Làm những điều khả thi và bước những bước trong khả năng, đẩy mạnh tiến công lên phía trước, quán chiếu bản thân và tạo độ khẩn cấp.
Big Mo22, hay động lực tích cực (động lực dương), là thứ thuốc mạnh nhất không thể chối cãi của loài người, dù đó là thứ thuốc hợp pháp hay bất hợp pháp. Nó kích hoạt adrenaline, giải phóng endorphin, thăng hoa mọi giác quan và làm bản năng nhạy bén hơn. Nhờ động lực này mà một đội ngũ hay một tổ chức giành được thắng lợi là điều đương nhiên. Dù những thứ thuốc dởm được quảng cáo như thần dược giúp tăng hiệu suất vẫn luôn tồn tại thì Big Mo lại là đồ thật. Nó là ông tổ, đồ thật của mọi loại đồ thật.
22 Big Mo hay còn gọi là Big Momentum, là động lượng hành vi diễn ra ở phạm vi rộng. Khái niệm này ban đầu được sử dụng trong các sự kiện thể thao ở Mỹ những năm 1960 như là một loại động lượng có tác động lên phong độ của đội. Đội nào chiến thắng thì được gọi là có “The Big Mo”. Từ đó trở đi khái niệm này được mở rộng ra mang ý nghĩa là lực phát động trong các chiến dịch tranh cử chính trị, các chuyển dịch xã hội, chu kì kinh tế và bong bóng tài chính.
Có âm thì phải có dương, và bạn cần hiểu rằng động lực cũng có hai loại, dương và âm. Và không may là động lực âm cũng có uy lực gần ngang ngửa Big Mo. Chẳng qua là nó tác dụng ngược lại. Nó hút kiệt sức mạnh, sự giảo hoạt và lanh lợi của một đội ngũ hay một công ty. Nó chính là thứ đá Kryptonite của Siêu nhân.
Nắm bắt và duy trì động lực dương so với động lực âm chính là nét khác biệt giữa sự thành bại của một chiến dịch.
Động lực Âm: Chiến dịch tranh cử tổng thống năm 1988 của Dukakis được coi như một ví dụ điển hình về mối đe doạ của thứ động lực âm. Bạn có đủ lớn tuổi để nhớ được đoạn phim có hình ảnh Mike Dukakis ngồi trên chiếc xe tăng và đội một chiếc mũ bảo hộ quá khổ đến kịch cỡm và nụ cười tự mãn nhưng bối rối không? (Nếu không thì chắc hẳn bạn đủ trẻ để có thể tự tìm trên YouTube). Hình ảnh đó là nguyên mẫu của đội ngũ tranh cử lồng tiếng cho bộ phim The Gang That Couldn’t Shoot Straight. Mà thật ra đây là nhận xét hào phóng thái quá. Họ như súng không đạn vậy. Họ là thành viên của Uỷ ban Quốc gia Đảng Dân chủ với đầy những Big Mo, vậy mà lại để cho nó bị rút kiệt và biến thành động lực âm khi chiến dịch cứ lững lờ trôi, và để Roger Ailes cố vấn cho George H. W. Bush về nghệ thuật nắm quyền và duy trì kiểm soát cuộc đối thoại.
Động lực Dương: Chiến dịch tranh cử tổng thống năm 1992 của Clinton với trọng tâm là “Chính là kinh tế, đồ ngốc ạ” được xem là ví dụ điển hình của một động lực mang tính kỉ luật, sáng tạo và hướng về phía trước. Với sự hậu thuẫn của Big Mo, đội ngũ tranh cử của Clinton đã đánh bại đối thủ là tổng thống đương nhiệm George H. W. Bush – người trước kia từng thổi bay Dukakis ở chiến dịch tranh cử trước.
Như đã từng đề cập, có một sự thật thú vị về những chiến dịch đối nghịch này đó là chúng hầu hết đều được thực hiện bởi cùng một đội ngũ, cùng những chính trị gia. Đáng lẽ kết quả mà họ tạo ra không quá khác biệt đến vậy. Dukakis bại, Clinton thắng. Điều này đã chứng minh được tầm quan trọng của thuật lãnh đạo trong việc tạo ra động lực dương – hoặc động lực âm. Giống như Dukakis đã nói một câu sỉ nhục về chính quyền của Reagan, được dịch ra từ câu thành ngữ cổ Hy Lạp: “Cá ươn từ đầu ươn xuống.” Người lãnh đạo là người dẫn đầu. Họ là người tạo ra động lực – là người bơm thứ adrenalin tích cực hoặc cũng là người mang tới động lực tiêu cực không khác gì con cá ươn đầu.
Người lãnh đạo là người dẫn đầu. Người lãnh đạo tạo ra động lực. Họ tạo động lực bằng cách nói chuyện, duy trì hoặc nắm lại quyền kiểm soát các cuộc đối thoại chiến dịch của quá trình tranh cử kéo dài hàng tháng trời của Mỹ.
Hiếm có chuyện bạn có thể phóng hết tốc lực kể từ lúc tuyên bố khởi động cho tới ngày Bầu cử. Thực sự là hiếm có chiến dịch nào có thể diễn ra mà không vài lần phải dừng nghỉ giữa chặng đua cả. Phần lớn mọi chiến dịch đều là một chuỗi những sự kiện rời rạc, mỗi sự kiện đại diện cho khả năng tăng tốc, giảm tốc hoặc đi lùi. Hầu hết những người lãnh đạo có tài đều tận dụng cơ hội tăng tốc bằng cách giành quyền kiểm soát cuộc đối thoại, duy trì nó hoặc lấy lại quyền kiểm soát. Họ lãnh đạo một chiến dịch bằng sự nỗ lực không ngừng để nó luôn tiến về phía trước càng nhanh càng tốt.
