PHẦN MỘT“CHÚ VOI” ĐANG CHỜ BẠN

1. Con đường thứ ba

Phát triển bền vững và những lợi ích

Có ba câu chuyện kinh doanh cơ bản. Bất luận là một tập đoàn lớn đa quốc gia hay là một cửa tiệm nhỏ, dù nó hoạt động trong một văn phòng gia đình hay trong một khu phức hợp khổng lồ, mọi doanh nghiệp đều đi theo một trong ba con đường. Đó là sự thật đơn giản nhất trong thế giới kinh doanh. Điều khiến cho sự thật này có gì đó đáng sợ là chỉ có một trong ba con đường này dẫn bạn đến sự thịnh vượng bền vững.

Con đường thứ ba, con đường sẽ đưa bạn lên đỉnh cao, không phải là con đường dễ dàng mà chỉ cần đi là đến. Đó là một con đường đầy chướng ngại và chông gai, nó đòi hỏi trí tuệ, lòng can đảm và sự chăm chỉ. Để bước chân lên con đường này, đi theo nó và đạt tới thành công, bạn phải làm một trong hai việc sau: thực hiện nhiều thương vụ nhỏ cho nhiều khách hàng nhỏ, hoặc thực hiện vài thương vụ lớn cho vài khách hàng lớn.

Theo kinh nghiệm của tôi, bán hàng cho vài khách hàng lớn sẽ tốt hơn. Vì sao? Vì bạn có thể giao dịch nhanh hơn, tiêu tốn ít nhân lực hơn, cần ít vốn đầu tư hơn, cũng không cần quảng bá quá nhiều – và quan trọng là việc xây dựng những mối quan hệ giá trị sẽ dễ dàng hơn.

Vậy tại sao bạn không thấy nhiều doanh nghiệp, nhà kinh doanh hay các chuyên gia theo đuổi việc bán hàng cho khách hàng lớn? Có hai lí do:

Điều này có nghĩa là con đường theo đuổi các công ty lớn, con đường dẫn tới phát triển nhanh chóng mà bền vững thông qua việc nuôi dưỡng vài khách hàng lớn, vẫn rộng mở dành cho bạn – nếu bạn hiểu các nguyên tắc, chiến lược cũng như chiến thuật, và thực hiện nó tốt hơn các đối thủ của bạn.

Nhưng trước hết, hãy xem qua cả ba con đường, để bạn có thể thấy rõ cả những điều cần tránh cũng như biết rõ về con đường sẽ đưa bạn đến đích.

Vệt ốc sên

Don Clark sở hữu thương hiệu Dive Right In ở khu vực Phoenix, đây là một cửa hàng địa phương chuyên cung cấp các loại bể bơi ngoài trời, dụng cụ bể bơi và bếp nướng dã ngoại. Mặc dù Don đã hoạt động kinh doanh được 6 năm và làm việc 60 giờ mỗi tuần, nhưng anh ấy vẫn luôn trong trạng thái lênh đênh. Don phải trầy trật để đạt tăng trưởng 3% mỗi năm, chỉ ngay trên mức lạm pát. (Với một công ty lớn, tăng trưởng 3% một năm không tệ, nhưng với Dive Right In thì khác.) Bất chấp mọi nỗ lực của Don – điều chỉnh danh mục sản phẩm, bổ sung nhân sự kinh doanh – kết quả vẫn không như mong đợi. Rút cục, anh chấp nhận thực tại và chờ đợi vận may; bởi anh đang bế tắc.

Câu chuyện của Don không hề hiếm gặp. Trên thực tế, tôi cho rằng quá nửa số người đang hoạt động kinh doanh đều đang lậm vào “vệt ốc sên”. Họ miệt mài với kế sinh nhai của mình, nhưng họ vẫn chưa giành được những gì xứng đáng.

Tại sao lại như vậy?

Don, cũng như rất nhiều người khác, đang trở thành nạn nhân của sự tận hiến của chính mình. Anh ấy dốc hết sức cho sự phát đạt của cửa hàng mình và tự huyễn hoặc bản thân mình rằng thành công đang ở rất gần. Có thể nói rằng anh ấy bị lôi cuốn quá sâu vào công cuộc kinh doanh của mình. Trên thực tế, kiểu đầu tư cảm tính này đã che mờ khả năng nhận định bằng lý trí rằng khoản tiền anh tích cóp cả đời đang bị đe dọa; anh đã mất khả năng đối mặt với những sự thật phũ phàng.

