Derek Lidow

erek Lidow là một cựu chiến binh, CEO, nhà cách tân kiêm doanh nhân. Ông cũng dạy một lớp rất nổi tiếng về lãnh đạo khởi nghiệp tại Đại học Princeton.

Ông là một CEO toàn cầu, giáo sư tại Đại học Princeton, nhà cách tân, nhà đào tạo khởi nghiệp và tác giả cuốn sách Startup Leadership (tạm dịch: Lãnh đạo Khởi nghiệp). Ông còn được công nhận là chuyên gia tầm cỡ thế giới trong ngành điện tử với học vị tiến sĩ vật lý ứng dụng của Đại học Stanford. Ông có thể chia sẻ hành trình đi từ một nhà cách tân trong ngành điện tử đến một doanh nhân kiêm nhà đào tạo khởi nghiệp không? Động lực nào đã thúc đẩy ông xây dựng cơ ngơi này?

Hồi cấp ba, tôi rất thích khoa học. Tôi là một gã cuồng khoa học. Thuở ấy, tôi hay giắt một cây thước loga¹ trên thắt lưng, và như thế khá lập dị. Tôi thật sự rất giỏi các môn khoa học, cho nên khi nộp đơn vào đại học, tôi được nhận vào Đại học Princeton nhờ niềm đam mê khoa học của mình. Tôi đam mê khoa học và sớm bộc lộ năng khiếu đó, tôi đắm chìm trong các nghiên cứu và tận dụng mọi cơ hội để được làm việc với các giáo sư. Tôi công bố một số luận văn và đạt được thành tích xuất sắc. Tôi đăng ký học thêm lớp, chỉ vì tôi thích những môn đó chứ không phải vì tôi cố chứng tỏ điều gì cả. Tôi chỉ nghĩ đây là điều thú vị nhất mà người ta có thể hình dung được, vậy thì ai mà không muốn học thêm cơ chứ? Cuối cùng tôi đăng ký thêm nhiều lớp đến mức tôi đã tốt nghiệp chỉ trong ba năm.

¹ Một loại máy tính analog (máy tính chuyên xử lý dữ liệu biến thiên). Thước loga chủ yếu dùng cho mục đích nhân chia số liệu; các tính toán về lũy thừa, căn bậc, lôgarit hay lượng giác, nhưng lại không được sử dụng trong các phép cộng trừ. Dù có tên gọi và hình dáng giống với một chiếc thước thông thường, thước loga không phải dụng cụ đo kích thước hay kẻ đường thẳng.

Một trong những giáo sư từng hướng dẫn tôi viết luận văn đã giới thiệu tôi với một giáo sư ở Đại học Stanford, và tôi đã làm việc cho thầy ấy trong năm thứ hai và năm thứ ba đại học. Tôi rất yêu quý phòng thí nghiệm đó và có mối quan hệ tốt với thầy. Thầy đã mời tôi quay lại làm việc cho thầy trong chương trình cao học. Điều đó đã giúp tôi thuận lợi vào được chương trình cao học của Stanford. Tôi đã đạt được nhiều thành tựu xuất sắc tại Princeton, nhờ vậy tôi giành được một học bổng danh giá, đó là học bổng Hertz dành cho học viên cao học. Tôi tiếp tục đăng ký học tất cả những môn mình có thể học và làm việc với vị giáo sư tài giỏi, nổi danh trong ngành vật lý ứng dụng tại Stanford.

Có một giáo sư từng gọi tôi vào văn phòng trước khi giờ học bắt đầu và nói, “Này, em rất giỏi cơ học lượng tử. Để thầy chia sẻ với em lý thuyết mới của thầy nhé”. Và thầy ấy trình bày lý thuyết đó. Rồi thầy nói, “Giờ em thử áp dụng lý thuyết này vào cơ học lượng tử đi”. Tôi làm theo. Nhưng hóa ra lý thuyết của thầy ấy là sai. Tôi quay lại gặp thầy ấy và trình bày chỗ sai của lý thuyết đó, rồi tôi nói, “Đây mới là cách vận hành trên thực tế của nó”. Thầy ấy tranh luận về vấn đề này suốt mấy tuần liền, nhưng cuối cùng thì thầy cũng thừa nhận lý thuyết của tôi mới là đúng.

