Nguồn gốc của các phát minh còn thú vị hơn bản thân những phát minh đó.
- Wilhelm Leibniz
BIẾN SÁNG KIẾN THÀNH THÓI QUEN
Có một quan niệm về khả năng thiên bẩm liên quan đến sáng kiến: Đây là công việc của những nhà khoa học siêu việt và những chuyên gia đầy tính sáng tạo.1 Tất nhiên, chúng ta không bàn cãi việc Edison và Einstein khác tất cả chúng ta, nhưng nếu nói về các sáng kiến bên ngoài lĩnh vực kỹ thuật thì đó không còn là một cái gì đó quá siêu phàm nữa.
1 Xem Creativity: Genius and Other Myths của Robert W. Weisberg (NewYork: Freeman, 1986).
Một trong những nhà phát minh thời hiện đại có nhiều sáng kiến là Jay Walker, người sáng lập Priceline và Walker Digital.
Dưới đây là một số ý tưởng của ông:
Thay vì để công ty ra giá sản phẩm cho khách hàng, hãy để khách hàng ra giá cho công ty.
Ở một cửa hàng ăn nhanh, thay vì trả lại 23 xu tiền thừa, hãy đề nghị khách hàng lựa chọn thực đơn đặc biệt bao gồm khoai tây chiên hoặc một lon soda. “Thưa ngài, tổng số tiền ngài phải trả là 3,77 đô la. Với 23 xu tiền thừa, chúng tôi có thể đổi suất khoai tây chiên cỡ trung bình của ngài thành cỡ lớn.”
Thay vì một chiếc vé xổ số hết hạn sau một lần sử dụng, hãy bán cho người chơi một loại xổ số giá cao hơn nhưng có giá trị cho đến khi có một ai đó thắng toàn bộ giải thưởng.
Chúng tôi không muốn làm bạn sợ mà chỉ muốn gây ấn tượng một chút. Walker không phải là thiên tài như người ta gán cho ông, ngay cả khi công ty của ông có giá trị lên tới 36 tỷ đô la, và cũng không phải kẻ thua cuộc khi cổ phiếu của Priceline giảm tới 97% giá trị. Priceline phải mất năm năm thua lỗ trước khi đến giai đoạn sinh lời đầu tiên. Việc giá trị thị trường của nó không còn là 36 tỷ đô la không có nghĩa nó là một thất bại. Xây dựng một doanh nghiệp có giá trị 900 triệu đô la chỉ từ một ý tưởng đã là một thành quả vô cùng ấn tượng.2
2 Vào ngày 11/06/2003, cổ phiếu của Priceline ở thời điểm đóng cửa có giá 3,99 đô la, tổng giá trị của hãng là 900 triệu đô la.
Vậy, làm thế nào để có thể tưởng tượng ra những điều không thể tưởng tượng được? Trong khi một số người nói rằng con đường đến với sáng kiến rất mơ hồ, chúng tôi lại cho rằng có một cấu trúc đơn giản mang tính định kỳ để suy nghĩ theo đường vòng.
Phần lớn những ý tưởng “ban đầu” không hoàn toàn là ban đầu, mà là kết quả của hai phương pháp cơ bản trong việc sáng tạo ra ý tưởng những vấn đề đi tìm giải pháp và các giải pháp đi tìm vấn đề.
Mọi người thường cho rằng giải quyết vấn đề nghĩa là đi tìm giải pháp. Nhưng trong mọi điều chúng ta làm, chúng ta luôn tìm sự đối xứng (đó là điều bạn sẽ làm sau khi đọc quyển sách này). Vì thế, chúng ta cũng có thể coi việc giải quyết vấn đề này như một sự tìm kiếm các vấn đề khác khi bạn đã tìm được một giải pháp tốt để giải quyết vấn đề đó. Cả hai cách tiếp cận đều có những ưu điểm. Điều này nghe có vẻ kỳ quặc nhưng hãy nghĩ đến các chương trình trò chơi truyền hình. Chương trình Ai là triệu phú? tìm kiếm những câu trả lời đúng, trong khi Tình thế hiểm nghèo! bắt đầu bằng những câu trả lời và đi tìm câu hỏi.
Trong chương này, chúng tôi sẽ giới thiệu về hai cách tiếp cận này và bốn công cụ khác nhau để giải quyết vấn đề, bắt nguồn từ bốn câu hỏi:
Croesus sẽ làm gì?
Tại sao bạn không cảm thấy nỗi đau của tôi? Nó sẽ có tác dụng ở chỗ nào khác nữa?
Đảo ngược lại có được không?
Mỗi một công cụ câu hỏi này sẽ được trình bày chi tiết ở từng chương riêng biệt, nhưng trước khi đi vào chi tiết, chương này sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng quát.
Chúng tôi không nói rằng bốn công cụ này là cách duy nhất để tạo nên ý tưởng mới. Những sáng kiến dựa trên những đột phá về công nghệ vẫn là một nguồn quan trọng và độc lập đối với sự tiến bộ. Chúng tôi cũng không nói rằng bốn công cụ này đã bao hàm mọi khía cạnh của các công cụ “tại sao không”. Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng học được cách sử dụng bốn công cụ này một cách chủ động sẽ là một khởi đầu tốt và rất hữu ích trong việc giúp bạn phát kiến nhiều ý tưởng mới.
Tìm kiếm và xác định vấn đề là một bước quan trọng. Một trong những cách tốt nhất để xác định vấn đề là chú ý đến những điều gây khó chịu cho bạn và những người khác. Giống như câu chuyện nàng công chúa và hạt đậu, nhà phát minh phải chú ý đến những vấn đề đang ở dạng tiềm ẩn, những thứ đã bị giấu đi dưới lớp nệm. Thay vì cố quen với những điều phiền toái và mặc nhiên chấp nhận tình trạng này, nhà phát minh cần phải nuôi dưỡng thái độ bất mãn, thậm chí phải biết cảm thông với sự bất mãn mà những người khác có thể đã phải chịu đựng từ trước đó rất lâu. Chúng ta phải cẩn thận với tình huống, trong đó sự bằng lòng trở thành giải pháp tối ưu. Chấp nhận thái độ coi “mọi thứ vốn dĩ là vậy” là hồi chuông báo tử cho sự tiến bộ.
Một người biết điều thường tự thích nghi với thế giới, một người không biết điều sẽ kiên trì bắt thế giới thích nghi với anh ta. Chính vì thế, tất cả mọi sự tiến bộ phụ thuộc vào những người không biết điều.
- George Bernard Shaw
Một số vấn đề khá hiển nhiên, ví dụ như thái độ ba phải trong việc lãnh đạo tập thể, nhưng một số khác lại tế nhị hơn. Một số vấn đề khác này thì rất lớn nhưng lại quen thuộc đến mức thậm chí nếu hạt đậu to bằng quả bưởi thì nàng công chúa cũng không để ý. Một phần sức mạnh của cách tiếp cận trong chương trình Tình thế hiểm nghèo! hay nói cách khác là phương pháp những-giải-pháp-đi-tìm-vấn-đề là việc cho phép bạn bắt đầu với một khối lượng đã biết và tìm kiếm những vấn đề mà bạn không biết là bạn gặp phải.
VẤN ĐỀ TÌM GIẢI PHÁP
Một khi đã xác định được vấn đề thì phải làm thế nào để tìm ra cách giải quyết? Quan sát khách hàng của mình chính là một cách khởi đầu tốt. Thay vì tự phát minh ra một giải pháp hoàn toàn mới, đôi lúc chúng ta có thể tận dụng những thứ không hoàn hảo, thường là những giải pháp Rube Goldberg mà người khác đã tìm ra, rồi sau đó cải tiến chúng. Tuy nhiên, quan sát khách hàng cũng có những hạn chế, cả trong việc phát hiện ra vấn đề và tìm kiếm giải pháp.
Trong khi những phản ứng không mong đợi từ phía khách hàng thường là dấu hiệu cho thấy sản phẩm có sai sót, sẽ có những điều phiền toái khiến cho khách hàng không muốn phản ứng. Những giải pháp không hoàn chỉnh mà khách hàng sử dụng trong thực tế có thể làm cho bạn không nhìn thấy những giải pháp tốt hơn. Khách hàng trong thế giới thực có những nguồn lực hữu hạn.
WWCD?
Một công cụ khác là hỏi những khách hàng không bị hạn chế cách họ giải quyết vấn đề. Chúng tôi gọi phương pháp này là “Croesus sẽ làm gì?” (WWCD) như một cách gọi tắt cho việc tưởng tượng ra các giải pháp khi giá cả không phải là trở ngại.
Howard Hughes có một cách tiêu tiền giống Croesus để giải quyết các vấn đề. Có một câu chuyện được kể về Hughes ở Las Vegas. Hãy tưởng bây giờ đang là năm 1966 và bạn có một ao ước là được xem những bộ phim kinh điển của Bogart. Bạn sẽ làm gì khi đó? Thật không may là hồi đó chưa có đầu video. Hãy nhớ là bạn có rất nhiều tiền.
Điều mà Howard Hughes đã làm là mua một đài truyền hình địa phương có tên là KLAS. Ông ta sử dụng đài truyền hình này như một chiếc đầu video của cá nhân. Mỗi khi thích xem một bộ phim nào, ông ta lại gọi điện cho người quản lý của đài truyền hình và yêu cầu chiếu bộ phim đó. Chúng ta biết rằng KLAS chiếu rất nhiều lần hai bộ phim Casablanca và Dr. Strangelove.
Giàu như Croesus?
Croesus (vần với Jesus) là một vị vua rất giàu có của Vương quốc Lydia (Thổ Nhĩ Kỳ ngày nay), trị vì từ năm 560 đến 546 trước Công nguyên. Của cải mà vị vua này có được lấy từ việc khai thác vàng trên sông Pactolus, nơi mà người ta nói là Midas đã từng tắm. Croesus là người đầu tiên đúc tiền bằng bạc và vàng nguyên chất. Những món quà hậu hĩnh và những hy sinh của vị vua này đã khiến tên của ông được dùng như một từ đồng nghĩa với sự giàu có. Ngày nay, trong tiếng Anh, người ta còn sử dụng thành ngữ “giàu như Croesus”.
Trên tinh thần này, phương pháp WWCD bắt đầu với việc tưởng tượng ra một giải pháp rất đặc thù và tốn kém. Chúng tôi không bắt đầu với quan điểm là giải pháp đó phải thực tế. Thay vào đó, chúng tôi đặt ra câu hỏi: Liệu có bất kỳ một giải pháp nào không?
Cách suy nghĩ này là một công cụ tốt giúp bạn trở nên dũng cảm và táo bạo hơn bình thường. Những giải pháp phi thực tế này không nhất thiết phải tồn tại ở đâu khác ngoài suy nghĩ của bạn. Làm như vậy, bạn sẽ không ngại ngần tìm kiếm những giải pháp mà bạn cho rằng có thể tồn tại - hoặc nên tồn tại.
Tất nhiên, mục đích của việc đặt ra câu hỏi WWCD không phải để tìm ngay một giải pháp tức thời. Việc tưởng tượng ra Croesus sẽ làm gì chỉ mới là bước đầu.