Rất nhiều nhà kinh doanh đi vào “vệt ốc sên” chỉ vì tình trạng căng thẳng tài chính. Họ phải nuôi ba đứa trẻ ăn học, có một khoản vay thế chấp, các khoản phí tổn cho hai chiếc ô tô và bốn tấm thẻ tín dụng đã xài gần hết hạn mức và không còn bất kỳ nguồn tiền dự trữ nào. Họ biết rằng họ cần phải thay đổi một điều gì đó nhưng sợ làm “lật thuyền” doanh nghiệp (ngay cả nó cũng tồn tại bằng tiền vay). Điều gì sẽ xảy ra khi họ để mất đi nguồn thu nhập nhỏ giọt nhưng sống còn này?

Nỗi sợ thay đổi có tính cộng dồn và kế thừa qua thời gian, vì thế, nó trở nên ngày càng lớn hơn. Một người cha đưa các con tham gia kinh doanh cùng mình, hy vọng rằng sức trẻ có thể mang lại một động lực mới để phát triển. Những người trẻ mang theo những đề xuất thay đổi, mà mọi thay đổi luôn đi kèm những rủi ro bất khả kháng, nhưng người cha lại bác bỏ các đề xuất.

Và thế là doanh nghiệp tiếp tục sa lầy trong cái vòng luẩn quẩn của nó, đồng thời còn phải nuôi sống nhiều người hơn.

Trong hầu hết các trường hợp, các doanh nghiệp với sức cạnh tranh yếu thường rơi vào vòng luẩn quẩn này, và người chủ của nó không tìm ra được lối thoát. Cụ thể là, người chủ doanh nghiệp không biết cách thu hút khách hàng lớn có thể là lí do cho tình trạng này.

Các doanh nghiệp luẩn quẩn trong “vệt ốc sên” đang ở trên lằn ranh sống còn. Sự bền bỉ không phải là thứ mà họ có nhiều. Bất kỳ trục trặc nào cũng có thể dẫn đến sự sụp đổ. Chẳng hạn như các sự kiện nằm ngoài tầm kiểm soát của họ: dịch bệnh, suy thoái kinh tế, giá nguyên vật liệu tăng, nhân viên chủ chốt nghỉ việc, thu hồi vốn chậm... tất cả đều có thể dẫn tới nguy cơ phá sản.

Với chiến lược vận hành theo kiểu “vệt ốc sên”, doanh nghiệp của bạn có lẽ sẽ phải đóng cửa trước khi nó rơi vào tình trạng hết cửa cứu vãn.

Quỹ đạo Sao Băng

Rob và Jeff là hai người bạn thân. Họ từng là bạn đại học và đã cộng tác với nhau trong một số dự án nhỏ, và rồi họ trở thành đối tác kinh doanh của nhau. Rob có thiên phú bán hàng, còn Jeff lại có tài điều hành.

Cả hai đều yêu thích lĩnh vực điện tử. Họ lấy nhà Rob làm trụ sở, mua các thiết bị điện tử từ chợ trời và chợ đồ cũ với giá 10 cent. Trong nhà để xe của Rob, bằng những dụng cụ “công nghệ cao” như bản chải đánh răng và súng hàn, họ làm sạch bụi và tẩy các vết gỉ trên các món đồ cũ, tháo rời và tân trang chúng rồi bán cho các nhà sản xuất và cửa hàng kinh doanh các thiết bị phần cứng tại địa phương. Chi phí sản xuất của họ ở mức tối thiểu – phần lớn là dựa vào chính bản thân họ, ngoài ra là sự hỗ trợ thiện chí từ một số người bạn. Dù vậy, phương thức tối thiểu hóa chi phí của họ cho thấy một cuộc cạnh tranh không khoan nhượng.

Rob, một chuyên gia xây dựng mối quan hệ, bắt đầu tiếp cận với một số công ty lớn, việc này bước đầu tạo ra những khoản lời đáng kể hơn cho đôi bạn nói trên. Sau đó, họ chuyển địa điểm tới một tòa nhà văn phòng cỡ nhỏ và tiến hành tuyển dụng nhân sự giúp việc cho họ. Cuối cùng, Rob đã thuyết phục được một nhà sản xuất hàng đầu và ký kết với họ một hợp đồng trị giá 12 triệu đô-la.

Thương vụ dẫn đến rất nhiều thứ khác. Khi Rob và Jeff hãy còn chân ướt chân ráo bước vào kinh doanh, đôi bạn đại học 27 tuổi đã kịp vớ bẫm 200 triệu đô mỗi năm. Đội ngũ của họ có đến hơn 150 người, quy trình sản xuất của họ được tự động hóa, họ sở hữu một khu phức hợp khang trang với bể bơi và sân bóng quần trong nhà. Họ đang rực rỡ trên đỉnh “quỹ đạo sao băng”. Họ đạt được thành công ngoài sức tưởng tượng.

