Hãy lên kế hoạch để biến khủng hoảng thành cơ hội cho chiến dịch khác – đó là nơi mà bạn một là thắng hai là thua. Thường xuyên lập bản đồ chiến trường, vẽ ra các kịch bản, lập bản đồ các cơ hội và rủi ro.
“Tôi muốn cuộc sống của mình quay trở lại.” Đó là lời than của Chủ tịch BP, Tony Hayward khi xảy ra sự cố tràn dầu Deepwater Horizon. Trong vụ cháy nổ đầu tiên đã có 11 người chết và vụ nổ đầu giếng làm tràn 210 triệu gallon dầu trong bán kính 6480 đến 176.120 kilomet vuông trong hơn sáu tháng, lời phàn nàn này hóa ra lại là một chiến dịch yếu kém không mấy bất ngờ để thu hút sự cảm thông của dư luận. Ý tôi là, đây vẫn là gã suốt ngày xuất hiện trong các video trực tiếp, hết ngày này qua ngày khác để đưa tin về việc giếng dầu của công ty ông ta vẫn đang tuôn ra bùn chết dọc bờ Vùng Vịnh. Đối với nhiều người kinh doanh và cư dân sống ở đây, lối sống và kế sinh nhai của họ đã bị bóp chết dưới những quả bóng hắc ín. Còn với Hayward, “trở lại cuộc sống cũ” dường như có ý nói trở về nhà để lướt sóng với chiếc du thuyền của ông ta ngoài khơi vùng biển nguyên sơ của nước Anh.
Ít nhất, đáng lẽ ngay sau khi ông ta than vãn như vậy, ban giám đốc BP đã phải làm như thế rồi – cho ông ta nghỉ phép vĩnh viễn.
Hãy bắt đầu với khoảnh khắc quán chiếu tỉnh táo, khách quan. Khủng hoảng chết tiệt.
Dù ở mức độ nhỏ nhất, những cuộc khủng hoảng này khiến cho hoạt động của doanh nghiệp cũng như cuộc sống của cấp quản lí, nhân viên và cổ đông công ty bị đảo lộn. Khủng hoảng khiến cho ban giám đốc nhảy dựng lên, bởi giá cổ phiếu bị tụt và huỷ hoại niềm tin của cổ đông. Tin tức lan ra như hiệu ứng cơn sóng. Còn ai muốn trả giá cho dầu diesel VW ít nhiều đã qua sử dụng?
Được thôi, thật vui khi có thể vứt cái nhãn cảnh báo đó ra chỗ khác.
Khủng hoảng chết tiệt thật.
Nhưng khi chúng ta nghe thấy từ “khủng hoảng”, các đầu ngón tay của chúng ta bắt đầu râm ran. Có lẽ chúng ta là những kẻ nghiện adrenaline. Khi khủng hoảng tấn công, khi những cánh cửa ở tầng giám đốc bắt đầu đóng sầm lại, khi những tiếng hét bị bóp nghẹt vang khắp hành lang, khi vị trưởng phòng pháp chế bắt đầu vã mồ hôi, khi tin đồn bay đi như đàn dơi rời hang lúc nửa đêm, đó là khi nhịp tim của chúng ta chậm lại, khi tâm trí chúng ta tỉnh táo.
Khủng hoảng. Đó là thứ mà các nhà tâm lí học gọi là “nơi an toàn” của chúng ta, trú ngụ trong tâm trí ta, là nơi ta bước đến khi mọi việc trở nên thực sự căng thẳng. Đối với nhiều người, “nơi an toàn” là lối đi đầy nắng và thanh bình trong khu vườn. Với chúng tôi thì đó lại căn phòng của cuộc chiến khủng hoảng, với những tách cà-phê pha lạnh ngắt còn lại một nửa, và những lát bánh mì kẹp xám xịt, đã bị gặm mất một nửa.
Chúng tôi yêu khủng hoảng. Churchill từng nói: “Không gì đả thông tâm trí bằng việc bạn biết mình sẽ bị bắn lúc bình minh.” Và ông đã viết như vậy khi nhớ lại cuộc chiến Boer, ông bị bắt và sắp sửa bị xử bắn lúc bình minh. Bị bắn chết. Thực là thế.
Đối với chúng tôi, khủng hoảng làm sáng tỏ tư duy. Không chỉ tư duy của chúng tôi. Quan trọng hơn là thường thì khủng hoảng khiến khách hàng tập trung và chú ý hơn. Khủng hoảng thúc đẩy cái mà chúng tôi gọi là “nhận dạng mẫu” và các công ty PR tự quảng cáo mình, giống như các chuyên gia “Quản lí Khủng hoảng” gọi nó là “Phân loại” (kịch tính hơn nhiều). Khủng hoảng khiến các ưu tiên tìm đến trước mặt chúng ta. Trong khoảng 30 năm, chúng tôi gặp, tháo gỡ và khai thác các khủng hoảng kinh doanh ở mọi quy mô, thể loại. Có những cuộc khủng hoảng thách thức và có cả khủng hoảng thời cơ – dù vậy, như bạn sắp thấy, chúng tôi tin tất cả khủng hoảng là khủng hoảng thời cơ. Bao gồm khủng hoảng cạnh tranh, khủng hoảng pháp lí và khủng hoảng sản phẩm.
Trước Symantec – chúng tôi sẽ nói về hãng này ngay sau đây – đã có Microsoft bị bủa vây bởi DOJ và công tố viên quyết đoán Joel Klein. Đã có Steven Jobs bị John Sculley sa thải, người mà bản thân ông đã thuê khi đang làm việc cho PesiCo để quản lí công ty, và nói chung là “người trưởng thành trong công ty”. Với trường hợp của New Coke, có lẽ đây là bước ngoặt biến-khủng-hoảng-thành-thời-cơ lớn nhất trong lịch sử. Có luật sư Rudy Giuliani chống lại Mike Milken của Phố Wall. Có Ted Turner mắng Rupert Murdoch. Có Gerry Hsu của Tập đoàn Avanti viện cớ không tranh cãi trước những cáo buộc về tội đánh cắp tài sản trí tuệ. Có những hành động sau sự kiện ngày 11/9 của Verizon để vượt qua cú sốc tòa nhà trung tâm bị phá hủy, và đưa Sở Giao dịch Chứng khoán New York trở lại hoạt động trong sáu ngày. Hai vị CEO của McDonald lần lượt chết yểu và bi thảm, dẫn đến sự thăng tiến bất khả thi của Mike Roberts. Còn có những ví dụ khác nữa mà chúng tôi không được phép đề cập.
Điều mà chúng tôi có thể nói đó là vào một ngày, có một cuộc gọi đến cho chúng tôi từ người đàn ông có tên là Jon Lazarus. Jon là người hoàn-thành-mọi-việc của Bill Gate. Ông ấy không phải người thích đùa. Chúng tôi chưa lần nào nhìn thấy ông ấy nhoẻn miệng cười lấy một cái. Khi ông ấy gọi, tóc gáy bạn dựng hết cả lên.
“Tôi có câu hỏi cho anh.” “Úi.”
“Các anh có muốn làm việc cho đối thủ của chúng tôi không?” Jon hỏi.
“À há! Chúng tôi nghĩ đó là một câu hỏi mẹo, kiểm tra lòng trung thành của chúng tôi với Microsoft.”
“Ồ, không thưa ông. Tất nhiên là không rồi.”
“Không, không, không!” Jon vội vàng nói. “Liệu anh có làm không? Liệu các anh có sẵn sàng không? Đó là kiểu đối thủ mà trên thực tế lại là bạn tốt. Anh hiểu không? Ông ấy cần được giúp đỡ. Bill sẽ đánh giá cao việc này nếu các anh giúp ông ấy.”
Và câu trả lời là: “Có, thưa ông! Bất cứ việc gì chúng tôi có thể làm!”
“Kiểu” đối thủ đó là Gordon Eubanks, về sau chính là CEO của Symantec, nay đã nghỉ hưu. Symantec đã (và vẫn luôn) là công ty nổi tiếng với việc tạo ra nhiều phần mềm chống vi-rút và phần mềm bảo mật khác – những sản phẩm bán chạy nhất. Lúc bấy giờ Microsoft đã sử dụng phần mềm chống vi-rút tự phát triển và tích hợp sẵn vào Windows. Khi Microsoft bị Bộ Tư pháp Hoa Kỳ tấn công, trong lúc các đối thủ khác tận dụng cơ hội này để xâu xé và đổ thêm dầu vào lửa thì Gordon đã nói những điều hỗ trợ Microsoft và thậm chí còn sẵn sàng đứng ra làm chứng cho Microsoft, dù gói bảo mật Windows của Microsoft đang cạnh tranh với các sản phẩm của Symantec. Thật tử tế!
Ồ, hóa ra là Bill Gates đánh giá cao lòng trung thành và sự sâu sắc. Giờ ông ấy muốn ném cho Gordon cái phao cứu sinh.
“Các anh biết đấy”, Jon giải thích, “Gordon đang hơi khủng hoảng.”
Đó là cách nói giảm nói tránh vô cùng thâm thúy. Gordon Eubanks của Symantec đang bị một đối thủ khác buộc tội ăn cắp các bí mật thương mại. Loại “tội phạm” này lại được xem là trọng tội ở California, với mức án tù lên đến tám năm. Ngày nay, nếu bạn sống ở Thung lũng Silicon, bạn sẽ thấy, ở đây, kiện tụng đôi khi được xem như một công cụ marketing. Hồi đó ở một số hạt trong và xung quanh khu trung tâm công nghệ, một công ty tư nhân thực sự có thể trả tiền để công tố viên hạt điều tra hành vi được cho là vi phạm cạnh trạnh. Nó như thể một trò đùa. Gần như vậy. Nhưng trọng tội chưa bao giờ là chuyện đùa.
Những tình tiết này sẽ không thay đổi chính xác cốt truyện cuốn tiểu thuyết giật gân của John Grisham28: Gordon đã phỏng vấn một trong những chuyên viên marketing của đối thủ theo yêu cầu của chuyên viên đó. Chuyên viên đó rõ ràng muốn gây ấn tượng với Gordon bằng những thay đổi chiến lược của mình. Anh ta nói rằng đã gửi cho ông qua email, một vài bản ghi nhớ marketing mà anh ta đã làm cho đối thủ. Để làm mọi việc có phần huyền bí hơn, các bản ghi nhớ ở trong tài khoản email lưu trong máy tính xách tay để ở cốp xe hơi của Gordon. Quả thật là những email và bản ghi nhớ này chưa từng được tải xuống. Nhưng điều đó không thay đổi sự thật rằng, bản ghi nhớ có chứa những điều mà đối thủ cho là nguyên liệu làm món nước sốt bí mật của họ. Và nó cũng không làm thay đổi luận điểm của công tố viên rằng, ông ấy đã phạm trọng tội khi đánh cắp các bí mật thương mại mang tính sống còn đó.