Trong thế giới thực, giá cả là một cản trở. Thực tế chúng ta chỉ là những con người có nguồn lực hữu hạn, kể cả nếu chúng ta có là vua Croesus, Howard Hughes, hay là Bill Gates. Nhưng suy cho cùng, việc tưởng tượng ra chúng ta sẽ giải quyết vấn đề như thế nào một khi có những nguồn lực gần như vô hạn, sẽ mang lại lợi ích cho tất cả chúng ta. Và bằng việc tự động hóa hoặc tiêu chuẩn hóa một trong những giải pháp tốn kém này, một nhà phát minh có thể tạo ra 99% lợi nhuận với 1% chi phí.
Buộc phải chờ. Những khách hàng có nguồn lực vô hạn thường đạt được chính xác những gì họ muốn. Họ không bị bắt buộc phải chấp nhận bất kỳ gói kẹo nào; người phụ tá có thể giúp họ chọn riêng loại kẹo M&Ms màu vàng. (Khi viết đoạn này, chúng tôi chỉ nghĩ đây là nói đùa. Nhưng sau đó chúng tôi phát hiện ra dịch vụ này có tồn tại trên thực tế. Mars sẽ gửi cho bạn những gói kẹo M&Ms theo màu mà bạn muốn. Bạn có thể tham khảo trang web của Colorworks: http://colorworks.com). Đôi lúc, phương pháp WWCD trở thành bản tuyên ngôn cho những lựa chọn cá nhân. Tất nhiên không phải tất cả chúng ta đều có những người phụ tá riêng, nhưng thị trường có thể được tổ chức lại để đáp ứng những sự lựa chọn. Thay vì tính tự động hóa, đôi lúc cần sự tiêu chuẩn hóa để giúp bạn dễ dàng có được cái bạn muốn hơn. Tất nhiên không thể tốt bằng việc bạn có một phụ tá riêng, nhưng lại tốn ít chi phí hơn.
Hãy bắt đầu với một vấn đề đơn giản - những đoạn nhạc chờ phiền toái được thiết kế với mục đích khiến bạn phân tâm trong lúc chờ đợi. Tại sao lại không cho khách hàng cơ hội được lựa chọn những dòng nhạc khác nhau bằng cách bấm số? Ví dụ như số 1 sẽ là nhạc Rock, số 2 là nhạc cổ điển, số 3 là nhạc Jazz, số 4 sẽ là chương trình tin tức và số 5 là im lặng.3 Điện thoại không phải là dịch vụ duy nhất có khả năng thu lợi từ phương án này.
3 Chúng tôi nghe được ý tưởng này đầu tiên từ Steve Lubet, Đại học Northwestern.
Mặc dù cung cấp dịch vụ tự lựa chọn các loại nhạc đã là một bước tiến, nhưng WWCD còn đưa ra một cách khác xử lý vấn đề triệt để hơn. Chúng tôi nghi ngờ về khả năng những nhân vật như Donald Trump hay Bill Gates chịu tốn thời gian để chờ máy. Vậy thay vào đó, những đại gia này sẽ làm gì? Họ có những trợ lý chờ đợi thay cho họ và sau đó sẽ chỉ chuyển máy khi đã gặp được người ở đầu dây bên kia.
Có cách nào để những người còn lại như chúng ta được như vậy không?
Tất nhiên là có. Thay vì ngồi chờ để nói chuyện với đại diện của một hãng hàng không, tại sao bạn không bảo họ gọi lại cho bạn (cũng giống như trợ lý của Bill Gates) khi vị đại diện đó đã sẵn sàng để nói chuyện với bạn.
Thu xếp để hãng hàng không gọi lại cho bạn cũng không khó hơn việc giữ máy chờ. Với dịch vụ điện thoại hiển thị số gọi đến, bạn thậm chí không phải cho số điện thoại của mình. Hãng hàng không sẽ phát một thông báo:
“Tất cả các đại lý hiện thời đang bận. Cuộc gọi của bạn rất quan trọng với chúng tôi. Đó là lý do tại sao chúng tôi sẽ gọi lại cho bạn trong khoảng 6 phút. Nếu bạn muốn chúng tôi gọi lại vào lúc khác, hãy nhập thời gian vào máy.”
Việc chờ điện thoại không những gây phiền hà cho người gọi mà còn tốn kém đối với bên nhận điện thoại vì họ sẽ phải trả tiền cho mỗi phút khách hàng của họ giữ máy. (Những kẻ hoài nghi có thể cho rằng lý do họ để bạn phải chờ lâu như vậy vì họ muốn bạn bỏ máy. Nếu đúng thế thì họ có thể thông báo là “Chúng tôi sẽ gọi lại cho bạn trong hai tuần nữa”.)
Vì hiện nay đã có chế độ tự động gọi lại khi đường dây bận, bằng việc đặt câu hỏi: “Nó còn áp dụng được ở đâu nữa?” - chuyển đổi chế độ tự động gọi lại khi máy bận sang các cuộc gọi phải chờ máy - chúng ta có thể tìm ra ý tưởng. Tuy nhiên, chúng ta không thể nghĩ ra được điều đó nếu chỉ đơn thuần nhìn vào những gì mà khách hàng làm.
Quan sát việc làm thế nào những khách hàng với nguồn lực hữu hạn tìm ra được những giải pháp công nghệ thấp và những ứng dụng có tính đổi mới là một công cụ hữu hiệu để biến sáng kiến thành thói quen. Tuy nhiên, phương pháp WWCD dạy chúng ta rằng việc tưởng tượng (hoặc quan sát) cách xử sự của những khách hàng với nguồn lực vô hạn giúp tìm ra những giải pháp mà chúng ta có thể không nghĩ ra nếu chỉ chú tâm vào những người bị giới hạn ở xung quanh ta.
Khi đã phân tích lợi ích của chế độ tự động gọi lại thì việc áp dụng nó xem ra rất hiển nhiên. Thật khó hình dung tại sao chúng ta đã không nghĩ ra ý tưởng này trước đó. Phần lớn mọi người đã phải tốn rất nhiều thời gian giữ máy chờ mà không hề nghĩ ra giải pháp này. Một khi bạn áp dụng phương pháp suy nghĩ WWCD và bắt đầu nhìn nhận cuộc sống qua lăng kính này, bạn sẽ nghĩ ngay ra giải pháp này thay vì giữ máy chờ.
Tài khoản Virgin4. Quản lý tiền bạc là một vấn đề phức tạp. Đặc biệt là khi tiền của chúng ta nằm rải rác ở nhiều tài khoản khác nhau như: tài khoản séc, tài khoản tiết kiệm, tài khoản gửi quỹ đầu tư, thậm chí có thể là trái phiếu kho bạc hay công trái. Cùng lúc đó, bạn có một khoản tín dụng phải trang trải.
4 Virgin: Một ngân hàng của Anh.
Cứ cho là tài khoản séc của bạn không có lãi suất và bạn phải trả 6% lãi cho khoản tín dụng trả góp. Điều này không có ý nghĩa gì mấy. Tại sao bạn không lấy hết số tiền mặt mà bạn có để trả trước cho khoản vay trả góp. Làm như vậy sẽ giúp bạn kiếm được thêm 6% tiền lãi cho khoản tiền của mình.
Không may là giải pháp này hầu như hoàn toàn phi thực tế. Bạn cần phải có tiền mặt trong túi để trả các hóa đơn và chi phí cho những tình huống khẩn cấp. Nếu bạn dành hết tiền để thanh toán nợ trả góp thì bạn sẽ không thể lấy lại được khi cần.
Tại sao không? Tại sao lại không thể lấy lại tiền? Nếu như bạn có thể trả trước khoản vay trả góp thì tại sao lại không thể lấy lại khoản tiền đã trả? Nếu bây giờ bạn trả trước một khoản tiền, tại sao bạn không thể lấy lại khoản tiền đó lúc sau này khi bạn cần.
Thật ra có một cách để làm việc này. Nếu bạn là một khách hàng khôn ngoan thì bạn có thể rút một khoản tín dụng theo giá trị nhà để trả trước tiền vay trả góp mua nhà, sau đó mở rộng và thu gọn khoản tín dụng theo giá trị nhà khi cần. Tuy vậy, đây vẫn chưa phải là một giải pháp toàn diện vì chúng ta vẫn chưa có dịch vụ tín dụng theo giá trị nhà cho phép bạn tự động viết séc từ tài khoản séc bình thường được bảo đảm bằng tín dụng theo giá trị nhà.
Ý tưởng bao trùm của ví dụ này là tiền của bạn phải luôn được luân chuyển đến nơi nào mà nó được sử dụng một cách hữu ích nhất. Một điều mà Croesus hiện đại sẽ làm và điều bạn muốn làm là thu xếp sao cho mỗi tối tất cả tiền mặt của bạn được “quét” vào tài khoản có lãi suất cao nhất và sáng hôm sau lại có sẵn cho bạn sử dụng. Tóm lại, người phù hợp nhất để chuyển tiền của bạn qua lại không phải cố vấn, cũng không phải giám đốc tài chính (CFO) của bạn mà chính là ngân hàng.
Điều này nghe giống như chuyện khoa học viễn tưởng đối với các ngân hàng, nhưng trong thực tế dịch vụ này đã có mặt ở Anh nhờ công sức của Tập đoàn Virgin. Dưới sự lãnh đạo của Richard Branson, lĩnh vực kinh doanh của Virgin đã mở rộng từ ngành công nghiệp âm nhạc sang rất nhiều lĩnh vực khác bao gồm kinh doanh điện thoại di động, ô tô, tàu hỏa cho đến máy bay, nước ngọt có gas, áo cưới (Virgin Bride!) và tín dụng trả góp. Trong quá trình đó, Virgin đã trở thành một trong ba thương hiệu nổi tiếng nhất ở Anh (hai thương hiệu khác là Mark and Spencer và Tesco, cả hai đều là các tập đoàn bán lẻ).
Năm 1997, Virgin hợp tác cùng AMP và Ngân hàng Hoàng gia Scotland cho ra đời tài khoản Virgin One. Tài khoản Virgin One nhận thấy rằng tổng giá trị ròng các tài khoản của khách hàng là một số âm, nghĩa là nhìn chung khách hàng ở trong tình trạng nợ nần. Một khách hàng với khoản vay mua nhà trả góp 200.000 đô la và tài khoản séc trị giá 10.000 đô la có số nợ ròng là 190.000 đô la. Do đó, tài khoản Virgin One chỉ tính lãi dựa trên khoản nợ 190.000 đô la này.
Tài khoản Virgin One là một mô hình của sự đơn giản. Lương tháng của bạn được gửi thẳng vào tài khoản nợ trả góp. Khoản tiền này cùng các khoản tiền gửi khác làm giảm số nợ còn lại của bạn. Trong khi đó, thẻ tín dụng và tài khoản séc của bạn cũng bị gắn vào tài khoản nợ trả góp ấy. Cứ mỗi tấm séc bạn ký hoặc một khoản tiền rút từ thẻ tín dụng sẽ làm số nợ còn lại của bạn tăng lên.
Thực sự dễ dàng, phải không? Bạn không thể tìm được nơi nào gửi tiền mà có lãi suất cao hơn lãi suất cho vay mua nhà trả góp, do đó bạn không còn phải lo lắng về đĩa CD, tài khoản gửi quỹ đầu tư chứng khoán hay những thứ khác nữa. Chỉ cần gửi tất cả tiền tiết kiệm vào tài khoản nợ trả góp của bạn.
