6.HIỂU BIẾT BẢN THÂN

Mặc dù ban đầu, các nhà quản lý mới xem nhẹ những hệ quả của quyết định trở thành quản lý, nhưng họ hiểu tầm quan trọng của sự lựa chọn này. Tất cả đều thừa nhận rằng quyết định đó khiến họ có đôi chút lo lắng và mâu thuẫn trong tư tưởng. Họ tự đặt ra hai câu hỏi: "Tôi có thích công việc quản lý không?" và "Tôi có thể quản lý tốt không?". Thực tế chính là câu trả lời. Sau một thời gian, khi công việc của họ đã tiến triển và quan điểm nghề nghiệp mới được hình thành, họ lại tự vấn bằng một câu hỏi khác đáng lo ngại hơn: "Tôi sẽ trở thành ai đây?". Như một người đã nhận xét, họ đang khám phá bản thân, "không chỉ là từ góc độ nhà quản lý, mà còn từ góc độ con người".

TẠI SAO TÔI TRỞ THÀNH MỘT NHÀ QUẢN LÝ?

Lý do các nhà quản lý mới lựa chọn theo đuổi con đường sự nghiệp này là một trong những chủ đề đầu tiên mà họ đề cập đến trong các cuộc đối thoại của chúng tôi. Trên thực tế, họ đã tự đặt vấn đề trước khi tôi đưa ra, bởi đó là mối bận tâm hàng đầu của họ. Dường như họ băn khoăn về câu hỏi "liệu mình có thích công việc quản lý hay không" hơn là "liệu mình có làm tốt việc quản lý không".

Đa số bắt đầu bằng cách liệt kê những sai lầm khiến họ trở thành nhà quản lý: "Bạn không thể trở thành nhà quản lý chỉ vì bạn đã quá mệt mỏi với nhiệm vụ bán hàng, chán ngán cách thu nhập dựa trên phần trăm hoa hồng, bức xúc vì phải làm việc quá vất vả". Nhiều người miễn cưỡng thừa nhận rằng công việc quản lý hấp dẫn họ chỉ vì họ thấy công việc chuyên môn đã quá tẻ nhạt.

Thật tình mà nói, tôi đã làm qua mọi việc rồi, hiểu cả rồi, và bây giờ tôi muốn có một sự thay đổi. Tôi sợ tôi sắp kiệt sức đến nơi và sẽ bỏ lỡ cơ hội này. Tất nhiên, tôi không nói như thế với bộ phận nhân sự, nếu không họ sẽ chẳng bao giờ để mắt đến tôi.

Mặc dù những thất vọng kiểu này khiến nhiều người dễ dàng nghĩ đến công việc quản lý, song căn nguyên dẫn đến quyết định của họ lại nằm ở chỗ khác: đó là cơ hội có nhiều quyền hành và trách nhiệm hơn hẳn so với các vị trí chuyên môn, và về lâu dài thì đây là cơ hội kiếm được nhiều tiền hơn. Tóm lại, họ muốn trở thành sếp, muốn thể hiện quyền lực và tạo ảnh hưởng. Họ khát khao cơ hội để "chỉ cho người khác cách làm việc đúng đắn, cách loại bỏ những thói quen không hiệu quả" quanh họ.

Tôi đã chán ngán việc có ai đó đến và bảo tôi phải làm gì. Tôi có những ý tưởng để thành công và nếu ai đó cản trở cơ hội của tôi, tôi sẽ nói ngay: "Sao anh không tự làm đi? ".

Tôi luôn tự hỏi việc quản lý sẽ như thế nào và làm sao để mọi người đi đúng hướng.

Họ muốn góp sức vào thành công của tổ chức và muốn được công nhận vì công lao đã bỏ ra. Họ nhận thấy cơ hội thăng tiến lên cấp quản lý, và đi kèm theo đó là thu nhập, danh tiếng, địa vị, vốn là những biểu tượng đáng mơ ước của sự thành đạt. Khoảng 2/3 trong số họ có tham vọng được đứng vào hàng ngũ lãnh đạo và số còn lại mong muốn nắm giữ vị trí quản lý tại các bộ phận lớn hơn, thành công hơn.

Đây là bước đệm đối với tôi. Tôi muốn một ngày nào đó sẽ gia nhập hàng ngũ lãnh đạo cao cấp. Nhưng điều quan trọng là bạn phải trả giá.

Vị trí quản lý bán hàng chính là mục tiêu tôi muốn đạt được để có những vị trí cao hơn. Khi anh có vị trí đó rồi, anh sẽ thăng tiến.

Nếu có cơ hội, tôi mong muốn thăng tiến cao hơn, nhưng tôi không bị ám ảnh bởi ý nghĩ đó. Càng thăng tiến, càng vấp phải nhiều vấn đề phức tạp. Tôi có thể hài lòng với công việc ở đây, nơi mà tôi có quyền quyết định và kiểm soát đối với những sự việc diễn ra xung quanh.

Động cơ của các nhà quản lý có vẻ phù hợp với giả định quen thuộc về những lý do xác đáng để theo đuổi nghề quản lý. Nhiều giả định khác cho thấy những nhà quản lý hiệu quả nhất là những người được thúc đẩy bởi nhu cầu mạnh mẽ về quyền lực xã hội. Đó là nhu cầu tạo ảnh hưởng đối với người khác, nhưng không để nâng cao địa vị bản thân, mà nhằm hướng tới những mục tiêu của tổ chức.

Một số nhà quản lý bắt tay vào công việc bán hàng với mục đích riêng.

Tôi bắt tay vào công việc bán hàng rất nhanh, nhưng thực chất tôi không bao giờ là một nhân viên bán hàng. Đó là sự khác biệt mà tôi luôn cảm nhận được. Có nhiều người thật sự yêu thích công việc bán hàng. Tôi biết một nhân viên bán hàng, người mà nếu bạn đưa cho một tập thuyết trình và cây bút chì thì chẳng khác nào đã mở cho anh ta cánh cửa tới thiên đường. Anh ta có thế giới của riêng mình. Anh ta thích có khán giả, có khách hàng để thuyết trình và kết thúc thương vụ. Anh ta xuất sắc trong lĩnh vực đó và yêu thích công việc đang làm. Tôi phục anh ta. Tôi cũng có thể làm được như vậy, nhưng tâm trí tôi không hướng về điều đó... Trái lại, tôi thích trò chuyện với mọi người. Tôi cảm thấy thoải mái khi gặp gỡ mọi người, tôi có thể giao thiệp tốt, và tôi luôn hỗ trợ cho họ [khách hàng, các nhân viên bán hàng khác, bộ phận văn phòng...]. Tôi cảm thấy hưng phấn khi mọi việc tiến triển tốt đẹp. Tôi cũng buồn khi thấy họ không hoàn thành nhiệm vụ. Tôi luôn mong muốn làm công tác quản lý. Cha và anh trai tôi đều là quản lý tại các công ty được xếp trong danh sách Fortune 500. Họ khuyến khích tôi trước tiên nên làm công việc bán hàng để có thể thật sự hiểu biết về khách hàng.

Đa số các nhà quản lý quyết định theo đuổi nghề nghiệp sau khi đã có nhiều năm kinh nghiệm ở vị trí người trực tiếp tạo ra sản phẩm. Nhiều người sau khi được mời làm quản lý đã quyết định phải thăng tiến hơn nữa.

Một kẻ ưa nổi loạn như tôi chưa bao giờ nghĩ tới công việc quản lý. Nhưng sếp đã gặp và nói chuyện với tôi về vấn đề này. Ông nói công việc đó mang lại rất nhiều cơ hội hấp dẫn mà ít nhất tôi cũng nên xem xét. Công ty luôn cần những tài năng quản lý. Và nếu anh làm tốt, anh sẽ có tất cả.

