Bước 7Kiểm soát đối thoại

Nâng cao kỹ năng giao tiếp để làm chủ sự thay đổi.

“Ông ta đang làm gì ở đây vậy?” Trump hỏi.

Giây phút đầu tiên trong buổi tranh luận thứ hai của Đảng Cộng hòa năm 2015, có một sự im lặng nặng nề.

Người cuối cùng trong số 15 ứng cử viên Đảng Cộng Hòa, Thượng nghị sĩ Rand Paul đang bận sắp lại các tờ ghi chú của mình như thể ông ấy đang ôn bài chuẩn bị cho bài kiểm tra môn hóa học khi cú đánh mạnh kiểu Trump giáng xuống đầu. Camera chĩa xuống phía ông. Ông ấy bắt đầu đề phòng vị trí của mình theo phản xạ, nhưng người hâm mộ có thể khẳng định đầu gối ông ấy đang lảo đảo và ông chỉ đang cố sống sót qua hiệp một 15 điểm, che chắn và chờ thoát chết.

Việc này, thưa quý vị, được gọi là “kiểm soát đối thoại”. Và một ví dụ điển hình theo kiểu Trump về những việc cần làm để giành quyền kiểm soát đối thoại: thay đổi mọi chuyện. Cứ ném bóng, cứ “chọc gậy bánh xe”, nếu đó là việc cần làm. Hãy làm những việc cần để thay đổi cuộc đối thoại, có thế bạn mới có thể giành quyền kiểm soát cuộc đối thoại. Đó là quy tắc số một của Bước 7.

Mỗi chiến dịch là một kiểu trò chuyện, một cuộc đối thoại giữa hai hay nhiều ứng viên. Người ta gọi đó là cuộc tranh luận – cuộc tranh luận dài là toàn bộ chiến dịch, bao gồm nhiều hoạt động tương tác, trực tiếp và gián tiếp, giữa các ứng viên ngoài những cuộc tranh luận công khai được tài trợ mạng cố định. Có thể xem toàn bộ chiến dịch như là một cuộc tranh luận, và khán giả là các cử tri. Lá phiếu của họ sẽ quyết định ai là người chiến thắng cuộc tranh luận dài.

Chào mừng đến với Buổi Tranh luận

Mọi cuộc thi đấu mà bạn tham gia, kể cả những cuộc thi đấu yên lặng trong tổ chức của chính bạn, sẽ mang đến cho bạn một kiểu tranh luận tương tự. Bạn sẽ bị những người liên quan – những người đang đánh giá xem bạn có phù hợp làm lãnh đạo hay không – đem ra so sánh và đối chiếu với các ứng viên khác. Điều này là sự thật dù bạn có là CEO, là ứng viên chạy đua vào chức CEO, hay đơn giản là đang đảm nhận một dự án cụ thể hoặc đang cố gắng chèo lái tổ chức khi gặp phải một thử thách.

Các ứng viên thành công hiểu rằng toàn bộ chiến dịch và mọi vấn đề mà họ truyền đạt trong chiến dịch đó góp phần định hình kết quả đối thoại. Mọi thứ đều có khả năng truyền đạt, và từng chi tiết mà bạn muốn làm và nói ra sẽ tạo nên sự khác biệt.

Có thể hiểu cạnh tranh nhãn hàng cũng như các ứng viên đang ganh đua trên thị trường để giành được nhiều lá phiếu của người tiêu dùng nhất. Hình thức sản phẩm, bao bì, nội dung quảng cáo đi kèm, và phản ứng của người tiêu dùng (thường là trên mạng xã hội) chính là yếu tố căn bản của một cuộc tranh luận về các lợi ích của sản phẩm và sự khác biệt trong từng hạng mục. Cuối cùng, chủ đề của cuộc tranh luận này chính là giá trị thị trường – đối với người tiêu dùng, nhà phân phối, đại lí và nhiều thành phần khác.

Trong một công ty đơn lẻ và giữa những công ty cạnh tranh cũng có một cuộc tranh luận đang diễn ra. Nó có thể rất tinh tế, tiềm ẩn trong các phong cách và cách tiếp cận khác nhau của các ứng viên lãnh đạo khác nhau. Hoặc nó có thể là một cuộc tranh luận mở về một vấn đề hay một thách thức trong công ty hay giữa các đối thủ. Đúng như vậy, theo thời gian, ban giám đốc thường chọn CEO, và CEO thường chọn các chức danh quản lí cấp cao nhất C. Nhưng cũng có sự đồng tình giữa những nhân viên cấp cao đó và các nhân viên khác trong hệ thống công ty giúp tạo động lực cho một hoặc hai ứng viên. Và hàng ngày nhân viên chăm chú nghe lén cuộc tranh luận một cách vô cùng nghiêm túc. Sau cùng thì sự nghiệp của họ vẫn bị phụ thuộc vào sự khác biệt giữa các nhà lãnh đạo.

Chúng tôi từng chứng kiến nhiều cuộc nổi dậy của nhân viên chống lại quyết định lựa chọn lãnh đạo của ban giám đốc. Trong các công ty có tổ chức công đoàn, một hình thức nổi loạn có thể xảy ra là đình công. Thậm chí khi công đoàn không tham gia thì cuộc tranh luận nội bộ có thể tràn ra công khai. Đây chắc chắn là trường hợp BP và vụ tràn dầu Vịnh Deepwater Horizon năm 2010. CEO Tony Hayward đã có lời miêu tả nổi tiếng rằng thảm họa khủng khiếp đó là “tương đối nhỏ” so với “đại dương to lớn” ngoài kia. Điều đó đã đủ tồi tệ rồi thế mà lúc sau ông ta lại tuyên bố, “Tôi muốn quay lại cuộc sống cũ” – rõ ràng ý ông ta là quay lại nước Anh để đi đua thuyền bằng chiếc du thuyền (tương đối) khổng lồ của mình. Cả cộng đồng phản đối ông ta. Và việc này chắc chắn đã đắp thêm vài tỉ lên đống tiền phạt 18,7 tỉ đô mà BP phải nộp.