Virgin One được đưa ra vào năm 1997 với mục tiêu khiêm tốn là 20.000 khách hàng. Chương trình đã hoàn thành mục tiêu này và tới năm 2001 đã có 50.000 khách hàng. Con số này nghe thì không lớn nhưng 50.000 tài khoản này trị giá tới 4 tỷ đô la tiền vay trả góp.
Kỳ nghỉ cho các khoản vay trả góp
Nếu bạn có thể nghỉ phép trong quá trình làm việc thì tại sao không tạm dừng thanh toán các khoản vay trả góp trong một thời gian? Không có lý do gì khiến bạn phải thanh toán nợ trả góp trong suốt 12 tháng của năm. Lễ Giáng sinh thường là dịp mà gánh nặng chi tiêu của gia đình tăng lên. Bạn có thể nợ trong 11 tháng của năm, trừ tháng 12 và kéo dài thời hạn trả nợ. Mặc dù việc hoãn trả tiền có nghĩa là bạn vẫn phải trả lại tiền vào thời gian sau đó, nhưng điều này ít tốn kém hơn nhiều so việc rút tiền từ thẻ tín dụng để chi tiêu.
Tính khả thi của phương án này đã được chứng minh tại Australia, New Zealand và Vương quốc Anh, nơi mà các hình thức tín dụng trả góp có một đặc tính phổ biến là “linh động”. Loại tín dụng này cũng rất hấp dẫn khách hàng. Một khách hàng hạnh phúc nói: “Tôi đề nghị được hoãn nợ trả góp để có tiền chi cho kỳ nghỉ của mình. Chúng tôi thật sự đã có những khoảng thời gian tuyệt vời khi trở về nhà mà không phải lo lắng về bất kỳ loại hóa đơn nào. Tôi sẽ không bao giờ quay trở lại loại hình cầm cố truyền thống nữa, chúng đã quá lỗi thời rồi.”5
5 “Holidays of a Lifetime,” tại trang thông tin của YourMortgage.
Tài khoản Virgin One được bán cho Ngân hàng Hoàng gia Scotland, từ đó loại tín dụng trả góp này và những hình thức tương tự đã trở nên phổ biến nhất ở Anh. Vậy ý tưởng này đáng giá bao nhiều tiền? 50% cổ phiếu của cả Virgin và AMP cộng lại được mua với giá 100 triệu bảng (khoảng 150 triệu đô la Mỹ). Không nhỏ chút nào.
Tuy nhiên, mặc dù hình thức tài khoản nợ trả góp tất cả trong một này là một sáng kiến lớn, nó chưa hẳn là phát minh mang tính đột phá. Ý tưởng này xuất hiện lần đầu tiên tại Ngân hàng New South Wales, Australia. Đây là bước phát triển tự nhiên của tín dụng theo giá trị nhà. Đây cũng là ví dụ về cách ngân hàng tự động hóa việc quản lý tiền của bạn. Các ngân hàng đã làm thế với các khách hàng thương mại, thế nên có thể thấy là bạn không cần phải bắt đầu từ đầu để tìm câu trả lời. Thay vào đó, bạn có thể tận dụng các giải pháp đã và đang được áp dụng với một số đối tượng khách hàng nhất định, đơn giản hóa nó và áp dụng với thị trường đại chúng. Tất nhiên không có nghĩa là điều này dễ thực hiện. Trong Chương X, chúng ta sẽ quay lại đề cập đến những thách thức liên quan đến việc mang sản phẩm Virgin One đến với thị trường.
Tại sao bạn không cảm thấy nỗi đau của tôi?
Ngoài việc quan sát những gì mà khách hàng làm đúng thì cũng nên chú ý đến những điều mà họ làm sai. Trong số rất nhiều lỗi mà con người mắc phải, có một lỗi đặc biệt đáng chú ý - sự tư lợi đôi khi dẫn con người ta đến những hành động sai lầm.
Về lý thuyết thì điều này không xảy ra với thị trường tự do. Một trong những câu nói nổi tiếng trong lĩnh vực kinh tế học của Adam Smith trích trong cuốn Wealth of Nations (Sự thịnh vượng của các quốc gia) như sau:
Chúng ta có bữa tối không phải từ lòng nhân từ của người bán thịt, người ủ rượu hay người làm bánh, mà là vì những người này quan tâm đến lợi ích của chính mình… [Anh ta] chỉ tính đến cái lợi cho mình, và khi làm việc này… anh ta bị dẫn dắt bởi một “bàn tay vô hình” đến một kết thúc không có trong dự tính.
Có một quan điểm là nếu mọi người đều chạy theo lợi ích cá nhân thì xã hội sẽ thu được kết quả tốt nhất. Trong một số trường hợp thì điều này đúng, tuy nhiên lý thuyết “Bàn tay vô hình” của Smith cũng có hạn chế. Vấn đề là có đủ loại hành động tác động đến người khác mà không có lợi gì cho thị trường. Các nhà kinh tế học gọi những điều này là tác động ngoại lai tiêu cực. Ví dụ, bạn mua thiết bị The Club để ngăn chặn bọn trộm ô tô và điều này sẽ khiến cho tên trộm nghĩ đến việc ăn cắp những chiếc ô tô khác không lắp thiết bị này. Như vậy, giá của The Club không phản ánh giá trị của nó đối với xã hội (trong trường hợp này giá trị bằng 0).
Không chỉ có các khách hàng là người mắc sai lầm. Như chúng ta sẽ thấy trong ví dụ về giá thuê băng video, đôi lúc những người bán hàng có những hành động gây tổn thất cho khách hàng nhiều hơn là lợi ích mà chính họ nhận được.
Nghiên cứu những hành vi không có hiệu quả của cả người bán lẫn người mua là một cách có hệ thống để xác định và giải quyết vấn đề. Chúng ta có thể xác định vấn đề bằng cách nghiên cứu những hành vi gây hại cho người ngoài nhiều hơn là thu lợi cho những người trong cuộc. Hay nói một cách đơn giản hơn là nghiên cứu những lựa chọn mà khi người bán hay người mua đưa ra, lợi ích họ thu về ít hơn tổn thất mà quyết định đó gây ra cho những người khác.
Vấn đề tổng quát là thiếu sự khuyến khích hoặc khuyến khích không hợp lý. Tin tốt lành là có một ý tưởng đơn giản và hiệu quả để cải thiện vấn đề này, đó chính là nội hóa những tổn thất. Vấn đề là thông thường cả người bán và người mua không quan tâm đến những tổn thất gây ra cho người khác bởi quyết định của họ. Vì thế, giải pháp là nội hóa những tác động đối với bên ngoài đó. Nói cách khác, điều đó có nghĩa là nếu làm cho người đưa ra quyết định “cảm thấy nỗi đau” của bạn thì cô ta/anh ta sẽ có những hành động đúng đắn.
Có một câu chuyện hài về hai người đi bộ đường trường đang đi qua một khu rừng. Họ bất ngờ chạm trán một con gấu trông có vẻ đang đói. Một trong hai người vội đi giày chạy vào. Người còn lại bèn nói: “Anh không thể chạy nhanh hơn con gấu đâu”. Người kia đáp lại: “Tôi không cần phải chạy hơn nó. Tôi chỉ cần chạy nhanh hơn anh”.
Câu chuyện vui này nói đến những tác động tiêu cực đến bên ngoài tạo ra khi một người tự bảo vệ mình để không phải trở thành nạn nhân. Đôi khi tác động quan trọng nhất của hành động này không giúp làm giảm tội ác mà chỉ đẩy nó sang cho một người khác phải hứng chịu.
Tại sao Lojack làm bọn trộm sợ (mà The Club lại không). Hãy nghĩ đến những chiếc chuông báo động ở ô tô hay là chuông báo chống trộm. Mọi người thường có động lực mua quá nhiều những thiết bị chống trộm kiểu này bởi vì họ không cảm thấy mất mát gì khi tên tội phạm hoặc con gấu đi xuống phố và làm hại một người khác.
Không phải tất cả sự đề phòng đều có những tác dụng phụ không hay như thế. Loại chuông báo động giúp gọi tới cảnh sát một cách bí mật, không gây ra tình trạng bọn trộm chuyển mục tiêu sang nhà khác. Vì những kẻ không mời này không hề biết đến điều đó cho đến khi chúng bị cảnh sát đến tóm. Điểm này đối lập hoàn toàn với việc lắp đặt chấn song lên cửa sổ, một việc mà những tên trộm có thể quan sát được trước khi bắt tay vào công việc.
Những thiết bị cảnh báo bí mật hoặc những biện pháp đề phòng được giấu kín khác tạo ra những tác động tích cực đối với bên ngoài. Nếu 20% các căn nhà trong thành phố lắp thiết bị cảnh báo bí mật thì những tên trộm nói chung sẽ thấy ngại ngần trong việc đột nhập vào các căn nhà, kể cả những căn không được bảo vệ vì chúng không chắc cái nào được bảo vệ, cái nào không. Đây không đơn giản là lý thuyết. Một người trong số chúng tôi (Ian), cùng với Steve Levitt của trường Đại học Chicago đã phát hiện ra rằng việc lắp đặt thiết bị Lojack bí mật trên ô tô đã làm giảm đáng kể số lượng vụ trộm ô tô. Thiết bị Lojack truyền đi một tín hiệu giúp cho cảnh sát lần theo dấu vết của chiếc xe bị đánh cắp. Do nó được lắp ở một chỗ bí mật nên những tên trộm không thể phân biệt được xe nào được bảo vệ và xe nào không, Ayres và Levitt rút ra kết luận rằng bỏ ra 400 đô la để lắp đặt Lojack giúp cho những người khác tránh được khoản thiệt hại hơn 4.000 đô la từ việc có thể bị mất trộm ô tô.6
6 Bài báo “Measuring Positive Externalities from Unobservable Victim Precaution: An Empirical Analysis of Lojack,” của Ian Ayres và Steven D. Levitt, đăng trên Quarterly Journal of Economics 112 (1998): 43-77.
Lojack đặc biệt hữu dụng trong việc ngăn ngừa những tên trộm xe chuyên nghiệp. Chỉ cần 3% số xe trong thành phố lắp đặt Lojack thì một tên trộm lấy cắp 50 chiếc xe trong một năm sẽ có 78% cơ hội chạm trán nó. Nếu tên trộm lấy cắp 100 chiếc xe, khả năng này tăng lên 95%. Một số thiết bị Lojack còn giúp phát hiện và ngăn chặn được những đường dây ăn trộm ô tô. Chỉ riêng ở Los Angeles, Lojack đã giúp phát hiện hơn 60 cửa hàng bán đồ chôm chỉa, vì thế nó không chỉ giúp ích cho những người chủ của Lojack mà còn giúp cho những chủ nhân của các ô tô khác trong những cửa hàng này, hoặc sẽ có mặt ở đây vào tuần tới.
Vì thế, hãy nghĩ đến việc tại sao những người có ô tô lại lắp đặt Lojack thay cho The Club. Thiết bị The Club, cũng giống như việc chạy nhanh hơn người bạn đồng hành trong ví dụ về hai người đi bộ trong rừng ở trên, chỉ đơn thuần khiến cho hành vi ăn trộm chuyển hướng sang những người có xe ô tô không lắp đặt The Club. Như vậy, Lojack giúp đỡ những người khác còn The Club lại làm hại những người khác. Vấn đề là chủ nhân của những chiếc xe không có một động cơ kinh tế nào để cân nhắc đến những ảnh hưởng đối lập này khi đưa ra quyết định mua loại thiết bị nào. Có quá nhiều người mua Clubs trong khi vẫn ít người mua Lojack.