Hillary Clinton có động lực ngay từ đầu chiến dịch năm 2008 của bà. Trên thực tế, việc tranh cử của bà được đông đảo mọi người coi là điều “hiển nhiên”. Nhưng chiến dịch của bà lại mắc phải một sai lầm nghiêm trọng về chiến lược, và nó đã kìm hãm mọi nỗ lực của bà và trao giai đoạn khởi đầu đó cho một Thượng nghị sĩ nhiệm kỳ đầu - Barack Obama. Chiến lược gia cho chiến dịch của bà, Mark Penn, đã xem cùng một nghiên cứu mà các chính trị gia khác cũng xem trong năm đó. Bản nghiên cứu nói rằng người Mỹ muốn có một sự thay đổi căn bản tại Washington. Thay vào đó Penn lại lựa chọn định hình cho Clinton dựa trên kinh nghiệm chính trị rộng lớn của bà. Không hề vô lí tẹo nào. Rốt cùng thì có gì là sai khi có kinh nghiệm cơ chứ – lại còn là kinh nghiệm rộng lớn? Cái có thể – và thực tế đã sai đó là những người bỏ phiếu đã nói rằng họ muốn có sự thay đổi. Clinton thì có kinh nghiệm, nên cứ để mặc cho chiến dịch của Obama thay đổi. Ông ấy có thể sẽ trở thành vị Tổng thống Mỹ gốc Phi đầu tiên. Nhưng bà ấy có thể sẽ trở thành nữ Tổng thống đầu tiên. Bà ấy đáng lẽ đã có thể chơi tấm thẻ thay đổi đó một cách hợp lí và hiệu quả như đội ngũ của Obama đã chơi. Liệu Hillary Clinton có phải là nạn nhân của một lời khuyên tồi không? Hãy nhớ rằng, ứng cử viên chính là CEO của chiến dịch. Đó là sai lầm của Penn, nhưng CEO Hillary lại phải chịu trách nhiệm về sai lầm đó.
Một vài chiến dịch bị mất động lực và rồi lại đạt được. Việc này diễn ra trong rất nhiều chiến dịch tranh cử tổng thống. Các ứng viên trải qua giai đoạn thất bại rồi lại trở lại thành công rực rỡ. Đó là lí do mà Bill Clinton được gọi là “Anh chàng lội ngược dòng”.
Trong kinh doanh, những định luật tương tự về thay đổi cũng được áp dụng. Chiến dịch lãnh đạo sẽ phải sử dụng những dự án, các sáng kiến về cạnh tranh, các thách thức và khủng hoảng như những cơ hội giúp đạt được và tăng tốc động lực. Sẽ có những lúc tạm lắng và cũng sẽ có những đợt cuộn trào cạnh tranh, nhưng trong lĩnh vực chính trị, người lãnh đạo phải tận dụng mọi cơ hội để có thể truyền được động lực. Trong kinh doanh, chỉ cần nhấc chân ra khỏi chân ga thôi là bạn đã mất đi lợi thế cạnh tranh, nó chính là lợi thế mà bạn cần phải thức tỉnh. Điều đó có nghĩa là bạn cần làm bất cứ cái gì có thể để giành lại động lực.
Động lực là thứ thần kì. Và như mọi trò ảo thuật khác, mục tiêu trong việc tạo động lực chính là làm sao cho nó đơn giản, tự nhiên và thân thuộc. Điều này đòi hỏi sự nỗ lực lớn và cần có sự luyện tập thường xuyên.
Làm điều Khả thi
Như đã giới thiệu sơ qua ở Bước 1, “Làm điều Khả thi” không chỉ là một khái niệm căn bản của những chiến dịch đối đầu, nó chính là phương thức khả dĩ nhất để có thể đạt được động lực tích cực cho chiến dịch của bạn.
Trước hết, “Làm điều Khả thi” nghĩa là tập trung mọi nguồn lực để sử dụng cho những vấn đề quan trọng nhất. Bạn sẽ muốn tạo dựng một nền văn hoá tinh gọn. Tác giả Arthur Conan Doyle của tiểu thuyết Sherlock Holmes đã từng thực hiện chế độ ăn kiêng – vào thời điểm trước khi chuyện ăn kiêng trở thành mốt như bây giờ, và lúc ấy nó bị coi là thứ lập dị. Lí do của ông là: “Sự thiếu thốn khiến cho các giác quan nhạy bén hơn.”
Bạn sẽ muốn đội ngũ của mình cảm thấy sự tinh gọn và không đủ đầy. Hãy đảm bảo rằng họ luôn bắt đầu mọi việc bằng nguyên tắc thực hiện mọi thứ với phương châm làm hiệu quả hơn với ít nguồn lực hơn. Hãy ghét sự lãng phí và hãy khiến cho thành viên nhóm của bạn biết ghét lãng phí.
Khi các hacker đột nhập vào tài khoản của những ngân hàng lớn, chúng sẽ không rút toàn bộ số tiền cùng lúc như cách tên trộm nhà băng khét tiếng thường làm. Thay vào đó chúng sẽ dành ra hàng tháng trời để thiết lập cách bòn rút tiền từng chút, từng chút một, thường sẽ không ai phát hiện ra, hoặc là không bị phát hiện cho tới khi quá muộn. Các hệ thống an ninh của những ngân hàng lớn có vẻ xem vài triệu đô-la chỉ là thứ chênh lệch ngu ngốc.
Thứ hai, “Làm điều Khả thi” nghĩa là không bao giờ hướng tới những mục tiêu bất khả thi hoặc ngay cả những mục tiêu có độ chắc chắn không cao. Như một quảng cáo đã nói, “Hi vọng không phải là chiến lược.” Thứ mà một số tập đoàn và ban cố vấn lãnh đạo tập đoàn gọi là “mục tiêu mở rộng” – vốn được xem là thứ khát vọng có gian khổ mới có thành công, thường đem lại kết quả ngược với mong đợi. Thay vì khiến cho nhân viên thấm nhuần nguồn năng lượng và sự tập trung, thì những mục tiêu đó có thể sẽ làm mất đi hoặc làm suy kiệt những phẩm chất vô cùng quan trọng đó. Khi người lãnh đạo đưa ra một mục tiêu khó với tới, việc không đạt được mục tiêu sẽ khiến cho cả tổ chức bị nhụt chí, và khi đó sự cạnh tranh sẽ mạnh hơn. Người ta thường hay có câu rằng: “Người ta nói không làm được việc đó... và thế là không làm được thật.”