Gợi ý của sếp đã nhen nhóm một lựa chọn nghề nghiệp mà nhà quản lý mới này chưa hề nghĩ đến một cách nghiêm túc. Cũng như anh ta, đa số các nhà quản lý vẫn còn say mê với công việc bán hàng, nên trong tư tưởng họ tồn tại nhiều mâu thuẫn trước quyết định trở thành quản lý. Dù họ thích làm việc trong lĩnh vực chuyên môn của mình, nhưng một vị trí quản lý vẫn có sức hấp dẫn riêng của nó. Trong đầu họ nghĩ rằng họ đang hy sinh sự thỏa mãn trong công việc chuyên môn để đổi lấy nhiều quyền lực, địa vị và tiền bạc hơn. Có lẽ họ theo đuổi con đường sự nghiệp mới là vì tương lai phát triển của họ. Theo đa số học thuyết về sự phát triển của người trưởng thành, những nhà quản lý này đang ở nấc thang tạo lập và củng cố nghề nghiệp. Levinson, một trong những tác giả ảnh hưởng nhất về đề tài quản lý sự nghiệp, nhận thấy lứa tuổi 32 – 40 là thời gian mà người ta cố gắng hoàn thiện các mục tiêu ổn định cuộc sống và củng cố vị trí hay thứ bậc trong thế giới của mình. Ở độ tuổi này, họ đã xác định rõ ràng con đường tương lai phía trước.

Sau vài tháng trên vị trí công việc mới, khi các nhà quản lý đã có sự hiểu biết tương đối khá về công việc quản lý, họ bắt đầu phân tích những thứ mà họ đã phải từ bỏ. Với những kinh nghiệm bán hàng, họ đánh giá vai trò mới, tìm những điểm họ thật sự yêu thích trong công việc mới và cách đơn giản hóa vai trò quản lý. Họ nhận ra mình thật sự yêu thích công việc bán hàng và giờ đây họ đã bỏ lỡ những thử thách cùng sức hấp dẫn có tính trí tuệ của công việc đó. Họ phát hiện ra rằng họ thích năng lực của mình được đánh giá bằng những mục tiêu cụ thể và họ sung sướng khi nhận được sự phản hồi tức thời mà họ có thể dự đoán.

Vào bất cứ thời điểm nào trong ngày, tôi đều có thể tính tôi đã kiếm được bao nhiêu tiền. Tôi có thể kiểm soát phần lớn lượng tiền đó và tôi biết nếu tôi làm việc chăm chỉ và khéo léo hơn, tôi còn kiếm được nhiều tiền hơn.

Trước đó, mọi thứ là hoàn toàn khách quan. Nếu bạn đem lại cho công ty số tiền X, bạn sẽ nhận được một khoản hoa hồng từ X. Giờ đây, mọi thứ lại mang tính chủ quan. Sếp thậm chí không trao đổi điều đó với bạn và bạn không thể biết chính xác những tiêu chuẩn nào sẽ trở thành thước đo năng lực của bạn.

Đôi khi bạn chỉ có thể nói: "Tôi đã có một chút ảnh hưởng tích cực". Bạn sẽ không bao giờ cảm nhận một cách rõ ràng rằng mình đã hoàn thành một việc nào đó. Trước đây, tôi có thể chia công việc của mình thành từng phần nhỏ, có bắt đầu và có kết thúc. Đến cuối ngày, tôi biết mình đã làm được những gì. Còn hiện nay, tôi dường như không bao giờ chạm đến điểm kết thúc.

Bên cạnh việc mất đi sự công nhận cá nhân về những thành quả đạt được, họ cũng mất đi sự ghi nhận của cộng đồng. Là nhân viên xuất sắc, họ được sự cổ vũ và ghi nhận về thành tích của mình. Đa số phần thưởng hay các hình thức biểu dương (lễ trao thưởng, bằng khen, chuyến đi chơi...) trong các tổ chức đều dành cho nhân viên, chứ hiếm khi dành cho các nhà quản lý.

Chắc chắn thành tích của bạn sẽ không được ghi nhận tức thời và trực tiếp như khi bạn còn là đại diện bán hàng. Bởi khi là đại diện bán hàng, sếp của bạn thường ghé thăm, vỗ vai và khen ngợi bạn đã làm việc xuất sắc. Bạn luôn nhận được phần thưởng và nhiều thứ khác nữa. Còn khi bạn là nhà quản lý, tất cả những ghi nhận đó sẽ chấm dứt. Bạn hầu như không còn được vỗ vai khích lệ nữa.

Đó là một sự thay đổi lớn mà tôi đã chấp nhận để thích nghi, nghĩa là chấp nhận mất đi sự công nhận cá nhân.

Tại cả hai công ty, các nhân viên hiệu quả đều là những người được tôn trọng nhất, được xem là "xương sống của tổ chức", là "trung tâm đầu não của công ty trong mối liên hệ với khách hàng quan trọng", là người đảm đương những công việc thiết yếu và nhạy cảm nhất. Các nhà quản lý thường bị nhìn nhận như những kẻ quan liêu hay can thiệp vào phạm vi hoạt động độc lập của nhân viên bán hàng nhằm đem lại thu nhập cho công ty và cho chính họ. Cái cớ mà nhà quản lý viện ra thường rất đáng ngờ: họ thấy cần phải loại bỏ những động cơ sai trái. Họ không muốn áp dụng câu châm ngôn khá phổ biến trong giới doanh nhân là "Những ai biết làm việc thì làm việc, những ai không biết làm gì thì đi dạy học (hoặc quản lý)". Nhiều đồng nghiệp cũ đã chất vấn họ sau khi biết được quyết định trở thành quản lý. Có thể nói không quá rằng họ đã để mất đôi chút uy tín cá nhân.

Xét về phương diện được-mất thì cuối cùng các nhà quản lý đã nhận ra giá trị của sự tự chủ và quyền kiểm soát. Họ đã sai lầm khi cho rằng những điều đó sẽ được đáp ứng ở vị trí quản lý. Vì thế, họ không thể nhận ra mối mâu thuẫn giữa động cơ thúc đẩy họ làm quản lý với mức độ hài lòng mà họ nhận được từ công việc này. Sau một thời gian ngắn ở cương vị mới, các nhà quản lý cho rằng sự không tương thích đó cũng là điều tốt, và thế là cú sốc bắt đầu.

TÔI CÓ NHỮNG GÌ MÀ CÔNG VIỆC ĐÒI HỎI KHÔNG?

Khi nhà quản lý mới bắt tay vào việc và nhận ra rằng họ đã chuẩn bị cho vai trò mới một cách quá sơ sài, những mối hoài nghi của họ chuyển từ "Tôi có thích công việc quản lý không?" sang "Liệu tôi có làm tốt công việc quản lý không?". Bên cạnh việc tìm hiểu xem liệu mình có phù hợp với vị trí quản lý hay không dựa trên các kỹ năng và quyền lợi của việc quản lý, họ vẫn phải đối mặt với thử thách căn bản là làm cách nào để đánh giá tầm ảnh hưởng của cá nhân họ đối với tổ chức.

Đánh giá ảnh hưởng cá nhân

Các nhà quản lý mới nhanh chóng nhận ra rằng họ phải ra những quyết định quan trọng từ một lượng thông tin ít ỏi và phải chấp nhận những giải pháp không hoàn hảo. Khi còn là người trực tiếp tạo ra sản phẩm, họ đã quen với những biện pháp đánh giá cụ thể, rõ ràng về hiệu suất hoạt động, cũng như quen với sự tính toán rành mạch về kết quả, chỉ tiêu doanh số. Giờ đây khi là quản lý, họ được đánh giá bằng rất nhiều tiêu chí và phải chịu trách nhiệm về nhiều mục tiêu, cả ngắn hạn lẫn dài hạn. Mỗi quyết định của cấp quản lý đều đòi hỏi sự đánh đổi giữa những lợi ích đối lập nhau, trong khi rất khó nhận biết tiêu chí và bằng chứng được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ.