Mười ba tháng sau, ngôi sao đó vụt tắt rồi rơi khỏi bầu trời.

Tình trạng này xảy ra với ít nhất một phần ba số các doanh nghiệp mà tôi từng khảo sát. Ban đầu, họ phát triển rất nhanh, doanh số tăng vọt, nhân sự đông đảo, mọi chuyện đều êm xuôi rồi bỗng một ngày đẹp trời, tất cả vụt tắt.

Chuyện gì đã xảy ra?

Khả năng rất cao là, doanh nghiệp nói trên đã chết bởi sự thành công của chính nó. Trên 90% các công ty phát triển theo “quỹ đạo sao băng” mà tôi từng thấy, họ liên tiếp đạt được những mức phát triển mới thông qua việc làm ăn với nhiều khách hàng lớn. Các vấn đề mà các công ty nhỏ gặp phải – thanh toán trực tiếp, dòng tiền ngắn hạn – đã lùi vào quá khứ, không còn đáng bận tâm. Giờ đây, thay vì lo lắng làm sao để trang trải cuộc sống, các nhà kinh doanh phải nghĩ cách làm sao để sử dụng số tiền họ có. Đó là khoảng thời gian tốt đẹp.

Trạng thái đó tồn tại được ngày nào thì biết ngày đó. Trong hầu hết các trường hợp, một trong những trở ngại sau sẽ xuất hiện:

Hệ quả là gì? Những khách hàng lớn từng tỏ ra hết sức hứng thú, giờ đây chẳng còn mấy mặn mà và cuối cùng rút lui. Nhưng do tốc độ đốt tiền để chi trả cho việc thuê mướn và mở rộng hoạt động diễn ra song hành với sự suy giảm dòng tiền, nên doanh nghiệp giờ đây rơi vào tình trạng sụp đổ bất ngờ và đau đớn.

Tóm lại, trong hiện tượng “quỹ đạo sao băng”, doanh nghiệp đã tụt dốc do không thực hiện được hai yếu tố sống còn sau đây:

Sau khoảng 1 năm “dưỡng thương”, Rob và Jeff quay trở lại cuộc chơi. Jeff tới làm thuê cho một công ty lớn trong lĩnh vực điện tử ở khu vực Chicago. Rob thì triển khai một doanh nghiệp khác, một doanh nghiệp trực tuyến chuyên về tìm kiếm và bán lại những món đồ thanh lý. Dựa vào nền tảng kinh nghiệm làm việc với các khách hàng lớn trước đây, anh hoàn toàn có thể xúc tiến kinh doanh với các khách hàng lớn khác; nhưng lúc này, anh tỉnh táo hơn trong việc điều phối lộ trình phát triển của doanh nghiệp mình.

Lộ trình “chăn voi”

Năm 1971, tại Austin, Texas, cách xa những trung tâm quảng cáo thương mại lớn của New York và Chicago, sáu cử nhân Đại học Texas quyết định xây dựng cho riêng mình một công ty quảng cáo, GSD&M, mang theo một tầm nhìn hoàn toàn mới: gieo ý tưởng lớn, gặt kết quả lớn, nhằm “tạo ra những điều chưa từng có”. Ngay từ đầu, họ đã hướng tới việc xúc tiến quan hệ với các đối tác lớn.

Một trong số những đối tác lớn kể trên là Southwest Airline, đứng đầu là Herb Kelleher, một vị chủ tịch/CEO nổi tiếng với sự ngang tàng và sức lôi cuốn. Năm 1981, tức là chỉ sau đó khoảng 10 năm, Southwest đã làm chủ sân chơi của nó, với lợi nhuận hàng năm trên 250 triệu đô-la và đang trên đà phát triển mạnh mẽ.

Nhận ra cơ hội hiếm hoi để theo chân một đối tác lớn và phát triển doanh nghiệp của mình, GSD&M, dưới sự lãnh đạo của nhà sáng lập Roy Spence, đã tung ra một chiến dịch quảng cáo dựa trên ý tưởng “Bay giá rẻ, ăn đậu phộng²”. Southwest đã mua gói quảng cáo này và trở thành khách hàng “Voi” đầu tiên của GSD&M vào năm 1981. Trong nhiều năm sau đó, GSD&M và Southwest cùng nhau phát triển và gặt hái thành công. Hết lần này đến lần khác, Southwest tìm đến GSD&M, doanh nghiệp quảng cáo đầy tham vọng và có tầm nhìn này đã giúp họ thành công nhanh chóng; đôi bên vẫn tiếp tục đồng hành cùng nhau và GSD&M nắm giữ phần lớn thị phần quảng cáo của Southwest.