Chuyện này rõ ràng cũng tương tự trong chiến tranh, nhất là khi người đặt ra mục tiêu là các chính trị gia chứ không phải các chiến binh. Và nó cũng tương tự trong cạnh tranh nội bộ. Đừng với quá cao. Đừng hứa hão.
Như đã mô tả trong Bước 4, việc đảm bảo chiến lược đứng sau nguyên tắc “Làm điều khả thi”, đó là làm bất cứ điều gì có thể để mang đến động lực cho đội ngũ của bạn. Động lực sẽ sinh ra động lực. Do vậy tốt nhất bạn nên bắt đầu với những mục tiêu thật đơn giản. Hãy nhặt những trái nằm trên mặt đất trước khi nghĩ tới việc đi hái những trái trên cành.
Chúng tôi xin lỗi vì lần này lại đưa ra mối tương đồng trong môn bóng bầu dục, nhưng vì (a) những ví dụ tương đồng trong thể thao cứ xuất hiện một cách tự nhiên mỗi khi nhắc tới bất kì tình huống cạnh tranh nào, và (b) bởi cả hai chúng tôi đều là những cựu vận động viên hết thời. Huấn luyện viên huyền thoại Woody Hayes của đội Ohio State nổi tiếng bởi triết lí chiến lược thi đấu của mình. Ông gọi nó là “3,5m và một đám mây bụi”. Thực tế thì ông ấy ghét những quả chuyền bóng, và ông từng nói rằng: “Khi bạn chuyền bóng thì có thể xảy ra ba điều, và hai trong số đó là tiêu cực.”
Khái niệm “3,5m và một đám mây bụi” là cách tư duy rất hay khi khởi động một dự án hoặc để chống lại bất kì thách thức nào trong kinh doanh. Đừng bắt đầu ngay bằng những cú chuyền dài thật dài. Hãy cứ thực hiện một số cú chuyền lên thôi. Cứ để bóng được chạm đất. Mỗi lần bạn tiến thêm được 1m thì bạn lại đạt được truyền động và đội ngũ của bạn lại có thêm năng lượng và quyết tâm. Khi đó thì 3,5m tiếp theo sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Việc thiết lập mục tiêu phải làm sao thật đơn giản, có khả năng đạt được và đội ngũ của bạn phải theo dõi một cách rõ ràng. Hãy quên những kế hoạch dài hạn đi. Đó là chuyện mà các nhà cố vấn quản lí phải lo. Còn bạn cần một động lực tức thì. Hơn nữa, tạo dựng động lực là cách duy nhất bạn có thể đạt được những mục tiêu dài hạn của mình.
Hãy thiết lập những mục tiêu khiêm tốn nhất với những kì vọng ít nhất. Sau đó bạn có thể ăn mừng cho từng chiến thắng. Hãy quên mấy kỉ niệm chương cho trẻ con đi, thay vào đó hãy ghi nhận và cảm kích từng thành công có được trên con đường hướng tới mục tiêu cuối cùng. Bạn sẽ khiến cho nhân viên của mình và những người đánh giá thành tựu của bạn có cảm giác thành công đó to lớn hơn, bằng cách định nghĩa các mục tiêu một cách khiêm tốn và sau đó là thực hiện chúng thật xuất sắc.
Cảnh báo: Việc cân nhắc khi tạo dựng những mục tiêu khả thi không có nghĩa là bạn không được định nghĩa thành công sau cùng như một Điều-Vĩ-Đại và Vì- Một-Thế-Giới-Tốt-Đẹp-Hơn cho các cổ đông. Hãy đảm bảo rằng bạn đã liên kết từng mục tiêu với mỗi thành công tương ứng, như đánh dấu từng chặng đường trên con đường đi tới Điều-Gì-Đó-Vĩ-Đại. Hãy cứ tập trung hướng về vạch đánh dấu tiếp theo.
Trong quá trình định nghĩa đích đến cho những nỗ lực của bạn như một mục tiêu vĩ đại và xuất sắc mang lại món hời lớn cho các cổ đông, hãy nhắc tới những thành viên trong đội ngũ và trong tổ chức của bạn như những người tham gia hoạch định đích đến cuối cùng. Chúng tôi cùng nhau đi tới đó!
Việc nhắc tới họ còn có nghĩa bạn cho họ quyền làm chủ những kết quả đạt được và họ sẽ nỗ lực hơn nữa để có được những kết quả đó. Và điều này lại cho phép họ làm chủ chiến lược hay chính là lộ trình vươn tới đích đến cao nhất mà chính bạn là người đã vạch ra. Trong quá trình xây dựng mục tiêu và chiến lược để đi đến đích, hãy huy động đội ngũ của bạn tham gia. Họ sẽ được chuẩn bị trước cho việc chịu trách nhiệm đối với các kết quả nếu họ cùng chủ động tạo dựng mục tiêu thúc đẩy thành công. Sự hợp tác tự thân nó đã tạo ra năng lượng.
THEO DÕI TIẾN ĐỘ TỪNG NGÀY MỘT
Như chúng tôi đã nói, bạn phải lên kế hoạch cho những thay đổi sắp tới – hi vọng là vậy, bởi bạn đang tạo dựng những thay đổi đó – vào ngày mai, chứ không phải vào ngày mai của năm năm sau. Việc theo dõi tiến độ mỗi ngày là rất quan trọng trong việc tạo dựng và củng cố sự nhận thức trong tổ chức của bạn, rằng mỗi hành động thường nhật sẽ đem lại kết quả. Hãy nhớ những yêu cầu hành động đơn giản của Mike Roberts và Frank Vizcarra trong việc dẫn dắt McDonald’s ra khỏi sự quên lãng đó là:
• Chúng ta đang làm sai điều gì?