28 John Grisham (1955) là nhà văn, luật sư, chính trị gia và nhà hoạt động người Mỹ nổi tiếng với các tác phẩm thuộc thể loại li kì liên quan tới luật pháp.
Khi mà những lời buộc tội nghe có vẻ hợp lí, Gordon lại tích cực bảo vệ luật sư của mình Allen Ruby, một mực khẳng định đây là luật sư biện hộ tốt nhất. Các luật sư công ty thường xây dựng danh tiếng cho mình là “Tiến sĩ nói Không”. Thông thường họ hay khuyên là Đừng, đừng làm việc đó. Ngậm chặt miệng lại. Nấp kĩ và ẩn mình đi. Những luật sư đó muốn mình mới là người nói chuyện, nghĩa là khủng hoảng thường rơi vào im lặng, kiểu như từ chối bình luận, thế có nghĩa không công bằng cho công chúng và lại càng không công bằng cho người lao động. Từ chối bình luận có nghĩa là các hoạt động của doanh nghiệp thực sự bị “vôi hóa”. Mọi thứ bị chặn lại tại bức tường xi măng.
Allen Ruby không phải là Tiến sĩ nói Không. Trái lại, ông hiểu cần phải chơi tấn công. Những sự việc hữu hình của hầu hết mọi khủng hoảng thường được giải quyết với chút ít thiệt hại trực tiếp. Đó là thiệt hại ngoài dự kiến. Các mối quan hệ và văn hóa của công ty chịu tổn thất nặng nề khi những lời lẽ lăng mạ của đối thủ không được hồi đáp và huých liên tiếp vào danh tiếng của tổ chức. Và không có ngành nào mà danh tiếng lại quan trọng như trong ngành an ninh kĩ thuật số.
Theo Allen, buổi biểu diễn phải tiếp tục. Đó thực sự là công việc của một luật sư: Vượt qua những cầu thủ ở hàng phòng thủ nặng gần 150 kg trong bài tập tấn công hai phút.
Câu hỏi đầu tiên mà ông ấy dành cho Gordon và cho chúng tôi, với tư cách là cố vấn của Gordon, là: “Các anh muốn nói gì?”
Ông ấy không cố gắng gạt bỏ chúng tôi mà chỉ muốn chỉ ra cần làm điều gì để có được câu trả lời khả thi cứu vãn danh tiếng.
Đây là điều mà chúng tôi đã nói là khả thi: Chúng tôi đã tạo ra một thông điệp trên tấm thiệp 8x12 và gửi cho nhân viên của Symantec, bạn bè, khách hàng và báo chí, thông điệp đó không phớt lờ những cáo buộc mà hướng thẳng vào nó. Thông điệp khẳng định CEO và công ty chắc chắn vô tội. Bằng cách đó, thông điệp cũng truyền đi sự liên quan và khác biệt cơ bản của Symantec trên thị trường. Không đơn giản chỉ là lời cam đoan vô tội, việc gửi thông điệp qua tấm thiệp 8x12 còn hàm chứa một thông điệp marketing súc tích cho các sản phẩm của Symantec: Symantec đang thắng trên thị trường và sẽ thắng tại tòa.
Để bạn không nghĩ rằng “tấm thiệp 8x12” là một kiểu tu từ, chúng tôi đã phân tách những kẻ khù khờ thành nhiều lớp. Nhân viên hỏi xin những tấm thiệp này chứ không chờ đợi ban lãnh đạo trao tận tay. Chúng tôi nhận thấy phần lớn những người này đều dán tấm thiệp lên bàn, sát cạnh bàn phím máy tính và điện thoại. Thay vì cảm giác lạc lối trong bóng đêm, cái cảm giác mà hầu hết nhân viên cảm thấy khi công ty gặp khủng hoảng, những nhân viên này lại cảm thấy họ đang giúp lan tỏa ánh sáng. Đó cũng là cảm giác chung của các nhà cung cấp, cổ đông, ban giám đốc, khách hàng thuộc nhóm Hỗ trợ Cứng, và bạn bè trên thương trường – tất cả họ đều nhận được thiệp.
Giống như những bánh xe công lí xoay tròn đúng chỗ, Symantec tiếp tục lao về phía trước. Vụ việc cuối cùng cũng lắng xuống như một điều hiển nhiên. Các lí do chạm đến một chút thậm chí còn tuyệt vời hơn trong câu chuyện về Allen Ruby, nhưng chúng tôi lo sợ rằng Hạt Scott, bang Califorina, có thể quyết định tiết lộ lí do trọng tội trong cuốn sách của họ, điều này sẽ không tốt cho cuốn sách của chúng tôi. Vì thế hãy cứ để nó thuận theo bốn bài học lớn dưới đây:
1. Liên lạc và duy trì liên lạc thông suốt.
2. Kể câu chuyện của bạn.
3. Duy trì việc tiếp thị quảng bá mạnh mẽ.
4. Thuê Allen Ruby.
Khủng hoảng trong kinh doanh có thể trở nên vô cùng nghiêm trọng – cho dù với hầu hết các doanh nghiệp, khủng hoảng hiếm khi xảy ra. Điều này hoàn toàn trái ngược với chiến dịch chính trị; trong chiến dịch chính trị, thậm chí là trong một chiến dịch hết sức bình thường cho một ứng viên chắc thắng giữa đường, mỗi ngày đều là một cuộc khủng hoảng. Ý thức khẩn trương cuốn trôi mỗi ngày và làm bạn tỉnh giấc mỗi đêm. Nếu một chiến dịch không còn cảm giác như một cuộc khủng hoảng, thì chỉ có nghĩa là chiến dịch đó không còn nhịp đập và do đó không còn cơ hội chiến thắng. Tất nhiên, các chiến dịch cũng có những cơn khủng hoảng riêng, nằm trong cơn khủng hoảng đang diễn ra. Trong văn phòng của chúng tôi, chúng tôi đóng khung một bức điện tín được gửi vào một buổi sáng Chủ nhật định mệnh năm 1988: “Cuộc họp cho Chiến dịch tranh cử Tổng thống của ứng viên Hart bị hủy. Thông tin chi tiết như sau.”
Chúng tôi nghi rằng những người gốc Tây Ban Nha sẽ còn nhớ rất lâu các tuyên bố của Donald Trump về việc Mexico lùa những kẻ buôn bán ma túy và những kẻ phạm tội hiếp dâm của nước này tràn qua Mỹ. Phải rồi, chắc chắn là “Truyền thông” đã xuyên tạc ngôn từ của ông ấy. Nhưng đó là điều “Truyền thông” vẫn thường làm, đó chính là lí do tại sao khủng hoảng không phải là lúc để chạy, để trốn và lánh đi. Nó là thời gian để đảm bảo thông điệp của bạn át hết tất cả.
Cũng kể từ lúc đó, có nhiều chiến dịch chính trị đối đầu mà chúng ta đã và đang tham gia trên khắp thế giới, ví dụ như Aquino, Havel, Kim, Park, Fox, Yeltsin, Walesa, Shagari, và Obama. Trên thế giới, những chiến dịch này thường tạo ra một cuộc khủng hoảng bằng cách giành chiến thắng trong các cuộc bầu cử dân chủ chống lại những kẻ chuyên quyền không có ý định từ bỏ quyền lực.
THỜI GIAN CỦA TRÒ CHƠI
Bước 9 bàn về khủng hoảng chứ không phải về “quản lí” khủng hoảng, nó nói về khủng hoảng như thời gian của trò chơi, thời gian bạn hoàn toàn mất kiểm soát.
Chắc chắn là cũng giống như các công ty luật “thực hành khủng hoảng” lớn và các hãng PR, chúng tôi rất muốn giá thuê xe kéo được tính vào khủng hoảng. Nhưng chúng tôi lại thiết tha mong muốn có mọi cơ hội để các nguyên tắc đối đầu của chúng tôi được hoạt động. Thời gian của trò chơi là thời gian trình diễn – khi các nhà quản lí doanh nghiệp không chỉ lắng nghe mà còn thực sự áp dụng lời tư vấn của chúng tôi.
Chúng tôi tiếp cận khủng hoảng theo cách khác. Chúng tôi không bao giờ nói về quản lí khủng hoảng.
Quản lí khủng hoảng chỉ làm tăng phí tính theo giờ của các hãng luật và PR, mà đúng là chúng tôi đang có chút ghen tị trong giây phút tham lam. Quản lí nghĩa là ngồi xổm trong tư thế phòng thủ. Khi chứng kiến một chính trị gia bị chất vấn dồn dập chịu đựng những buổi họp báo liên tục, chúng tôi thấy rõ ràng rằng quản lí khủng hoảng đôi khi chỉ làm kéo dài thêm cơn khủng hoảng.” Nói chung nó giống như thế này: Miễn bình luận. Miễn bình luận. Không thể đưa ra bình luận. Phủ nhận, phủ nhận, phủ nhận, tuyên bố rằng “chúng tôi lấy làm tiếc nếu có ai đó bị xúc phạm...” Lảng tránh, lảng tránh, lảng tránh, phủ nhận, phủ nhận, giải quyết, sau đó nói một câu với vẻ mặt nghiêm nghị: “Chúng ta hãy quên chuyện này đi.”
TẠI SAO PHẢI “QUẢN LÍ” KHỦNG HOẢNG KHI CÓ THỂ CHIẾN THẮNG NÓ?
Quản lí cuộc khủng hoảng thì cũng tệ không kém gì bản thân cuộc khủng hoảng đó. Chúng tôi muốn chiến thắng khủng hoảng hơn.
Sau cùng thì đó là một cuộc chiến. Nó chính là một chiến dịch. Vì thế chúng tôi nói về việc định nghĩa thành công. Chúng tôi nói về việc sắp xếp lại bản đồ chiến trường. Chúng tôi nói về việc thay đổi đối thoại. Chúng tôi nói về việc tìm kiếm cơ hội tiềm tàng hoặc bị cơn khủng hoảng lúc này che khuất. Thưa quý vị, xin hãy kiểm tra xem dây an toàn đã thắt chặt chưa. Chúng ta có thể gặp phải vùng thời tiết xấu.