Ngoài chỉ tiêu, tôi còn được đánh giá dựa trên một loạt tiêu chí rất khó nhận biết, thậm chí nhiều tiêu chí có vẻ mâu thuẫn với việc tạo ra chỉ tiêu. Ngay cả khi đã đạt chỉ tiêu, bạn cũng không biết thành tích đó sẽ ảnh hưởng thế nào tới "điểm số" của bạn.

Không bao giờ tôi có thể tự xếp mình hạng A. Luôn có một ai đó không hài lòng với tôi hoặc một việc nào đó chưa làm xong. Bạn không thể làm hết mọi việc. Bạn phải tự hiểu rằng bạn chỉ có thể làm hết sức mình, và thậm chí như vậy vẫn còn chưa đủ. Một người luôn hướng đến mục tiêu như tôi khó chấp nhận rằng không phải lúc nào tôi cũng có thể đem lại cho mọi người những gì họ muốn. Bạn không thể làm hài lòng tất cả mọi người.

Bạn không thể tìm được một giải pháp hoàn hảo, mà chỉ có những giải pháp hiệu quả. Bạn không thể biết liệu bạn có thể làm tốt hơn được không. Tôi có thể làm gì khác không? Tôi đã có thể nhận được những sự trợ giúp nào? Tôi đã làm gì sai? Tôi nhận ra là tôi có thể làm rất nhiều và đó là tất cả những gì tôi sẽ làm.

Tôi có thể chưa trông thấy kết quả các nỗ lực của mình ngay trong tuần này mà phải đợi đến tận tuần tới. Với biên độ thời gian như vậy, làm sao tôi biết được kế hoạch của mình đã đóng góp bao nhiêu vào doanh số?

Các nhà quản lý cũng sớm nhận ra những khó khăn đặc biệt khi giải quyết các vấn đề con người trong một tổ chức, cũng như những trở ngại trong việc xác định mức độ đóng góp của họ vào thành công của tổ chức, bởi vì họ làm việc thông qua những người khác. Hơn nữa, họ hiểu rằng vấn đề con người không mấy nhạy cảm trước những thay đổi tức thời. Họ phải học cách đánh giá hiệu quả làm việc của mình: tiêu chí nào là phù hợp, bằng chứng nào nên sử dụng, làm thế nào để xâu chuỗi sự kiện và tạo lập các mối liên kết nhân – quả... Gần như trọn cả năm đầu tiên, họ chỉ bận tâm đến việc đánh giá ảnh hưởng của mình tới các cá nhân cụ thể, đặc biệt là cấp dưới.

Bạn không bao giờ có bằng chứng chắc chắn rằng những gì bạn làm có thể tạo nên sự khác biệt. Bạn không thể chứng minh mối liên kết giữa nguyên nhân và hệ quả. Bên cạnh đó lại có quá nhiều yếu tố tham gia mà bạn không kiểm soát được. Có lẽ bạn chỉ trông chờ ở sự may mắn. Đành phó mặc cho số phận vậy!

Công ty không chỉ bảo gì nhiều. Họ không giỏi so sánh công việc của bạn với những người khác, cũng không giỏi hướng dẫn và trợ giúp. Mọi thứ khá mơ hồ và không phải lúc nào bạn cũng có thể chắc chắn rằng mình đã đạt chỉ tiêu. Bạn giúp đỡ nhân viên bán hàng làm tốt công việc của họ, nhưng rồi họ lại không bán được hàng. Lý do là đối thủ cạnh tranh tung ra sản phẩm mới phù hợp hơn với nhu cầu khách hàng chỉ một ngày trước khi bạn nghĩ rằng bạn sắp ký được hợp đồng.

Đến cuối năm, khi các nhà quản lý đã chú ý đến việc quản lý nhóm, họ cũng bắt đầu đánh giá ảnh hưởng của mình đến toàn bộ tổ chức, đến môi trường và văn hóa tổ chức. Việc xác định ảnh hưởng của họ đối với các yếu tố vô hình như vậy phức tạp hơn nhiều so với việc tìm hiểu ảnh hưởng của họ đến các cá nhân.

Sau cùng, các nhà quản lý còn phải học cách đương đầu với sự mơ hồ trong việc đánh giá hiệu suất hoạt động. Họ hiểu rằng họ cần thu thập những thông tin đa chiều từ nhiều nguồn khác nhau để xử lý tình trạng mơ hồ đó bằng cách nghiên cứu các nguồn thông tin chính thức và không chính thức. Họ dựa vào phản ứng của những người xung quanh – cấp dưới, đồng sự, cấp trên và khách hàng. Trên cơ sở đó, họ sẽ tổng hợp các quan điểm và tìm kiếm những giá trị chung. Bên cạnh đó, họ còn phải quan tâm đến hành vi của chính mình, phân tích cách xử lý tình huống của mình, bởi vì nhất cử nhất động của họ đều bị cấp dưới để ý.

Tôi chú ý đến từng chi tiết nhỏ nhất. Bạn phải kiểm soát được bản thân: bạn mặc gì, nói năng ra sao, thói quen cá nhân của bạn thế nào... Mọi người luôn quan sát bạn. Nếu bạn gặp một ai đó mà quên chào hỏi, họ sẽ ghi nhớ điều đó.

Dần dần, họ bắt đầu tin vào những phán đoán của mình, dù tình huống còn chưa rõ ràng.

Dựa vào bằng chứng nào để khẳng định tôi quản lý tốt hay không? Trước tiên là doanh số. Thứ nữa là tình trạng giảm sút tinh thần hay một loạt khiếu nại của khách hàng. Ban đầu, người ta chỉ bàn tán về điều đó ở bên ngoài văn phòng, rồi người nọ rỉ tai người kia rằng chi nhánh này không phải là nơi làm việc lý tưởng. Nhưng bằng chứng hùng hồn nhất là việc một nhóm nhân viên đình công mà trong đó có cả những nhân viên xuất sắc. Về cơ bản, quản lý là một trong những lý do khiến mọi người đình công.

Thường thì tôi không thể giải thích nguyên nhân khiến một điều gì đó xảy ra. Chỉ đơn giản việc đó là như vậy. Nếu bạn không giải thích được, bạn cũng không thể chắc chắn bạn có làm lại việc ấy được không. Chẳng hạn, với một nhân viên có vấn đề, lần đầu tôi thành công. Anh ta thay đổi ngay. Nhưng tôi phải mất đến ba hay bốn lần nỗ lực tiếp xúc với các nhân viên [có vấn đề] khác mới nhận ra điều gì có thể tác động đến họ. Đôi khi tôi cảm thấy như đang làm một cuộc thử nghiệm – nếu tôi làm thế này, họ sẽ thay đổi thế kia.

Đến tháng thứ 11, một nhà quản lý nhận xét:

Tôi cho rằng tôi đã để lại dấu ấn riêng. Tôi thích hài hước, và giờ họ cũng vậy. Thật vui khi thấy mình có ảnh hưởng tích cực đến mọi người. Tôi rất thú vị khi nghe họ nói về ảnh hưởng của tôi... Bạn gặt hái kết quả một cách âm thầm, chậm rãi sau vài tháng, thậm chí vài năm. Không phải lúc nào những kết quả đó cũng rõ ràng và cụ thể, nhưng chúng rất thật.

Các nhà quản lý hiểu rằng họ phải có lòng tin và sức mạnh để hướng đến một bức tranh toàn cảnh ở phía trước, chứ không chỉ là sự hài lòng chốc lát.

