H
eidi K. Gardner là giảng viên tại Trường Luật Harvard, đồng thời là chuyên gia trong lĩnh vực hợp tác và lãnh đạo.
Đa số các nghiên cứu hiện nay của cô đều tập trung vào đề tài hợp tác ngang hàng - trong đó có nghiên cứu về việc hợp tác ở cấp độ đối tác - xem xét lợi ích và chi phí đối với các doanh nghiệp và cá nhân hợp tác cùng nhau. Điều gì đã đưa cô đến với con đường nghiên cứu này? Vì sao môi trường hợp tác lại quan trọng đến vậy?
Tôi từng công tác tại công ty tư vấn quản lý McKinsey & Company, nơi mọi người làm việc theo đội nhóm. Tôi thường nhận thấy dù đã nỗ lực hết mình nhưng chúng tôi vẫn không phát huy hết năng lực chuyên môn của từng thành viên trong nhóm, không chỉ đối với nhóm tư vấn mà cả các khách hàng tham gia với nhóm cũng thế. Tôi nghĩ chúng tôi luôn làm việc vững vàng và ổn thỏa. Nhưng đôi khi tôi cảm thấy chúng tôi còn thiếu điểm sáng mà lẽ ra sẽ có nếu có thể phát huy tối đa tri thức của mình. Tôi đã rất thắc mắc tại sao chuyện này lại xảy ra đối với một nhóm gồm toàn những cá nhân ưu tú, và cuối cùng tôi đã nghỉ việc để học lên tiến sĩ nhằm nghiên cứu vấn đề này.
Trong quá trình nghiên cứu, tôi phát hiện việc khiến các thành viên chủ chốt cống hiến hết mình cho dự án khi cùng làm chung một tổ đã khó, khiến những người ngang hàng với nhau hợp tác có hiệu quả còn khó hơn. Và đôi khi có tình huống những người ngang hàng làm việc cùng nhau mà không hề định ra người lãnh đạo cho cả đội. Thường thì những người ngang hàng với nhau sẽ cảm thấy không thoải mái trong việc đưa ra chỉ dẫn cụ thể và những lời góp ý mang tính xây dựng, và đôi khi người ta không tin việc hợp tác, chia sẻ danh tiếng, để người khác cùng tham gia hoặc nhờ người khác giúp đỡ sẽ đem lại lợi ích gì. Do đó, có đủ loại rào cản tiềm ẩn, và tôi nghiên cứu đề tài này để hiểu căn nguyên của những rào cản đó. Đây là lý do tôi hứng thú với đề tài này.
Tôi phát hiện khi người ta tin tưởng để hợp tác với nhau và sẵn sàng cho người khác cùng tham gia vào công việc, thì họ sẽ hướng về dự án và cũng có sự cống hiến tương đương cho dự án mà những người khác đang hướng đến. Không chỉ cá nhân họ được lợi, mà cả doanh nghiệp và khách hàng cũng thế. Họ tỏa sáng; họ thường tập trung hơn vào việc tạo ra giá trị thặng dư đích thực, và đi kèm với những kết quả tốt đẹp đó còn có cả các lợi ích tài chính nữa.
Bài học quan trọng nhất đối với doanh nghiệp muốn tăng cường sự hợp tác giữa các cấp bậc trong nội bộ là gì? Những doanh nghiệp khuyến khích sự hợp tác có thu được lợi ích bất ngờ nào không? Có khó khăn tiềm tàng nào hay không?
Tôi nghĩ yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến xu hướng hợp tác của con người chính là văn hóa doanh nghiệp và niềm tin của người ta đối với độ tin cậy của đồng nghiệp ngang hàng. Tôi nghĩ đây là một điều đáng ngạc nhiên đối với những doanh nghiệp hoặc tổ chức tin rằng họ có thể xây dựng sự hợp tác thông qua hình thức khen thưởng hoặc các cơ chế chính thức khác. Tôi lại thấy rào cản lớn nhất đối với sự hợp tác giữa các đồng nghiệp ngang hàng có quyền hành lớn chính là thiếu tin tưởng đồng nghiệp. Đó có thể là không tin tưởng vào năng lực của người khác: Tôi có tin anh đủ khả năng giải quyết vấn đề này không? Tôi có tin anh sẽ giải tỏa mối bận tâm của khách hàng của tôi một cách chuyên nghiệp và nhanh chóng không? Vấn đề lòng tin còn có thể tồn tại giữa người với người: tôi có tin anh sẽ đối xử công bằng với tôi hay không? Tôi có tin anh sẽ ghi nhận công lao của tôi khi tôi xứng đáng với điều đó hay không? Những vấn đề lòng tin như thế không thể được xác định thông qua các quy trình và hệ thống chính thức. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải suy nghĩ về việc xây dựng văn hóa công ty sao cho khuyến khích người ta tin vào sự đáng tin cậy của nhau, và một phần của hệ thống niềm tin đó bắt nguồn từ cách hành xử của nhà lãnh đạo.
Một trong những bài đăng trên blog của cô nói về sự khác biệt giữa hợp tác và bán sản phẩm hoặc dịch vụ cộng thêm, cũng như phương pháp “Anh chị có muốn gọi thêm khoai tây chiên không?”1 nhằm cố gắng bán sản phẩm cộng thêm cho khách hàng. Có vẻ hình thức bán sản phẩm cộng thêm được nhiều doanh nghiệp áp dụng. Có cách nào để làm điều này sao cho vừa tăng lợi ích cho khách hàng, vừa củng cố mối quan hệ thương mại giữa doanh nghiệp và khách hàng không?