• Chúng ta đang làm đúng điều gì?
• Chúng ta sẽ làm gì tiếp theo?
Quay trở lại đầu những năm 2000, chúng ta có thể đặt kế hoạch cho 60 ngày tiếp theo. Nhưng giờ thì thang thời gian đó lại trở nên thật xa xỉ.
Hãy tập trung sự chú ý của thành viên nhóm vào các kết quả của hôm nay và ngày mai. Giữ cho họ luôn tập trung và hướng về phía trước. Ăn mừng những bước tiến nhỏ bé khi đi đúng hướng. Đó chính là sự tiến bộ hàng ngày, và thực sự thì động lực mà nó tạo ra không chỉ là chủ đề cho những lời động viên xuất sắc nhất mà chính bản thân nó đã là những lời động viên rồi. Sau vài ngày tiến bộ thì bạn thậm chí sẽ không còn phải nhắc nhở nhóm của mình là “cố nốt CÁI NỮA thôi!”
Pat Mulhearn – Giám đốc công ty điện thoại thông minh mới MSS (Mobile Search Security), người bạn của chúng tôi chính là một sản phẩm của chính trị vừa mới đây đã mang lại cho chúng tôi một ý tưởng tuyệt vời cho bất kỳ ứng viên tổng thống nào: Hãy hứa rằng đất nước này sẽ tiến bộ từng ngày trong việc trả dần được món nợ hàng triệu tỉ đô. Từng ngày! Cử tri, cán bộ nhân viên và khách hàng muốn được biết những việc đang đi đúng hướng. Một trong những tiêu chí nghiên cứu quan trọng trong các bản khảo sát của những công ty thăm dò ý kiến như Gallup hay Rasmussen chính là “đúng hướng/sai hướng”. Đó chính là cách để thể hiện mỗi ngày cho mọi người thấy rằng đất nước mình đang đi đúng hướng hay là sai hướng.
Hãy đảm bảo rằng đội ngũ của bạn biết, công việc thường ngày họ làm không phải là việc giao-cho-có, mà là việc tạo ra những điều không tưởng. Mà bạn đừng nhầm với cái từ “không tưởng” trong câu khẩu hiệu của những công ty độc quyền thị trường nhé. Tại Core Strategy Group, chúng tôi có câu khẩu hiệu không chính thức của tập đoàn đó là “Làm điều không tưởng.”
CHO GÌ NHẬN NẤY
Ở hầu hết các thị trường, trái ngọt rơi trên đất lại thường bị các công ty độc quyền bỏ lại, họ không nhặt nó lên, phần lớn là bởi họ nghĩ rằng nó không quan trọng. Vì lí do nào đó, đã từ rất lâu rồi họ quyết định sẽ né tránh một số sản phẩm, đề nghị kinh doanh giá trị, các khu vực địa lí hay một số đối tượng khách hàng nhất định. Chắc chắn là họ đã có những lí do nội bộ hợp lí cho mỗi lần ra quyết định của mình. Ngày nay thì những lí do hợp lí đó đã có vẻ đúng như bản chất của nó: Không hợp lí một chút nào. Nhưng những ông lớn hiếm khi nhìn theo chiều hướng mới.
Pepsi và Coke lo sợ các nhà thi hành luật cho rằng họ đã đi quá giới hạn nếu họ giới thiệu loại nước uống tăng lực – khi mà trước đó thương hiệu của họ đã rất quen thuộc với đường và cafeine. Thế là họ không thử sản xuất. Ôi trời! Thế là cơ hội nhiều tỉ đô-la mở ra cho Red Bull, 5 Hour Energy và các hãng khác nhảy vào, trong khi đó các nhà thi hành luật vẫn ngồi yên. (Chắc là tại họ đang cần một liều nước tăng lực).
Những ngân hàng đầu tư lớn, lâu đời đã từ chối ý tưởng tạo dựng thị trường cho các loại trái phiếu rác23 bởi như vậy thì thật là không phù hợp và khó coi. “Rác chỉ dành cho dân Do Thái”, đó là lời giải thích trong phòng kín của một lãnh đạo cấp cao của một ngân hàng. Thế rồi một người (Do Thái) có tên Michael Milken24 đã chấp nhận lời đề nghị đó. Ông ấy không sáng chế ra loại trái phiếu này nhưng lại có công phổ biến và thương mại hoá một cách rộng rãi ý tưởng mà ông ấy gọi là “trái phiếu lãi suất cao”. Năng lượng và phát minh của người đàn ông này đã dân chủ hoá nguồn vốn của công ty. Nó là chất xúc tác cho sự bùng nổ của các công ty khởi nghiệp và phát minh. Nó khuấy động hàng loạt thị trường. Và đến ngày hôm nay, cho dù nó được gọi là gì đi nữa, thì tất cả các ngân hàng đầu tư đều có những phòng ban lớn phụ trách loại trái phiếu lãi suất cao này.
23 Loại trái phiếu này được gọi là Junk bond. Đây là trái phiếu có xếp hạng tín nhiệm thấp, thường tiềm ẩn nguy cơ vỡ nợ và được chào bán với lợi tức cao hơn.
24 Nhà tài chính, nhà đầu cơ và nhà từ thiện người Mỹ, là người phát triển thị trường trái phiếu lãi suất cao.
Khi Henry Ford II vẫn còn là CEO của Công ty Ô tô Ford, ông nhìn ra ngoài bãi đỗ xe ô tô và thấy chất đầy những chiếc xe như Gran Torino, Lincoln Continental, Mercury Marquis. Ông đã đưa ra một lời tiên tri đầy mãn nguyện rằng, “Dân Mỹ sẽ không bao giờ lái xe nhỏ cả!” Xin chào mừng tới nước Mỹ, chào mừng Toyota, Nissan, Honda, Mazda, Kia và Hyundai.