Khám phá điểm yếu trong quản lý

Các nhà quản lý sớm nhận ra rằng họ phải học hỏi nhiều về cách quản lý cấp dưới. Quản lý không chỉ đơn thuần là làm công việc của người trực tiếp tạo ra sản phẩm, nhưng với khối lượng lớn hơn. Quản lý phản ảnh sự biến đổi về chất, chứ không phải về lượng, và họ còn thiếu nhiều kiến thức và kỹ năng cần thiết của một nhà quản lý hiệu quả. Tệ nhất là những hành vi và quan điểm quen thuộc của họ (như cách tiếp cận mạnh mẽ, ấn tượng, niềm tin vào sự phản hồi và phần thưởng tức thời) khi còn là nhân viên bán hàng nay bỗng hóa ra những món nợ phải trả. Họ còn phát hiện ra những điều khiến họ nản lòng, và họ tự hỏi vậy làm sao họ có thể thành công. Họ không yêu thích công tác quản lý như họ tưởng. Dường như việc họ là ai đối lập với việc họ cần phải là ai. Họ không đủ khả năng mà họ cần để làm quản lý. Hơn nữa, khi họ bắt đầu xem xét một cách sâu rộng ý nghĩa của việc trở thành nhà quản lý, những mối lo về hiệu quả làm việc của họ cũng tăng theo. Lý do là rất nhiều người đinh ninh rằng kỹ năng hòa hợp với mọi người không thể nhờ học hỏi mà có được, bởi đó là kỹ năng bẩm sinh.

Bạn có kỹ năng đó, hoặc không có. Cá tính của bạn và mức độ bạn hòa hợp với mọi người được ấn định vào thời điểm bạn trưởng thành. Bạn sẽ không thay đổi nhiều.

Các nhà lãnh đạo được sinh ra, chứ không phải được tạo ra. Bạn không thể phát triển kỹ năng về con người. Kỹ năng đó có ngay từ khi bạn vừa sinh ra và bạn không thể học ở bất kỳ trường lớp nào cả.

Quản lý là một nghệ thuật, không phải là môn khoa học. Vậy điều gì sẽ xảy ra nếu tôi không phải là một nghệ sĩ?

Các nhà quản lý mới đang đứng ở ngã ba đường.

TÔI SẼ TRỞ THÀNH AI?

Rất may là các quản lý mới có thể thay đổi và phần lớn trong số họ đã làm được, dù có phần miễn cưỡng. Một người nói, theo quan điểm riêng của anh ta thì đó là một năm "xác nhận, chuẩn bị và khám phá". Đúng là khám phá, bởi vì các nhà quản lý trưởng thành và thay đổi trong suốt cả năm, cho đến khi họ thiết lập được kỹ năng quản lý tổng hợp. Trên thực tế, phần lớn bắt đầu thu được không chỉ các kiến thức và kỹ năng quản lý, mà còn cả niềm say mê và khí chất quản lý.

Nhìn lại động cơ quản lý

Những tháng đầu tiên ở cương vị quản lý là "thời gian của bất ngờ", cả những bất ngờ có tính tiêu cực lẫn ngạc nhiên thú vị. Sau khi đã cảm thấy thoải mái hơn với công việc, tích lũy được một số kỹ năng quản lý và củng cố tinh thần để lấy lại sự tự tin, các nhà quản lý mới đã tìm thấy những điều khiến họ yêu thích công việc. Đến nửa năm sau, đa số bắt đầu cảm thấy hài lòng với việc tạo ảnh hưởng đối với tổ chức và quản lý mọi người.

Khi tôi đi quanh các bàn làm việc và hỏi han cấp dưới, tôi bắt đầu nhận ra mọi người đã trở nên có tổ chức hơn. Họ cười nói vui vẻ hơn. Ai nấy tỏ ra thoải mái hơn, và tôi nghĩ tôi đã làm được điều gì đó. Ít ra là mọi người bảo rằng tôi đã làm được. Vị sếp trước đó không quan tâm nhiều đến nhân viên. Ông ta chỉ lo kiếm tiền cho chính mình và thường đi chơi golf, cứ như một người nhàn tản vậy. Thật thú vị khi nhìn thấy bạn có ảnh hưởng đến những người xung quanh. Điều đó mới dễ chịu làm sao!

Khoảng thời gian đó đã dạy cho tôi biết tôi thích gì và không thích gì. Tôi không thích những vấn đề chính trị trong công việc. Tôi thích tác động tích cực đến mọi người, đến những cơ hội nghề nghiệp và tiền lương của họ.

Họ thật sự phấn khích khi phát hiện ra rằng việc quản lý con người phải đi kèm theo sự sáng tạo, tìm ra những cách riêng để khuyến khích từng nhân viên. Họ sử dụng những từ như "sửng sốt", "nhẹ cả người", thậm chí "giật mình" để diễn tả cảm giác khi hiểu ra cách huấn luyện và phát triển nhân viên.

Tôi thích đào tạo nhân viên, giúp đỡ họ thành công hơn trong công việc. Cảm giác tuyệt nhất là khi thấy cấp dưới làm việc gì đó tốt hơn sau khi đã được tôi giúp đỡ. Tôi rất phấn khởi. Nếu cần chỉ bảo đôi điều cho một nhân viên trẻ đang gặp rắc rối để anh ta cảm thấy tự tin hơn và có thể bắt đầu giao tiếp với khách hàng, tôi rất sẵn lòng. Trước đây, tôi không biết rằng thật vui sướng khi giúp người khác làm tốt phần việc của mình, bởi tôi thường tự mình làm thay họ.

Giờ thì cô ấy đã thay đổi cách nghĩ nhờ sự tác động của tôi. Tôi lý giải mọi thứ cho cô ấy, chứ không muốn thường xuyên làm việc với khách hàng của cô ấy. Tôi tham gia cùng với khách hàng và dành thời gian hướng dẫn họ việc quản lý tài chính. Bây giờ tôi có thể nhận thấy ảnh hưởng của tôi đối với cách đánh giá các tình huống khách hàng của cô ấy. Thậm chí, cô ấy còn dùng một số từ ngữ theo cách của tôi. Cảm giác này tựa như khi bạn nhận ra các con mình bắt đầu đi đứng giống bạn và có các cử chỉ giống bạn.

Khi các nhà quản lý bắt đầu tự tin trong vai trò mới của mình, nhiều người cảm thấy hài lòng với công việc này. Mặc dù vậy, đến thời điểm cuối năm, nhiều người vẫn còn dựa dẫm vào thế mạnh của chuyên môn, và mặc dù không ai nghĩ đến việc quay trở lại làm nhân viên, nhưng họ vẫn tiếc khi nghĩ về những gì đã mất: "Tôi đã tách ra rồi, không quay trở lại được. Tôi phải đặt lại mục tiêu của mình vì tôi đã là nhà quản lý. Điều đó chẳng dễ dàng gì".

Đến cuối năm, đa số bắt đầu thực hiện nhiệm vụ quan trọng là thay đổi bản chất lòng tự trọng. Thật vậy, một nhà quản lý còn nói: "Nghe có vẻ như bạn thích làm nhà quản lý".

Chà, vậy mà đôi lúc tôi lại không nghĩ đến chuyện đó nữa. Chắc chắn là thành công của tập thể đã trở thành thành công của cả văn phòng, và là thành công của tôi – tôi không chỉ ngụ ý rằng thành công đó sẽ đem đến cho tôi tiền bạc. Giờ đây, tôi nhận ra vị trí quản lý chi nhánh mà tôi đã tiếp nhận là một nghề thật sự thú vị.

Bạn hỏi điều gì khiến tôi hài lòng về công việc? Đó là nhận được kết quả. Hàng tháng, bạn có thể biết nhóm của bạn tạo ra được bao nhiêu và biết ai đã tiến bộ hay thậm chí có thể được thăng tiến. Bạn biết bạn đang làm điều gì đó quan trọng cho công ty, điều gì đó cần làm – vừa tạo doanh thu, vừa giúp mọi người tiến bộ – cả hai điều đó sẽ đem lại sự thỏa mãn cho tất cả mọi người.

