Tại sao bạn phải chạy đua?
Bạn tin tưởng vào điều gì? Hãy cam kết!
TẠI SAO BẠN CHẠY ĐUA?
Năm 1980 chứng kiến cuộc khủng hoảng con tin ở Iran, tình trạng lạm phát và bài diễn văn nhậm chức phản ánh “tình trạng hỗn loạn” của Jimmy Carter, vị tổng thống độc quyền lúc đó, đang mất đi sự tin tưởng của người dân. Nhìn từ góc độ sâu xa nhất của chiếc ghế tổng thống, Thượng nghị sĩ Edward Kennedy đã bước lên bục diễn thuyết tại Hội trường Faneuil lịch sử ở Boston để tuyên bố rằng ông sẽ tham gia vào chiến dịch tranh cử tổng thống với Carter. Tuyên bố này đã làm xôn xao giới báo chí. Hầu hết các nhà báo, kí giả thời bấy giờ vẫn nhớ rõ và chờ đợi điều kì diệu của lâu đài Camelot1 của JFK. Chiến dịch đã khởi động mạnh mẽ như một quả tên lửa Atlas mà NASA phóng ra. Tuy nhiên, nó đã kết thúc chóng vánh, nhanh hơn cả đợt bầu chọn đầu tiên để tìm ra ứng viên đại diện cho một đảng chính trị. Chiến dịch “Teddy in ‘80” đã đưa ra một tình huống mà đáng lẽ phải diễn ra tại buổi phỏng vấn ứng viên sau bầu cử do phóng viên Roger Mudd của đài CBS thực hiện. Đó là khi Kennedy bối rối và trả lời ấp úng lúc được Mudd đặt câu hỏi, “Ngài Thượng nghị sĩ, tại sao ngài lại chạy đua vào chiếc ghế tổng thống?”
1 Ám chỉ nhiệm kì tổng thống của John F. Kennedy.
Công ty nào cũng có sếp, thậm chí các công ty lớn có một danh sách dài các chức danh của các nhà điều hành. Họ đặt ra nhiều chức vụ như giám đốc điều hành và chủ tịch và tổng giám đốc, các phó chủ tịch điều hành, phó chủ tịch, giám đốc bộ phận và còn nhiều nữa. Rất nhiều sếp. Nhưng có rất ít công ty – đặc biệt là công ty lớn – có nhà lãnh đạo.
Công ty của bạn có không? Liệu nó có những nhà lãnh đạo thực thụ, những nhà lãnh đạo có tầm nhìn, những nhà lãnh đạo truyền cảm hứng không?
Chúng tôi nhận thấy rằng không phải ai cũng muốn trở thành lãnh đạo. Một số người chỉ muốn làm nhân viên. Có thể vì họ không tin vào khả năng lãnh đạo của mình. Có thể do họ thích sự ổn định, an nhàn khi được ở giữa các đồng nghiệp. Hoặc có thể họ không thích cảm giác đặt chân lên vùng đất hoang. Không phải ai cũng muốn trở thành lãnh đạo.
Ngoài ra, việc làm sếp và làm lãnh đạo cũng có sự khác biệt rất lớn. Thực tế có rất nhiều người được đề bạt làm sếp nhờ việc phục tùng, chứ không phải bởi khả năng lãnh đạo. Họ tuân theo người sếp hiện tại một cách chặt chẽ nhất, đặc biệt theo sát trong những năm cuối của nhiệm kì mà người này đương chức. Họ sẽ tuân thủ từng bước và đi theo con đường mòn mà sếp đã đi, nếu người này chưa khăn gói về nghỉ hưu an dưỡng tại căn hộ cao cấp ở khu Hilton Head. Nhiều khả năng ông sếp đó cũng làm theo người đi trước như vậy.