Danh sách còn dài nữa. Cứ mỗi một mô hình như Uber, Airbnb và Snapchat ra đời tương đương với một cơ hội mà những ông lớn đó xem thường, bỏ qua hoặc thậm chí là chưa bao giờ tưởng tượng ra. Những công ty đối đầu thì ngược lại, họ biết chớp lấy thời cơ, và họ đã học được cách dựa vào những công ty độc quyền để tận dụng cơ hội.
Hãy khuyến khích đội ngũ của mình xác định những cơ hội mở trên thị trường, nhất là những cơ hội mà công ty bạn thường sẽ phớt lờ vì một lí do nào đó. Có thể bạn đã xoá tên một số khu vực địa lí hoặc thành phần dân cư khỏi danh sách cho vay. Có thể bạn đang mắc kẹt với việc phân phối hoặc các chuỗi cung ứng truyền thống sắp trở nên quá lỗi thời so với công nghệ mới và lối tư duy mới. Có thể bạn vừa mới ngủ quên trên bục vinh quang của mình.
Nếu bạn là một nhà lãnh đạo thị trường thì sẽ có khả năng sự kế thừa và những mê tín thị trường của công ty của bạn đã, đang và sẽ tiếp tục tạo nên những cơ hội cho các công ty đối đầu. Đó là lí do tại sao bạn nên xây dựng những đội ngũ đặc biệt, cống hiến hết mình để đánh bại bạn trên thị trường, bằng cách nảy ra ý tưởng tiếp theo trước bạn. Đây là một cách tuyệt vời để thay đổi mạnh mẽ lối tư duy của bạn. Hãy tấn công nó!
Hãy thiết lập các đội nhóm đối đầu của bạn tại nơi mà bọn họ thuộc về: bên ngoài khuôn viên trường học. Chúng tôi gọi đó là Đổi mới Nhà vệ sinh ngoài trời. Đừng lo là như vậy sẽ xúc phạm họ. Đừng lo về việc họ sẽ nghĩ rằng bạn đang xỉ nhục họ là bị đi đày ải. Hãy cho ra rìa những nhà cải cách tận tâm ấy để đảm bảo rằng họ sẽ không bị ám ảnh (hoặc bị ảnh hưởng) bởi nền văn hoá của những công ty đang thịnh hành. Một ý tưởng thậm chí còn tốt hơn nữa có thể là gọi cho Bob Shapiro, Nick Rosa và Steve Engleberg thuộc công ty Sandbox Industries để tìm cho ra hai đứa trẻ trong gara. Bất kể là chúng đang ở đâu trên thế giới này, có thể chúng đã chuẩn bị sẵn một bản đề xuất về việc chúng ta có thể sẽ bị đẩy ra rìa của dự án.
Nếu doanh nghiệp của bạn là một công ty đối đầu, vậy đời cho gì thì nhận nấy. Hãy cứ thực hiện nó kiên trì cho tới khi những công ty độc quyền lớn bắt đầu hành động để dập tắt nguồn lực đó. Nhưng thường là họ chẳng bao giờ làm thế. Để cho chắc chắn, nếu họ có làm điều đó và khi thực hiện nó, họ sẽ lại mở ra thêm nhiều cơ hội khác nữa cho bạn. Hãy chơi ở thế tấn công. Với tư cách là một công ty đối đầu, doanh nghiệp của bạn đang ở vị trí mà việc phân tích cơ hội không chỉ được thực hiện bằng cách theo dõi trạng thái của thị trường, mà còn bằng cách quan sát những điều mà các công ty độc quyền làm được và không làm được. Những bước di chuyển hoặc sự thiếu vận động của những công ty này, kết hợp với những lời tuyên bố của họ, thường phòng vệ cho cái họ làm được và không làm được. Nó sẽ hé lộ tia hi vọng tiếp theo cho những ý tưởng mới và những doanh nghiệp mới.
NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN MỞ
Để tìm ra cơ hội và phát triển liên tục vượt lên những công ty lớn lờ đờ uể oải, bạn sẽ cần cho mình một dòng chảy liên tục của những ý tưởng mới và đột phá. Điều đó có nghĩa là tạo ra thứ mà Alex Gorsky, CEO của Johnson & Johnson gọi là “môi trường thân thiện với sự đổi mới”. Trong thế giới công nghệ cao, khái niệm về một nền tảng phát triển mở có nghĩa là tự do cung cấp mã nguồn mở cho bất kì chuyên viên phát triển nào nhằm khuyến khích sự phát minh và phát triển rộng rãi nền tảng của bạn. Ví dụ quen thuộc nhất là nền tảng phát triển mở của Apple dành cho các ứng dụng trên iPhone, mà theo như lời của CEO Tim Cook nói vào tháng Mười năm 2013 thì hiện đã có hơn một triệu ứng dụng.
Bằng việc chuyển giao quyền sở hữu những chiến lược cho đội ngũ của bạn, bạn sẽ bắt đầu mở ra sự phát triển mới. Tất cả mọi người đều có quyền sở hữu.