Trong môi trường thông tin đầy hỗn loạn của chúng tôi, khi việc đưa tin tức vừa hằn học vừa kém cỏi, các cuộc khủng hoảng kinh doanh đóng vai trò là nhân vật truyền thông của chiến dịch chính trị. Nếu bạn không nghĩ rằng đâu đó trong các hoạt động của mình có một cuộc khủng hoảng đang cháy âm ỉ, nào, hãy nghĩ lại và nghĩ thêm một chút nữa đi. Ai đó với tài khoản Twitter đang cố tìm cho ra hoặc, nếu có thể, còn châm lửa cho cơn khủng hoảng đó.
Sự thật là có rất ít chiến dịch chính trị xử lí được khủng hoảng một cách hiệu quả. Trong một quá trình nhiều áp lực và toát mồ hôi hơn, hầu hết các chiến dịch khi bị khủng hoảng cũng đều trải qua những va vấp như các doanh nghiệp. Nó là một quá trình nguy hiểm, bị ngắt quảng bởi cuộc họp báo đẫm nước mắt bởi có người vợ hoặc chồng kiên quyết đứng về phe của thượng nghị sĩ/CEO hóa ra là thủ phạm: “Tôi đã làm gia đình mình và nhà thờ thất vọng.”
Bạn có thể mua những cuốn sách (hàng ngàn cuốn) chỉ nói về khủng hoảng, nhưng theo kinh nghiệm của chúng tôi, tất cả những gì bạn cần là những thứ bạn tìm thấy ở ngay đây, trong Bước 9 này. Đây là những bài học cơ bản xương máu, được tích luỹ từ rất nhiều mái đầu đã điểm bạc. Những điều này nói về việc phòng ngừa, trung hòa, và trên hết là chiến thắng trong các tình huống khủng hoảng.
- CÁC BƯỚC -
Các bước nhằm thực sự chiến thắng một cuộc khủng hoảng là gì? Thực hiện một cuộc điều tra trước khủng hoảng.
• Xác định các giá trị và trách nhiệm của bạn.
• Lập bản đồ chiến trường 3D x 360 độ.
• Tiền nghiên cứu, nghiên cứu và tổ chức một buổi đối thoại với những người liên quan hiện tại.
• Xây dựng nhóm chiến lược cốt lõi.
• Định nghĩa thành công, định nghĩa chiến thắng.
• Định nghĩa chiến lược cốt lõi.
• Tạo thông điệp trên tấm thiệp 8x12.
• Truyền thông thông suốt, sớm và thường xuyên.
• Khởi động Nhóm Ủng hộ Cứng và Ủng hộ Mềm của bạn.
• Thay đổi cuộc đối thoại, kiểm soát cuộc đối thoại, và đừng bao giờ từ bỏ.
• Nói sự thật và nói thật hay.
THỰC HIỆN ĐIỀU TRA TRƯỚC KHỦNG HOẢNG
Khủng hoảng đến trong muôn hình vạn trạng: một “tay buôn lừa đảo” đẩy vỏ bọc đi quá xa, một sản phẩm làm con người suy sụp hay ốm đau, một mối nguy hại môi trường lan rộng, một vụ lái xe của CEO khi nồng độ cồn vượt quá quy định. Cho dù hình thức phong phú như thế nào, hầu hết khủng hoảng đều có một nguyên nhân chung. Có thể bạn còn nhớ câu thoại nổi tiếng của Strother Martin trong bộ phim Cool Hand Luke (Kẻ trơ tráo): “Những điều chúng ta có ở đây, là sự thất bại trong giao tiếp.”
Ai đó đã biết có một vấn đề đang âm ỉ, một vấn đề được thiết kế đưa vào sản phẩm. Ai đó đã biết gã ở bàn giao dịch vượt qua khuôn khổ. Ai đó đã biết CEO đang sống trong nguy hiểm. Ai đó đã biết, nhưng không ai nói ra. Việc xác định các vấn đề quan trọng trước khi nó bùng nổ là điều tối cần thiết.
Chúng tôi đi lên từ chính trị, nhưng chúng tôi vẫn không giễu cợt chính trị hay giễu cợt quá trình đó. Chúng tôi thực sự tin tưởng vào nền dân chủ, và chúng tôi tin rằng dân chủ là đối thoại. Chúng tôi tin rằng có dân chủ là điều tốt, càng nhiều dân chủ càng tốt, và một nền dân chủ thoải mái – một cuộc trò chuyện có tính tương tác cao, sẽ là điều tốt nhất.
Cuộc trò chuyện có tính tương tác cao: Đó là những điều mà bạn muốn đạt được trong tổ chức của mình. Nó bắt đầu ở tầng điều hành. Chính xác hơn, nó bắt đầu bằng việc xoá bỏ tầng điều hành, hay văn phòng có cái góc to như sân bóng polo với những bức điêu khắc của Remington, những bức tranh của LeRoy Neiman, và các cuốn sách trên bàn cà phê.
Văn phòng phẳng tạo ra tổ chức phẳng29, rồi từ đó tạo ra đối thoại mở. Steven Jobs đã thiết kế ra các văn phòng Pixar của Apple sao cho muốn đi sang phòng tắm hay phòng nghỉ mọi người buộc phải đi bộ từ phòng của mình qua các phòng ban khác. Văn phòng Macintosh của Steven hồi thập niên 1980 là văn phòng đầu tiên có bóng bàn, nhạc cụ đặt khắp phòng, trò chơi điện tử, và tủ lạnh với đầy đủ nước ép và nước mát miễn phí. (Cái tủ lạnh đó và những thứ bên trong nó là những thứ đầu tiên mà cựu CEO của PepsiCo, John Sculley đã bỏ đi khi ông tiếp quản vị trí CEO của Apple.) Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, hãy dành thời gian đi bộ và nói chuyện. Thực sự đây là kiểu “nói sao làm vậy” trong giao tiếp lãnh đạo. Đó là hội thoại chứ không phải diễn thuyết. Nhưng về sau này, mọi bài diễn thuyết cũng nên là một cuộc hội thoại.
29 Mô hình quản lí theo chiều ngang, có rất ít sự can thiệp của cấp quản lí.
Cuộc khủng hoảng tốt nhất là cuộc khủng hoảng không bao giờ xảy ra. Hay như Churchill đã ví: “Không có cảm giác nào tuyệt vời hơn cảm giác bị bắn mà không sao.” Ông đã viết câu này trong chiến dịch quân sự Nam Phi với tài quan sát trong tình huống “ngàn cân treo sợi tóc”.
Khủng hoảng là cú sốc bất ngờ và đột ngột tác động lên hệ thống. Nếu bạn ghét những điều bất ngờ (và bạn nên ghét nó), thì bước đầu tiên là hãy tìm hiểu các dấu hiệu tiền khủng hoảng. Việc này đòi hỏi bạn phải điều tra toàn diện, chúng tôi gọi là điều tra “mọi thứ truyền đạt thông tin”. Vì thực tế mọi chi tiết đều có ý nghĩa đối với một số các bên liên quan quan trọng, và cần được xem xét trong phạm vi chiến lược truyền thông cốt lõi.
Một vài khủng hoảng có thể ngăn chặn hoàn toàn. Một số khác thì không thể ngăn chặn nhưng có thể dự đoán được. Vì thế hãy tìm những nút thắt làm tắc nghẽn hoạt động truyền đạt thông tin và tháo gỡ chúng. Đây là điều mà chúng tôi muốn nói: Có nhiều dấu hiệu tiền khủng hoảng tồn tại ở mọi doanh nghiệp. Các luật sư và ủy viên hội đồng thành phố California dán rất nhiều nhãn cảnh báo: “Đừng đâm đầu vào bức tường này.” Hãy lưu ý rằng, doanh nghiệp của bạn cũng có những dấu hiệu cho thấy thách thức tiềm ẩn có thể xảy ra. Các công ty bảo hiểm thường tiến hành điều tra các dấu hiệu này trước khi lập hợp đồng bảo hiểm cho bạn. Nếu điều tra nội bộ, thì việc chuyển giao quá trình tự điều tra cho mọi người trong công ty của bạn vô cùng quan trọng. Hãy chia sẻ thông tin trách nhiệm về dấu hiệu tiền khủng hoảng cho mọi nhân viên của bạn ở tất cả các cấp, từ nhà kho đến phòng giám đốc.
Như chúng tôi vừa nói, họ đã biết nơi sẽ xuất hiện cuộc khủng hoảng tiếp theo. Hãy chắc chắn họ có động lực để cho bạn biết. Như Jack Ewing đưa tin trên tờ New York Times rằng, Hans-Dieter Pötsch, chủ tịch uỷ ban giám sát của Volkswagen, đã nói câu: “Cần có sự khoan dung đối với hành vi vi phạm quy tắc.” (“VW khẳng định gian lận khí thải không phải là lỗi-một-lần”, ngày 10/12/2015). Các nhà quản lí muốn ám chỉ rằng các vấn đề lớn của VW bắt nguồn từ sự gian dối của nhân viên và bộc phát nghiêm trọng hơn theo thời gian. Theo kinh nghiệm của chúng tôi thì những vấn đề này luôn xuất phát từ một môi trường có khả năng lây nhiễm từ ban điều hành xuống tận nhà máy. Ban quản lí làm ngơ trước sự thật bị thổi phồng. Họ tạo ra hình ảnh không đáng tin cậy với nhân viên, nhà cung cấp, nhà phân tích, cổ đông và khách hàng. Trước kia bạn đã từng chịu đựng bốn tiếng chờ đợi một cuộc gọi dịch vụ Comcast mà nguyên nhân không phải từ quyết định vô lối và tuỳ tiện của nhân viên phục vụ hay nhân viên điều phối của họ. Mà rõ ràng là vấn đề xuất phát từ văn phòng kế toán trưởng. Hầu hết mọi người đều biết rõ vấn đề này. Họ biết rõ nó đang hủy hoại mối quan hệ với khách hàng ở khắp nơi và trong công ty đều bàn tán về nó. Vấn đề là không ai lắng nghe. Một mâu thuẫn nhỏ trong dịch vụ khách hàng sớm biến thành tiết mục hài trên chương trình truyền hình đêm khuya, và doanh nghiệp sẽ phải tiêu tốn hàng chục triệu đô-la để hồi phục danh tiếng.