Dưới sức ép đó, Hayward đã mất quyền kiểm soát đối thoại và từ đó thua luôn trong cuộc tranh luận. Trong công tác tư vấn của chúng tôi – và trong cuốn sách này – chúng tôi nhìn nhận mọi cuộc thi từ góc độ “kiểm soát đối thoại” hay “kiểm soát tranh luận”. Kiểm soát đối thoại là việc chiếm thế cao hơn đối thủ của mình. Đây là lúc không ngừng khai thác lợi thế của giao tiếp hiệu quả để kiểm soát hành động và kết quả.

Theo quan điểm chiến thuật và chiến lược, ưu thế chiến thắng rõ ràng dành cho bên nào kiểm soát tình hình. Chơi ở thế tấn công là chiến lược vừa đáng sợ vừa dễ thắng nhất. Bạn có thể cảm thấy an toàn để bỏ chạy, nhưng như mọi chiến binh đều biết, rút lui là điều khó khăn nhất và nguy hiểm nhất trong mọi cuộc tập trận. Quay lưng về phía kẻ địch nghĩa là bạn từ bỏ quyền kiểm soát. Điều này cũng tương tự trong trận chiến chính trị hay doanh nghiệp. Kiểm soát đối thoại, tức là ở thế tấn công, là kiểm soát số mệnh của bạn – và cả số mệnh của đối thủ.

Đội bóng bầu dục thống trị vạch khởi đầu sẽ thắng trận đấu. Đội quân thống trị chiến trường là đội giành thắng lợi trong trận chiến. Ứng cử viên, đội ngũ hay thương hiệu kiểm soát cuộc tranh luận sẽ thắng trong cuộc tranh luận đó.

Kiểm soát đối thoại nghĩa là thực sự kiểm soát cuộc đối thoại: Kiểm soát các vấn đề đang được tranh luận, quyết định thời gian thách thức và đối đầu, nhịp độ và bản chất thay đổi trong tranh luận, và khả năng dự đoán khiến cho khán giả (người tiêu dùng, cử tri) và đối thủ căng thẳng tự hỏi, “Cô ta sẽ nói gì tiếp nhỉ?”

Chơi Tấn công

Nguyên tắc cao nhất của chiến lược nổi loạn là luôn chơi tấn công. Trước hết, điều đó có nghĩa là nghiêm túc giải quyết, đừng bao giờ chơi phòng ngự.

Dù đúng dù sai thì việc này không phải là vấn đề về tính hung hăng khó đổi. Tính khinh suất là một kiểu điên rồ đặc biệt có thể thành công – thỉnh thoảng thôi – nhưng cũng có mặt trái thực sự và thường gặp hơn. Như Tướng George S. Patton đã nói “Ý tưởng không phải là hi sinh vì đất nước của bạn. Ý tưởng là bắt thằng khốn nạn khác chết vì đất nước của nó.” Chơi tấn công chủ yếu là chuyện về tính sáng tạo, kịp thời và nhanh chóng – những thứ này không thể cải thiện bằng tính hiếu thắng được. Điều quan trọng nhất đó là chơi tấn công không phải một sự kiện hay một giao dịch một lần, mà là một quy trình hoạt động thường xuyên, là định hướng mang tính chiến lược hiện nay “đánh vào chỗ chúng không thấy”. Nói ngắn gọn, nó là một chiến lược nghề nghiệp.

Trong mọi cuộc thi, kiểm soát đối thoại là một ưu thế lớn. Nhưng chẳng mấy khi kiểm soát thành công nếu sử dụng đám đông hung bạo. Thường thì đó là kết quả của mưu lược, sự cam kết và tính kỉ luật có chiến lược. Trong bối cảnh chính trị, kinh doanh hay quân sự, “trí” vẫn chiến thắng “dũng”.

Thay đổi

Như chúng tôi đã đề cập trong phương pháp tiếp cận cuộc tranh luận của Donald Trump tại phần đầu của bước này, có một thứ luôn giành quyền kiểm soát đối thoại. Đó là sự thay đổi.

Tình trạng của mọi cuộc thi, thậm chí là cú phát bóng mở màn hay lời cảnh cáo trong thể thao, là tình trạng ổn định của một cuộc đối thoại. Để giành được ưu thế, bạn phải thay đổi tình trạng đó bằng cách nâng nó lên một cấp độ mới. Sau đó bạn phải duy trì tình trạng đó, hoặc giành lại nó nếu để mất. Bạn có thể giành lấy, duy trì, và giành lại quyền kiểm soát đối thoại bằng cùng một thứ vũ khí: sự thay đổi.

Hãy học cách yêu sự thay đổi, nếu bạn muốn học cách yêu sự thành công trong Thời đại Thông tin.

Xáo trộn

Đây là từ đồng nghĩa với thay đổi ngày nay rất hay sử dụng. Không như những miêu tả mới nhất về các lực lượng chính trị hay thị trường đơn giản, chúng tôi thích dùng từ này. Hãy tưởng tượng thế này: Sàn nhà chất hàng trăm quả bóng bàn và căn phòng tuyệt đối không bóng người – trạng thái ổn định. Ném quả bóng khác vào phòng, và những quả bắt đầu chuyển động. Nếu tất cả quả bóng chuyển động, đó là một phản ứng chuỗi.