Việc tạo dựng một môi trường phát triển mở phần lớn là vấn đề về thái độ của bạn đối với sự thay đổi và đột phá. Nếu công ty của bạn có dự định trở thành công ty thân thiện với sự đổi mới thì chính bạn phải là người thân thiện với sự thay đổi. Điều đó có nghĩa rằng bạn – người lãnh đạo – phải cởi mở với những ý tưởng điên rồ và ngông cuồng, những ý tưởng khiến cho bạn có cảm giác nhói lên ở sau gáy. Cá nhân đứng đằng sau ý tưởng điên rồ và ngông cuồng ấy rất dễ lặp lại hành động làm nhói gáy đó nhiều lần nữa. Có nghĩa là sự cống hiến của bạn cho sự đa dạng đó không được đóng khung trong bất kì lựa chọn nào trong tờ phiếu đánh dấu vào ô về tư cách công dân của doanh nghiệp. Thay vào đó nó cần được định hướng bằng sự cần thiết của những ý tưởng, ý kiến và tranh luận đa dạng, phong phú. Điều này, vì vậy, sẽ lại đòi hỏi phải có một đội ngũ đa dạng. Đừng chỉ nói về sự hợp tác. Hãy biến nó thành hành động của đội ngũ của bạn bằng cách chuyển giao quyền sở hữu của các mục tiêu, đích đến và chiến lược cho họ. Bạn không thể lựa chọn đồng nghiệp, đồng chí của mình chỉ bằng vẻ bề ngoài hay dòng dõi của họ được, mà bạn phải hiểu rõ rằng tầng lớp doanh nhân thường bị chi phối bởi một lũ ngốc.
XÂY DỰNG Ý THỨC VỀ SỰ CẤP BÁCH
Liên tục nhắc về một mục tiêu có hiệu quả sẽ đem lại lợi ích. Ở hầu hết những công ty lớn, phần lớn nhân viên không thực sự tin vào điều này. Cái họ thực sự tin là những nỗ lực cá nhân của họ sẽ không tạo ra được nhiều điều khác biệt. Chúng tôi từng đề cập tới nghiên cứu của công ty Gallup về “sự cống hiến của nhân viên”, nghiên cứu này chỉ ra rằng ngày nay con số đó đạt xấp xỉ 30%. 30% là số người cống hiến bởi họ tin rằng họ có thể tạo sự khác biệt. 70% còn lại thì nghĩ rằng thành quả sau những nỗ lực của họ sẽ chẳng bõ bèn gì.
Không có gì ngạc nhiên khi nền kinh tế của chúng ta vẫn trong trạng thái đi xuống một cách chán nản. Chắc chắn rằng sự thiếu hụt về khả năng lãnh đạo chính trị ở mọi tầng lớp đã tạo nên sự tiêu cực này.
Nhưng chính sự thiếu hụt về khả năng lãnh đạo doanh nghiệp đã làm trầm trọng hoá các vấn đề về sự tách rời của nhân viên một cách rõ ràng. Không còn nghi ngờ gì nữa, 70% số nhân viên này lo sợ về công việc của họ, không phải bởi họ lười biếng, mà vì họ cảm thấy công việc của mình thật vô nghĩa. Nhưng không may là rất nhiều người trong số đó đã đúng. Họ không hề bị lừa dối, và đó không phải lỗi của họ. Lỗi là do thiếu sót của lãnh đạo.
Ở những công ty lớn, mọi người không nghĩ rằng những nỗ lực của mình sẽ đem đến bất kì sự thay đổi nào.
Ở những công ty đối đầu và cả những công ty khởi nghiệp, mọi người nghĩ rằng ngày hôm nay họ sẽ thay đổi thế giới và vì lẽ đó họ sẽ sở hữu một tương lai đã đổi thay.
Giữa hai công ty trên, bạn muốn làm việc ở nơi nào hơn? Là một lãnh đạo của một công ty lớn hoặc công ty nhỏ, bạn đều có thể tạo nên một môi trường thay- đổi-thế-giới hoặc một môi trường chẳng-thay-đổi-cái- gì. Lựa chọn là của chính bạn. Hãy dành ra mỗi ngày để giải cùng một phương trình sau: làm việc = kết quả. Việc giải bài toán đó hàng ngày sẽ tạo ra sự khác biệt giữa một môi trường thay-đổi-thế-giới và môi trường chẳng-thay-đổi-cái-gì. Một phương trình chưa được giải được gọi là một vấn đề. Hãy tạo nên cảm giác thúc bách cần phải giải phương trình đó mỗi ngày.
Cái cảm giác tự nhiên rằng “cái gì cũng quan trọng” chính là thứ thúc ép những doanh nhân như Elon Musk25 tiếp tục nỗ lực, cống hiến rất lâu sau khi họ đã kiếm được hàng tỉ đô-la đầu tiên cho mình. Đôi khi sự thúc ép khẩn cấp này lại là sản phẩm của nỗi sợ hãi hoặc sự hoang tưởng. Chúng tôi đã chứng kiến rất nhiều kiểu lo sợ và hoang tưởng đó ám ảnh hành lang của Toà nhà Danh vọng về Công nghệ. Nhưng cảm giác “cái gì cũng quan trọng” cũng là nguồn gốc của niềm vui tột độ và cảm giác tự do không phải làm việc như trâu như bò nữa. Nguồn gốc của niềm vui và sự tự do đó đã đánh bại nỗi sợ hãi và hoang tưởng hết lần này tới lần khác. Nhưng ngay đến cả nỗi hoang tưởng cũng được ưa thích hơn là sự tự mãn.
25 Nhà phát minh, doanh nhân, tỉ phú người Nam Phi. Ông được biết đến với tư cách người sáng lập SpaceX và đồng sáng lập Tesla Motors và PayPal.
Nhiều năm trước đây khi chúng tôi bắt đầu đưa mở Core Strategy Group đi vào hoạt động, bạn bè làm việc ở những tập đoàn lớn đều nói với chúng tôi cùng một câu thế này: “Tôi rất thích những thứ các anh đang làm, nhưng tôi không thể chịu được cảm giác thiếu an toàn.” Hoá ra hệ quy chiếu đó là tất cả. Từ quan điểm của chúng tôi, với tư cách là những tư vấn viên “tự do” cho rất nhiều tập đoàn lớn, chúng tôi lại rất thích thú cái cảm giác kiểm soát được sự an toàn cho chính công việc của mình. Nó dễ chịu hơn hẳn việc cam chịu sự giảm cấp, đúng cấp, điều chỉnh lại và tổ chức lại một cách thất thường, những thứ đem lại cho các nhân viên của tập đoàn cái cảm giác an toàn của một con kiến đang núp dưới bóng của bàn chân của con tê giác.