Bạn có biết làm thế nào mà những tác động tiêu cực đối với bên ngoài lại có thể giải quyết vấn đề này không? Bằng cách này hay cách khác chúng ta phải tăng giá của The Club để những người mua cảm nhận được sự đau khổ từ những nạn nhân của những hành vi vi phạm pháp luật mà tình cờ bị chuyển hướng sang họ. Cũng như vậy, chúng ta phải giảm giá của Lojack để những người mua có thể chia sẻ những lợi ích mà nó mang lại cho những người khác. Làm thế nào để thực hiện được điều này?
Có một câu trả lời là kêu gọi chính phủ vào cuộc. Chính phủ có thể áp đặt thuế lên những thiết bị phòng chống dẫn đến hiện tượng chuyển hướng tội ác và trợ cấp cho những thiết bị phòng chống bí mật như Lojack. Thành phố Massachusetts làm việc này bằng cách ủy quyền cho các công ty bảo hiểm giảm giá 25% cho bảo hiểm mất trộm đối với những ô tô lắp đặt Lojack. Không ngạc nhiên khi Boston có tỷ lệ xe gắn Lojack nhiều hơn bất cứ thành phố nào của nước Mỹ. Theo nghiên cứu của Ayres và Levitt, Lojack giúp Boston giảm 50% các vụ mất cắp ô tô.
Nhưng chúng ta có thật sự cần một sự ủy quyền của chính phủ? Những đơn vị tư nhân sẽ làm gì để giúp khách hàng nhận thức được hai tác động lan tỏa hoàn toàn đối lập của hai loại thiết bị trên?
Các công ty bảo hiểm là câu trả lời tự nhiên nhất bởi vì họ là người trực tiếp cảm nhận những tác động lan tỏa này. Nếu một khách hàng của công ty Allstate sử dụng thiết bị The Club, Allstate có thể phải trả ít tiền hơn cho khách hàng khi họ bị mất cắp xe. Tuy nhiên, việc khách hàng sử dụng thiết bị này rất có thể dẫn đến khả năng Allstate lại phải trả tiền cho một khách hàng khác vì tên trộm có thể chuyển hướng sang xe của người đó. Ngược lại, nếu người khách hàng đó lắp đặt Lojack thì Allstates có thể tiết kiệm được khoản tiền phải trả cho tất cả những khách hàng còn lại. Như vậy, thay vì việc chính quyền bang trợ cấp cho Lojack, tại sao các công ty bảo hiểm không tự nguyện đề ra những mức giá bảo hiểm để khuyến khích khách hàng lựa chọn một cách đúng đắn nhất?
Chúng tôi đã đặt câu hỏi này với một số công ty bảo hiểm và câu trả lời của họ rất đáng thất vọng. Một trong những lời giải thích cho sự im lặng này là mô hình độc quyền trì trệ. Trong khi các công ty bảo hiểm có đủ số liệu và nhân viên thống kê để tính toán mức độ quan trọng của những tác động lan tỏa này, họ hoàn toàn không có hứng thú gì trong việc nghiên cứu về việc hành động của khách hàng này có thể gây thiệt hại cho khách hàng khác.
Cũng có lý do khác khiến các công ty bảo hiểm không đưa ra hình thức khuyến khích phù hợp và đây cũng là câu chuyện do tác động của những yếu tố bên ngoài. Một công ty bảo hiểm lớn nhất ở bất kỳ thành phố nào cũng chỉ có thể chiếm lĩnh 20% thị trường. Điều này có nghĩa là hầu hết các tác động tới bên ngoài của Lojack và The Club sẽ ảnh hưởng tới các công ty bảo hiểm khác.
Vấn đề tác động ngoại lai ảnh hưởng đến động cơ của khách hàng cũng có tác động tương tự đối với mức bảo hiểm. Một công ty bảo hiểm chỉ có thể thu được nhiều nhất 20% lợi nhuận có được từ việc khách hàng lắp đặt Lojack và vì thế không có đủ tiền để khuyến khích khách hàng sử dụng nó. Trong thực tế, một công ty bảo hiểm thậm chí còn muốn tăng chi phí của các đối thủ. Nếu tất cả các khách hàng của công ty Allstate mua Lojack thì chi phí mà các công ty địch thủ của Allstate phải trả cho các vụ trộm ô tô sẽ giảm xuống. Ngược lại, nếu những khách hàng này mua những thiết bị chống trộm như The Club thì các đối thủ của Allstate sẽ phải chi trả nhiều hơn cho các vụ trộm xe, dẫn đến tăng chi phí kinh doanh.
Nói như vậy có nghĩa là chúng ta sẽ không thể thoát khỏi mô hình trì trệ hiện thời. Tuy nhiên, lợi ích lan tỏa của
Lojack nhiều đến mức một công ty bảo hiểm nếu chỉ thu được 20% lợi nhuận cũng đã là nhiều. Hãy nhớ lại là chỉ với việc đầu tư 400 đô la cho Lojack có thể giảm 4.000 đô la thiệt hại từ việc mất trộm ô tô, 20% của khoản này là 800 đô la. Một công ty bảo hiểm lớn có rất nhiều động lực để khuyến khích khách hàng của mình sử dụng Lojack.7
Blockbuster phong tỏa nỗi đau. Cách đây không lâu, chiến lược quan hệ khách hàng của cửa hàng cho thuê băng video Blockbuster được gọi là “sự bất mãn được quản lý”. Các cửa hàng thường xuyên “cháy” băng video mới ra đang ăn khách. Bạn thường xuyên phải đặt trước những băng phim mới ra và chỉ được mượn nó trong một đêm. Thế nhưng hiện nay Blockbuster đã có thể đảm bảo luôn có những băng mới nhất ở trong kho và thời gian cho mượn là hai ngày.8
7 Có một sự chia rẽ nghiêm trọng ở đây. Nếu có quá nhiều người sử dụng Lojack, tác động lan tỏa của nó không còn nữa. Việc tôi có Lojack không bảo vệ cho xe của bạn bị lấy cắp nếu Lojack đã bảo vệ xe của bạn. Vì vậy, các công ty bảo hiểm chỉ muốn trợ giá Lojack để tỷ lệ sử dụng lên tới 10% chứ không phải 100%.
8 Chính sách “Chắc chắn có ở đó” của Blockbuster tuyên bố rằng nếu một bộ phim mới không có ở một cửa hàng cho thuê, bạn sẽ được một phiếu để quay lại thuê bộ phim đó miễn phí. Xem www.blockbuster.com.
Điều gì đã xảy ra?
Blockbuster đã tìm được cách để giải quyết vấn đề và cải thiện công việc kinh doanh của mình. Hãy bắt đầu với nguồn gốc của vấn đề. Một hãng phim có một bộ phim đã kết thúc quá trình công chiếu ở rạp và trên truyền hình cáp trả tiền và đã sẵn sàng cho việc phát hành tại các cửa hàng cho thuê băng. Vấn đề giá cả sẽ tính thế nào?
Nếu hãng phim đòi giá thấp thì Blockbuster sẽ mua rất nhiều băng. Nhưng như vậy thì chính Blockbuster là người kiếm lời chứ không phải hãng phim.
Biết được rằng một băng video đang đắt khách sẽ được thuê khoảng 30 đến 50 lần nên các hãng phim đã bán cho Blockbuster với giá cho một bản phát hành mới. (Sau một tháng hoặc hơn sau khi Blockbuster mua lại với giá 65 đô la, hãng phim sẽ giảm giá xuống còn 20 đô la để tăng mức bán lẻ.)
Giá thành đắt đỏ khiến cho Blockbuster phải rất cân nhắc lựa chọn cuốn băng nào để mua và mua bao nhiêu bản. Những giá để băng trống rỗng thường khiến cho khách hàng bực mình, tuy nhiên họ sẽ thuê một bộ phim khác để thay thế cho bộ phim mới vừa phát hành mà họ muốn xem. Như thế, thà duy trì tình trạng “cháy” những băng phim mới phát hành còn hơn là phải trả thêm 65 đô la cho mỗi một bản copy.
Vấn đề về động cơ tồn tại khi hai bên liên quan không có cùng một mục tiêu - nói cách khác là khi hai bên không cảm thấy những tổn thất của nhau. Các hãng phim không cảm nhận được sự thất vọng khi khách hàng không thể tìm thấy bộ phim mình đang muốn xem, cũng như không cảm thấy những tổn thất mà Blockbuster phải gánh khi những bộ phim cứ nằm trên giá mà không được thuê đủ số lần để bù đắp chi phí mà họ đã bỏ ra để mua về.
Các hãng phim đơn giản chỉ muốn bán được thật nhiều bản phim. Một khi các cửa hàng đã mua một bộ phim, các hãng phim không quan tâm đến việc bộ phim đó sẽ được thuê bao nhiêu lần hay là có hết hàng không. Trong khi đó, các cửa hàng bắt buộc phải tính toán việc quản lý hàng tồn kho một cách cẩn thận để không mất cho các hãng phim quá nhiều.
Kết quả ra sao? Quá ít phim ở trên giá và khách hàng thì không hài lòng. Rất nhiều người dự đoán là Blockbuster sẽ trở nên lỗi thời so với truyền hình cáp trả tiền và sẽ sớm bị lãng quên.
Trước khi chúng ta lật bài ngửa và biết các hãng phim và Blocbuster đã giải quyết vấn đề này như thế nào, hãy nghĩ xem sẽ phải làm gì để họ có thể chia sẻ một mục tiêu chung. Hãy nhìn lại vấn đề về động cơ. Các hãng phim muốn Blockbuster gánh chịu mọi rủi ro và chia sẻ những lợi nhuận kiếm được từ việc cho thuê đĩa. Tờ Wall Street Journal (Nhật báo phố Wall) kể lại việc CEO mới của Blockbuster ( John Antioco) giải quyết vấn đề này như sau:
Từ kinh nghiệm làm khách hàng của mình, Antioco biết được rằng hệ thống cửa hàng Blockbuster đang gặp vấn đề… Một trong những bước đi đầu tiên của Antioco với tư cách CEO là thuyết phục các hãng phim thay đổi những thỏa thuận cung cấp phim, giúp cho Blockbuster có thể mua về nhiều băng video phim cho mỗi bộ phim mới ra mắt. Doanh thu của Blockbuster lập tức tăng chóng mặt ngay sau đó khiến cho ngài Redstone sau khi xem những thông tin này còn nói đùa với một cộng sự là có lẽ máy tính của ông đã bị hỏng.9
9 Bài báo “After Living on Rented Time, Blockbuster Plunges Into Sales” của Martin Peers trên Wall Street Journal, 13/02/2003, A1.
Vậy giải pháp là gì? Vấn đề khuyến khích đã được giải quyết khi Blockbuster và các hãng phim đạt được thỏa thuận chia sẻ doanh thu. Theo đó, Blockbuster được mua các băng phim với giá rẻ hơn nhiều. Đổi lại, hệ thống cửa hàng của Blockbuster sẽ trích 40% doanh thu từ việc cho thuê băng để trả các hãng phim.