Những vấn đề được bàn tán đâu đó trong công ty của bạn. Đó là nơi bạn sẽ điều tra ra dấu hiệu tiền khủng hoảng.
Hãy tư duy như một phi công kì cựu. Điều không thể sai có thể sẽ sai. Đừng sợ điều đó. Hãy sẵn sàng cho điều đó. Hãy lường trước điều đó. Hãy chuẩn bị cho điều đó.
Xác định các giá trị và trách nhiệm của bạn
Khi Johnson & Johnson lần đầu bán cổ phiếu của hãng cho công chúng vào năm 1944, CEO và cũng là con trai của một trong những người sáng lập, Robert Wood Johnson, cảm thấy lo lắng, cái cảm giác sau này các chủ doanh nghiệp như Jobs, Gates, Page và Brin đều trải qua. Robert lo lắng nếu công ty và nhân viên của công ty có được số tiền lớn bất ngờ này, họ sẽ lạc lối. Vì thế ông đã ngồi xuống, suy nghĩ về việc này, và sau đó viết về nó, viết bản tuyên ngôn chúc mừng của công ty, “Cương lĩnh của Chúng ta”. Nó vẫn được ghi trên tường trong khu vực chờ của mọi văn phòng, trong trang đầu tiên của mọi bài thuyết trình PowerPoint, trên trang web và trong báo cáo thường niên. Một bản sao được đóng khung treo trên tường văn phòng và làm màn hình nền máy tính ở Lucite. Nó không chỉ là vật kỉ niệm. Cho dù họ từng là khách hàng, khách quan mà nói, người của J&J tin tưởng Cương lĩnh và họ thực hiện nó. CEO đương nhiệm Alex Gorsky, là CEO thứ 7 kể từ năm 1944, có nói: “Nếu chúng ta quan tâm đến Cương lĩnh, thì không phải quan tâm đến những thứ khác nữa.”
Walmart vẫn cố gắng thực hiện những giá trị lấy khách hàng làm trọng tâm của Sam Walton, và McDonald’s vẫn đi theo nhiều quan điểm kinh doanh của Ray Kroc như kinh doanh dựa trên nhu cầu đôi bên và tuân thủ nguyên tắc “kiềng ba chân: người bán hàng, người lao động, người cung ứng.” Trong suốt nhiệm kì Bill Gates làm CEO tại Microsoft, công ty đã nhận trách nhiệm cho cuộc cách mạng cải thiện môi trường làm việc và cuộc sống bằng cách thực hiện bản tuyên bố sứ mệnh đơn giản mà chính Gates đã soạn thảo: “Máy tính cá nhân trên Mọi bàn làm việc, ở Mọi nhà..” (Thực tế là: Khi Gates viết câu này, Microsoft chưa làm ra máy tính. Không một cái nào.)
Hầu hết các công ty khởi nghiệp sẽ chấp nhận các giá trị cốt lõi người sáng lập đặt ra một cách chính thức hoặc không chính thức. Ví dụ, sứ mệnh và các giá trị do người sáng lập Howard Schultz đặt ra đã tạo nên trải nghiệm thương hiệu Starbucks. Bạn có thể tìm thấy các thông tin này trên trang web của Starbucks. Quan trọng hơn, bạn sẽ cảm nhận được sứ mệnh và các giá trị này ở hầu hết các cửa hàng Starbucks khi bước vào.
Sứ mệnh của Chúng tôi
Khơi nguồn cảm hứng và nuôi dưỡng tinh thần– một người, một cốc cà phê và một tình hàng xóm vào một thời điểm
Các Giá trị của Chúng tôi
Chúng tôi coi đối tác, cà phê và khách hàng của mình là những giá trị cốt lõi của công ty và sống vì những giá trị đó.
Tạo ra một nền văn hóa ấm áp và thân thiện, nơi tất cả mọi người đều được hoan nghênh.
Hành động cam đảm, thách thức hiện trạng và tìm ra những phương thức mới để phát triển công ty của chúng ta.
Luôn hiện diện, kết nối tin cậy với phẩm giá và sự tôn trọng.
Cung cấp những dịch vụ tốt nhất và chịu trách nhiệm về kết quả.
Chúng tôi thúc đẩy hiệu quả công việc, thông qua lăng kính của nhân loại.
Khi làm việc với Tập đoàn Core Strategy Group, chúng tôi tiếp thu các nguyên tắc đối đầu và viết lên chúng trong cuốn sách này. Chúng tôi tin những nguyên tắc này sẽ giúp cho công việc và cuộc sống tốt đẹp hơn. Chúng tôi áp dụng chúng trong mọi việc. Và chúng tôi xem xét mọi tình huống với khẩu hiệu nằm lòng: Chúng tôi tin vào nguyên tắc đối đầu.
Hãy xác định trách nhiệm của bạn, viết ra một cách đàng hoàng. Hãy viết tay, giống như Robert Wood Johnson. Xác định trách nhiệm ĐẦU TIÊN của bạn. Bạn nên nhớ rằng, khi định nghĩa chiến thắng (Bước 2), bạn phải định nghĩa một chiến-thắng có lợi cho bạn và tất cả những người liên quan: khách hàng, nhân viên, người cung ứng/đối tác, cộng đồng và cổ đông.
Công ty của bạn cũng cần xác định những giá trị rõ ràng, ít nhất là cụ thể như Starbucks hay Core Strategy Group.
Những giá trị nào tạo nên quyết định? Trước khi trở thành CEO, có cơ hội xác định giá trị cho công ty, bạn phải xác định giá trị bản thân mình đầu tiên. Điều gì giúp bạn ra quyết định? Quy tắc nào, kinh nghiệm hay kiến thức nào?
Những nguyên tắc đối đầu mà chúng tôi thuyết giảng, thực hành và áp dụng, đều được đúc kết từ thử nghiệm thực tiễn, cả thất bại và thành công. Những nguyên tắc này được tích luỹ bằng trải nghiệm và quan sát. Chúng tôi luôn đánh giá lại những nguyên tắc này hoặc thử nghiệm sự phù hợp và hiệu quả của chúng. Đồng thời, chúng tôi học hỏi và không ngừng cải tiến chúng – tuy nhiên không bao giờ thay đổi ý tưởng cốt lõi.
Lập bản đồ chiến trường 3D x 360 độ
Đối với một chiến lược gia quân sự, chiến trường chắc chắn là một môi trường thù địch, nhưng không hẳn là không thân thiện. Thực tế, ở đó còn có cảm giác như ở nhà. Và hôm nay nếu bạn muốn lãnh đạo một doanh nghiệp, bạn nên bắt đầu cảm nhận môi trường đó như ở nhà.
Trên chiến trường sẽ có bốn góc thể hiện bốn yếu tố trong phân tích SWOT (Strength – Điểm mạnh, Weakness – Điểm yếu, Opportunity – Cơ hội, Threat – Thách thức):
Điểm mạnh (bên trong)
Điểm yếu (bên trong)
Cơ hội (bên ngoài)
Thách thức (bên ngoài)
Và trên đó cũng thể hiện các khía cạnh khác như những nguồn lực có sẵn (hay thiếu nguồn lực) và lợi thế cạnh tranh (hay bất lợi). Rõ ràng, bạn muốn di chuyển đến góc phần tư phía trên bên phải, nơi có điểm mạnh và cơ hội thị trường bên ngoài. Bạn cũng phải tìm hiểu những thách thức thị trường bên ngoài như sự cạnh tranh, điều kiện thị trường, chuỗi cung ứng cũng như nhận thức và thái độ của người tiêu dùng.
Hãy nhớ rằng, mọi chiến trường đều luôn biến động, trong đó hằng số duy nhất là sự thay đổi. Ngoài ra: Trong một cuộc chiến điển hình sẽ có nhiều trận đánh, giống như có nhiều cuộc tranh luận và bầu cử vòng đầu dẫn đến một cuộc tổng tuyển cử, và nhiều cơ hội và thách thức thị trường để đưa đến thành công.
Bạn phải đánh giá cẩn thận chiến trường, nơi cuộc khủng hoảng diễn ra. Cuộc khủng hoảng đó có thể do các vấn đề khách quan, chẳng hạn như sự cố rò rỉ chất độc hại, quy trình pháp lí hay đạo đức, hay một mối đe dọa cạnh tranh cụ thể. Còn lại hầu hết các cuộc khủng hoảng đều do vấn đề chủ quan, như nhận thức, thái độ và hành vi thay đổi của một trong các nhóm như Nhóm Phản đối Cứng, Phản đối Mềm, Chưa quyết định, Ủng hộ Mềm, và Ủng hộ Cứng xuất hiện trên chiến trường.
Sau khi đánh giá, bạn phải lập bản đồ chiến trường một cách chính xác và linh hoạt tương ứng với những thay đổi khi các sự kiện diễn ra. Cuộc khủng hoảng ảnh hưởng đến công ty của bạn sẽ tạo ra sự thay đổi trên thị trường, mang lại cả thách thức và cơ hội. Khi chúng tôi nói với khách hàng của mình là hãy tìm cơ hội trong khủng hoảng, thì không đơn thuần chỉ là: “Hãy tìm tia năng lượng trong cơn giông.” Vì ngay khi bạn đang đối phó với khủng hoảng trên thị trường thì bạn cũng đang thay đổi đó. Đối thủ cạnh tranh cũng đang phải đối phó. Người tiêu dùng cũng đang phải đối phó.
Chúng tôi còn nhớ một nghiên cứu mà Nike đã thực hiện ngay sau khi hãng khai trương siêu thị Niketown đầu tiên ở Chicago. Lí do ra đời Niketown là các nhà bán lẻ đã thẳng thừng nói với Nike rằng, bán quần áo mang thương hiệu của một công ty giày thể thao sẽ không có hiệu quả. Không có mối đe dọa nào lớn hơn sự từ chối thẳng thừng sản phẩm. Nhưng Nike chấp nhận mối đe dọa này như một thách thức và quyết định chứng minh Nike có thể tạo ra các dòng sản phẩm may mặc áp dụng cùng một mô hình tiếp thị thương hiệu như họ đã từng áp dụng để bán giày thể thao.