Điều mà chúng tôi yêu thích trong chính trị và trong kinh doanh là khi các phân tử chuyển động. Điều đó nghĩa là thời cơ. Đối với người đối đầu, thay đổi nghĩa là thời cơ. Hãy coi mỗi quả bóng bàn là một phân tử và mỗi phân tử là một người tiêu dùng, người dùng hay cơ hội sử dụng sản phẩm. Khi bạn ném trúng phân tử đối đầu, bạn bắt đầu xáo trộn, và bạn tạo ra cơ hội một cách chính xác vì hiện trạng đã bị xáo trộn. Có cơ hội để thắng thầu hay quyết định mua hàng. Có cơ hội chiến thắng người dùng khác. Với tư cách là người ủng hộ sự đối đầu, chúng tôi yêu điều đó. Nói cách khác, nếu chúng tôi nắm giữ cổ phần trong một công ty độc quyền hàng đầu thị trưởng, chúng tôi sẽ thấy khó chịu như cái cảm giác khi ví của bạn hơi nhẹ đi một chút.

Để tạo cơ hội giành quyền kiểm soát đối thoại trong một thị trường, một chiến dịch, một công ty, trước tiên bạn phải làm xáo trộn tình hình hiện tại.

Các công ty độc quyền lớn, thành công trong việc chống lại sự xáo trộn như cách mà người thợ thổi kính làm để cố nhịn nấc. Họ không muốn bị bỏng. Một người bạn của chúng tôi, Bob Shapiro, là sáng lập viên công ty Sandbox Industries đầy sáng tạo và là cực chủ tịch của Monsanto, đã miêu tả rất hay về thái độ đối với sự thay đổi của những lãnh đạo độc quyền trong một cuộc họp riêng mới đây với chúng tôi ở Chiago như sau: “Tại vùng tâm của doanh nghiệp, tại vùng lõi của nó, một nơi mát mẻ và yên bình mà họ tin là đang cất giữ những gì tinh tuý nhất của họ. Vâng, họ có thể chấp nhận thay đổi chút xíu ở vòng ngoài, ở lối ra vùng ngoại ô, cách xa vùng lõi này. Nhưng không bao giờ, sẽ không bao giờ họ cho phép thay đổi để đến gần thứ tinh túy đó. Với họ, đó là thứ tâm linh.”

Chúng ta nhận ra có xáo trộn là khi sự xáo trộn đã xảy ra. Bạn có thể làm xáo trộn một bữa tiệc tối yên lặng bằng một câu đùa ngớ ngẩn hoặc làm đổ cả cốc rượu vào ai đó. (Nếu cố tình làm vậy thì vang đỏ sẽ có ích hơn vang trắng đấy.) Tương tự như vậy, bạn cũng có thể làm xáo trộn thị trường bằng một trò quảng cáo. Đó là cách mà các thương hiệu ít được biết hoặc chẳng- liên-quan-đến-đối-thoại như Go Daddy và Cheetos đã cố chịu đựng “tính ẩm ương” – để dùng một thuật ngữ mà chúng tôi cực kì ghét – quảng cáo truyền hình trong chương trình Super Bowl.

Những trò quảng cáo thô thiển, trẻ con có thể làm người khác vỡ mộng hoặc làm họ mất tập trung, nhưng sự phá rối thực sự – sự thay đổi có ý nghĩa – sẽ chỉ hiệu quả nếu nó làm thay đổi cuộc đối thoại hiện tại. Để làm được điều đó, nó phải vừa có sự liên quan đến ít nhất một thành tố mục tiêu xác định, vừa phải có sự khác biệt. Chỉ có sự khác biệt liên quan mới tạo ra giá trị.

Bạn không Đơn độc

Sự xáo trộn sẽ thay đổi cuộc đối thoại trên thị trường, nhưng khi bạn xáo trộn một thị trường và để các phân tử đó chuyển động thì người khác cũng sẽ nhìn ra cơ hội. Theo bản năng bầy đàn, phần lớn những người đó sẽ đi theo sự lãnh đạo của bạn. Nhưng một số người có thể tạo thêm một thay đổi mới cho thay đổi của bạn, và nếu sự thay đổi mới đó vừa có liên quan hơn và vừa khác biệt hơn, thì người đó sẽ có cơ hội giành được quyền kiểm soát từ tay bạn.

Một trong những hiệu ứng thị trường quan trọng nhất trong kinh doanh của Mỹ trong suốt thời kì vừa qua chính là khả năng thay đổi cuộc đối thoại của những công ty đối đầu trong một thị trường không kích động sự phản kháng hay thậm chí là không có phản ứng từ công ty độc quyền thị trường. Như trường hợp Coke đã cho Pepsi bảy năm Thử thách Pepsi trước khi hạ cố đáp trả. AT&T đã cho MCI thêm 20 năm để gây dựng tên tuổi với tuyên bố giá trị “Bạn bè & Gia đình” của họ. McDonald’s cho phép Burger King định vị vị trí thương hiệu của họ dựa vào biểu tượng Golden Arches trong suốt nhiều năm qua với chiêu xáo trộn “nướng lò đấu với rán” của ngành kinh doanh thức ăn nhanh.

Hãy tin điều này: Các công ty độc quyền (những công ty đang nắm thị trường) ghét sự thay đổi. Đó là điểm khác biệt nhất so với các công ty đối đầu. Các công ty đối đầu yêu sự thay đổi. Với họ, thay đổi là cơ hội. Các công ty độc quyền ghét sự thay đổi. Với họ, thay đổi là đe dọa.