Hãy truyền đạt về sự khẩn trương trong mọi điều bạn nói và làm với tư cách là một người lãnh đạo. Hãy nói và thể hiện những chi tiết tạo ra sự khác biệt. Ghi nhận và trao thưởng cho những hành động và những con người đã làm theo như thế. Ghi nhận và trao thưởng một cách cụ thể.
Sự hoang phí thường có ở những tập đoàn lớn và nó thường bị đổ cho lỗi cho việc “làm tròn số”. Nhưng đội ngũ của những công ty đối đầu lại ghét sự lãng phí, họ coi nó như là một triệu chứng của sự chậm chạp và bất tài của những công ty độc quyền. Những tổ chức độc quyền đó rất lâu trước đây đã học cách sống chung với sự lãng phí, như kẻ tích trữ học cách sống trong một đống rác được tích lại. Những công ty đối đầu không ưa sự lãng phí và tìm cách đuổi nó đi.
Bernie Marcus đồng sáng lập ra The Home Depot26 và trở nên cực kì giàu có. Cho dù rất thành công nhưng ông vẫn không từ bỏ thói quen đi dọc theo các lối đi giữa các quầy trong cửa hàng và giữa các làn đường trong bãi dỗ xe, luôn lại gần nói chuyện với khách hàng để tìm hiểu những vấn đề mà họ đang gặp phải. Ông vẫn thường kể lại câu chuyện về việc ông gặp một chủ thầu lái chiếc xe bán tải phía sau chở đầy gỗ xẻ. Khi ấy, Bernie đã nhìn chằm chằm vào thùng xe đầy ngạc nhiên.
26 Công ty bán lẻ cung cấp thiết bị gia đình của Mỹ, có trụ sở tại Atlanta Store Support Center tại quận Cobb, Georgia.
“Sao không có cái đinh nào trên gỗ của ông thế?” Bernie hỏi.
“Đinh là mấy thứ vớ vẩn,” ông chủ xe nói. “Chúng bị cong. Tôi để gỗ của tôi ở đây, còn đinh thì ở cửa hàng kim khí.”
Bạn có thể đoán được Berie Marcus sẽ làm gì tiếp theo. Ông ấy bắt đầu suy nghĩ tới ám ảnh về những chiếc đinh, và bạn cũng có thể đánh cược rằng vị trưởng cửa hàng kim khí của Home Depot cũng ở trong tình trạng tương tự – sau khi Bernie nói chuyện qua với anh ấy.
Tất cả những nhà lãnh đạo tài ba mà chúng tôi từng làm việc cùng trong suốt sự nghiệp của mình đã chứng tỏ rằng họ suy nghĩ về các vấn đề lâu hơn và thấu đáo hơn chúng ta nhiều. Và chúng ta cũng nghĩ về họ thật cẩn thận và thấu đáo.
Nếu bạn là người có đặc quyền và thách thức được làm việc với một người lãnh đạo vĩ đại, chắc chắn bạn sẽ nhận được hơn 2 bức e-mail được gửi đi lúc 2 giờ sáng. Họ làm vậy chẳng phải để doạ dẫm ai. Họ chỉ là biến nó thành một thói quen về sự tin tưởng rằng họ có thể đẩy được quả bóng về phía trước 24/7. Đừng nhầm lẫn về cấp độ của sự khẩn cấp này với chứng Rối loạn ám ảnh cưỡng chế (Obsessive Compulsive Disorder - OCD). Những ông sếp bị ám ảnh cũng có những giờ phút bất thường chứ, nhưng họ sử dụng chúng vào việc đếm những chiếc kẹp giấy. Và dĩ nhiên là ai trong chúng ta cũng phải tìm ra cho mình phương thức cân bằng công việc và cuộc sống.
Tuy nhiên bạn cần phải cực kì cẩn thận với sự khẩn cấp. Bạn có muốn cân bằng công việc và cuộc sống không? Vậy hãy thật cẩn thận với sự khẩn cấp trong cuộc sống lẫn trong công việc. Sử dụng 100% sức lực để làm việc. Sử dụng 100% tâm trí cho gia đình. Như cầu thủ bóng chày Satchel Paige từng nói: “Đừng nhìn lại. Thứ gì đó có thể sẽ đuổi kịp bạn.” Và với tinh thần này, chúng tôi nói rằng: “Sẽ rất hữu ích khi tin tưởng rằng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai của bạn đang suy tính trong lúc bạn đang ngủ – bởi vì nó thường đúng là như thế.”
SỰ DÂNG TRÀO
Mặc dù chúng tôi muốn bạn ghét sự lãng phí, chúng tôi còn muốn bạn biết được khi nào thì cần hạ bài. Ví dụ, chúng ta luôn tranh luận về những chiến dịch quảng cáo, về nhận diện thương hiệu của những tập đoàn theo lối truyền thống. Những chiến dịch này đảm bảo cho dòng tiền dài hạn sẽ chảy vào túi các công ty quảng cáo, nhưng không thuyết phục được khách hàng. Chúng là những miếng giấy dán tường chứa thông tin. Chúng hoà nhập vào sự nhiễu loạn của thị trường mà ở đó khách hàng lại chào đón sự ù tai do nhiễu loạn gây ra. Họ tảng lờ nó, nếu họ có thể. Nếu họ không thể, vậy nó chỉ là thứ khiến họ nổi điên và chiến dịch quảng cáo nhận diện thương hiệu sẽ từng bước trở thành một thứ rác thải doanh nghiệp ngu ngốc khác.
Tuy nhiên chúng tôi đang tranh luận về làn sóng dâng trào của việc chi tiêu cho những ý tưởng hoặc sự kiện lớn. Hãy cược lớn vào những ý tưởng lớn.