Khám phá những khả năng mới của bản thân

Việc được thăng tiến khiến các nhà quản lý bất ngờ phải đối diện với chính mình và ngày càng hiểu rõ các mặt hạn chế của bản thân thông qua những phản hồi không mấy dễ chịu của mọi người xung quanh.

Tôi nhận ra phong cách của mình là quá quyết liệt, hay đòi hỏi, luôn giám sát và thích can thiệp. Cấp dưới xem tôi như một kẻ độc tài, một tên bạo chúa.

Tôi chỉ là chính mình. Nhưng sau ba tuần làm việc trên cương vị quản lý, tôi lại thấy mọi người nhận xét rằng tôi thô lỗ, cục cằn. Tôi cần phải mềm mỏng hơn.

Thật bất ngờ! Mọi người nói rằng tôi thiếu quyết đoán, thậm chí có lúc tôi đã khiến họ căng thẳng vì tôi lưỡng lự và nhút nhát. Trước kia, chưa từng có ai bảo tôi nhút nhát cả.

Dù đã nỗ lực rất nhiều, nhưng các nhà quản lý nhận thấy họ vẫn không tạo được ảnh hưởng đối với người khác như mong muốn. Cụm từ "từ bất ngờ này đến bất ngờ khác" xuất hiện thường xuyên hơn trong các cuộc đối thoại của chúng tôi. Một trong những việc phải thực hiện trước tiên là dung hòa nhận thức của mọi người về họ với hình ảnh thật sự của họ. Một số người có thái độ phòng thủ hay phớt lờ những nhận xét mà họ nghe thấy. Tuy nhiên, do họ quá háo hức thành công ở vị trí quản lý và biết rõ rằng họ phải học hỏi nhiều, nên đa số đều cố gắng tiếp thu, ngay cả những lời nhận xét đáng sợ nhất.

Điều khiến họ lo ngại hơn sự phản hồi tiêu cực của mọi người là những nhược điểm của bản thân mà họ không che giấu nổi. Các nhà quản lý mới phát hiện ra những đặc điểm mà họ chưa từng được bộc lộ trước đó. Nhiều người hoảng hốt trước cách phản ứng của mình đối với những áp lực của công tác quản lý. Họ luôn nghĩ rằng họ rất tự tin và có "cái tôi lành mạnh". Nhiều người nói rằng bán hàng là một công việc căng thẳng.

Kinh doanh chứng khoán là một lĩnh vực có xác suất rủi ro cao. Bạn có thể bị "chết đứng" vì những lý do nằm ngoài tầm kiểm soát, chẳng hạn như sự biến động của thị trường. Là người môi giới, tôi luôn phải chế ngự cảm xúc. Mỗi quyết định của tôi lại đi kèm với ba trạng thái cảm xúc: lòng tham, sự sợ hãi và tính liều lĩnh. Bạn cũng biết rằng có một số người vì tiền mà dám sát hại cả người thân. Bạn phải đủ mạnh mẽ để chống chọi với những nguy cơ đó.

Những phản ứng trước áp lực của các nhà quản lý mới cho thấy tư duy của họ không lành mạnh như họ tưởng. Một nhà quản lý nói đôi lúc anh ta cảm thấy mất tự tin, một người khác thừa nhận anh ta rất sợ dính líu vào các loại mâu thuẫn cá nhân (với cấp dưới), nhưng hiện anh ta lại phải thường xuyên đối mặt với chúng.

Tôi phản ứng không chuẩn mực lắm trong các tình huống xung đột. Tôi không biết phải xử lý thế nào khi ai đó đang bực bội hay giận dữ. Khi nhìn thẳng vào mắt anh ta, tôi như toát mồ hôi hột. Tôi không tự tin lắm.

Có những hôm ý nghĩ phải đến văn phòng làm tôi sợ chết khiếp.

Trên thực tế, các nhà quản lý thường phát hiện ra những khả năng mới của bản thân khi giải quyết mâu thuẫn với cấp dưới. Một nhà quản lý đã kể về cái lần anh ta quát mắng cấp dưới của mình. Anh ta vẫn rùng mình khi nhắc lại chuyện đó.

Tôi đã hành xử như vậy đấy. Tôi không nhớ mình đã gầm gào trong bao lâu. Tôi cũng ý thức được phần nào rằng mọi người đều có thể nghe thấy những lời giận dữ của tôi, nhưng hình như lúc đó tôi không thể kiểm soát nổi mình. Tôi đã quá tức giận… Nhưng trước kia tôi chưa bao giờ to tiếng, cả trong công việc lẫn khi ở nhà. Tôi được đánh giá là một người điềm tĩnh, có lý trí và ăn nói mềm mỏng. Nhưng quỷ thật, đúng là trước đây tôi không có ai để thử kiểm tra tính cách của mình.

Từ khi biết ý thức về hành động của mình, tôi chưa từng la mắng bất kỳ ai, nếu đó không phải là người trong gia đình mình. Thế mà tôi đã làm vậy ngay trong tháng đầu tiên làm quản lý. Phản ứng của tôi làm chính tôi phải kinh ngạc. Nhìn lại và thấy mình đã làm những điều chưa từng làm trước đây mà không tin nổi. Đó là một bất ngờ thật sự.

Thời gian dần trôi đi, và các nhà quản lý bắt đầu cảm thấy thoải mái hơn với công việc. Nhờ học được cách đương đầu với những căng thẳng trong quản lý mà họ giữ được trạng thái tâm lý nhẹ nhàng hơn và những hành động thái quá cũng do đó mà giảm bớt.

Một số quyết định noi theo cách hành xử của một vị sếp mà họ yêu thích hoặc một hình mẫu nào đó trong công ty. Đây là chiến lược rất hợp lý, tuy không dễ thực hiện.

Tôi xem ông như người cha thứ hai. Tôi thường tự hỏi: "Ông sẽ làm gì nếu rơi vào hoàn cảnh này?". Thậm chí, tôi còn cố tình ăn mặc giống ông để trông có vẻ như một nhân vật quyền lực. Tôi có thể đoán ông sẽ làm gì, nhưng tôi lại không thể làm như ông. Tôi không phải là ông. Tôi không có sức hấp dẫn của ông, cũng không thoải mái với mọi người như ông. Vì thế, tôi hóa ra lại là một kẻ làm trò và những gì tôi làm trở nên kệch cỡm.

Vị sếp mà tôi kính trọng luôn biết cách giữ tinh thần cho mọi người. Mọi người đều thích đến văn phòng bởi vì ông luôn tạo cho nơi này một bầu không khí vui vẻ. Tôi cũng muốn tạo ra môi trường làm việc như vậy. Nhưng bạn thử đoán xem tôi đã làm được gì? Tôi không có khiếu hài hước và hành động của tôi cũng không được tự nhiên như ông. Nếu bạn phải cố vui vẻ thì bạn đã thất bại hoàn toàn. Tôi phải tìm cách khác phù hợp hơn để tạo ra bầu không khí văn phòng thích hợp. Tôi đánh giá cao quan điểm của ông, nhưng tôi phải đặt ra những quy định riêng của mình.

Các nhà quản lý mới đã thất vọng biết nhường nào khi họ không thể sánh ngang với những người mà họ ngưỡng mộ. Họ không có những phẩm chất cá nhân hay các kỹ năng của những người đó. Nhưng rồi họ hiểu rằng để có thể quản lý thành công, họ phải khám phá và áp dụng phong cách quản lý riêng của mình.