Thay đổi là đe dọa. Vậy mà các công ty độc quyền hiếm khi phản ứng nhanh nhạy hay hiệu quả trước sự đe dọa. Điển hình là tất cả bọn họ đều hành xử giống nhau trước lời đe dọa. Họ phớt lờ, phủ nhận và sau đó phản ứng trước lời đe dọa bằng một quá trình kéo dài nhiều năm. Trong nhiều năm đó, thị trường chắc chắn sẽ thay đổi. Khi người tiêu dùng được giới thiệu những lựa chọn mới, Sergio Zyman, “Ayacola” CMO gây rối nổi tiếng của Công ty Coca-Cola đã gọi rằng “họ chọn để chọn”.

Vấn đề là, khi họ thử những lựa chọn mới và chọn đưa chúng vào thực đơn cá nhân của mình thì thị trường sẽ bị thay đổi. Mãi mãi.

Đề nghị Kiểm soát

Vậy nên, chúng tôi đã và đang nói đến cách giành quyền kiểm soát một cuộc đối thoại thị trường hay tổ chức. Ai cũng muốn có quyền kiểm soát. Người tiêu dùng luôn tìm kiếm nhiều quyền kiểm soát hơn. Đó là lý do họ “chọn để chọn”, tìm kiếm lựa chọn, thay đổi, tùy chỉnh, kết nối và thuận tiện – tất cả đều là biểu hiện bên ngoài của quyền kiểm soát. Các thị trường ngày nay đều nói về người sẽ mang đến cảm giác kiểm soát mà người tiêu dùng thèm khát, bất kể sản phẩm đề cập đến là đôi giày sneakers hay tài chính cá nhân.

Thậm chí trong những thị trường mà người tiêu dùng kì vọng sự thay đổi như công nghệ, thì sự xáo trộn cũng có hình thức tương tự, đi theo quy trình tương tự. Google đã thay đổi nhiều thị trường khi tạo ra khái niệm tìm kiếm trực tuyến. Nó là quả bóng bàn khổng lồ làm bật tung tất cả những quả bóng khác. Nó xáo trộn hay thậm chí xoá bỏ hết các sách Trang Trắng, Trang Vàng, sách hướng dẫn du lịch, nhiều cuốn sách tham khảo, và toàn bộ ý tưởng “lạc vào kho sách” trong thư viện trường để học thi. Bằng cách đưa ra nhiều lựa chọn mới, cái mà Bill Gates gọi là “thông tin trên từng ngón tay”, Google đã thay đổi rất, rất nhiều thị trường tiêu dùng, thị trường B2B, mở ra cơ hội cho các thương hiệu đối đầu tiếp cận người tiêu dùng. Sự xáo trộn của Google cho phép xáo trộn nhiều công ty khác để sắp xếp lại các thị trường và các danh mục khác.

Sự xáo trộn thị trường của Amazon gần giống như trận càn quét. Jeff Bezos là một kẻ nổi loạn rất mạnh mẽ và đầy sáng tạo. Chúng tôi chưa từng làm việc với ông, nhưng chúng tôi nghi rằng độ hoang tưởng chảy trong huyết quản của ông cũng không kém gì Jobs và Gates. Gates hay nhắc đi nhắc lại câu châm ngôn cổ của Thành phố New York: “Chỉ vì bạn hoang tưởng, không có nghĩa là người ta không đi tìm bắt bạn.”

Bezos liên tục “quấy nhiễu” công ty dẫn dắt thị trường, mà hiện nay là công ty của chính ông ấy. Thực tế, đó là cách duy bạn để bạn vẫn là người dẫn dắt thị trường hôm nay. Bạn phải tiếp tục thay đổi và làm mới đề xuất giá trị của bạn. Tham gia ngành công nghiệp bán sách cổ hủ theo nghĩa đen đúng là một kì tích vĩ đại. Thế nhưng, xét về mặt hậu cần, hãy suy nghĩ về ý nghĩa của việc tạo ra phương thức vận chuyển rất nhiều món hàng có thể mua trên Amazon trong cùng một ngày. Thế có cái gì không thể mua trên Amazon? Bezos thậm chí đã có khoảnh khắc nghẹt thở “định nghĩa tương lai” trên chương trình 60 Phút của CBS, ông khiến Charlie Rose rớt hàm khi trình diễn giao hàng bằng máy bay không người lái. Chúc may mắn khi bay trên bầu trời thân thiện nếu chuyến bay đó thực sự xảy ra!

Bezos, giống như Steven Jobs, đã xáo trộn một quy trình, một phong cách sống ở Amazon. Một mẩu tin trên tờ New York Times ra ngày 15/8/2015, có tiêu đề “Bên trong Amazon: Vật lộn những Ý tưởng Lớn ở một Nơi Làm việc Bầm tím”, đã đề nghị công ty của Bezos luôn luôn phải “thực hiện một thí nghiệm về khả năng công ty có thể đẩy nhân viên văn phòng đi bao xa, để giúp họ đạt được tham vọng mở rộng chưa từng có của công ty.” Các tân binh được “yêu cầu phải quên hết những ‘thói quen xấu’ mà họ học được” từ những công việc khác, và khi họ “va vào tường” vì nhịp độ liên tục của kẻ ngáng đường này, họ được yêu cầu thực hiện giải pháp duy nhất là “Trèo qua tường”. Hiện trạng không chỉ là kẻ thù ở Amazon mà nó là kẻ thâm thù. Nhân viên được khuyến khích “soi xét ý kiến của người khác trong các cuộc họp”, họ được khuyến khích làm quen với cuộc sống công việc 24/7. Không chỉ là những email thường được gửi đến sau nửa đêm, mà sau đó họ còn nhận thêm các tin nhắn văn bản hỏi sao không trả lời email. Công ty thực sự “khoác lác” rằng nhân viên được tổ chức theo các tiêu chuẩn “cao vô lí”. Cải tiến là điều cần thiết – và được thưởng bằng phần thưởng dưới dạng cổ phần. Tuy nhiên, chỉ cần không cải tiến là bạn sẽ được lựa chọn trong một quy trình mà cựu giám đốc nhân sự của Amazon miêu tả là “Thuyết tiến hóa của Darwin có mục đích”.