Vậy là dù chỉ vừa bước chân vào cao học được vài tuần nhưng tôi đã trên đà tiến tới học vị tiến sĩ rồi. Tôi nhận bằng tiến sĩ sau hai năm rưỡi, ở độ tuổi hai mươi hai. Vào thời điểm đó, tôi vốn có thể giảng dạy tại một trường đại học lớn, nhưng tôi muốn được cọ xát thực tế. Tôi muốn tác động đến người khác bằng cách phát triển những thứ mới mẻ. Tôi nhanh chóng được tuyển dụng vào ngành công nghiệp bán dẫn đúng vào thời kỳ hoàng kim của nó. Suốt hai mươi ba năm trong ngành, tôi đã làm hầu hết những việc có thể làm được, và làm rất tốt. Tôi có tiếng là đem đến những điều tốt đẹp.

Cuối cùng tôi trở thành CEO của một doanh nghiệp ngành bán dẫn lớn trên toàn cầu. Tôi rất thành công. Nhưng làm được một thời gian, tôi lại nghĩ đến những chuyện mà tôi thấy cần được thực hiện. Tôi cảm thấy mình đã hết sức thành công rồi. Tôi quyết định từ chức khi là một CEO thành công và thành lập công ty của riêng mình từ con số không. Từ mấy người bạn cũng là CEO của mình, tôi biết được đâu là những vấn đề thật sự. Người ta sẽ nói, “Tiếc là không có ai ra tay xử lý chuyện đó hết”. Thế rồi khi tôi bắt tay vào lĩnh vực đó, người ta bèn nói, “Chà, thật tuyệt là anh làm chuyện này. Chúng tôi có thể dùng cái này được đấy”. Tôi có nguồn lực tài chính, có tiếng tăm; đối với tôi chuyện gì cũng khả thi. Nhưng kể ra thì vẫn đầy thách thức.

Đó là khi bong bóng dotcom² bị vỡ, sự kiện ngày 11 tháng Chín xảy ra, rồi ngân hàng Lehman Brothers phá sản³ - đủ loại thử thách cản đường, nhưng chúng tôi vẫn kiên trì. Thế rồi một công ty lớn xuất hiện và nói muốn sở hữu công ty của chúng tôi. Tôi nói công ty này không phải để bán. Và rồi họ nói thứ gì cũng có cái giá của nó hết, công ty này giá bao nhiêu nào? Tôi còn có nhà đầu tư, cổ đông và nhân viên nữa. Nên tôi buộc phải trình bày lời hỏi mua trắng trợn mà hấp dẫn này với họ, những người mà tôi vô cùng tôn trọng. Và người ta đã mua lại công ty.

² Một bong bóng thị trường cổ phiếu, khi người ta đầu cơ vào cổ phiếu của các công ty công nghệ cao, nhất là công ty mạng. Việc bong bóng bị vỡ và xẹp mở màn cho cuộc suy thoái kinh tế đầu thập niên 2000 của Mỹ.

³ Lehman Brothers là tập đoàn tài chính và ngân hàng đầu tư lớn của Mỹ. Năm 2008, tập đoàn này tuyên bố phá sản với khoản nợ 613 tỷ đô-la sau khi không có công ty nào chấp nhận mua lại. Đây là vụ phá sản ngân hàng lớn nhất lịch sử nước Mỹ tính đến nay.

