhiệm đó, anh ta phải dồn hết sức nhằm đảm bảo rằng công ty đang tạo ra lợi nhuận tốt nhất, không chỉ đủ để tiếp tục kinh doanh mà còn phải tận dụng được cơ hội để tiếp tục mở rộng. Một giám đốc điều hành nếu hiểu và hành động dựa trên nguyên tắc đó sẽ luôn sẵn sàng trên con đường của mình để tạo dựng nên khung tư duy của những người có Tâm lý Triệu phú.