Sự xáo trộn không điểm dừng đã tạo ra giá trị khủng khiếp ở Amazon và đã làm cho Bezos cũng như nhiều nhân viên của ông trở nên vô cùng giàu có. “Một phần là nhờ vào năng lực của công ty chiết lọc nhiều nhất từ nhân viên”, các phóng viên tờ Times viết, “Amazon mạnh hơn bao giờ hết,” với giá trị thị trường là 250 tỉ đô-la Mỹ và CEO Bezos, theo bình chọn của Tạp chí Forbes là người giàu thứ năm trên thế giới. Mặt khác, nhịp độ không ngừng nghỉ của hãng đã (theo lời một số người) dẫn đến “ung thư, sảy thai và các khủng hoảng cá nhân khác” cho một số nhân viên. Phóng viên Tờ Times trích lời một nhân viên, người “đã làm ở đó chưa đến hai năm” rằng “Bạn bước ra khỏi phòng họp và nhìn thấy một người đàn ông lấy tay ôm mặt. Hầu hết những người mà tôi từng làm việc cùng, tôi đã thấy họ khóc ngay tại bàn làm việc”.

Khái niệm về nâng cấp – được phát triển và định nghĩa bởi ngành công nghiệp phần mềm, đã hình thành quan niệm cho rằng mọi sản phẩm sẽ không ngừng thay đổi để tốt hơn. Ở Microsoft, chúng tôi đã đặt ra khẩu hiệu: “Sản phẩm không bao giờ hoàn thiện.” Hai mươi năm có lẻ trước đây, điều này nghe thật lạ, nhưng ngày nay nó lại trở nên đúng đắn với tất cả các sản phẩm công nghệ. Chúng không ngừng thay đổi và thay đổi để tốt hơn. Người tiêu dùng thấy trước sự xáo trộn thị trường đó. Chịu ảnh hưởng bởi những yếu tố xáo trộn thị trường, người tiêu dùng yêu sự thay đổi, và sản phẩm công nghệ nào không chấp nhận thực tế này thì sản phẩm đó gặp rắc rối.

Ngày nay trong công nghệ không có kiểu kiểm soát đường trường (hay bất kì nơi nào khác). Các quy tắc thị trường được viết trên tấm bảng trắng bằng mực Sharpie dễ lau. Đó là trường hợp trong chiến dịch tranh cử tổng thống năm 2016. Các quy tắc truyền thống đều bị xóa sạch trên bảng bởi sự giận dữ, xa lánh và hoài nghi của cử tri. Và trong mọi thị trường tiêu dùng cũng tương tự, nỗi thất vọng của người mua hàng luôn được hồi đáp bằng sự thay đổi. Thay đổi là một sản phẩm hay một dịch vụ mới. Thay đổi là loại bia tươi mới. Là Uber và là Airbnb. Những ý tưởng mới có sức hút người tiêu dùng nhanh hơn bao giờ hết, với ngày càng nhiều người tiêu dùng hành động như những người đầu tiên thử sản phẩm, tự tin khi thử thứ mới nhất.

Thay đổi và xáo trộn phải là lẽ sống, là một phần của văn hóa công ty và là nhận dạng của bạn. Nếu bạn không thích, hãy đến trường học, nơi có thể là thành trì cuối cùng, hay ít nhất, là nơi cuối cùng mà sự thay đổi xuất hiện với vận tốc của dòng sông băng – đã từng chảy rất, rất chậm, chí ít là trước khi chúng ta nghe đến hiện tượng ấm lên toàn cầu. Trong mọi tình huống, sự thay đổi ở trường học chậm hơn rất nhiều hiệu ứng dẫm phải chảo dầu nóng chi phối các ngành khác, các thị trường và các khía cạnh trong văn hóa của chúng ta. Hãy nhìn Amazon liên tục thay đổi và lại thay đổi. Amazon duy trì các phân tử thị trường chuyển động. Theo lí thuyết, điều đó cũng tạo cơ hội cho người khác.

Kẻ xáo trộn vĩ đại khác của thập kỉ vừa qua chính là hãng nước uống tăng lực Red Bull. Trước đây chúng tôi từng ca ngợi họ về thành công Wee Willie Winkie “đánh trúng họ ở nơi họ không thành công”. Khi không đạt được thỏa thuận phân phối theo các mạng phân phối độc quyền của các hãng đóng chai Coke hay Pepsi, họ đã tìm đến các công ty phân phối bia. Thị trường từ chối đó đã mở ra không gian cho một sản phẩm mới và một luồng doanh thu mới. Nó đã tạo ra bài toán giao hàng tới các cửa hàng rượu bia và cửa hàng tiện lợi thay vì giao đến siêu thị – nơi vốn là nhân tố quyết định trong chiến lược phân phối của Coke và Pepsi. Red Bull cuối cùng cũng tìm thấy ánh sáng khi quyết định định vị đồ uống của mình như loại thức uống kết hợp với rượu, nhờ đó cho phép giới trẻ nhảy quay cuồng cả đêm như một thói quen. Ngoài ra, Red Bull còn phát miễn phí sản phẩm cho nhân viên pha chế và phân viên phục vụ – những người cần tỉnh táo cả đêm khi khách hàng của họ đang nhảy tưng tưng.