1 Đây là câu hỏi thường trực của các nhân viên tại chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh McDonald’s khi khách gọi món, nhằm khuyến khích khách hàng gọi thêm nhiều món hơn.
Tôi nghĩ vấn đề quan trọng nhất trước mắt là doanh nghiệp có ưu tiên lợi ích của khách hàng hơn hết thảy khi họ bắt đầu chào hàng hay không, hay đó chỉ là một cuộc đối thoại tư lợi. Hiển nhiên, việc chào bán những sản phẩm hoặc dịch vụ cộng thêm sẽ là ưu tiên của rất nhiều doanh nghiệp. Nhưng điều tạo ra sự khác biệt trong mắt khách hàng là họ tin doanh nghiệp đang cố gắng mở rộng mối quan hệ, hay là đang bán một gói dịch vụ đa dạng hơn. Nếu khách hàng tin doanh nghiệp đang thật sự cung cấp giải pháp cho các vấn đề phức tạp và rắc rối mà họ quan tâm, thì việc đó sẽ được nhìn nhận khác với trường hợp khách hàng tin rằng doanh nghiệp đang tạo ra những vấn đề đó chỉ để tăng lợi nhuận hoặc danh tiếng.
Khách hàng từng chia sẻ với tôi rằng, khi họ gặp được một chuyên viên tư vấn thật sự hiểu rõ công việc và tình hình của họ thì họ sẽ sẵn lòng cân nhắc việc mua các dịch vụ cộng thêm.
Khi nhìn lại sự nghiệp của mình, thời khắc quyết định nào đã đưa cô đến với vị trí hôm nay? Nếu có thể quay lại thì cô có thay đổi điều gì hay không?
Nếu nói về thời khắc quyết định thì tôi nghĩ phải quay về giai đoạn trước khi tôi gây dựng sự nghiệp. Đó là một giai đoạn trong quá trình học hành của tôi. Tôi tham gia một khóa học mùa hè có tên Chương trình Nghiên cứu Quốc tế của Trường Thống đốc bang Pennsylvania. Đó là một cú nhảy vọt đối với tôi: khi ấy tôi mới mười sáu tuổi, và đó là lần đầu tôi xa nhà, xa gia đình. Tôi lớn lên ở vùng quê Amish bang Pennsylvania, một cộng đồng khép kín và người ta ít đi đây đi đó. Sở thích nghiên cứu các vấn đề về quan hệ quốc tế của tôi vốn đã không giống với đa số bạn bè cùng trang lứa, cho nên ý tưởng muốn rời nhà để đi học ở đầu bên kia tiểu bang và dành sáu tuần lễ để học về quan hệ quốc tế - đặc biệt là khi ấy tôi lại đang học tiếng Nhật - là cực kỳ khác thường. Nhiều người không hiểu tại sao tôi lại hứng thú học hè như thế khi mới mười sáu tuổi, nhưng khóa học đó đã mở ra nhiều cánh cửa và con đường cho tôi; nó giúp tôi tiếp xúc với vô số cách tư duy khác nhau, nhận ra thế giới này thật sự rộng lớn và đa dạng đến nhường nào. Trải nghiệm ấy khiến tôi thấy mình thật nhỏ bé, vì nó giúp tôi hiểu kiến thức của mình ít ỏi đến mức nào.
Sai lầm lớn nhất cô từng thấy các đối tác hoặc doanh nghiệp mắc phải là gì, và đâu là cách hay nhất để vừa làm vừa sửa khi có sai sót?
Những sai lầm lớn nhất mà tôi nghĩ đến chính là vi phạm về đạo đức, nhất là khi người ta mắc phải sai lầm chết người là đặt lợi ích cá nhân lên trên lợi ích khách hàng. Đây là những sai lầm rất khó khắc phục. Tôi nghĩ khi lòng tin bị vi phạm như thế - khi nhân viên ưu tiên bản thân thay vì ưu tiên khách hàng - thì doanh nghiệp phải có biện pháp mạnh để khẳng định đây là hành vi không được chấp nhận trên bất kỳ phương diện nào, và phải càng minh bạch càng tốt; thực hiện đúng thủ tục đối với cá nhân nằm trong diện nghi vấn và bảo đảm mọi người hiểu chuyện gì đã xảy ra trước khi người ta đưa ra kết luận. Nếu rõ ràng là có vi phạm đạo đức thì họ phải có hành động nhanh chóng và càng minh bạch càng tốt về những sai sót đã xảy ra.
Tôi nghĩ McKinsey & Company có một ví dụ rất nổi tiếng về chuyện này, khi một đối tác bị phát hiện mua bán thông tin nội bộ. Phản ứng của McKinsey đáng được tuyên dương ở chỗ họ đã cố gắng minh bạch hết sức có thể với các đối tác còn lại, với khách hàng và trong một chừng mực nào đó với giới truyền thông, đồng thời thừa nhận sai sót cũng như thực hiện nhiều động thái khắc phục để giúp khách hàng yên tâm rằng đây chỉ là trường hợp một con sâu làm rầu nồi canh mà thôi. Bên cạnh đó họ còn áp dụng các quy trình củng cố đạo đức nghề nghiệp và giám sát xem nhân viên có đáp ứng đúng kỳ vọng hay không.