Thỏa thuận này cũng buộc Blockbuster phải mua lại tất cả các phim mà các hãng phát hành dưới dạng video và trong một số trường hợp, các hãng còn nêu rõ số lượng phải lấy. Như thế, các hãng phim không những có thể thu được nhiều tiền hơn mà còn có thể đẩy đi những bộ phim không hay.
Giải pháp này rất tốt cho Blockbuster và các hãng phim nhưng lại không tốt cho các cửa hàng nhỏ. Công việc kinh doanh của những của hàng này đã từng dựa vào việc những khách hàng không tìm thấy (thậm chí không hy vọng tìm thấy) những bộ phim đang ăn khách trong hệ thống cửa hàng Blockbuster tìm đến với họ.
Bộ phim nằm trong thư.
Bản thân mô hình kinh doanh Netflix rất hợp với phương pháp “tại sao không”. Netflix là phiên bản đặt hàng qua thư điện tử của loại hình thư viện cho thuê có lợi nhuận, nhưng dành cho DVD chứ không phải là sách. Hàng tháng bạn trả cho Netflix 19,95 đô la. Với số tiền này, bạn có thể đăng ký ba đĩa DVD bất kỳ lúc nào. Sau khi bạn xem xong một đĩa, bạn trả cho Netflix qua bưu điện và Netflix sẽ gửi lại cho bạn bộ phim tiếp theo mà bạn muốn xem. Netflix sẽ trả tiền cước phí và bạn không bao giờ phải trả tiền phạt vì trả chậm (hay cái mà Blockbuster gọi một cách hoa mỹ là “phí thuê gia hạn”).
Ba năm sau khi áp dụng môt hình cho thuê hoán đổi này, Netflix có được một triệu hội viên. Trong khi đây là một hình thức kinh doanh qua bưu điện rất hấp dẫn, ý tưởng cho thuê hoán đổi thậm chí còn hấp dẫn hơn nếu áp dụng vào loại cửa hàng thông thường (không phải cửa hàng trên mạng). Nếu một khách hàng trung bình thuê năm phim một tháng và tiền cước bưu điện cho cả hai chiều là khoảng 2 đô la, nghĩa là khoảng 50% doanh thu của công ty sẽ dành để trả tiền cước phí. Vì thế, không quá ngạc nhiên khi cả Blockbuster và Wal*Mart đều áp dụng hình thức kinh doanh cho thuê hoán đổi này.
Nhưng khi hiện giờ các khách hàng tìm đến với Blockbuster thì các cửa hàng nhỏ độc lập gặp rất nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh.10
10 Có rất nhiều đơn kiện được đưa ra sau khi Blockbuster ký được thỏa thuận đó với các hãng phim, nhưng vụ đầu tiên được đưa ra tòa đã bị hủy vào năm 2002. Blockbuster không hề có hành động vi phạm nào, họ chỉ thực hiện việc theo dõi bán hàng rất tốt để có thể chia sẻ lợi nhuận. Một vài chuỗi cửa hàng cho thuê nhỏ ở địa phương cũng thử cách này, tuy nhiên, do quy mô nhỏ nên họ chỉ có thể đạt phần lợi nhuận nhỏ khi chia theo công thức 40/60 và đó là một bài toán kinh doanh thua lỗ.
Cần chú ý là sự phân bổ doanh thu không áp dụng đối với đĩa DVD. Giá bán đĩa DVD đã khá thấp, khoảng 20 đô la, do đó Blockbuster quyết định bỏ phương án chia sẻ doanh thu và thay vào đó là mua và cho thuê trực tiếp. Bên cạnh đó, các điều khoản khác của thỏa thuận - như “Bên B cũng phải mua 100 bản copy của bộ phim The Adventure of Pluto Nash (Cuộc phiêu lưu của Pluto Nash) - là quá nặng nề đối với Blockbuster. Các hãng phim cũng ký kết thỏa thuận chia sẻ doanh thu với Netflix, công ty cho thuê DVD qua mạng lớn nhất, cũng như với các rạp chiếu phim.
Bài học rút ra từ câu chuyện của Blockbuster là nếu bạn tự hỏi liệu mình có đang cảm nhận được sự mất mát của người khác không, bạn sẽ nhận được những phần thưởng xứng đáng. Không quan tâm đến lợi ích của người khác sẽ có thể dẫn đến những quyết định không hiệu quả. Kết quả sẽ có thể không tốt cho họ và cả cho bạn. Giải pháp cho việc này là phải có những sự khích lệ hợp lý để tất cả các bên trong cuộc đều cảm nhận được tác động từ những quyết định của họ lên người khác.
Trong phần vừa rồi, chúng ta đã có cơ hội để nghiên cứu việc đi tìm câu trả lời cho những vấn đề chưa giải quyết được. Bây giờ, chúng ta sẽ lật ngược vấn đề và chơi trò Tình huống hiểm nguy!. Chúng ta sẽ bắt đầu với những câu trả lời thú vị và đi tìm câu hỏi cho những câu trả lời ấy.
GIẢI PHÁP TÌM VẤN ĐỀ
Hãy đánh giá một người qua những câu hỏi chứ không phải bằng những câu trả lời.
- Voltaire -
Quản lý kiến thức là quá trình hệ thống hóa những gì mà một tổ chức biết. Nếu ai đó gặp vấn đề, họ có thể tra cứu hệ thống dữ liệu của công ty để tham khảo những giải pháp mà người khác đã từng sử dụng. Bằng cách này, việc quản lý kiến thức là một công cụ giúp con người tìm được giải pháp cho các vấn đề của mình.
Hãy cố gắng lật ngược vấn đề, bạn sẽ tìm ra một giải pháp mới. Giải pháp này còn giải quyết được những vấn đề nào khác nữa? Nên chăng có một hệ thống cơ sở dữ liệu gồm các câu hỏi cần được trả lời? Khi đó, nếu như bạn có câu trả lời cho một vấn đề, bạn có thể tìm kiếm trong hệ thống cơ sở dữ liệu để tìm xem nó còn có thể giải quyết vấn đề nào khác. Hãy gọi sự khám phá ngược này là quản lý những điều chưa biết.
Đặt các câu hỏi là một kỹ năng khác với việc trả lời chúng. Có nhiều người giỏi giải quyết vấn đề hơn là tìm ra vấn đề, hay để tìm lời giải đáp. Chúng tôi đã tham dự nhiều hội nghị dành cho các CEO. Chúng thường được bắt đầu bằng việc đi quanh các bàn và đề nghị những người tham dự chia sẻ những vấn đề ưu tiên hàng đầu của họ.
Cái thiếu trong hầu hết các cơ sở dữ liệu quản lý kiến thức là cơ hội để mọi người đưa vào đó những yêu cầu về thông tin. Các hệ thống này cung cấp các câu trả lời nhưng không có cách nào để cho người ta đưa ra các yêu cầu về những thông tin chưa có trong hệ thống.
Cũng là lẽ tự nhiên khi chúng ta coi việc đi tìm giải pháp chính là cách giải quyết vấn đề. Nhưng cũng có thể giải quyết vấn đề bằng chính việc đi tìm kiếm những vấn đề mà ta có thể áp dụng những giải pháp thông minh cụ thể nào đó. Khi chúng ta đã trở nên thành thạo hơn trong lối suy nghĩ này, có một cách hữu dụng là phối hợp cả hai phương pháp trên với nhau. Đôi lúc chúng ta có thể bắt đầu bằng một vấn đề cụ thể và đi tìm các giải pháp cho nó, nhưng sau đó chúng ta nên quay lại và hỏi liệu những giải pháp nào đã từng được áp dụng, với một số điều chỉnh nào đó, cũng có thể giải quyết vấn đề này.
Biết được mình muốn sử dụng phương pháp tìm kiếm giải pháp hay tìm kiếm vấn đề (hoặc kết hợp cả hai) là chưa đủ. Vấn đề trong từng trường hợp là nên tìm ở đâu và như thế nào. Trong việc tìm kiếm giải pháp, chúng ta đã nhắc đến phương pháp WWCD và phương pháp tăng sự khích lệ. Đối với việc tìm kiếm vấn đề, chúng tôi thấy công cụ chuyển đổi và đối xứng đặc biệt hiệu quả.
Giải pháp tìm vấn đề còn có tác dụng ở đâu nữa?
Đôi khi bắt đầu quá trình giải quyết vấn đề bằng cách xác định vấn đề lại không hữu ích, mà phải tìm kiếm giải pháp trước. Chỉ sau khi tìm được một giải pháp tốt hơn, ta mới quay lại và nhận ra là còn một vấn đề khác cần giải quyết.
Ví dụ, không ai bắt đầu bằng việc nói: “Trẻ con cần một loại xe đạp một chân dễ di chuyển hơn”. Thay vào đó, chúng ta sẽ nói: “Bánh xe làm bằng hợp chất carbonate đã làm một cuộc cách mạng đối với patanh và va li kéo. Còn loại sản phẩm nào có thể được cải tiến nữa không?” Vậy là xin chào! Xe đạp một chân ra đời. Khi ta chuyển đổi những ý tưởng đã được ứng dụng hiệu quả trong một bối cảnh nào đó, biến đổi chúng và sau đó đem áp dụng vào một bối cảnh khác, ta sẽ tìm thấy giải pháp cho một vấn đề mà trước nay không được chú ý. Bài tập về người phản đối kịch liệt ở Chương I là một ví dụ về việc chuyển đổi ý tưởng - lấy giải pháp của một vấn đề này áp dụng cho một vấn đề khác và xem nó có tác dụng không.
Sự chuyển đổi này thường cần có sự thích nghi - không phải cứ áp dụng nguyên xi mà cần một sự thay đổi phù hợp. Giải pháp chuyển đổi cần phải được thay đổi hoặc pha trộn một cách thông minh để phù hợp với bối cảnh và cấu trúc của môi trường mới.
Hãy thử một ví dụ khác. Ở hầu hết các hãng hàng không, những hành khách đi máy bay thường xuyên được làm thủ tục đăng ký nhanh hơn và lên máy bay trước. Còn có loại hình kinh doanh nào khác cũng cung cấp những lợi ích tương tự?
Trong cuốn Leading the Revolution (Lãnh đạo cách mạng), tác giả Gary Hamel đưa ra đề xuất là ở các cửa hàng rau quả, các khách mua thường xuyên nên được ưu tiên thanh toán trước. (Ở điểm này, biện pháp đang được áp dụng hiện nay là chỉ chăm sóc đặc biệt những khách hàng mua từ khoảng 10 món hàng có vẻ như trở nên lạc hậu.)
Hay như hãng Avis cho thuê xe 24/24 giờ, bắt đầu vào bất kỳ thời điểm nào trong ngày, cả buổi tối. Còn loại sản phẩm nào có thể được cung cấp vào bất kỳ lúc nào như thế này nữa không? Một người vừa hạ cánh ở châu Âu sau một chuyến bay đêm có thể trả lời câu hỏi này: Đó là phòng khách sạn. Máy bay hạ cánh vào lúc 7 giờ sáng, bạn muốn tắm và thay đồ nhưng còn những 6 tiếng nữa mới đến giờ nhận phòng khách sạn.