Những quyết định tiếp thị này đã biến cho Red Bull trở thành thương hiệu đô thị huyền thoại, có chút nguy hiểm và bất hợp pháp.

Tại các cửa hàng tiện lợi, Red Bull đặt sản phẩm ở gần quầy tính tiền chứ không đặt trong tủ làm mát. “Tôi nghĩ mình sẽ lấy nước ngọt” là một quyết định mang tính mua hàng, còn “Tôi nghĩ mình có thể dùng một chút đồ tăng lực” lại là một yếu tố khác biệt đã củng cố mối tương quan và điểm khác biệt so với Coke và Pepsi – bạn có thể cảm nhận nguồn năng lượng đó! Hơn nữa, vì Red Bull không thể chạy quảng cáo và tài trợ cho môn thể thao lớn và uy tín – bởi Pepsi và Coke đã cản phá rồi. Họ bắt đầu phát minh ra môn thể thao của riêng mình: X-Games, chèo thuyền mạo hiểm, trò chơi cảm giác mạnh, nhảy dù từ nơi cao nhất thế giới (truyền hình trực tiếp), v.v. Điều hành Red Bulls nghĩa là suốt ngày chạy đi tìm ánh sáng.

Đọc vị vấn đề để tranh luận

Khi bạn giành quyền kiểm soát đối thoại thị trường hay đối thoại lãnh đạo trong công ty của mình, bạn kiểm soát các vấn đề cần tranh luận. Một lần nữa, chúng tôi cần nhắc bạn rằng tự phát không có nghĩa là bốc đồng hay liều lĩnh. Hãy sắp xếp các vấn đề. Là một ứng cử viên, Trump liên tục nhắc nhở báo chí trong suốt mùa tranh cử 2015 – 2016, không một ai đề cập vấn đề nhập cư cho đến khi ông ấy gọi tên nó trong buổi tranh luận đầu tiên trong năm của Đảng Cộng hòa. Một khi bạn có quyền kiểm soát đối thoại, bạn phải chủ động, đừng bao giờ tỏ thái độ đối phó. Để chắc chắn, bạn có thể phản ứng với cộng đồng hay các sự kiện công ty, nhưng bạn phải thừa nhận rằng tất cả những người khác cũng sẽ làm như vậy. Tốt nhất là đi tắt đón đầu. Kiểm soát tranh luận ư? Không phải đâu. Hãy đọc vị cuộc tranh luận.

Lập kế hoạch chiến thắng thật lâu trước khi trận đấu bắt đầu. Các luật sư luôn sống chết theo nguyên tắc: Đừng hỏi nhân chứng câu hỏi nếu chưa biết đáp án. Điều này cũng tương tự trong tranh luận chiến dịch. Đừng bao giờ đoán đáp án cho các câu hỏi về thị trường. Đừng phỏng đoán đáp án. Đừng đâm đầu vào lẽ thường. Hãy tìm ra câu trả lời, có như vậy bạn mới biết trước được.

Ngay trong quá trình sắp xếp các vấn đề, hãy sử dụng nội dung thông điệp trên tấm thiệp 8x12 của bạn để làm đề cương. Chủ đề của cuộc tranh luận mà bạn tham gia là định nghĩa các nguyên tắc đấu tranh trong cuộc bầu cử của bạn: Trong các vấn đề mà bạn nêu lên và trong nguyên tắc đôi bên cùng có lợi giữa bạn và các bên liên quan. Tiêu điểm của tấm thiệp 8x12 của bạn nên giải đáp cho câu hỏi “Toàn bộ chiến dịch này là về cái gì?”

Nếu tất cả là về bạn thì khả năng cao là không thành công. Nó phải là về những người có quyền quyết định kết quả. Họ là những người liên quan giữ vai trò chủ chốt trong chiến dịch của bạn, bao gồm hội đồng quản trị, những người đồng cấp với bạn, các nhân viên khác, các nhà cung cấp chính, đối tác thị trường, các phương tiện thương mại và kinh doanh, các nhà phân phối và bán lẻ, cũng như các khách hàng và người tiêu dùng của bạn. Hãy tập trung vào họ theo những vấn đề mà bạn đưa ra. Hãy tập trung vào họ theo cách mà bạn giao tiếp với họ.

Rất có thể có ai đó sẽ lấy mất sáng kiến của bạn và chiếm quyền kiểm soát cuộc đối thoại. Điều đó thật tệ, nhưng chí ít nó cũng giúp cho nhiệm vụ tiếp theo của bạn trở nên rõ ràng hơn. Hãy nai lưng ra mà giành lại kiểm soát. Cách duy nhất để làm được việc này là thay đổi cuộc đối thoại. Vì thế tốt hơn hết bạn cũng cần sẵn sàng cho việc đó.

Mặc dù đối tượng của trò chơi này không phải là nhượng lại quyền kiểm soát đối thoại, mà là luôn dẫn dắt cuộc tranh luận. Việc này được thực hiện chủ yếu thông qua nội dung cơ bản trong các thông điệp của bạn. Vì vậy, bằng mọi cách có thể, hãy vạch ra bốn hoặc năm vấn đề chính từ các thông điệp trên thiệp 8x12 mà bạn sẽ sử dụng để xác định chiến dịch của mình. Ví dụ:

Chúng ta cần thay đổi phương pháp tiếp để cận thị trường. Thị trường đã thay đổi mà chúng ta thì chưa.