Đại học Princeton nghe tin tôi bán công ty, và đột nhiên họ gọi điện nói với tôi, “Chúng tôi đang mở rộng khóa học lập nghiệp. Anh có muốn đến đây và xây dựng mấy lớp mới cho chúng tôi không?”. Thế là điều đó đã thay đổi cả cuộc đời tôi khi tôi trở thành một người thường xuyên suy ngẫm xem điều gì giúp doanh nhân này thành công còn doanh nhân kia thất bại. Cuối cùng, tôi tin là lĩnh vực lãnh đạo khởi nghiệp đang bị xem nhẹ, và đề tài này trở thành trọng điểm trong nghiên cứu của tôi. Và cũng điều này đã đưa tôi đến vị trí ngày nay.

Khóa học ông dạy nói về sự lãnh đạo, tính sáng tạo, sự đổi mới và trù tính. Đây có phải là những yếu tố quan trọng nhất mà doanh nhân cần có hay không? Ông nghĩ một doanh nhân thành công cần có nhất là đặc điểm gì?

Có rất nhiều kiểu doanh nhân khác nhau. Tôi nghĩ không có đặc điểm nào cần được đặt lên hàng đầu đối với mọi doanh nhân cả. Sẽ có một số yếu tố cực kỳ quan trọng. Phần lớn các yếu tố này tùy thuộc vào lĩnh vực bạn lựa chọn. Bạn cần thạo việc mình làm, bằng không thì bạn sẽ không đóng góp được gì. Thật ra mở công ty thì dễ hơn nhiều so với việc phát triển nó thành một công ty có giá trị và có thể tự lực cánh sinh. Các kỹ năng định hình nhà lãnh đạo chính là các kỹ năng thật sự thiết yếu đối với việc nắm bắt và biến ý tưởng thành một điều gì đó có tác động đến thế giới. Các kỹ năng lãnh đạo thật sự rất quan trọng đối với tất cả chúng ta. Có thể đó không phải là những kỹ năng quan trọng nhất cần phải có. Nhưng khả năng lãnh đạo luôn có mặt trong số năm hay mười đặc điểm hàng đầu. Đây là điều tôi đã học được và luôn tôn trọng, đồng thời cũng là điều mà tôi tin là mọi doanh nhân nên hiểu rõ.

Nếu được gửi ba lời khuyên đến các sinh viên của mình, hoặc bất kỳ ai có khát khao trở thành doanh nhân, để họ thành công nắm bắt tinh thần doanh nhân, thì ông sẽ khuyên gì?

Một điều thật sự quan trọng đối với việc trở thành một doanh nhân thành công, một nhà lãnh đạo giỏi là hiểu rõ bản thân và lý do mình muốn trở nên như vậy. Nếu không biết điều đó, bạn sẽ không thành công và sẽ khiến những người làm việc cho bạn nổi giận vì bạn không kiên định. Tôi thường nói với sinh viên của mình là để thành công và trở thành một nhà lãnh đạo doanh nghiệp thực thụ, các bạn phải vị tha một cách ích kỷ.

Bạn phải thừa nhận lòng ích kỷ của bản thân chính là lý do bạn trở thành doanh nhân. Các doanh nhân gây dựng sự nghiệp vì một lý do, đó là giúp bản thân hài lòng. Điều đó có thể là kiếm tiền và trở nên giàu có, hoặc để chứng tỏ điều gì đó - chẳng hạn như điều mà ai đó đã nghĩ bạn không thể làm được - hoặc chỉ đơn giản là để có toàn quyền kiểm soát cuộc đời mình.

Một khi hiểu rõ lý do vị kỷ khiến ta muốn trở thành doanh nhân, ta cũng cần nhận ra là mình sẽ cần đến sự hỗ trợ của rất nhiều người, và như thế nghĩa là ta cần trở thành nhà lãnh đạo. Trở thành nhà lãnh đạo nghĩa là ta cần nghĩ cho người khác nữa. Ta phải làm cho mọi người xung quanh cảm thấy ta sẽ đưa họ đến với thành công. Cho nên, sau cùng thì ta sẽ đặt thành công của người khác ngang hàng, nếu không muốn nói là cao hơn, thành công của bản thân, và điều đó sẽ khiến người ta hết lòng trung thành với ta, sẵn sàng tận lực vì ta và biến tầm nhìn của ta thành hiện thực. Đó chính là tinh thần mà mọi doanh nhân cần có để có thể thành công.