Tất nhiên Niketown đã thành công rực rỡ – thành công đến mức chính những nhà bán lẻ đã từng nói rằng công ty không thể bán quần áo mang nhãn hiệu Nike bây giờ lại lo sợ quần áo bán tại Niketown sẽ lấy mất công việc kinh doanh của họ. Nhưng nghiên cứu của Nike cho thấy những phát hiện đáng chú ý khác. Khi khai trương một cửa hàng Niketown, doanh số các sản phẩm khác mang nhãn hiệu Nike ở khu vực xung quanh cửa hàng đó đều tăng vọt. Doanh số tại các cửa hàng trong trung tâm thương mại, chuỗi cửa hàng giày thời trang, dụng cụ thể thao, và thậm chí cả các cửa hàng giày gia đình đều tăng. Niketown thể hiện xuất sắc ý nghĩa thương hiệu, truyền tải hình ảnh thương hiệu và thu hút khách hàng trong toàn bộ khu vực. Cuộc khủng hoảng cạnh tranh mà các nhà bán lẻ dự đoán đã trở thành cuộc khủng hoảng cơ hội.
Có những khủng hoảng tự tạo có ích. Khi rảo bước trên Đại lộ 5 của phố Manhattan, mọi người sẽ dễ dàng bắt gặp các tấm biển “SẮP ĐÓNG CỬA VÌ PHÁ SẢN”. Trong phạm vi ba khối nhà, bạn có thể bắt gặp bốn hoặc năm cửa hiệu có treo các băng rôn như thế. Chủ các cửa hiệu này biết rằng người tiêu dùng rất có thể phản ứng với cuộc khủng hoảng cuối cùng của một doanh nghiệp. Vì thế họ tạo ra chúng.
Điều lạ là nó trở thành một hình thức quảng cáo quen thuộc. Không một người New York nào tin là những doanh nghiệp này thực sự sắp đóng cửa vì phá sản. Hình thức quảng cáo này từng được phản ánh trong một bộ phim hoạt hình cổ điển về Người New York: Một ông bố kiêu hãnh đứng ngay cửa một cửa hàng có treo băng rôn SẮP ĐÓNG CỬA VÌ PHÁ SẢN, nhìn cậu con trai bé bỏng của mình và tự hào tuyên bố, “Một ngày nào đó, nơi này sẽ là của con!”
Hình thức bán hàng kiểu “sắp đóng cửa vì phá sản” này diễn ra trong nhiều thập kỉ. Trong suốt thời gian đó, những cuộc khủng hoảng cuối cùng này vẫn thu hút người mua. Và từng ngày, các doanh nghiệp có tấm biển “sắp đóng cửa vì phá sản” đã tác động đến các cửa hàng bán lẻ xung quanh họ.
Có những khủng hoảng là tác phẩm của tự nhiên. Mưa bão gây ra một cuộc khủng hoảng đặc biệt ở Manhattan, khi những chiếc taxi biến mất khỏi đường phố và Uber bắt đầu tăng giá. Những giọt mưa đầu tiên rơi xuống, những người bán ô xuất hiện ở mọi ngóc ngách. Tiếng rao ngoài phố “Ô 10 đô đây! Ô 10 đô đây!” – là mức giá hiện tại của chiếc ô được làm bằng tấm vải và vài cái nan trị giá một đô có thể giúp che mưa đi đoạn đường đến tòa nhà kế tiếp hoặc qua hai tòa nhà.
Có thời điểm tất cả những người bán ô là dân nhập cư gốc Tây Phi sống trong khách sạn thành phố; từ đây, khi mây đen kéo đến, họ sẽ tỏa đi khắp các khu phố để bán ô. Cơn mưa có thể là nguy cơ làm hỏng đôi giày cao gót mới hiệu Jimmy Choo của bạn nhưng là cơ hội của người bán ô.
Khủng hoảng cá nhân của bạn tạo ra cơ hội cho người khác. Tất cả đèn cảnh báo trong chiếc xe Lexus của bạn bật sáng và động cơ đột ngột ngừng hoạt động. Giúp tôi với! Giúp tôi với! Tôi đang gặp sự cố… Khủng hoảng của bạn là cơ hội của tài xế xe kéo – và tài xế này sẽ tính phí cứu hộ.
Một số khủng hoảng dường như được ấn định theo lịch. Quảng cáo bán hàng bắt đầu vào thứ Sáu Đen tối rõ ràng được ấn định theo lịch. Trái ngược với cuộc khủng hoảng tự tạo để quảng cáo bán hàng SẮP ĐÓNG CỬA VÌ PHÁ SẢN, họ có cơ sở thực tế. Người tiêu dùng cho rằng đó chỉ là một ngày lặp lại hàng năm trên lịch, nhưng thực ra, sự lặp lại đó lại thôi thúc nhà bán lẻ: Phải bán toàn bộ sản phẩm! Từ cửa hiệu nhỏ nhất đến cửa hàng sầm uất nhất, hàng tồn kho không bán được chính là một khủng hoảng. Dù họ mời chào Phải bán toàn bộ sản phẩm!, nhưng vẫn đảm bảo Phải bản toàn bộ sản phẩm với mức giá có lãi nhất có thể.
Người tiêu dùng biết rõ các cửa hàng sẽ giảm mạnh lợi nhuận biên khi Giáng sinh đến gần. Những người tiêu dùng thông thái ngày nay cũng chơi lại các nhà bán lẻ, và họ sử dụng dịch vụ FedEx, UPS và Dịch vụ Bưu chính Hoa Kỳ để nhận được sản phẩm kịp lúc.
Đến mùa nghỉ lễ, có sự gia tăng rõ rệt về nhịp độ khẩn trương ở cả hai phía cung ứng và tiêu thụ trong phương trình cung cầu. Hơn nữa, phương thức bán hàng tại Macy’s hay Amazon hay Starbucks thể hiện rõ rệt trong giai đoạn này, chiến lược và chiến thuật mà những gã khổng lồ này sử dụng không chỉ ảnh hưởng đến doanh số trên chiến trường của chính họ— gồm khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và đối thủ trực tiếp của họ — mà còn có tác động ở phạm vi chiến trường rộng lớn hơn. Sự gia tăng về nhịp độ cung cầu diễn ra ở các khu vui chơi, nhà sách, rạp phim, hình thức trang trí, hay hương vị mới của mùa mua sắm Giáng sinh năm nay. Mọi thương nhân trông đợi vào những người đương nhiệm như những con cừu đầu đàn. Họ muốn xem những tín đồ mua sắm chen nhau chiếm đường vì cái gì.
Bất kì sự khẩn trương nào cũng tạo ra áp lực – cảm giác bất an – nhưng nó cũng tạo ra vô số cơ hội mà các chiến lược “săn tìm kho báu” của Gilt Groupe hay Costco khai thác không chỉ vào dịp Giáng sinh mà quanh năm.
Phần lớn chiến dịch lãnh đạo là biến khủng hoảng thành thời cơ. Các nhà lãnh đạo giỏi theo bản năng ứng phó với khủng hoảng theo cách này. Các nhà lãnh đạo vĩ đại tạo ra các cuộc khủng hoảng một cách chính xác để họ và các tổ chức của họ có thể phản ứng với khủng hoảng theo cách này.
VÍ DỤ MINH HỌA: CÂU CHUYỆN CỦA WHOLE FOODS
Hãy cùng xem sự kết hợp giữa việc điều tra tiền khủng hoảng và lập bản đồ thị trường cho Siêu thị Whole Foods Market.
Whole Foods Market là một thương hiệu đối đầu đã từng làm chao đảo các thị trường. Bây giờ, chính thương hiệu này đang bị chao đảo. Giống như nhiều thương hiệu đối đầu khác, Whole Foods Market không chỉ bành trướng ra các thị trường khác mà còn tự tạo ra một thị trường cho riêng mình. Đó cũng là những gì mà Red Bull đã làm với nước uống tăng lực và Tesla làm với xe điện cao cấp.
Những thành công lớn có thể là cám dỗ khiến bất kỳìnhà lãnh đạo mới giàu và tự mãn nào sớm có tư duy, lập kế hoạch và hành động như một người cầm quyền mà không phải là người đối đầu. Sự gia tăng mạnh mẽ của xu hướng xem những thành công của người đối đầu là điều hiển nhiên khiến cho xu hướng xem sự phát triển của nguồn khách hàng là điều tất yếu cũng tăng theo. Khi một lãnh đạo và doanh nghiệp của người đó đứng ở điểm giữa của chiếc bập bênh mà hai đầu của nó là sự đối đầu và sự đương nhiệm, thì đây là dấu hiệu của “tiền khủng hoảng”. Và nếu tình huống này nghe có vẻ đáng lo ngại như khi bạn nhận kết quả chẩn đoán tình trạng “tiền ung thư” từ ông bác sĩ đeo găng tay cao su, vậy thì tốt. Và bạn nên cảm thấy thế. Vì cả hai tình huống đều có thể nhanh chóng trở nên tồi tệ.
Thành công sớm của Whole Food Market là nhờ làn sóng người tiêu dùng lo ngại về thực phẩm chế biến sẵn, thực phẩm đóng gói với danh sách dài các thành phần không thể phát âm, song song với đó là sự phát triển của phong trào “ăn chậm” và nấu ăn theo phương pháp truyền thống ở Ý, cùng với cuộc cách mạng từ- nông-trại-đến-bàn-ăn do Alice Waters và Chez Panisse khởi xướng. Thời đại thông tin kĩ thuật số đã thúc đẩy và lan truyền những thay đổi này, tạo ra một bước ngoặt trong chế độ ăn kiêng của người Mỹ – chủ yếu bắt đầu từ những người thuộc Thế hệ X30, cộng đồng Boomer31 giàu có và nay trở thành xu hướng tại vùng ngoại ô và nông thôn nước Mỹ.
30 Thuật ngữ dùng để chỉ thế hệ được sinh ra từ năm 1965 đến 1979, là những người bước đầu được trải nghiệm máy tính cá nhân, truyền hình cáp và Internet.