Khám phá những điểm mạnh

Tất nhiên, các nhà quản lý mới có thể học hỏi rất nhiều điều. Họ tự nguyện từ bỏ một số thói quen và lối hành xử cố hữu của mình, thậm chí chấp nhận lùi hai bước để tiến một bước. Để nhận biết sự tiến bộ tại một mốc thời gian nhất định là rất khó, bởi đó là cả một quá trình tiến triển có tính vô thức với sự thay đổi đặc biệt mạnh mẽ mà họ hoàn toàn nhận thức được. Nhưng trong khoảng chín tháng, đa số bắt đầu cảm thấy họ đang từng bước xử lý ổn thỏa mọi công việc trong bộ phận mà họ phụ trách. Họ biết dù còn phải học hỏi nhiều, nhưng họ tin mình đã đi đúng hướng.

Trong thời gian đó, các nhà quản lý đã cảm nhận được phong cách và những thế mạnh của mình trong quản lý. Họ bộc lộ những năng khiếu mà họ có thể khai thác. Một nhà quản lý phát hiện ra anh ta "đặc biệt giỏi trong việc cư xử với những người có tính khí thất thường". Các đồng sự còn phải hỏi xin lời khuyên của anh vì anh rất hiểu tính cách của những nhân viên cấp dưới có vấn đề, và còn có thể làm việc với họ. Họ cũng phát hiện ra những khả năng khác nữa.

Điểm mạnh của tôi là lòng nhiệt tình. Tôi quan tâm đến mọi người và mọi việc. Tôi biết lắng nghe khi người khác trình bày quan điểm. Tôi rất thông cảm với cấp dưới. Tôi làm gương cho họ qua những gì tôi làm tại văn phòng, cách sử dụng thời gian làm việc, những nỗ lực cá nhân... Họ biết tôi chỉ đòi hỏi ở họ những gì tôi đòi hỏi ở chính mình. Họ cố gắng giúp tôi vì họ biết tôi cũng đang cố gắng giúp họ.

Có vẻ như tôi rất giỏi nhận xét mọi người. Tôi cho họ biết họ đang làm được điều gì tốt và điều gì xấu. Nhiều người thấy ngượng ngùng khi khen ngợi người khác. Tôi thì không thế. Tôi nói cho cấp dưới những gì họ đang làm đúng và khen ngợi họ. Có vẻ như họ cũng lắng nghe về những điều chưa tốt. Tôi nghe họ nói rằng tôi đối xử rất công bằng.

Điểm mạnh của tôi là tôi không cố lấy lòng mọi người, không cần làm cho mọi người yêu thích mình. Họ biết rằng tôi chỉ muốn công việc được hoàn tất. Tôi không muốn tỏ ra thế này thế nọ để che giấu cái tôi của mình, và tôi thể hiện bản thân như vốn có.

Tôi đã lo cấp dưới không phục, bởi vì tôi còn quá trẻ và tôi không có nhiều kinh nghiệm như phần lớn các nhà quản lý mới khác. Rồi tôi nhận ra rằng tuổi trẻ chính là điểm mạnh của mình. Ít nhất thì ở chi nhánh này, phong cách làm việc trẻ trung của tôi đã được đón nhận. Tôi không phải là một ông lão tính tình cáu bẳn, hay quát nạt và chỉ biết chúi mũi vào công việc. Tôi không cứng nhắc trong công việc và cởi mở đón nhận ý kiến của mọi người. Họ đánh giá tôi là người biết lắng nghe và thiết tha làm điều tốt. Nhưng họ biết tôi cũng dám đối mặt với vấn đề.

Với nhiều người, việc xác định điểm yếu của bản thân lại dễ hơn tìm hiểu về thế mạnh.

Tôi cho rằng so với thành công thì thất bại dạy chúng ta nhiều điều hơn. Nếu việc gì đó đang diễn ra tốt đẹp, chúng ta sẽ không muốn bận tâm trên tinh thần "không hỏng hóc thì việc gì phải sửa". Thậm chí, bạn không buồn nghĩ đến nó. Mà bạn thì luôn bận rộn.

Các nhà quản lý biết rằng quá trình tìm hiểu về điểm mạnh đem lại cho họ những kinh nghiệm quý báu và họ có thể dựa vào những phẩm chất này để bù đắp lại một số điểm yếu của mình.

Khám phá phong cách quản lý

Nhìn chung, đến giữa năm, sau khi đã vượt qua cú sốc tiến lên cấp quản lý, các nhà quản lý bắt đầu ý thức về cách cư xử của họ và có cảm nhận rõ ràng về phong cách quản lý hay cách tương tác hiệu quả. Có ba tính cách được bàn đến nhiều nhất là (1) định hướng theo nhiệm vụ hay con người; (2) quyền hành hay hòa đồng và (3) nghiêm nghị hay thân mật. Đây cũng sẽ là ba vấn đề được xem xét nhiều nhất trong tài liệu quản lý này. Như chúng ta thấy, trong những tháng đầu tiên, các nhà quản lý tỏ ra ưa chuộng phong cách quản lý định hướng theo nhiệm vụ và phong cách quyền hành. Thậm chí, có người còn gắn cho nó cái mác "phong cách quản lý mới". Một năm qua đi, khi họ bắt đầu hiểu rõ vai trò của mình và cảm thấy yên tâm hơn, phong cách thật sự của họ cũng được khắc họa rõ nét hơn.

Tôi nghĩ đó là bản chất công việc, mà khi bạn bị cuốn vào công việc thì cá tính của bạn cũng thay đổi. Một số nhà quản lý bắt đầu hướng đến con người, còn một số khác lại hướng đến công việc bán hàng và khách hàng. Ít khi bạn thấy có sự cân bằng tuyệt đối giữa những khuynh hướng đó. Khi còn là nhân viên môi giới, tôi rất thích được giao dịch với khách hàng. Vậy mà bây giờ tôi lại thiên về mặt con người hơn, và điều đó khiến chính tôi phải ngạc nhiên.

Giờ tôi cảm thấy thoải mái hơn tôi nghĩ. Tôi thích để mọi người hoạt động độc lập và chỉ thỉnh thoảng kiểm tra họ.

Tôi thiên về thực hành. Giờ đây, tôi thấy đó là một vấn đề rắc rối vì tôi không giao phó cho người khác, trong khi tôi nên làm như vậy. Tôi sẽ phải thay đổi cách làm. Nhưng tôi luôn cảm thấy cần tham gia sâu hơn vào công việc (so với người quản lý tiền nhiệm).

Các nhà quản lý có rất nhiều phong cách khác nhau. Tôi đã cố gắng bắt chước cách làm việc của vị sếp mà tôi yêu mến, nhưng chúng tôi lại không cùng chung phong cách quản lý. Phong cách của tôi là trực tiếp tham gia. Tôi thích cảm nhận, nắm bắt và hiểu rõ về những gì đang diễn ra. Tôi muốn đối xử với mọi người như bạn bè. Những nhà quản lý khác lại không làm thế. Họ dè dặt hơn và chỉ muốn tìm hiểu mọi việc bằng trực giác. Họ thấy thoải mái khi ngồi sau bàn làm việc của mình. Tôi thì thậm chí không cần đến bàn ghế, chỉ là tôi bắt buộc phải có mà thôi. Bạn nhìn xem, tôi đặt một cái bàn tròn ở đây để tiếp hầu như tất cả mọi đối tượng. Nếu không, tôi sẽ đi lòng vòng ở ngoài kia.

Các nhà quản lý nhận thấy họ cần có phong cách quản lý phù hợp với mình.

Ban đầu, tôi thử áp dụng "phong cách hóa trang" có phần màu mè giả tạo. Ngay lập tức tôi đã gặp phiền phức vì mọi việc cứ rối tung lên. Tôi cần tìm ra một phong cách khác vừa khiến tôi thoải mái hơn, lại vừa giúp mọi người hiểu và làm đúng theo ý đồ của tôi.

Tuy kết quả còn chưa chắc chắn, nhưng ít nhất kể từ bây giờ, tôi đã hiểu rõ bản thân. Mọi thứ trở nên tự nhiên hơn. Tôi biết vấn đề của mình là gì. Tôi làm sai rất nhiều, nhưng giờ tôi đã là chính mình. Tôi cảm thấy thoải mái khi là chính mình và cảm giác đó giúp tôi lấy lại lòng tự tin.