Ông đã từng mắc phải sai lầm nghiêm trọng nào trong sự nghiệp chưa? Ông đã khắc phục thế nào và rút được kinh nghiệm gì?

Tôi từng là một doanh nhân không thành công và lãng phí rất nhiều tiền bạc - phần lớn là tiền của tôi, nhưng cũng có tiền vốn của các nhà đầu tư nữa. Vào cuối thập niên 80, tôi mở một công ty - đó là thử nghiệm đầu tiên của tôi, và lúc đó tôi hãy còn rất ngây thơ. Tôi phạm nhiều sai lầm lớn, nhưng không may là những nhà đầu tư của tôi lại phải gánh chịu hậu quả, và cả những con người tuyệt vời đã làm việc cho tôi cũng vậy, những người mà tôi buộc phải cho nghỉ việc khi đóng cửa công ty. Khi đó tôi không hiểu được bài học mà giờ đây tôi đã nghiệm ra, về những gì tạo ra một doanh nhân thành công. Tôi không hề áp dụng điều nào trong số đó; tôi không hiểu tại sao mình lại làm chuyện này. Tôi đã làm vậy trong một lĩnh vực mà mình không hề có tí chuyên môn nào cả, và tôi nghĩ mình đủ thông minh để nhanh chóng học được những điều cần thiết, mà hóa ra suy nghĩ đó sai bét. Tệ hơn nữa, tôi chỉ coi đó là một thú vui trong khi vẫn duy trì công việc toàn thời gian của mình và thuê người ta làm việc cho tôi. Nếu bạn muốn người ta cống hiến thì bạn phải dành toàn thời gian để giúp họ thành công. Tôi sống mà không có nguyên tắc riêng của mình. Ngày ấy tôi không biết nguyên tắc riêng của mình là gì. Đó là một thất bại thảm hại.

Vậy làm sao để khắc phục? Bạn đánh giá những sai lầm của mình. Bạn thừa nhận sai lầm mình phạm phải và viết ra những bài học kinh nghiệm - những điều mà bạn sẽ không bao giờ tái phạm. Bạn tiến lên phía trước. Bạn xin lỗi những người mà mình đã làm tổn thương, và bạn không lặp lại điều đó, như thế thì người ta sẽ tôn trọng bạn.

Ông có tin là có một khuôn mẫu hoặc công thức nào đó để trở thành một doanh nhân thành công hay không?

Có rất nhiều yếu tố khách quan hoặc yếu tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến điều đó. Tôi dạy môn Sáng tạo, Đổi mới và Hoạch định. Môn học này xem xét một vấn đề về hoạch định - một kiểu “vấn đề nan giải”. Các vấn đề này phức tạp đến mức không có khối lượng công việc nào có thể diễn tả tất cả những nút thắt mà bạn cần xử lý. Tôi dạy môn đó vì lập nghiệp cũng là một vấn đề hoạch định nan giải. Khi bạn hoạch định một công ty, không có khối lượng công việc nào có thể diễn tả hết những thứ bạn cần xem xét để đảm bảo công ty của mình sẽ thành công. Bạn không thể nào biết nền kinh tế sẽ ra sao, đối thủ cạnh tranh của mình sẽ làm gì, hoặc có khi đối tác chủ chốt của bạn, người vốn là cố vấn kỹ thuật cho bạn lại bị ốm hoặc đang yêu. Có nhiều thứ mà bạn không tài nào dự kiến hay tiên đoán được.