Việc cung cấp dịch vụ nhận phòng vào bất kỳ thời điểm nào không phải là một chuyện đơn giản. Phối hợp với việc dọn phòng còn khó khăn hơn. Thêm vào đó, việc đặt chỗ trước cũng phải đi kèm với việc thông báo thời gian nhận phòng để đảm bảo chắc chắn về những phòng còn trống. Nhưng các nhà hàng vẫn thường xuyên làm điều này, tại sao các khách sạn không thể làm được? Một số khách sạn ở sân bay đã bắt đầu cung cấp dịch vụ này. Chúng tôi nghĩ rằng một số khách sạn ở trung tâm thành phố cũng nên áp dụng loại hình tương tự, có thể là dành riêng một tầng để cung cấp dịch vụ này.
Nói vắn tắt, công cụ chuyển đổi đem những giải pháp có sẵn áp dụng sang những bối cảnh mới.
Quay lại với những điều đã qua. Hai nhân viên bưu tá là Tom Coleman và Bill Schlotter đã được truyền cảm hứng vào đêm lễ Halloween năm 1987 khi họ nhìn thấy một đứa trẻ cầm trên tay một cây gậy phát sáng màu xanh lá cây. Những chiếc gậy phát sáng này còn có thể dùng vào việc gì nữa?
Bạn đã bao giờ nghĩ đến những chiếc kẹo rực rỡ màu sắc chưa? Nếu bạn gắn viên kẹo lên trên đỉnh của những cây gậy này, ánh sáng sẽ chiếu qua viên kẹo và tạo nên những hiệu ứng kỳ lạ và thú vị. (Liệu kẹo cao su thổi bóng phát sáng trong bóng tối có phải là phát minh tiếp theo?) Coleman và Schlotter sau đó cho ra đời loại kẹo như vậy mang tên Glow Pop to Cap Candy. Sự cải tiến tiếp theo của họ thậm chí còn đem lại thành công vang dội hơn.
Việc mút viên kẹo khá là mất công. Để làm cho việc này dễ dàng hơn, họ đã sáng chế ra một sản phẩm có tên là Spin Pop, chiếc kẹo mút mà que cầm có gắn động cơ giúp xoay tròn viên kẹo ở trên, khiến cho việc mút kẹo dễ dàng hơn. (Bạn có thể gọi đây là cách tiếp cận WWCD đối với viên kẹo.)
Sản phẩm Spin Pop đã gặt hái được thành công vang dội, trở thành sản phẩm kẹo mút được ưa thích nhất sau sự ra đời của hộp đựng kẹo Pez.11 Trong 6 năm sau đó, 60 triệu sản phẩm đã được bán. Tuy nhiên, John Osher, người đứng đầu công ty Cap Candy, thấy rằng dường như sản phẩm Spin Pop chưa đạt hết tiềm năng của nó. Sau khi Hasbro mua lại Cap Candy, Osher đi tìm những vấn đề mới: Những đồ vật có thể áp dụng mô hình thanh quay có động cơ như Spin Pop.
11 Eduard Haas, người Áo, phát minh ra kẹo Pez vào năm 1927, nhưng hộp đựng kẹo thì mãi sau này mới có. Nếu bạn đến San Francisco, bạn có thể ghé thăm bảo tàng Pez ở gần Burlingame.
Đây mới chính là nơi câu chuyện thật sự bắt đầu. Liệu Spin Pop còn giải đáp được câu hỏi nào nữa? Để gợi ý cho bạn, hãy nghĩ thật xa, thậm chí nghĩ đến khoản lợi nhuận nửa tỷ đô la.
Để giúp bạn, chúng tôi cung cấp cho bạn thông tin của sản phẩm này trong hồ sơ cấp bằng sáng chế số 5.209.692.12
12 Bằng sáng chế được cấp vào 11/05/1993 cho Thomas J. Coleman và William K. Schlotter IV. Chi tiết về lịch sử của Spin Pop có thể xem “Spin Pop Collector” tại ww.spinpopcollector.com/history.htm và bài “Gross National Product” của Mark Frauenfelder tại Wired Magazine, 7.06 (06/1999), có tại www.wired.com/wired /archive/7.06/candy_pr.html.
Một nhóm do John Osher lãnh đạo đã có câu trả lời. Vậy câu hỏi là gì? Tờ Business Week (Tuần báo kinh doanh) đã mô tả quá trình tìm ý tưởng như sau:
Họ không thể nhớ được ai đã nghĩ ra khái niệm này mà chỉ nhớ nó được nảy ra trong khi cả nhóm đang đi bộ trong cửa hàng của hệ thống Wal*Mart, nơi họ đang đến để tìm các ý tưởng. Họ nhìn thấy các sản phẩm bàn chải điện, từ Sonicare tới Interplak, tất cả đều có giá trên 50 đô la và vì vậy nó tách hẳn với các sản phẩm bàn chải đánh răng khác. Họ tự đặt câu hỏi là tại sao không tạo ra một loại bàn chải dựa trên công nghệ Spin Pop với giá 5 đô la?13
13 Bài “Why P&G’s Smile Is So Bright” của Robert Berner, tạp chí Business Week, 01/08/2002.
Kết quả là Spinbrush ra đời và hiện giờ trở thành loại bàn chải bán chạy nhất ở Mỹ, tính cả loại bàn chải chải tay truyền thống. Chưa đầy 4 năm, từ một dự án đầu tư trị giá 1 triệu đô la, Osher và các cộng sự đã thu về 475 triệu đô la khi tập đoàn Procter & Gamble mua lại sản phẩm này. Như vậy, thành công của họ dựa vào việc tìm được đúng vấn đề cho những câu trả lời có sẵn.
Những bộ phim chiếu trên máy bay. Có một điều thú vị xảy ra vào mùa hè năm ngoái khi một trong hai chúng tôi (Ian) bay về San Francisco. Khi trên máy bay chiếu phiên bản đã được biên tập của phim Shallow Hal (Chàng Hal tội nghiệp), Ian nghĩ ngay đến Henry con trai mình. Trong nhiều tháng trời, cậu bé Henry 7 tuổi đã rất mong muốn được xem bộ phim này ngay từ khi nó đang công chiếu ở rạp và sau đó khi đã được phát hành dạng video. Nhưng bố mẹ cậu bé lại cho rằng phim này quá bạo lực cho một đứa trẻ 7 tuổi.
Ian bỗng nghĩ rằng nếu như Henry đi chuyến máy bay này, cậu bé đã có thể xem bộ phim với phiên bản dành để chiếu trên máy bay, nói theo cách khác là đã được “biên tập về mặt nội dung” và cắt đi những phần có vấn đề. Tuy thế, việc trả 350 đô la cho một vé khứ hồi chỉ để Henry thấy vui khi được xem một bộ phim thì quả không phải là một sự lựa chọn khôn ngoan. Có ai đó có thể biến giải pháp người ta đã làm với phim Shallow Hal ở trên máy bay thành một câu chuyện dưới mặt đất được không?
Có một thị trường đầy tiềm năng cho những phiên bản không còn nguyên gốc của các bộ phim. Thực tế là những bộ phim kiểu này đã được làm để chiếu trên máy bay và ti vi. Đối với chúng tôi, những yêu cầu chưa được đáp ứng của công chúng về kiểu phim dùng để chiếu trên máy bay này thật sự là một cơ hội làm ăn. Và thật lạ, một số nhà doanh nghiệp đã bắt đầu cung cấp loại sản phẩm đang còn vắng bóng trên thị trường này. Một số công ty cung cấp cho bạn những cuốn băng video gia đình đã được cắt gọt. Ví dụ, công ty Edit My Movies (editmymovies.com) sẽ yêu cầu bạn gửi qua bưu điện cho họ cuốn phim của bạn. Sau đó bạn sẽ chờ trong khoảng từ 4 đến 6 tuần, công ty sẽ gửi trả lại bạn phiên bản như bạn yêu cầu với chi phí 20 đô la. CleanCut Cinema cũng cung cấp dịch vụ như vậy với giá 12 đô la. Ngoài ra, còn có cả một loại hình dịch vụ chỉnh sửa phim, Cleanflicks. com, dành cho những người theo đạo Mormon.
Tuy nhiên, loại dịch vụ biên tập phim này có nhiều điểm rất bất lợi. Nó vừa đắt, chậm và rất có thể bất hợp pháp. Các hãng phim Hollywood có quyền kiểm soát mọi sản phẩm khai thác từ những bộ phim của họ và những phiên bản được cắt gọt chỉnh sửa này rất có khả năng vi phạm luật bản quyền.
Một cách làm khác là để cho chính khán giả tự chỉnh sửa bộ phim theo ý của mình. Cả Edit My Movies và CleanCut Cinema đều cung cấp các công cụ để bạn có thể tự chỉnh sửa phim. Nhưng cách này cũng thật phức tạp vì nó có nghĩa là bạn sẽ phải xem Shallow Hal đến hai lần để có thể ngồi xem nó một lần với con.
Loại sản phẩm thực tế nhất cung cấp chế độ biên tập phim tự động. Ví dụ, kênh Guardian (TVGuardian.com) chiếu trên màn hình phụ đề cho những đoạn từ ngữ chướng tai và tắt tiếng ở những đoạn đó. Sản phẩm được cung cấp sẽ chỉnh sửa phụ đề ban đầu của phim, xóa đi những từ ngữ không hay và thay vào đó những nội dung phù hợp với loại phim dành cho gia đình. Thiết bị này (tiếng Anh gọi là set- top box) có giá 130 đô la (hoặc có thể rẻ hơn 30 đô la nếu bạn là thành viên của Al Menconi Ministries). Tuy nhiên, để hệ thống này hoạt động hiệu quả thì phải tắt tiếng nhiều vì phần nội dung phụ đề không xác định chính xác thời điểm nói ra những từ ngữ không hay.
ClearPlay (clearplay.com) đã phát triển một loại sản phẩm phức tạp nhất trên thị trường. Sản phẩm này tận dụng khả năng tua tự động của DVD. Các thành viên của ClearPlay với lệ phí 10 đô la/tháng có quyền truy cập vào hệ thống thư viện ClearPlay Guides - hệ thống gồm các chỉ dẫn đến những phần mềm cho DVD có khả năng tua qua một số cảnh hoặc một số phần của cảnh phim khiến nó được xếp vào hàng chương trình PG-13 hoặc phim R-rating. Thư viện này có hàng trăm các chỉ dẫn cho cả các phim mới lẫn phim cũ.
Vậy đấy, với ClearPlay, con bạn sẽ có thể xem Shallow Hal phiên bản đã chỉnh sửa mà không cần phải bỏ tiền mua vé máy bay đi dọc đất nước. Vấn đề duy nhất là ClearPlay Guides vẫn có khả năng vi phạm luật bản quyền và vẫn khá đắt.
Tất cả những sản phẩm này đều là những ứng dụng tài tình của những bộ phim chiếu trên máy bay. Nhưng vẫn còn một ứng dụng khác tốt hơn chưa xuất hiện.
Ai là người thích hợp nhất để cung cấp các sản phẩm của ClearPlay? Không phải là hãng hàng không Delta Airlines, tổ chức Mormon Church hay chính hãng ClearPlay mà lại là các hãng phim của Hollywood. Chúng ta có thể hiểu tại sao Hollywood không cung cấp phiên bản đã được biên tập của các bộ phim. Nhưng không có lý do gì lại không cung cấp những đĩa DVD được lập trình để cung cấp những phiên bản giống như được chiếu trên máy bay như những người xem mong muốn.