Đến cuối năm, các nhà quản lý vẫn chưa thể khẳng định phong cách. Họ vẫn đang trong quá trình lần tìm, dọ dẫm. Và không ai nghĩ đến việc điều chỉnh môi trường xung quanh cho phù hợp với mình hơn – một chiến lược mà rất nhiều nhà quản lý hiệu quả, giàu kinh nghiệm thường dựa vào. Dường như họ đã dành cả năm đầu tiên chỉ để khám phá bản thân, cũng như tích lũy các kỹ năng và thái độ quản lý cơ bản.

RÈN LUYỆN TÍNH CÁCH QUẢN LÝ

Khi các nhà quản lý biết trở thành quản lý nghĩa là thế nào và hiểu những bài học về cách đánh giá cá nhân, họ cũng đồng thời phát triển tính cách quản lý, tức là tìm kiếm những quan điểm và phẩm chất cá nhân cần thiết để quản lý con người hiệu quả. Đây là những phẩm chất quan trọng được các nhà quản lý xem là một phần của tính cách quản lý: tự tin, sẵn sàng nhận trách nhiệm, kiên nhẫn, đồng cảm và chấp nhận những giải pháp không hoàn hảo. Phần đông cho rằng khí chất cũng giữ vai trò quan trọng. Thậm chí, một số người còn tự đánh giá bản thân dựa trên các tiêu chí đó và cảm thấy bối rối khi không thể thay đổi tính cách của mình. Về bản chất, có thể xem tính cách cá nhân như là một chức năng liên quan đến nguồn gốc, trong đó bao gồm các yếu tố di truyền, kiến thức kinh tế-xã hội và cả mối quan hệ với người khác, đặc biệt là với cha mẹ.

Ở các nhà quản lý mới, có lẽ chính sự tự tin đã tạo nên cốt lõi của tính cách quản lý. Nếu thiếu lòng tự tin, họ sẽ rất khó rèn luyện những phẩm chất còn lại. Nhìn lại năm trước, họ kinh ngạc khi thấy cảm giác về bản thân đã ảnh hưởng quyết định đến hành vi của họ: "Tôi phải học để trở nên mạnh mẽ và tự tin vào những gì tôi đang làm, ngay cả khi tôi biết rằng tôi sẽ có nhiều sai sót trong công việc mang tính chủ quan và khá mơ hồ này".

Khi năm đầu tiên qua đi và khả năng đánh giá cá nhân của các nhà quản lý mới đã được cải thiện, họ dần trở nên tự tin hơn. Điều đó giúp họ tự vệ tốt hơn và ngày càng cởi mở hơn trong giao tiếp, giúp họ yên tâm hơn khi giao việc cho cấp dưới.

Tôi phải tin vào trực giác của mình và sẵn sàng đối diện với mọi người. Phải có sức mạnh để tham gia tranh cãi. Trước mắt bạn có rất nhiều điều chưa hợp lý và cả không ít những mâu thuẫn cần giải quyết. Nhiều lần tôi muốn trốn chạy, nhưng lại không thể làm như vậy.

Nếu họ không tự tin, họ sẽ thấy mình đang lẩn tránh những trách nhiệm to lớn của vị trí công việc mới.

Tôi là người điều khiển chương trình. Tôi phải sẵn sàng chia sẻ cả thành công lẫn áp lực công việc. Ban đầu, khi tôi yêu cầu nhân viên làm việc nào đó mà tôi biết rõ là họ không thích, tôi sẽ đổ lỗi cho sếp của tôi: "Đây là việc cấp trên giao phó". Thật ngu ngốc và hèn nhát.

Chính trách nhiệm với nhân viên, chứ không phải với tổ chức, là gánh nặng đối với các quản lý mới.

Bạn đang xem xét một quyết định có thể đem đến hoặc lấy đi của công ty cả triệu đô-la khi bạn muốn sa thải nhân viên này. Đó là một quyết định khó khăn. Khó khăn còn bởi bạn biết anh ta khá rõ: anh ta có một vợ hai con, có một ngôi nhà và có những khoản nợ như chúng ta. Bạn đang đe dọa toàn bộ cuộc sống của họ.

Tôi phải có trách nhiệm với cuộc sống và tương lai của nhân viên. Mọi thứ nằm trong tay tôi và thật khó xử lý.

Khi phải tham gia những tình huống tương tác cá nhân căng thẳng, các nhà quản lý đã rèn luyện để có độ... chai lì cần thiết. Việc sa thải nhân viên dạy họ cách hành xử cứng rắn và không cảm tính. Mặt khác, họ có đôi chút lo lắng rằng sự chai lì này làm họ mất đi những cảm xúc vốn có trước đây, bởi họ hiểu rằng họ phải có tính nhân đạo, nếu muốn trở thành những nhà quản lý hiệu quả.

Ngay từ đầu, các nhà quản lý mới đã biết họ không mấy kiên nhẫn (các nhân viên bán hàng thường ưa hành động và chọn cách "đánh nhanh, thắng nhanh"). Xu hướng đó là một lợi thế của họ khi còn là nhân viên, nhưng khi là nhà quản lý thì nó lại hóa ra một món nợ. Họ dần hiểu rằng sốt sắng không phải lúc nào cũng hay, nhưng họ cũng phát hiện đây là lý do khiến nhân viên không bắt kịp tốc độ giới thiệu các chính sách và quy định mới của các nhà quản lý.

Tôi nghĩ mình sẽ nói: "Hãy nghe này: guồng máy đó đã chạy trước khi anh đến. Nếu nó hỏng hóc thì cũng đã hỏng rồi, và anh cũng không thể sửa chữa trong vòng một tháng. Nếu máy vẫn cứ chạy đều thì có lẽ nó sẽ không dễ trục trặc trong khoảng thời gian ngắn như thế. Vậy thì anh hãy chịu khó quan sát để lên kế hoạch làm việc cho phù hợp. Hãy làm thật thong thả, chậm rãi. Tôi nghĩ rằng mọi người cũng tiếp cận công việc quản lý theo cách tôi đã làm, tức là với tâm trạng hào hứng, ngây ngất, họ nôn nóng muốn làm tất cả mọi việc ngay lập tức. Thái độ đó là tốt, nhưng sai lầm.

Hãy dành ra 90 ngày để xác định xem bạn vừa có những gì. Cũng phải mất chừng đó thời gian để tìm hiểu những người thắng bạn có thật sự là người thắng cuộc hay không, và những người thua bạn có đúng là kẻ thua cuộc hay không (giữa hai nhóm có thể tồn tại những ranh giới khó xác định). Hãy khoan tuyển dụng trong vòng 90 ngày đầu, bởi bạn thậm chí còn chưa biết bạn nên tìm kiếm điều gì ở nhân viên mới. Bạn cũng cần bấy nhiêu thời gian để xác định các vấn đề trong phạm vi bộ phận đó: ai nói chuyện được với ai, đâu là cách tiếp cận tốt nhất trong từng trường hợp cụ thể.

Tương tự, các nhà quản lý hiểu rằng hành động hấp tấp là điều không nên đối với một nhà quản lý. Mọi người luôn chú ý đến họ.

Hãy thận trọng. Hãy lắng nghe. Khi bạn được hỏi ý kiến, hãy suy nghĩ trước khi đưa ra quan điểm. Nếu bạn phản ứng quá nhanh, mọi người sẽ cho rằng bạn chưa nghĩ kỹ về điều họ vừa nói. Tôi học được mẹo này từ một nhà quản lý khác. Trước khi trả lời câu hỏi, anh rút ra một điếu thuốc. Anh ấy sẽ có thêm ít nhất là khoảng thời gian châm lửa và đặt điếu thuốc vào cái gạt tàn để suy xét các phương án.