Chúng tôi mượn thuật ngữ dâng trào này từ David Petraeus, một vị tướng lỗi lạc và là nhà chỉ huy quân sự thành công duy nhất thuộc phe thiện trong Chiến tranh Iraq. Năm 2007, khi AQI (chi nhánh của al- Qaeda ở Iraq) đang di chuyển trong tỉnh Anbar và phát động hàng loạt các cuộc tấn công ở Baghdad, Petraeus đã điều hành một sự thay đổi chiến lược đến không ngờ của quân đội Mỹ. Đó là sự thay đổi về đối thoại trong cuộc chiến đó, từ một kiểu rút lui chiến lược do chịu sức ép chính trị từ Washington trở thành sự nỗ lực không ngừng đã liên kết sự chiến đấu với một lực lượng mạnh mẽ hơn và giành được sự ủng hộ của những người Iraq dòng Sunni tại địa phương. Một phần của sự dâng trào ở Iraq là hoạt động có tên “Thức tỉnh”, nó đã khuyến khích những người Iraq bản địa chiến đấu chống lại những chiến binh al Qaeda “nước ngoài”. Sự dâng trào có nghĩa là chất thêm nhiều tài nguyên trong một khoảng thời gian ngắn hơn: Một sự dồn nén đã mang lại thành công đích thực đầu tiên cho Hoa Kỳ kể từ cuộc xâm lược vào năm 2003. Đó là thành công bị tầng lớp chính trị bỏ quên từ đó tới giờ.
Một ví dụ về sự dâng trào mà chúng tôi thường nhắc đến đó là sự dồn nén tài nguyên trong một khoảng thời gian ngắn như là chiến lược cơ bản của những công ty phim ảnh mỗi khi họ ra mắt một bộ phim mới. Công tác chuẩn bị cho buổi công chiếu cũng được thực hiện giống như Ngày Bầu cử. Họ huy động hầu như toàn bộ nguồn tài nguyên họ có để phục vụ tăng cường cho khoảng thời gian ngắn chuẩn bị công chiếu. Họ dàn dựng đặc biệt cho những đoạn trailer và xếp chúng lên vị trí hàng đầu của các chiến dịch quảng cáo, những thương vụ có sự góp mặt của sản phẩm trong phim và quảng cáo đồng thương hiệu, hay những buổi phỏng vấn – kể cả khi việc đó khiến một ngôi sao phải đi cai nghiện. Mặc dù (như chúng tôi đã nói) nhân tố quan trọng và có vai trò lớn nhất trong việc quyết định thành công của một bộ phim phải là tự thân chất lượng của bộ phim đó, nhưng những chiến lược dâng trào này lại thường mang tới sự cất cánh của ý tưởng thương hiệu. Chí ít thì chúng ta ai cũng nhớ tới tiêu đề của bộ phim mà ta quyết định không xem.
Sự dâng trào là sự tăng vọt mà bạn đã đi qua trong thị trường miếng giấy dán tường thông tin và là tiếng kèn hiệu mà bạn thổi khi đi qua những nhiễu loạn của thị trường nói chung. Đó là khoảng thời gian của Big Casino, và nó sẽ hiệu quả hơn khi họ hỗ trợ cho những sản phẩm tương tự và khác biệt, hay là sự phát triển thương hiệu. Bạn muốn rằng các kết quả của bạn chứ không phải chỉ mỗi chiến dịch marketing của bạn sẽ được nhớ tới.
ĂN MỪNG
Những đội chiến thắng ăn mừng những thành công nhỏ trên con đường đi tới vinh quang. Đó là cách thể hiện sự tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau. Đó chính là thứ mà bạn nên thực hiện trong tổ chức của mình.
Khi chúng tôi còn làm việc với Microsoft trong giai đoạn đỉnh cao thành công của họ vào những năm 1980, chúng tôi dành rất nhiều thời gian để tìm đường đi qua những toà nhà có thiết kế hình chữ X tại đại bản doanh của họ ở Redmond, Washington. Cứ mỗi lần chúng tôi lang thang ở hành lang và rẽ vào một góc nào đấy, lại thấy một nhóm nhỏ nhân viên đang ăn mừng việc ra mắt một sản phẩm mới hay một sản phẩm đã được lắp đặt thành công nào đó. Chúng tôi được bước dưới các biểu ngữ, đi trong đám pháo giấy và được trao cho những chiếc cốc đựng cà phê có in logo sản phẩm mới trên đó. Trong cuốn tiểu thuyết Microserfs, Doug Coupland hẳn là đã khắc hoạ được nét văn hoá công ty, làm việc bận rộn tối tăm mặt mũi vào những năm 1990, nhưng vào thập kỉ trước lại có quá nhiều cãi vã và những điều sợ hãi đến nổi da gà.
Hãy ghi nhận những điều nhỏ bé mang nhiều ý nghĩa trong việc tạo dựng động lượng cho nhóm. Đừng ngại ngần khi chỉ trích những sai lầm của sự thiếu sót, và đôi lúc cũng hãy trao thưởng cho những sai lầm xảy ra bởi họ đã làm việc và hăng hái nỗ lực. Đừng bao giờ ăn mừng cho sự tham gia. Hãy luôn ăn mừng cho mỗi thành tựu, dù to hay nhỏ. Hãy ăn mừng. Cả nhóm luôn muốn được cảm nhận chiến thắng. Cảm giác thật ngọt ngào. Bạn sẽ muốn đội ngũ của mình có được cảm giác đó. Hãy trao nó cho họ bằng cách làm những điều khả thi, đi những bước trong khả năng, tiến lên phía trước từng bước một, tự quán chiếu bản thân, tìm một động lực bộ phận khác và vươn tới chiến thắng. Như những người ở Beaverton27 vẫn nói: “Cứ làm đi.”
27 Trụ sở của Nike, hãng giày có câu khẩu hiệu nổi tiếng “Cứ làm đi”.