Chúng ta cần thúc giục, cổ vũ để đưa các ý tưởng mới ra thị trường.

Chúng ta phải nâng cao năng lực ngoài những thứ được đào tạo trong trường, bước ra khỏi vùng an toàn của mình để làm việc với những người đối đầu và các nhà phát minh.

Chúng ta cần đa dạng hơn – không chỉ là những cá nhân cần đa dạng hơn mà những ý tưởng, ý kiến và phương pháp tiếp cận cũng vậy.

Điều đó sẽ tạo ra một môi trường thân thiện với sự thay đổi, và đó là điều mà chúng ta cần.

Hãy vạch ra các vấn đề chính. Sắp xếp chúng giống như trò chơi cờ Caro: Đầu tiên chúng ta làm việc này, sau đó việc này, sau đó việc này. Không hội ý riêng. Bạn cần xác định bản chất của chiến dịch trước. Bản chất tương đồng và khác biệt luôn luôn quan trọng.

Sau đó, cần xác định thời gian, việc này cũng rất quan trọng.

Xác định thời gian

Khi thị trường hoặc công ty của bạn bắt đầu phản ứng lại với sự thay đổi đầu tiên trong đối thoại – sau khi đã cố phớt lờ hay phủ nhận nó – bạn cần đưa ra sự thay đổi thứ hai. Đó là việc bạn bắt kịp thay đổi như thế nào. Ngay khi bạn chợt nhận ra trong cuộc đua, ý tưởng thứ hai hoặc thứ ba đang được chú ý, bạn hãy đưa ra ý tưởng thứ ba.

Đây là cách Mickey Drexler mãi mãi thay đổi nhịp độ của ngành phân phối bán lẻ khi ông đang điều hành Gap. Hồi đó đối thủ cạnh tranh chính của ông là các trung tâm thương mại lớn. Nhịp độ thay đổi của họ là “tựu trường”... “nghỉ lễ”... “thời trang xuân”... “hè”... “tựu trường”. Tất nhiên, xen vào đó là những chương trình giảm giá do không bán hết trong các sự kiện tổ chức định kì đó. Quá chậm chạp. Quá nhàm chán. Vì thế Mickey bắt đầu thay đổi hoạt động buôn bán của các cửa hàng Gap hàng tuần. Ông không ngừng thay đổi mọi thứ theo hướng đi lên. Phải nhắc lại với bạn rằng không có điều gì cực đoan cả, vẫn là chiếc áo vải flannel có logo và chiếc quần ka-ki cho nam và thời trang Casual nữ. Nhưng với những người trẻ đi dạo khắp trung tâm thương mại, thì cửa sổ và cửa ra vào rộng rãi của các gian hàng Gap luôn mang đến cảm giác xao nhãng tự nhiên – và nó cũng như sự xáo trộn. Đó là sự xáo trộn liên tục đẩy khách hàng tránh xa các trung tâm thương mại. Lúc Mickey để lại Gap cho J.Crew, ngành may mặc đã chấp nhận nhịp độ thay đổi của ông, và các ông lớn thì thất bại.

Đoán trước/Căng thẳng

Khi bạn duy trì kiểm soát đối thoại bằng cách xáo trộn liên tục, bạn tạo ra chất lượng quan trọng cho thương hiệu của bạn, thứ gì đó vượt ra khỏi những điều cơ bản về hình thức/nhận thức, sự liên quan, sự khác biệt, sự tín nhiệm và hình tượng. Đó là tiên đoán, như trong câu hỏi: “Họ sẽ nghĩ gì tiếp theo?”

Rất lâu sau khi Steven Jobs qua đời, Apple vẫn có chất lượng thương hiệu này. Đó là điểm đáng chú ý. Nó tạo ra ánh hào quang “Hãy tỉnh táo bởi điều thú vị sắp xảy ra” quanh thương hiệu của bạn – thương hiệu sản phẩm hoặc thương hiệu cá nhân. Nó khiến khách hàng không chỉ nhìn bạn ở thì hiện tại, mà còn dự đoán bạn ở tương lai. Nhìn chung, đó là một dự đoán tích cực – dù cũng không sai khi nói rằng các công ty truyền hình cáp độc quyền và các hãng hàng không lớn chẳng tạo ra thứ gì khác ngoài dự đoán tiêu cực. Đó không phải là “Họ sẽ nghĩ về cái gì tiếp theo?” mà là “Nghĩ cái gì bây giờ?” hay “Giờ thì sao?” Chắc chắn là nhiều chính trị gia và phần lớn cử tri Mỹ cảm nhận được dự đoán tiêu cực được tiên liệu bởi cả hai đảng chính trị lớn: “Lại nữa rồi.” Nhưng nếu bạn có thể khiến khán giả là những cử tri hay các bên liên quan tham gia vào quá trình xáo trộn tích cực, họ sẽ luôn mong chờ ở bạn điều mới mẻ tiếp theo. Và thưa các bạn, đó chính là vàng.

Nghệ thuật xáo trộn

Lịch sử gần đây của các cuộc tranh luận tổng thống tại Mỹ đã mang đến nhiều bài học về nghệ thuật xáo trộn. Nó xuất hiện dưới hình thức nói năng lanh lợi, nhận xét nhanh nhạy và sắc bén, lối đối đáp tự nhiên mà hiếm khi tự nhiên thực sự. Các nhà lãnh đạo chính trị đánh bóng và chuẩn bị các cách diễn đạt của mình với hi vọng có cơ hội sử dụng chúng. Có thể bạn vẫn nhớ một số trường hợp tương tự:

Ronald Reagan, nói khi tranh luận với Tổng thống Jimmy Carter năm 1980: “Ông hãy tự hỏi mình, ‘Giờ ông có khá hơn chính mình của bốn năm trước không? Với ông việc đến và mua đồ trong các cửa hàng có dễ hơn bốn năm trước không? Ở đất nước này tỉ lệ thất nghiệp đang cao hơn hay thấp hơn bốn năm trước? Người Mỹ bây giờ có còn được kính trọng trên khắp thế giới như trước không?”