31 Thuật ngữ dùng để chỉ thế hệ được sinh ra trong thời kì bùng nổ dân số (từ 1944 đến 1965).
Hãy nhớ rằng những người đương nhiệm ghét sự thay đổi và phủ nhận nó. Vì thế các tập đoàn thực phẩm lớn, các nhà bán lẻ thực phẩm và chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh chấp nhận những thay đổi này một cách chậm chạp. Ngay cả khi đã thức tỉnh, họ cũng chỉ thực hiện những chiến lược “rón rén” kiểu nhúng-ngón- chân-vào-nước bằng những thay đổi mang tính hình thức, chủ yếu là ở hương vị và thành phần của món ăn. Cốt lõi sản phẩm của họ vẫn giữ nguyên, không thay đổi. Ngoài ra, thế hệ đương nhiệm đang nắm quyền không nghiêm túc thực hiện những thay đổi quan trọng trong khẩu phần ăn. Họ loại bỏ nó như một hình thức tiếp thị nhất thời, và trong những năm đầu tiên, điều này đã giúp cho Whole Foods Market và tất cả các thương hiệu được bày bán trên kệ hàng trong siêu thị này thậm chí được quảng bá rộng rãi hơn.
Cuối cùng, những gì thuyết phục tuyệt đối cả lí trí và trái tim của các chuỗi bán lẻ thực phẩm truyền thống không chỉ là lượng khách hàng đông đảo bị lôi kéo do Whole Food Market mở rộng thị phần, bành trướng sang các phân khúc thị trường khác, mà còn bởi siêu thị này đã thu được lợi nhuận biên cao hơn nhiều do bán sản phẩm của các thương hiệu thực phẩm tự nhiên và hữu cơ không tên tuổi. Nhờ vào sự tín nhiệm được xây dựng trên nền tảng tiêu chuẩn nghiêm ngặt của Whole Foods Market – sự tín nhiệm này được xác nhận bằng sự vắng mặt đáng chú ý của các thương hiệu Thực phẩm Công nghiệp/Nước uống Công nghiệp lớn khác trên các kệ hàng – mà công ty có thể bán với giá cao hơn. Điều này khiến các siêu thị đang hoạt động kinh ngạc vì họ luôn phải xử lí khối lượng lớn hàng hóa với mức lợi nhuận biên không đáng kể. Nó giống như cảm giác của người chỉ huy một đội quân lớn mạnh khi bị quân du kích tấn công từ bên hông và từ phía sau: Chuyện này không thể xảy ra!
Sự xuất sắc của chiến lược tiếp thị đối đầu của Whole Foods không cần thiết phải được cường điệu. Lợi ích mà công ty mang lại cho các thương hiệu tự nhiên và hữu cơ ít tên tuổi không chỉ là việc định vị thương hiệu một cách hiệu quả, mà còn là việc định vị lại các thương hiệu đối thủ hiện tại với khẩu hiệu THỰC PHẨM CÔNG NGHIỆP – mà thực chất là sản phẩm chứa chất độc hại hoặc chất gây ung thư hoặc cả hai. Hãy ăn và chết ngay hoặc sau này chết, nhưng đều sẽ chết.
Tuy nhiên, song song với việc tạo ra giá trị nhờ sự khác biệt – là công ty cung cấp thực phẩm tươi, sạch, có nguồn gốc tự nhiên, hữu cơ, tốt cho sức khỏe, trái ngược với sản phẩm độc hại được chế biến sẵn do các nhà bán lẻ thực phẩm công nghiệp cung cấp - Whole Foods Market lại mắc phải một sai lầm nghiêm trọng, có thể là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, tồn tại trong suốt quá trình tăng trưởng và thành công của công ty. Sai lầm này chính là khiến khách hàng có nhận thức rằng hàng hóa tại Whole Foods Market là “bị bán đắt”. Lúc đầu, sức mạnh của niềm tin đã thuyết phục khách hàng thành công, nhưng sau nhiều năm, họ đã phát hiện ra sự thật. Thực tế ngày nay, không có gì lạ khi nghe thấy ai đó nói, “Ồ, bạn vẫn mua sắm ở Whole Paycheck32 à?” Như vậy là đã đủ tiếng xấu cho truyền thông đưa tin tiêu cực và trở thành chủ đề tấu hài trong các chương trình trò chuyện đêm khuya. Khi các cửa hàng bắt đầu bày bán sản phẩm nước ép măng tây có tên Asparagus Water – với hình ảnh quảng cáo là ba cành măng tây đựng trong một chai nước và đặt giá 6 đô-la – sản phẩm này cũng không thể lấy lại danh tiếng cho công ty. Tệ hơn là tiếng xấu lừa đảo trở thành một phần tên tuổi mà chính khách hàng gắn cho thương hiệu này. Trước đây, họ từng tự hào về sự khác biệt, giờ đây họ cảm thấy mình như những kẻ khờ, người quê mùa, mang thương hiệu xấu – bất kể biệt danh gì mà các lễ hội hóa trang gọi khách hàng của mình.
32 “Whole Paycheck” trong tiếng Anh có nghĩa là “toàn bộ tiền lương”. Ở đây tác giả chơi chữ với “Whole Food Market” để mỉa mai/ám chỉ rằng siêu thị này bán hàng hóa với giá đắt ngang với “toàn bộ tiền lương” của khách hàng.
Trong khi Whole Foods đối mặt với sự tuột dốc của thương hiệu mình từng nhọc công gây dựng, thì các hãng bán lẻ thực phẩm lớn cuối cùng cũng phát hiện ra thay đổi căn bản mà Whole Foods tạo ra để làm công cụ phát triển. Những thương hiệu Thực phẩm Công nghiệp đương nhiệm đã phân tích các sản phẩm cốt lõi mà người tiêu dùng tìm kiếm trong các phiên bản tự nhiên và hữu cơ. Sau nhiều năm, các hãng bán lẻ này đã xây dựng một “chiến lược mua sắm vòng ngoài”. Chiến lược này khá đơn giản: Trong cửa hàng, bạn bố trí sản phẩm sữa ở góc trái, bánh mì ở góc phải, nông sản và đồ ăn sẵn ở gian hàng đầu tiên. Mục đích của việc sắp đặt này là nhằm thu hút khách hàng đi đến các góc trong cửa hàng, đi qua tất cả các gian hàng và trong quá trình đi lại này, họ sẽ mua nhiều hơn dự định ban đầu khi mới bước vào cửa hàng. Hiện nay, các hãng lớn phân tích các thương hiệu sản phẩm tự nhiên và hữu cơ chủ chốt, và tạo ra các thương hiệu có gắn nhãn của riêng họ, và bắt đầu xếp chúng vào các gian hàng một cách có chiến lược – theo cách mà họ vẫn luôn làm với sữa, bánh mì, thịt, nông sản và đồ ăn sẵn.
Các thương hiệu giá rẻ lớn cũng tiến hành phân tích thị trường, trước hết bằng cách tìm hiểu khách hàng của họ. Nhãn hiệu “Wild Oats” của Walmart không chỉ mang đến cho khách hàng những sản phẩm cơ bản vốn đã quen thuộc từ lâu, mà còn bổ sung thêm ngày càng nhiều các sản phẩm tự nhiên và hữu cơ – có giá bán ngang bằng với giá của sản phẩm cung cấp bởi các công ty thực phẩm công nghiệp cũng đang được bán tại các cửa hàng. Đây thực sự là một chiến lược đối đầu.
Costco33 cũng cam kết thực hiện một thay đổi căn bản, đó là cung cấp các sản phẩm tươi sạch, tự nhiên và hữu cơ. Và đây mới là vấn đề thực sự đối với Whole Foods Market. Costco trở thành thương hiệu thông minh dành cho những ai quan tâm đến chất lượng. Nói cách khác, bằng việc ứng dụng chiến lược đối đầu hoàn hảo, cả Walmart và Costco đã thay đổi để kiểm soát đối thoại. Từng bị thách thức và tái định vị bởi công ty đối đầu Whole Foods, lúc này đây họ đã tự định vị chính mình là công ty đối đầu và đặt Whole Foods Market ở vị trí của người đương nhiệm.
33 Tập đoàn bán lẻ đa quốc gia của Mỹ, trụ sở chính đặt tại Issaquah, Washington.
Kết quả? Năm 2015, giá cổ phiếu của Whole Foods Market giảm 50%. Bạn muốn một cuộc khủng hoảng? Đó chính là một cuộc khủng hoảng. Một cuộc khủng khoảng thay đổi cục diện. Và một điều chắc chắn là nó có thể được dự đoán trước và thậm chí có thể được ngăn chặn bằng việc điều tra tiền khủng hoảng toàn diện và lập bản đồ chiến trường cạnh tranh.
Nghiên cứu sơ bộ, nghiên cứu chuyên sâu và tổ chức một buổi đối thoại với những bên liên quan
Tác động lớn nhất của một cuộc khủng hoảng là nó làm thay đổi nhận thức, thái độ và hành vi của người tiêu dùng, nhân viên và các bên liên quan khác – thông thường bao gồm các nhà lập pháp, nhà quản lí và giới truyền thông.
Chúng tôi đã nói đi nói lại điều này rất nhiều lần. Bạn phải đối thoại liên tục với tất cả các nhóm liên quan. Có thể đối thoại riêng tư và đối thoại qua phương tiện kĩ thuật số. Hoạt động đối thoại phải diễn ra liên tục và có tính tương tác. Chỉ những công ty quy mô rất nhỏ mới có thể tiến hành duy nhất hình thức đối thoại trực tiếp. Đối với các tổ chức lớn hơn, cần có hoạt động nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chuyên sâu để đa dạng hóa hình thức đối thoại. Các nghiên cứu chuyên sâu phải được tiến hành bằng nhiều phương pháp. Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp và nhóm trọng tâm đối với các cá nhân đại diện từ các nhóm mục tiêu khác nhau của bạn. Nghiên cứu định lượng sử dụng điện thoại hay câu trả lời bình chọn qua hệ thống kĩ thuật số.
Nghiên cứu sơ bộ là thuật ngữ sử dụng cho giai đoạn phát triển các giả thuyết để thử nghiệm các khả năng và kịch bản/viễn cảnh tương lai với các nhóm mục tiêu. Việc kiểm tra giả thuyết không giúp dự đoán chính xác kết quả, nhưng nó sẽ hướng dẫn bạn tạo ra nhiều giả thuyết gần hơn với thực tế giống như phương pháp rắc vụn bánh mì của Hansel và Gretel34 để tiến gần hơn tới chiến lược tốt nhất.
34 Hansel và Gretel là hai anh em trong câu chuyện cổ Grimm cùng tên. Vì gia đình nghèo khó, không đủ cái ăn, cha mẹ của Hansel và Gretel đã quyết định bỏ rơi hai anh em trong rừng sâu. Người anh Hansel biết chuyện đã nhanh trí đánh dấu đường đi bằng vụ bánh mì để hai anh em tìm được đường về nhà.