Đĩa phim DVD ngày nay thường có nhiều thứ tiếng cho khách hàng lựa chọn. Nó sẽ là một trò chơi dành cho trẻ em nếu được lập trình để bỏ đi những cảnh hoặc thay thế những từ ngữ không thích hợp. Trên thực tế, DVD có thể cung cấp một bộ lọc linh hoạt cho phép các bậc phu huynh ít nhiều loại bỏ những phần không thích hợp, tùy thuộc vào mức độ bạo lực hay cảnh sex có trong phim (phiên bản chiếu trên máy bay có thể giải quyết 90% vấn đề này).
Mở rộng thị trường cho loại sản phẩm này cũng là cách Hollywood tự giúp mình. Sẽ không còn phải đối mặt với câu hỏi về tính không hợp pháp và các khách hàng sẽ được cung cấp dịch vụ ClearPlay với giá rẻ hơn. (Chúng ta cũng có thể nghĩ ra giải pháp đĩa DVD đã được biên tập nhờ câu hỏi WWCD. Ví dụ, Howard Hughes sẽ thuê ai đó biên tập lại bộ phim - điều này chắc hẳn rất dễ dàng trong thời gian ông ta sở hữu hãng phim RKO.)
Lật ngược lại có hiệu quả không?
Đối lập với một tuyên bố đúng là một tuyên bố sai. Nhưng đối lập với một chân lý sâu sắc rất có thể là một chân lý uyên thâm khác.
- Niels Bohr -
Đôi khi lật ngược những điều xung quanh lại mang đến một phương án giải quyết vấn đề mới hết sức hiệu quả. Thậm chí nếu nó không phải là phương án tốt hơn cho vấn đề hiện tại thì nó vẫn có thể được đem ra áp dụng để giải quyết một vấn đề khác. Hãy coi phương pháp đối xứng như phương pháp chuyển đổi với một chút thay đổi. Nó lấy cách giải quyết hiện có của một bối cảnh đã có sẵn, lật ngược lại để tìm ra một cách nghĩ mới.
Lấy giá cả làm một ví dụ. Cách thông thường trong kinh doanh là người bán đưa ra giá. Hãng hàng không đưa ra giá của họ và bạn, là khách hàng có thể mua vé hoặc không. Nhưng liệu còn cách làm nào khác không? Trang priceline.com của Jay Walker đã tạo ra một sự thay đổi về cách đưa ra giá cả. Thay vì hãng hàng không đưa ra giá mà khách hàng có thể chấp thuận, Walker thiết lập một hệ thống trong đó khách hàng là người đưa ra giá mà hãng hàng không có thể chấp nhận. Đây là một ví dụ rõ ràng về phương pháp đối xứng.
Hãy thử thực hành một vài bài tập đơn giản về phương pháp đối xứng. Bạn sẽ thấy cái khó nhất của phương pháp đối xứng là phải có sự dũng cảm dám thay đổi. Thường thì giải quyết vấn đề theo một cách không thông thường dễ bị coi là ngớ ngẩn, điều này khiến bạn tự chùn bước ngay trước khi bạn định bắt đầu.
Hãy nhớ lại vụ đĩa DVD dành cho gia đình được chiếu trên máy bay hoặc trên ti vi. Ta cũng có thể nghĩ đến ý tưởng dùng phương pháp đối xứng. Một trong những thuận lợi của DVD là nó cung cấp nhiều chi tiết liên quan đến bộ phim hơn là khi được chiếu ở rạp hoặc trên truyền hình. Có những cảnh đã bị cắt khi lên phim, thường là những cảnh bạo lực hoặc sex.
Hãy thử động não lật ngược vấn đề. Thay vì cung cấp nhiều tư liệu hơn, các đĩa DVD có thể đưa ra ít hơn không? Thoạt đầu, điều này chẳng có ý nghĩa gì cả. Sao lại có người muốn ít hơn nhỉ? Nhưng, thay vì đưa thêm những cảnh bạo lực và sex, tại sao không cho chúng ta lựa chọn cắt bớt một chút những cảnh này để bộ phim trở nên phù hợp hơn với lứa tuổi teen. Và bằng việc cung cấp dịch vụ này, các hãng phim có thể khiến cho những nghị sĩ vốn bảo thủ tôn trọng những giá trị văn hóa gia đình trong Quốc hội cảm thấy hài lòng hơn một chút.
Không muốn trả lời. Mọi người đều biết rằng khi giáo viên đưa ra câu hỏi, học sinh đưa ra dấu hiện muốn trả lời bằng cách giơ tay. Điều này sẽ có nghĩa như thế nào khi được đảo ngược lại?
Ồ, dĩ nhiên, nó sẽ có nghĩa là khi một học sinh giơ tay có nghĩa là anh ta không muốn trả lời. Việc bạn có thể lật ngược vấn đề không có nghĩa là bạn muốn làm như vậy. Trong trường hợp này, sẽ thật là ngớ ngẩn nếu một học sinh không muốn trả lời lại giơ tay trong lớp học.
Tất đen kèm xăng đan
Hàng trăm tạp chí thời trang đưa ra những lời khuyên về chuyện ăn mặc. Ở Anh, Tinny Woodall và Susannah Constantine đã tạo ra một chương trình BBC hoành tráng và cuốn sách bán chạy nhất với tiêu đề “Không nên mặc gì”.
Nhưng, đợi một phút. Thay đổi ý nghĩa của việc giơ tay có thể mang đến những lợi ích nhất định về mặt giáo dục. Liệu có nên bắt buộc những học sinh không hề chuẩn bị tinh thần lâm vào tình cảnh rắc rối vì phải giơ tay hay không? Có thể có, mà cũng có thể không. Như một cuộc thí nghiệm, Ian cố gắng đảo ngược ý nghĩa của việc giơ tay và thấy rằng nó làm tăng chất lượng của việc tham gia của học sinh trong lớp học, đặc biệt là những học sinh hay xấu hổ.
Đây là phương pháp truyền thống để tìm kiếm vấn đề. Bắt đầu bằng một giải pháp đã có sẵn (giơ tay để trả lời câu hỏi), đảo ngược ý nghĩa của nó và tự hỏi liệu nó có trở nên tốt hơn hoặc có thể áp dụng tốt trong một điều kiện khác không. Trong trường hợp này, đảo ngược ý nghĩ của sự im lặng giúp tăng sự tham gia của học sinh trong lớp học. Khó có thể bị cho là không hay nếu chỉ ngồi đó.
Mặc dù các giáo sư biết rất rõ việc giơ tay có thể bị cho là không có gì hay, nhưng động lực của ý tưởng này ban đầu không phải là để giải quyết vấn đề này. Chỉ đơn giản là để thử nghiệm ý tưởng lật ngược lại ý nghĩa truyền thống của sự im lặng và cố tưởng tượng điều gì sẽ xảy ra.
Có thể bạn vẫn nhớ một câu chuyện vui đã cũ về việc những người lính được yêu cầu bước lên phía trước nếu họ muốn xung phong làm một nhiệm vụ nguy hiểm nào đó. Nhưng cũng giống như lớp học của Ian, điểm nút của câu chuyện sử dụng phương pháp đối xứng để thay đổi ý nghĩa của việc không có hành động gì cả - vì điều xảy ra là những người lính không muốn xung phong làm nhiệm vụ sẽ lùi lại.
Thuê video. Hãy thử phương pháp lật ngược nhưng trong một bối cảnh hoàn toàn khác. Liệu có một khía cạnh nào của việc cho thuê băng video có thể được lật ngược lại.
Ý tưởng khách hàng cho cửa hàng thuê băng không hợp lý chút nào.14 Thế còn công việc tua băng “nặng nhọc”? Mọi người đều biết rằng một người thuê băng lịch sự sẽ tua lại băng trước khi trả cho cửa hàng. Hầu hết các cửa hàng cho thuê băng cố gắng bắt khách hàng thực hiện quy định này với dòng chữ: “Xin vui lòng Tua lại băng” và áp dụng các mức phạt cho việc không tua băng.
14 Mà cũng có thể có ý nghĩa. Một trong hai chúng tôi có một bộ sưu tập video và DVD. Phần lớn các bộ phim được lưu giữ để dành cho con cháu. Nhưng trong khoảng thời gian đó, phần lớn chúng nằm hứng bụi hoặc được đem cho bạn bè, hàng xóm mượn. Nếu cửa hàng cho thuê video chấp nhận trả cho chúng tôi một khoản phí nhỏ để đem các bộ phim đó cho thuê, ví dụ 20 lần, chúng tôi sẵn sàng cho cửa hàng mượn phần lớn kho phim của mình. Thỏa thuận này đặc biệt có ích trong việc hỗ trợ cửa hàng kiểm soát nhu cầu lớn đối với các bộ phim mới.
Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta đảo ngược lại quy trình và đề nghị các khách hàng tua băng ngay lúc bắt đầu thuê, thay vì lúc trả băng? Điểm bất tiện là người thuê sẽ phải mất một ít thời gian cho việc tua lại phim trước khi xem. Nhưng lợi ích là việc này bỗng nhiên trở thành nhiệm vụ bất khả kháng: bạn sẽ không thể xem phim nếu không tua lại băng. Như vậy, chỉ đảo ngược vấn đề một cách đơn giản, các cửa hàng băng đã có thể tránh những rắc rối khi thực hiện những quy định hiện thời. Chúng tôi đoán là có những cửa hàng băng ở đâu đó đã nghĩ ra điều này. Chắc chắn rồi, Star Video ở Berkeley đã thực hiện quy định tua băng trước khi xem giống thế này.
Bây giờ đã đến lúc sử dụng phương pháp chuyển đổi. Liệu bạn có thể nghĩ ra bất kỳ nhiệm vụ khó khăn nào khác có thể được làm tốt hơn nếu được làm trước thay vì làm sau?
Vì là giáo viên nên ngay lập tức chúng tôi nghĩ đến việc xóa bảng. Mặc dù một số giáo sư yêu cầu xóa những gì mà họ dạy vào cuối tiết học, những người khác lại quên hoặc bỏ qua không làm. Tuy nhiên, nếu chúng ta đảo lại quy định, sẽ không có cách nào để bỏ qua việc đó, vì đơn giản là không thể dạy bài Hamlet nếu như không xóa đi những con số của tiết học kế toán trước đó.
Thật thú vị là có một nơi mà ý tưởng thực-hiện-trước-khi- hành-động được áp dụng rất hiệu quả, đó chính là ở các cửa hàng giặt quần áo tự động. Tất nhiên khách hàng của những cửa hàng này hoàn toàn có thể được yêu cầu: “Vui lòng lau sạch màn hình của máy sấy sau khi dùng xong”, nhưng trên thực tế dòng chữ các bạn đọc được trên đó lại là: “Vui lòng lau sạch trước khi sử dụng”, chứ không phải sau. Lại một lần nữa, quy tắc “trước” giúp loại trừ khả năng việc này có thể bị bỏ qua không làm.