Phó Tổng thống Walter Mondale, nói khi tranh luận với Thượng nghị sĩ Gary Hart năm 1984: “Khi tôi biết đến các ý tưởng mới của ông, tôi chợt nhớ đến quảng cáo “Thịt bò đâu rồi?”

Cuối năm đó, Ronald Reagan đã tranh luận với ứng cử viên Mondale, ngay cả khi một số người đang phàn nàn rằng Reagan, lúc đó 73 tuổi, đã quá già để tranh cử lần nữa. Sau khi phó tổng thống Mondale tuyên bố mình có ưu thế về tuổi tác, Reagan đã tuyên bố, “Tôi muốn các bạn cũng biết rằng tôi sẽ không để tuổi tác trở thành vấn đề của chiến dịch này. Tôi sẽ không khai thác sự trẻ tuổi và thiếu kinh nghiệm của đối thủ vì mục đích chính trị.”

Chiến dịch năm 1988 cũng có vài điều hay ho. Ví dụ, trong cuộc tranh luận chức phó tổng thống, Thượng nghị sĩ Đảng Dân chủ Lloyd Bentsen đấu với ứng viên Đảng Cộng hòa Dan Qualye, người này còn kém khôn ngoan hơn khi đem chất trẻ trung của mình ra so sánh với JFK:

• Quayle: “Tôi cũng có nhiều kinh nghiệm trong Quốc hội như Jack Kennedy khi ông ấy chạy đua chức tổng thống.”

• Bentsen: “Tôi có biết Jack Kennedy; Jack Kennedy là một người bạn của tôi. Thượng nghị sĩ, ông không phải là Jack Kennedy.”

Trong các cuộc tranh luận tổng thống của Đảng Dân chủ năm đó, Bernard Shaw của CNN đã bắt đầu với một câu hỏi cho Michael Dukakis gây xôn xao. “Thưa Thống đốc, nếu vợ ông Kitty Dukakis bị hãm hiếp và giết hại, liệu ông có ủng hộ hình phạt tử hình kẻ giết người không?”

Câu trả lời của Dukakis khô khốc và lạnh lùng như một tảng đá. “Không, tôi không ủng hộ, Bernard ạ. Và tôi nghĩ anh biết trong suốt cuộc đời mình, tôi đã và đang phản đối án tử hình. Tôi không thấy có bằng chứng nào cho thấy hình phạt này là có tác dụng ngăn ngừa, và tôi nghĩ có nhiều cách tốt hơn và hiệu quả hơn để xử lí tội phạm bạo lực.”

Thống đốc Mario Cuomo, khi được hỏi câu hỏi tương tự về vụ án hiếp và giết vợ ông, nói rằng, “Tôi sẽ lấy một cây gậy bóng chày. Tôi sẽ tìm cho ra tên sát nhân đó. Và tôi hi vọng ai đó sẽ tìm ra tôi và ngăn tôi lại trước khi tôi đánh chết tên khốn đó.”

Mặc dù Dukakis chiến thắng ở vòng đề cử, nhưng kể từ lúc đó ông đã bị tổn thương ghê gớm, khi ông nhận đấu với George H. W. Bush, và quan trọng hơn, là Roger Ailes người quản lí chiến dịch của Bush.

“Ồ, xin lỗi!” là nhận xét không thể quên và không thể thay đổi của Thống đốc Rick Perry trong các cuộc tranh luận của Đảng Cộng hòa năm 2012. Ông đã tuyên bố rằng, nếu trở thành tổng thống, ông sẽ ngay lập tức xóa bỏ ba cơ quan chính phủ, ông ta liệt kê hai cơ quan, sau đó lúng túng và thừa nhận mình không thể nhớ tên của cơ quan thứ ba. Và mặc dù Perry đã rút khỏi cuộc đua chức tổng thống năm 2016, nhưng ông đã đấm trúng Donald Trump bằng một cú móc trái tuyệt đẹp và thông minh: “Chúng ta không cần một người học việc trong Nhà Trắng. Ngay lúc này chúng ta đã có một người học việc rồi.”

Những câu này có vẻ ít hơn nhiều so với những nhận xét dí dỏm hấp tấp, nhưng ý nghĩa thực sự của chúng là cách nói được thiết kế sao cho chiếm quyền kiểm soát cuộc đối thoại và làm xáo trộn dòng lí luận và thuyết phục của đối thủ. Chúng kéo khán giả ra khỏi lối mòn mà ứng cử viên khác đang dẫn dắt họ. Khi xây dựng thông điệp của riêng mình, hãy nghĩ về cách bạn có thể chuẩn bị phản ứng để chớp thời cơ, tương tự như đối phó với các phản ứng hay chỉ trích mang tính cạnh tranh. Cú đấm trả có tác dụng trong kinh doanh và chính trị cũng như trong quyền anh. Nghe có vẻ tự nhiên, nghĩa là hơi giống tự khám phá thực tại. Nếu bạn muốn sắp đặt thực tế – và đó là điều mà người chiến thắng làm – hãy tập ra đòn bất ngờ. Bạn càng chăm chỉ chớp lấy cơ hội bao nhiêu, thì nó sẽ càng tự nhiên hơn bấy nhiêu.