Cho dù bạn áp dụng công nghệ hay triết lí nào khi tiến hành nghiên cứu các nhóm nội bộ hay bên ngoài, có một điều bạn phải chấp nhận đó là nhu cầu sử dụng nghiên cứu không chỉ để cung cấp cho bạn – lãnh đạo doanh nghiệp – những thông tin cần thiết, mà còn cho phép bạn thực hiện đối thoại hiệu quả với các bên liên quan bằng cách phản hồi lại những nội dung mà bạn nghe thấy. Mô hình hành động khá đơn giản: kiểm tra, truyền đạt, kiểm tra, truyền đạt.
Nghiên cứu dù có thế nào thì vẫn tốt hơn là không nghiên cứu, giống như dân chủ dù ở mức độ nào thì cũng vẫn tốt hơn là không dân chủ. Tuy nhiên, lí tưởng vẫn là một cuộc đối thoại liên tục và không hồi kết. Điều này cho bạn cơ hội nhìn ra vấn đề trước khi nó xảy ra. Và nếu có đặt cược cho quyền lãnh đạo thì đó là khả năng nhìn thấy cơ hội giữ bóng trước khi bạn và công ty bạn nhào vào.
Tiền nghiên cứu và nghiên cứu chuyên sâu rất cần thiết cho việc lập bản đồ thị trường chính xác và sửa lại bản đồ khi thị trường thay đổi. Hai quy trình song song này sẽ cho phép bạn lên kế hoạch cho viễn cảnh tương lai bao gồm các phản hồi cần thiết để thực sự giành được chiến thắng mà bạn đã đề ra.
Xây dựng một nhóm chiến lược cốt lõi
Chúng tôi không tin vào việc che giấu khủng hoảng với các nhân viên, hay ít nhất, với những người quản lí và lãnh đạo công ty. Điều gì cần phải biết sẽ được biết, và sự thật có sức lan truyền mạnh hơn gấp nhiều lần lời đồn thổi, nó là sức mạnh không thể chống đỡ khi các cánh cửa thuộc tầng làm việc của giám đốc đóng sầm lại và những người quản lí thì thầm với nhau trong các phòng họp.
Tuy nhiên, khủng hoảng không phải là công việc như bình thường. Cũng như bất kì thách thức hoặc cơ hội quan trọng nào khác, để tận dụng tối đa tình huống khủng hoảng đòi hỏi có sự chung tay của một nhóm người đa dạng, tài năng, thông minh và biết hợp tác. Bạn có thể sẽ muốn thể hiện trọn vẹn các hoạt động của công ty bạn trong nhóm này, như Mike Roberts và Frank Vizcarra đã làm với Đội Mỳ tôm McDonald’s.
Nhóm chiến lược cốt lõi mà bạn tạo ra sẽ định nghĩa chiến thắng và chiến lược khởi nguồn từ định nghĩa đó. Họ sẽ theo dõi, phân tích nghiên cứu và điều chỉnh các chốt nghe35 khác nhau theo chuỗi cung cũng như chuỗi cầu của bạn. Hãy bổ nhiệm trưởng nhóm chiến lược cốt lõi không phải là một CEO. CEO không nên là người tổ chức thông tin hay con người. CEO nên được trao cơ hội để lắng nghe, học hỏi và đưa ra các quyết định.
35 Listening post: Trong quân sự, đây là địa điểm để theo dõi, nghe ngóng hoạt động của đối thủ.
Chúng tôi tin vào những căn phòng đầu não36, mặc dù chúng có vẻ trở nên sáo rỗng. Một số công ty có hai hoặc ba phòng hoạt động cùng một lúc, điều này sẽ làm giảm đi ý nghĩa và sức mạnh của chúng. Tinh thần của căn phòng đầu não chính là tinh thần tập trung. Hiện nay, công nghệ đã có khả năng tạo ra căn phòng đầu não ảo giúp cho nhóm chiến lược cốt lõi của bạn có thể liên lạc một cách an toàn và liên tục. (Ai đó làm ơn kể cho Hillary Clinton về công nghệ này đi). Với cách này, đội ngũ của bạn có thể được phân cấp, bởi thường thì sẽ cần phải như vậy.
36 War room: Trong các chiến dịch tranh cử, đây là nơi giám sát các hoạt động truyền thông 24/7.
Định nghĩa Thành công, Định nghĩa Chiến thắng
Sau khi đã hiểu rõ bản chất và mức độ của khủng hoảng thông qua việc phân loại chúng dựa trên thông tin từ cuộc kiểm tra tiền khủng hoảng, và sau khi đã lập xong bản đồ thị trường, bạn có thể định nghĩa thành công. Câu hỏi bạn cần trả lời đó là Đâu là kết quả có thể chấp nhận được và đâu là kết quả tốt nhất? Xin nhớ rằng: Chúng tôi tin rằng mọi quy trình trong doanh nghiệp hay sự nghiệp của bạn có kết quả không chắc chắn sẽ tạo nên một chiến dịch; thì trong bất kì chiến dịch nào, bạn cũng đều cần định nghĩa chi tiết về chiến thắng mà bạn muốn theo đuổi.
Quan trọng là bạn phải thận trọng và thực tế, bởi vị trưởng phòng pháp chế của công ty sẽ liên tục nhắc nhở bạn về điều đó.
Không, bạn không muốn vượt quá xa/quá thận trọng và thực tế.
Tuy vậy, bạn nên định nghĩa về chiến thắng chứ không phải về việc “quản lí” khủng hoảng. Bạn muốn cán đích bằng thắng lợi chứ không phải bằng một khủng hoảng được quản lí. Vậy nên hãy định nghĩa chiến thắng đó bằng những từ ngữ thật chi tiết.
• Khủng hoảng sẽ làm thay đổi một cách tích cực và hiệu quả về cảm nhận, suy nghĩ và cách đối xử của các bên liên quan đối với bạn như thế nào?
• Chiến thắng sẽ làm thay đổi “cảm nhận/suy nghĩ/hành động” như thế nào?
Hãy trả lời những câu hỏi này, và bạn sẽ xác định được kết quả và đích đến mong muốn của mình. Giờ thì bạn có thể xây dựng chiến lược để đạt được nó.
Đối với những dự án và thách thức lớn, bạn sẽ luôn cố gắng đặt ra một “Ngày Bầu cử” mà vào ngày đó bạn cần giành được chiến thắng như đã vạch ra từ trước.
Với khủng hoảng thì việc này lại khó khăn hơn gấp bội, cho dù bản thân cuộc khủng hoảng có thể đã có cột mốc chuẩn rồi, ví dụ như kết quả đúng quy định, bản án hợp lệ, báo cáo kết quả đánh giá thiệt hại và thậm chí là xu hướng truyền thông.
Đối với xu hướng truyền thông, cũng cần nhớ rằng truyền thông có những biến động chu kì của riêng nó. Các phóng viên có thể tụ lại cùng nhau khi bắt đầu đưa tin về một câu chuyện, nhưng sau này sẽ có thời điểm có thể phát triển một câu chuyện hay một bài báo mang tính trái ngược. Đây được xem là cơ hội béo bở cho mọi phóng viên – thoát khỏi đám đông và phát triển một câu chuyện mới. Rõ ràng là bạn nên tìm cho ra phóng viên đó và giúp người đó phát triển câu chuyện mang chiều hướng trái ngược phù hợp với bản thân.
Định nghĩa chiến lược cốt lõi
Khi bạn và tổ chức của bạn gặp khủng hoảng, điều đó có nghĩa là bạn đã mất quyền kiểm soát đối thoại trong một số lĩnh vực hoạt động rất quan trọng. Chiến lược cốt lõi của bạn là tìm ra cách lấy lại quyền kiểm soát thông qua sự thay đổi. Và chiến lược của bạn phải xác định chính xác số phiếu bạn cần có để giành chiến thắng. Xin nhắc lại rằng, bạn làm điều này bằng cách phân khúc mọi đối tượng liên quan dựa theo thái độ như đã thảo luận trong Bước 2 về các nhóm Đối đầu Cứng, Đối đầu Mềm, Không chính kiến, Ủng hộ Cứng và Ủng hộ mềm.
Chiến lược khủng hoảng có thể thay đổi khi các sự kiện làm thay đổi thị trường khủng hoảng. Nhưng chỉ nên thay đổi theo quyết định của nhóm chiến lược cốt lõi, chứ không nên theo mệnh lệnh của luật sư hay lãnh đạo.
Tạo thông điệp trên tấm thiệp 8x12 cm
Tạo một thông điệp trên tấm thiệp 8x12 dựa trên chiến lược cốt lõi của bạn, với tư tưởng trọng tâm được trình bày dưới dạng tiêu đề, còn bốn hoặc năm luận điểm bổ trợ được trình bày theo các gạch đầu dòng phía dưới tiêu đề. Hãy đọc lại Bước 2 để hiểu hơn về chủ đề này.
Cần đảm bảo rằng bạn gửi tấm thiệp 8x12 đi khắp nơi có thể. Tấm thiệp không có nội dung dối trá hay thông tin bí mật. Đây là cuộc tranh luận công khai của bạn, và tất cả những người muốn ủng hộ bạn hoặc có ý định việc ủng hộ bạn sẽ đều nhận được tấm thiệp này. Tất nhiên là thông điệp trên tấm thiệp 8x12 này có thể thay đổi nếu các sự kiện có sự thay đổi về chiến lược. Cho đến lúc đó thì bạn hãy cứ lặp lại, lặp lại, lặp lại việc này.
Truyền thông toàn diện, sớm và thường xuyên
Trong các thông điệp của bạn, sự nhất quán mang tính thuyết phục. Nó củng cố sức mạnh cho các lập luận của bạn. Những lập luận đó xuất phát từ đội ngũ lãnh đạo cốt lõi và lan tỏa đến người lao động, nhà cung cấp, đối tác thị trường, nhà phân phối, khách hàng Ủng hộ Cứng, các công ty truyền thông đại chúng, các nhà lập pháp và các cơ quan quản lí, sự lan tỏa ấy càng xa thì lại càng mang tính thuyết phục. Khi bạn được những chuyên gia liên quan – những người công tư phân minh – củng cố cho lập luận của mình, là lúc bạn đang ở một vị thế rất lớn mạnh. Hãy cứ củng cố những thông điệp tương tự. Hãy cứ truyền đạt những thông tin mang tính củng cố từ những nguồn khách quan như các chuyên gia phân tích của bên thứ ba, báo chí, v.v… Hãy khiến cho những người ủng hộ bạn cảm thấy bản thân đã có một quyết định khôn ngoan vì đã đứng về phía bạn.