Với tiền đề là sự hợp tác với Southwest, GSD&M tiếp tục hợp tác với nhiều khách hàng lớn khác như Walmart – một điển hình của cuộc cách mạng bán hàng, hay DreamWorks, PGA Tour, MasterCard, AARP, Charles Schwab và Ủy ban Olympic Hoa Kỳ, để rồi họ trở thành doanh nghiệp quảng cáo lớn thứ ba ở Hoa Kỳ (với doanh thu hàng năm 1,5 tỉ đô-la). GSD&M đưa ra một công bố mới mang tên “Idea City”, thực ra đây chính là trụ sở của họ ở Austin, đó là một môi trường vô cùng sáng tạo với các “khu dân cư” riêng biệt dành cho các biên tập viên và chuyên viên hoạch định tài chính, ba mươi “phòng chiến tranh” được thiết kế để thúc đẩy năng lực sáng tạo, chẳng hạn như phòng đánh bóng bàn cách âm, hay thậm chí là một con bò nhồi bông tương đương kích thước thật treo trên ròng rọc. Nổi tiếng với cung cách làm việc giàu tính đột phá, GSD&M đã sáu lần được tạp chí AdWeek vinh danh là “Tổ chức tiêu biểu của năm” và hiện là công ty con của Omnicon Group.

2 Nguyên bản tiếng Anh “Flying for peanuts” chỉ các chuyến bay giá rẻ, trong đó hành khách chỉ được được phục vụ bữa ăn miễn phí gồm các loại snack, đặc biệt đậu phộng rang.Ở đây chơi chữ, peanut vừa có nghĩa là đậu phộng vừa ám chỉ những thứ rẻ tiền. Đầu thập niên 1980 hãng hàng không Southwest tự quảng cáo mình là “peanut airline” và các chuyến bay của họ là “flying for peanuts”.

Rõ ràng, chặng đường thành công của GSD&M (lộ trình của Chiến lược “chăn Voi”) là con đường mà bạn muốn đi. Đặt chân lên con đường đó không khó, nhưng để tìm ra được con đường đó là rất khó, khó đến mức mà có rất ít nhà kinh doanh có thể nhìn ra được.

Để trở thành một trong số ít những nhà kinh doanh thành công, bạn cần biết được sự khác biệt của GSD&M so với phần còn lại, những người đã rơi vào “quỹ đạo sao băng” sau khi đánh đổi tất cả để có được sự phát triển thần tốc. Không giống như những doanh nghiệp đó, những công ty như GSD&M thường chọn một lộ trình ổn định, thậm chí là mạnh mẽ và vững vàng, nhưng luôn đảm bảo mọi thứ phải trong tầm kiểm soát, không bao giờ để cho công ty rơi vào tình trạng không đáp ứng được khách hàng.

Dĩ nhiên, đó là một chặng đường gian nan, nhưng rất đáng để nỗ lực, bởi lẽ:

Mặc dù hầu hết những nhà kinh doanh hoặc chủ doanh nghiệp đều tin rằng con đường họ đang đi sẽ dẫn đến thành công, nhưng sự thực là phần lớn trong số họ đều đang lậm vào “vệt ốc sên” hoặc “quỹ đạo sao băng”. Dĩ nhiên, tình trạng này chưa hẳn đã hoàn toàn tuyệt vọng. Rất nhiều trong số các doanh nghiệp đang đi vào “vệt ốc sên” vẫn đủ khả năng xoay sở đề tồn tại, cũng như một số các doanh nghiệp “sao băng” vẫn có khả năng hồi sinh và giành được những thành công nhất định.

Nhưng cả hai con đường nói trên đều không có khả năng đảm bảo rằng bạn sẽ tồn tại và phát triển lâu dài. Nhiều khả năng, bạn sẽ là một trong số mười nghìn doanh nghiệp phá sản mỗi năm tại Mỹ, chỉ khác là theo một cách ồn ào hay lặng lẽ mà thôi.

Nhận thức được tình trạng doanh nghiệp của bạn đang nằm ở trường hợp nào trong hai trường hợp kể trên là bước đầu tiên để phát triển. Sau khi nhận thức được tình trạng của mình, bạn hãy xác định cho mình một tâm thế, sẵn lòng đặt chân lên con đường thứ ba – con đường dẫn bạn đến thành công bền vững.