Kiên nhẫn lắng nghe và biết lắng nghe được xem là những yếu tố quan trọng của nhà quản lý.

Bạn sẽ được nghe vô số những chuyện chỉ có một nửa sự thật, vì thế bạn phải nghe thật chăm chú để biết đâu là phần sự thật còn lại.

Tôi không phải là một thính giả tiêu chuẩn, và tôi đã phải trả giá. Tôi đã ngây thơ tin rằng những gì mọi người nói đều thật cả. Lẽ ra tôi nên đặt câu hỏi nhiều hơn để tìm hiểu chính xác mục tiêu mà họ muốn nhắm đến. Trong ba tháng đầu tiên, tôi đã gặp vài tình huống thú vị xảy ra với những người dùng mánh khóe để ngoi lên vị trí cao hơn bằng cách cố tỏ ra mình là người xuất sắc nhất và không thể mắc sai lầm.

Tôi kinh ngạc khi nhận ra rằng một trong những điểm yếu nhất của tôi là không biết lắng nghe. Tôi đã có quyết định trước lúc mọi người đến và thế là tôi không để mọi người nói ra suy nghĩ của họ... Tôi chưa giỏi về mặt này. Tôi đã thừa nhận khuyết điểm với nhân viên của mình và bảo họ tìm cách la to lên. Có thế, tôi mới nghe thấy được.

Một kỹ năng liên quan đến tính kiên nhẫn và biết lắng nghe là khả năng đồng cảm. Sau nhiều năm, các nhà quản lý mới đã không còn lấy mình làm hình mẫu để dự đoán phản ứng của nhân viên nữa. Họ đã cải thiện đáng kể khả năng nắm bắt quan điểm của người khác. Sự đồng cảm là yếu tố cơ bản để quản lý các kiểu nhân viên khác nhau. Nếu nhà quản lý muốn tìm cách tiếp cận với một nhân viên, họ phải hiểu được quan điểm của người đó: "Bạn phải đứng vào vị trí của anh ta, chứ không thể đứng ở phía bạn được. Bạn phải hiểu sâu sắc bản chất bên trong con người họ để xác định điều gì có thể khích lệ họ".

Điểm đặc trưng của nhân viên bán hàng là khả năng đồng cảm cao. Họ có thể đọc được ý nghĩ của người khác, có thể sáng tạo ra các chiến lược bán hàng dựa trên nhu cầu của khách hàng. Nhưng một nhà quản lý đã có lời bình luận thú vị về sự khác biệt giữa "hiểu khách hàng" và "hiểu nhân viên" như sau:

Với khách hàng, bạn phải ra quyết định nhanh chóng chỉ trong một vài phút gặp gỡ. Bạn đưa ra những phán đoán nhanh, gần như đột ngột. Bạn đang liên tục "đọc" người khác. Ngược lại, bạn không thể kết luận nhanh chóng khi bạn cố gắng nắm bắt ý nghĩ của nhân viên. Bạn cần tìm hiểu tính tình của họ, vì bạn sẽ phải tin tưởng họ. Không chỉ xét ở vẻ bề ngoài được.

Đến cuối năm, các nhà quản lý đã học được cách chấp nhận những điều mơ hồ, tức là quản lý con người đồng nghĩa với việc chấp nhận những giải pháp không hoàn hảo. Những vấn đề liên quan đến con người trong một tổ chức không giống như những vấn đề thuộc về kỹ thuật. Không có đáp án nào là hoàn toàn đúng hoặc hoàn toàn sai. Mỗi quyết định hay hành động đều kéo theo một giải pháp chưa hoàn hảo, nếu xét từ một góc độ nào đó. Nhà quản lý phải biết cách cân bằng hoặc tổng hợp nhiều mục tiêu mâu thuẫn với nhau (chẳng hạn việc kiểm soát với sự phát triển nhân viên).

Đa số các nhà quản lý muốn suy nghĩ bằng cái đầu hoặc bằng trái tim. Tốt nhất là bạn hãy suy nghĩ bằng cả hai. Nếu bạn chỉ suy nghĩ bằng cái đầu, bạn sẽ là kẻ áp đặt, nóng nảy, dễ nổi cáu. Người suy nghĩ bằng trái tim sẽ là cô nương hiền lành dễ thương. Người dùng cái đầu thích sự đối kháng. Người dùng trái tim lại chủ trương dĩ hòa vi quý. Khi điều khiển hoạt động kinh doanh, hãy suy nghĩ bằng cái đầu; nhưng khi bạn làm việc với con người, hãy nghĩ bằng trái tim. Nên giữ thế cân bằng và bạn đừng nghiêng hẳn về bất kỳ xu hướng nào.

Nhà quản lý này đang áp dụng những gì mà Sayles, một chuyên gia về quản lý và lãnh đạo, gọi là phương pháp quản lý hợp nhất sáng tạo. Ông cho rằng trong một tổ chức không chỉ là những mảng trắng đen được phân định rõ ràng, mà còn bao gồm nhiều sắc độ trung gian nữa.

Cuối năm, khi được hỏi về sự tiến bộ cá nhân, các quản lý mới tỏ ra ngạc nhiên thú vị trước những thay đổi của mình. Họ tự hào về thành quả đạt được: "Tôi biết tôi đã trở thành người tốt hơn".

Việc trở thành nhà quản lý đem đến cho phần lớn các nhà quản lý mới cơ hội khám phá sức mạnh nội tại cùng những phẩm chất của tính cách quản lý. Do con người phải đương đầu với những thách thức và vai trò mới, nên những thay đổi trong cá tính và phong cách không những là việc nên làm, mà thường là điều kiện cần thiết để tồn tại.

KẾT LUẬN

Nhiều nghiên cứu cho thấy, để quản lý thành công, một nhà quản lý cần nhận thức đầy đủ về động lực, khả năng và hạn chế của mình. Từ những khó khăn và thách thức mà họ gặp phải, các nhà quản lý mới hiểu họ là ai và có năng lực gì. Họ có quan điểm toàn diện và hài hòa hơn về động cơ và khả năng của mình. Nhiều người đã tìm thấy sự hài lòng nội tại khi thành công trong việc phát triển con người và giải quyết các vấn đề phức tạp trong công tác quản lý. Đầu năm, họ chủ yếu biết đến những phần thưởng bên ngoài (tiền lương tăng thêm, địa vị cao hơn), nhưng sau đó họ đã nhận thức được điểm yếu và điểm mạnh của mình trong công tác quản lý. Ban đầu, họ thấy điểm yếu nhiều hơn hẳn điểm mạnh. Nhưng khi họ nỗ lực để nâng cao năng lực quản lý, cán cân đó bắt đầu đảo chiều do các nhà quản lý đã tự học hỏi được rất nhiều chỉ trong một thời gian ngắn.

Tất cả các nhà quản lý đều có thể chỉ ra những điều họ khám phá được về chính mình, cũng như cách để họ trở nên chín chắn. Phần lớn bắt đầu có sự chuyển biến mà nhờ đó họ biết cảm nhận, đánh giá và suy nghĩ như các nhà quản lý thực thụ. Sự thay đổi trong nhận thức cũng đang diễn ra. Cho đến lúc này, các nhà quản lý mới vẫn còn rất nhiều việc phải làm. Trong những năm tiếp theo, họ phải tìm hiểu về bản thân và phong cách quản lý vừa định hình của họ. Tuy vậy, họ vẫn còn luyến tiếc những gì đã mất. Họ cần có thêm thời gian và kinh nghiệm để tìm hiểu xem họ có thật sự cảm thấy thoải mái với phong cách mới của mình không, và liệu họ có thể rèn luyện được tính cách quản lý hay không. Mỗi người phải tự tìm ra phong cách quản lý phù hợp với mình, đồng thời định hướng môi trường đó cho phù hợp với tài năng và nhu cầu của mình.