Cho đến giờ, những ví dụ được đưa ra thể hiện rõ một yếu tố chung của công cụ đối xứng. Trong mỗi trường hợp, chúng tôi đều cố gắng làm theo một cách khác với cách đã được mặc định - như trong ví dụ về sự im lặng và không hành động gì ở trên. Điều mặc định chúng tôi muốn nói ở đây là những điều được thiết lập sẵn từ trước, cái sẽ trở nên nghiễm nhiên nếu bạn không có hành động gì. Ví dụ như chương trình soạn thảo văn bản của bạn được căn lề trái mặc định là 1 inch. Nếu bạn muốn nó khác đi thì phải chủ động thay đổi.
Trong cuộc sống, chúng ta có thể thấy nhiều khi những giá trị đã được mặc định không phải bao giờ cũng hợp lý. Đôi lúc chúng ta lại tranh luận với nhau rằng quy định này tốt hơn quy định khác và rằng các quy định hiện hành đang tỏ ra không còn thích hợp. Nếu không phải là luật sư, các bạn chắc hẳn sẽ rất ngạc nhiên khi biết không phải tất cả các điều luật đều là những lựa chọn bắt buộc mọi người phải theo, như là: “Bạn phải làm việc này và không thể làm việc kia”. Đó là những quy định hoàn toàn có thể diễn giải được theo các cách khác nhau.
Đi qua rừng: Ngầm định: Được phép trừ khu vực có biển: “Không xâm phạm”. Cách nói khác: Không xâm phạm trừ phi được cho phép rõ ràng.
Rẽ phải khi đèn đỏ: Ngầm định: Được rẽ trừ phi có biển báo: “ Không rẽ phải khi có đèn đỏ”.
Cách nói khác: Không được rẽ trừ phi được cho phép rõ ràng.
Quy định về việc hiến tạng: Ngầm định: Không được phép trừ phi có sự đồng ý trước. Cách nói khác: Được phép nếu không bị từ chối.
Quy định về việc đóng góp cho chương trình 401(k)15: Ngầm định: Miễn đóng góp nếu bạn là thành viên.
15 Chương trình 401(k): Là chương trình cho phép nhân viên sử dụng các khoản thu nhập trước thuế để mua các “công cụ đầu tư” do công ty đưa ra, bao gồm cả cổ phiếu của chính công ty.
Cách nói khác: Tự động đóng góp trừ phi bạn không phải là thành viên.
Một khía cạnh của phương pháp đối xứng là học cách tìm ra được những quy định đã trở thành mặc định trong kinh doanh (việc tua băng), luật pháp (sự xâm nhập) cũng như trong cuộc sống hàng ngày (chỉ trả lời nếu không đến) và thử suy nghĩ xem liệu làm ngược lại những quy định sẵn có thì có tốt hơn không.
Đối xứng nhiều hơn hoặc ít hơn. Chúng ta đã đề cập khái niệm ngầm định như là một ví dụ về phương pháp đối xứng, ngoài ra còn có nhiều cách khác để sử dụng công cụ này. Cố gắng tìm ra cách khác để giải quyết công việc có thể đem lại những cơ hội kinh doanh mới cho bạn.
Chúng ta hãy xét đến một trong những phát minh vĩ đại nhất của những năm 1970, máy rút tiền tự động (ATM). Thông qua mạng lưới ATM, các ngân hàng có thể cộng tác để cung cấp dịch vụ cho phép khách hàng có thể rút tiền từ nhiều ngân hàng khác nhau. Kết quả là họ sẽ tiết kiệm được một chi phí rất lớn cho việc phải mở ra nhiều chi nhánh. Thật là một ý tưởng tuyệt vời, nhưng hãy sử dụng công cụ đối xứng để tìm ra những điểm bất lợi của nó.
Điều mà ATM không thể thực hiện được chính là việc gửi tiền. Tại sao khách hàng lại không thể gửi tiền vào tài khoản của mình tại một ngân hàng từ một ngân hàng khác? Ở Anh và Australia, họ có thể đến gặp người thu ngân của bất kỳ ngân hàng nào để gửi tiền vào một ngân hàng khác. Nhưng việc gửi tiền liên ngân hàng như vậy không thể thực hiện được qua hệ thống ATM. Chẳng hạn như khách hàng của Citibank không thể gửi tiền vào tài khoản của mình qua máy ATM của Chase.
Để có thể hiểu rõ hai mặt của đối xứng, chúng ta cần nhận thấy rằng những phương pháp ít đối xứng hơn nhiều khi lại hiệu quả hơn phương pháp đối xứng hoàn toàn. Do đó, trong một số trường hợp bí quyết là phá vỡ sự đối xứng. Việc thu phí phương tiện giao thông một lần cho cả hai chiều đi về là một ví dụ kinh điển. Sẽ tốt hơn nhiều nếu bạn chỉ cần mua vé một lượt.
Quy định được phép rẽ phải khi đèn đỏ cũng là một ví dụ khác về bất đối xứng. Đảo ngược lại, rẽ trái khi đèn đỏ có vẻ không ổn vì bạn sẽ gặp phải dòng phương tiện đang chuyển động xuôi chiều. Nhưng điều này lại đưa ra cho chúng ta một gợi ý hay là tại sao không áp dụng việc cho phép rẽ trái khi có đèn đỏ vào đường một chiều xuôi theo chiều đi của phương tiện rẽ trái. Biện pháp này đã được áp dụng đầu tiên ở bang California và đã tỏ ra rất hiệu quả.16
16 Phần lớn các bang cho phép rẽ trái khi đèn đỏ từ đường một chiều đến đường một chiều. Năm bang (Alaska, Idaho, Michigan, Oregon và Washington) cho phép rẽ trái khi đèn đỏ từ đường hai chiều sang đường một chiều, nhưng phải rẽ rất cẩn thận. Xem thêm “Right Turn on Red Light and Left Turn on Red Light” của Justin Jih.
CÔNG VIỆC NÀO, CÔNG CỤ ĐÓ
Nhà kinh tế học nổi tiếng Joseph Schumpeter từ rất lâu đã cho rằng có thể tự động hóa quá trình phát minh. Trong cuốn sách này, cho đến giờ chúng tôi đã giới thiệu cho các bạn bốn phương pháp sản sinh ý tưởng chính: WWCD, tăng sự khích lệ, chuyển đổi và đối xứng. Tuy nhiên, chúng tôi không muốn các bạn chỉ hiểu về những phương pháp đó một cách thụ động. Trong bốn chương tiếp theo, các bạn sẽ được học cách làm thế nào để chủ động áp dụng các kỹ thuật này vào thực tế.
Bạn có thể hỏi phải chăng chỉ có duy nhất bốn phương pháp sản sinh ý tưởng như trên? Câu trả lời rõ ràng là không. Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về việc các phát kiến khoa học trong lịch sử xuất hiện từ các thực nghiệm, từ hệ thống đến chi tiết. Còn các phương pháp “tại sao không” mà chúng tôi đưa ra ở đây rất hiệu quả trong việc tìm ra các phát kiến tưởng như có thể nhận thấy dễ dàng mà lại chưa được sử dụng.
Edison có một câu nói nổi tiếng rằng thiên tài có 99% là do nỗ lực và chỉ 1% là do cảm hứng. Ông hoàn toàn có lý nếu chỉ xét đến một hình thức khám phá nhất định. Nhưng đối với một loại khám phá khác thì cảm hứng lại đóng vai trò quan trọng hơn nỗ lực. Chúng tôi muốn nói đến các ý tưởng tiềm ẩn có thể bất chợt xuất hiện một lúc nào đó. Không phải các phương pháp mà chúng tôi đã giới thiệu là các cách duy nhất để sáng tạo và chúng cũng không thể giải quyết mọi vấn đề. Một số giải pháp cần sự thử nghiệm cặn kẽ chi tiết, trong khi số khác lại cần nhiều hơn đến cảm hứng eureka!. Vì vậy, mục đích của chúng tôi đơn giản chỉ là đưa ra những kỹ thuật mà việc nắm vững nó sẽ giúp các bạn phát triển tốt tư duy và có thể đưa ra những ý tưởng mới nhằm giải quyết các vấn đề thường gặp trong cuộc sống.
Thay vì hỏi: “Chúng ta có nên nghiên cứu nhiều phương pháp nữa không?”, hãy hỏi: “Liệu chúng ta có nhất thiết phải sử dụng cả bốn kỹ thuật này?” (Vẫn là bài toán đối xứng). Câu trả lời là có. Bạn cần phải học cách sử dụng các phương pháp khác nhau vì mỗi vấn đề mà bạn gặp sẽ thích hợp với một phương pháp riêng.
Một số ý tưởng chỉ được sản sinh nhờ những quy tắc nhất định. Công cụ đối xứng áp dụng vào việc bán đấu giá có thể dễ dàng tạo ra ý tưởng Priceline (dễ đến mức chúng tôi nghĩ không biết nó có đáp ứng yêu cầu “không hiển nhiên” để được cấp bằng phát minh hay không). Nhưng việc sử dụng công cụ WWCD hoặc công cụ chuyển đổi để thấy tiềm năng của một thị trường do khách hàng ra giá sẽ khó khăn hơn nhiều.
Hãy ghi nhớ rằng đôi khi bạn có thể sản sinh một ý tưởng “tại sao không” từ nhiều cách khác nhau. Chẳng hạn, chúng ta đã có thể nghĩ ra ý tưởng tài khoản Virgin One bằng công cụ WWCD hoặc bằng việc phá vỡ tính đối xứng. Chúng tôi kể lại câu chuyện này như một cách luân chuyển tiền từ tài khoản tiết kiệm sang tài khoản nợ trả góp để nhấn mạnh tính tự động của ý tưởng. Tuy nhiên, ý tưởng cũng có thể xuất phát từ quan niệm đối xứng về việc rút lại tiền trả trước của khoản tín dụng thế chấp. Hiện nay, mọi người thường trả tiền nợ thế chấp nhanh hơn được yêu cầu. Lật ngược lại vấn đề, tại sao người ta không được trả tiền chậm hơn? Một nửa bước tiếp theo trong hướng đi này là cho phép họ rút lại bất kỳ khoản tiền trả góp nào mà họ đã thanh toán trước đó.
Đương nhiên là bạn cũng có thể tạo ra ý tưởng mà không cần áp dụng các công cụ này một cách có ý thức. Đôi khi các nhà phát minh áp dụng các kỹ thuật một cách kín đáo khiến cho người khác cảm thấy dường như ý tưởng cứ tự động đến với họ. Chúng tôi muốn làm cho bạn thấy rằng chỉ cần hỏi những câu hỏi đơn giản như: “Đảo ngược lại có hiệu quả không?” hay “Croesus sẽ làm gì?” là bạn cũng có thể dễ dàng mơ về những điều chưa từng xảy ra.
Bạn đã được giới thiệu sơ qua về bốn câu hỏi của chúng tôi. Bốn chương tiếp theo sẽ đào tạo bạn một cách có hệ thống cách sử dụng chúng. Chúng tôi sẽ hướng dẫn bạn từng bước, qua các bài tập cụ thể, cách sử dụng các công cụ này. Chúng tôi sẽ kiểm tra bạn bằng những bài toán hóc búa buộc bạn phải tự mình áp dụng các công cụ đã được học. Và chúng tôi sẽ củng cố những gì bạn đã học được bằng các ví dụ điển hình trong thực tế. Kết thúc quá trình này, bạn sẽ thấy rằng hỏi các câu hỏi trên sẽ trở thành một bản năng thứ hai của mình.