Kích hoạt nhóm Ủng hộ Cứng và Ủng hộ Mềm của bạn
Trong số những đối tượng thuộc chiến dịch của bạn, từ nhân viên cho tới người tiêu dùng, hãy tập trung nhiều nhất vào những người trung thành thuộc nhóm Ủng hộ Cứng và Ủng hộ Mềm của bạn. Cả hai nhóm này có thể được tạo động lực để giúp quảng bá cho chủ đề và thông điệp chính của bạn. Đối với nhóm Ủng hộ Mềm, có thể bạn sẽ phải lôi kéo để họ trở thành người truyền đạt thông tin của bạn trước khi mong đợi sự giúp đỡ của họ. Hãy khiến mọi thứ bạn nói và làm đều có sự liên quan đến họ.
Bạn sẽ có một khoảng thời gian dễ dàng hơn với nhóm Ủng hộ Cứng, những người đã cược cả máu thịt vào cuộc chơi. Có lẽ họ đã thể hiện lòng trung thành với bạn. Họ chính là thương hiệu của bạn. Dù là nhân viên hay người tiêu dùng, họ đều sẽ là những người được người khác tìm đến để xin thông tin “trong lề”. Do đó việc đầu tiên và quan trọng nhất bạn cần làm đó là phải cung cấp cho họ những thông tin hay nhất và mới nhất.
Sau cùng, khi bảo vệ bạn, họ cũng đang bảo vệ chính mình và đôi lúc là bảo vệ chính lợi ích của họ. Họ muốn cung cấp những lập luận hay nhất có lợi cho bạn. Hãy đảm bảo rằng họ luôn có sẵn những thông tin này. Chúng tôi thường in những tấm thiếp 8x12 loại ép nhiều lớp cho nhân viên, nhà cung cấp và những khách hàng quan trọng. Và chúng tôi cũng nhận thấy rằng những người Ủng hộ Cứng sẽ đặt tấm thiệp này ở nơi thuận tiện cho việc sử dụng điện thoại, thư điện tử và phương tiện truyền thông xã hội. Chức vụ, địa vị của họ càng xa cấp quản lí của bạn bao nhiều thì lời chứng thực của họ về bạn càng đáng tin cậy bấy nhiêu. Và nếu họ càng tiến gần đến vai trò các quan sát viên khách quan – bên thứ ba, thì lời chứng của họ càng có trọng lượng.
Quy tắc mà bạn phải ghi nhớ là luôn luôn hỗ trợ những người ủng hộ bạn và quản lí đối thủ của bạn.
Thay đổi cuộc đối thoại, kiểm soát cuộc đối thoại và không bao giờ từ bỏ. Một cuộc khủng hoảng có thể xuất hiện và biến mất nhanh chóng nhưng tình trạng khủng hoảng lại thường kéo dài. Như chúng tôi đã đề cập, cuộc khủng hoảng xảy ra và cách mà bạn và người khác ứng phó với nó sẽ làm thay đổi cuộc đối thoại thị trường và tác động đến tất cả các bên liên quan. Sẽ có một vài thay đổi trong đối thoại thị trường vào những tuần và những tháng diễn ra khủng hoảng và hậu khủng hoảng. Tuy nhiên mục tiêu vẫn không thay đổi: Đừng bao giờ chơi ở thế phòng thủ. Luôn tìm cách chơi ở thế tấn công, thậm chí kể cả khi cơ hội tốt nhất (hay cơ hội duy nhất) để làm như vậy không cho bạn con đường để tấn công trực diện vào các vấn đề trọng tâm của cuộc khủng hoảng. Hãy nắm lấy thời cơ để hành động tích cực, kiên quyết và năng nổ. Trọng điểm là đội ngũ của bạn và người ủng hộ bạn sẽ đánh giá cao sự thay đổi từ việc né tránh hoặc đối mặt với khó khăn, thách thức. Việc xử lí một hay hai tình huống khó nhằn sẽ luôn dễ chịu hơn, thậm chí kể cả khi đó không phải là tình huống mang tính quyết định.
Một số điều cần ghi nhớ từ những chiến dịch chính trị hiện nay. Ở Mỹ, phần lớn các chiến dịch đều đi thẳng vào vấn đề và bắt đầu ngay với những rào cản và rào cản ngược của những thước phim quảng cáo trên truyền hình có tính tiêu cực. Trong những năm qua, những quảng cáo tiêu cực như vậy ngày một kém hiệu quả, tới mức thường xuyên bắn ngược vào chính phe đang bóp cò.
Thậm chí khi bạn đang đáp trả, hãy sáng suốt và đừng cảm tính. Thông tin bạn đưa ra để chống lại những kẻ tấn công bạn không chỉ cần chính xác mà còn phải được công nhận là có liên quan đến các vấn đề trong cuộc cạnh tranh. Dù cho thực tế bạn khao khát được đánh bại đối thủ của mình như thế nào, bạn cũng phải đảm bảo rằng việc này được những bên liên quan (“cử tri”) xem là có liên quan đến họ – những người bạn cần thuyết phục để giành chiến thắng. Rõ ràng là hành động không nói sự thật khi bạn đang ở thế phòng ngự là một chiến lược điên rồ; thậm chí nó sẽ khiến những người ủng hộ bạn trở nên hoài nghi. Cuối cùng, mọi phát súng bạn bắn đi phải mang tính khách quan, không mang tính cá nhân. Các bên liên quan, dù là nhóm Đối lập Mềm hay Ủng hộ Mềm, đều không chấp nhận các cuộc tấn công cá nhân. Như dân New Jersey hay nói “Fuggedaboutit!” – Quên nó đi!
Có rất ít trận đấu thắng lợi được phân định chỉ bằng một cú đánh duy nhất. Những cứ mỗi cú đánh thành công sẽ gia tăng lợi thế cho bạn bằng cách thay đổi cuộc đối thoại và tạo dựng động lượng. Bằng cách định nghĩa về chiến thắng, bạn đã vạch ra kết quả mà mình mong muốn nhất. Tuy nhiên, khủng khoảng tạo ra một tình huống dễ thay đổi hơn những tình huống được tìm thấy ở hầu hết các thị trường trở lại bình thường sau biến cố. Do đó bạn có thể thấy rằng việc vạch ra một loạt các “động lượng chiến thắng” sẽ đưa ra những mục tiêu dễ thực hiện hơn, và sẽ khiến cho đội ngũ của bạn và những người ủng hộ bạn cảm nhận được động lượng đó một cách chân thực và rõ ràng hơn. Không giành được chiến thắng tức thời – điều hiếm khi xảy ra – thì không chấm dứt được khủng hoảng hay khiến nó có lợi cho bạn giống như cảm giác phấn khích khi cảm nhận được động lực tích cực.
Trọng tâm “thuyết phục những người có thể thuyết phục” của bạn khi có khủng hoảng sẽ theo lẽ tự nhiên mà nghiêng về phía nhóm Ủng hộ Cứng và Ủng hộ Mềm, nhưng bạn cũng không được bỏ qua nhóm ở bên kia chiến tuyến. Hãy liên tục theo dõi và quản lí phe đối lập. Nhóm Đối lập Cứng sẽ thường xuyên tấn công mạnh mẽ hơn trong thời gian bạn gặp khủng hoảng. Nhưng bạn cần đảm bảo rằng lập luận của nhóm Đối lập Cứng không thể thuyết phục và làm thay đổi ý kiến của nhóm Đối lập Mềm. Bạn sẽ không muốn hai nhóm đó hợp lại thành một nhóm đối lập lớn. Để ngăn chặn điều này, hãy tìm cách chia rẽ và quấy nhiễu nhóm Đối lập Cứng và Đối lập Mềm. Hãy chiến đấu chống lại những yêu sách của nhóm Đối lập Cứng một cách hiệu quả và mạnh mẽ. Hãy làm mọi điều bạn có thể – một cách trung thực và có đạo đức – để bác bỏ những yêu sách này. Chí ít là hãy làm cho nhóm Đối lập Mềm hoài nghi. Có thể họ vẫn (nhẹ nhàng) phản đối bạn, nhưng ít ra họ sẽ không tham tham gia hợp tác với những người kiên quyết chống lại bạn. Điều đó có nghĩa là họ sẽ đứng ở bên lề cuộc chiến.
Nói sự thật và Nói thật hay
Tất nhiên bạn luôn muốn truyền đạt bằng những câu từ sinh động nhất để tạo ra câu chuyện lôi cuốn nhất. Đó là một mục tiêu tốt – miễn là bạn luôn nói sự thật. Cứ thử giấu giếm, quanh co, né tránh, thêu dệt hay nói dối xem, bạn sẽ thấy đời mình thê thảm. Lời nói dối sẽ “bắt thóp” bạn. Như Rick Blaine đã nói trong Casablanca37, “Có thể không phải là hôm nay, có thể không phải là ngày mai, nhưng sớm thôi, và cho đến cuối đời em.” Thứ tổn thất duy nhất nặng nề hơn tổn thất do sự im lặng và từ chối giao tiếp tạo ra chính là việc thốt ra một lời dối trá.
37 Một bộ phim chính kịch lãng mạn do Mỹ sản xuất vào năm 1942. Rick Blaine là nhân vật nam chính của phim.
Henry Kissinger – như bạn có thể nhớ, đã phụ tá một vị tổng thống hiểu rất rõ về sự thật và sự thiếu vắng sự thật (“Đó không phải là hành vi phạm tội mà là hành vi che đậy”) – đã từng nhận xét về một dòng lập luận rằng nó thật “sắc sảo” – và rằng “Nó lại thêm phần lợi hại khi nó là sự thật.” Chúng tôi cũng thường nói với các ứng viên và lãnh đạo doanh nghiệp của mình một điều: “Rồi thì bạn cũng sẽ nói thật. Thời điểm hữu ích nhất để làm việc này chính là lúc bắt đầu cuộc khủng hoảng. Đó là khi bạn có thể dùng nó để giành quyền kiểm soát cuộc đối thoại.”
Sự thật là vũ khí để thực hiện chiến dịch có sức mạnh nhất của một nhà lãnh đạo. Hãy nói sự thật. Nói thật nhanh. Nói thật hay.