Nếu bạn muốn trở thành sếp, sẽ luôn có sẵn con đường mòn cho bạn đi theo. Tại hầu hết các công ty, con đường đó có tên “Chúng ta làm theo cách này bởi đó là cách mà chúng ta vẫn hay làm”. Đây là cái tên rất phù hợp, đặc biệt trong trường hợp của các nhà lãnh đạo thị trường, nhóm người nắm quyền quản lí thị trường lâu năm và những công ty cố gắng mô phỏng nhóm người nắm quyền này, bằng cách thực hiện cái mà về bản chất chính là phiên bản trưởng thành của con đường làm-theo-người-lãnh-đạo.
Nhóm người nắm quyền quản lí rất có niềm tin về sự thành công của họ. Chúng tôi gọi đó là những người có xu hướng thừa-kế-di-sản. Bởi vì họ trông đợi vào việc áp dụng chiến lược, phương thức tiếp cận và nghi thức đã được sử dụng trong quá khứ sẽ giúp họ đạt được thành công trong tương lai. Trên thị trường ngày nay, điều đó giống với việc bạn đang lái xe trên chặng đua Monaco Grand Prix và mắt bạn chỉ nhìn vào kính chiếu hậu.
Mỗi ngày, các trang báo kinh doanh lại đưa tin nhóm người nắm quyền trên thị trường lui về nghỉ hưu, hết người này đến người khác. Phần lớn họ vẫn còn lưu luyến thương trường. Nhưng kết thúc thì vẫn là kết thúc, như nhau cả, và trong trường hợp của những người nắm quyền thì đó là kết cục không thể tránh khỏi của chiến lược thừa-kế-di-sản. Khi các ông sếp tự nói với chính mình rằng họ đã thử mọi cách để đảo ngược thất bại, ý của những người này là họ đã thử mọi cách mà họ đã luôn thử trước đó. Cuối cùng, thứ thực sự đã giết chết doanh nghiệp của họ là môi trường mới, hay còn gọi là những ý tưởng mới, phương thức tiếp cận mới và cách thức lãnh đạo mới.
Vậy bạn muốn trở thành sếp hay trở thành lãnh đạo? Đó là câu hỏi trọng tâm của cuốn sách này. Chúng tôi đang nói chuyện với những người muốn trở thành lãnh đạo. Trong khi những ông sếp nắm quyền tại các công ty thường đi theo xu hướng thừa-kế-di-sản, thì những nhà lãnh đạo thực thụ – chúng tôi phải gọi là những nhà lãnh đạo đối đầu – là những người định hướng tầm nhìn. Họ dẫn dắt doanh nghiệp hướng tới ý tưởng mới và khai phá vùng đất mới, nơi mà chưa có ai hoặc rất ít người đặt chân đến.
Nếu có một điều giúp phân biệt những lãnh đạo mới và những ông sếp cũ, thì đó thái độ của họ đối với sự thay đổi. Nhóm người nắm quyền bảo thủ ghét sự thay đổi. Tất nhiên là vậy rồi! Nếu bạn là số một, bạn còn muốn thay đổi điều gì nữa? Họ ghét sự phá rối, đặc biệt ở vị trí chủ chốt của doanh nghiệp. Nhưng những người đối đầu thích thay đổi. Sự thay đổi chính là phân tử chuyển động. Có thay đổi nghĩa là có cơ hội.
Xuyên suốt cuốn sách này, chúng tôi cũng sẽ chỉ cho bạn cách nắm bắt từng cơ hội trong bất kì dự án hoặc mục tiêu nào mà công ty của bạn nhắm tới. Các chiến lược và chiến thuật giúp dự án thành công đều dựa trên nguyên tắc lãnh đạo chung. Tất cả đều nhằm đảm bảo cho một sự thắng lợi và không bao giờ áp dụng một chiến lược chỉ vì “đó là cách chúng ta luôn thực hiện nó.”
Trong mô hình lãnh đạo mà chúng tôi phát triển cho Steven Jobs và Mike Murray tại Apple, chúng tôi so sánh hai khái niệm lãnh đạo trái ngược nhau: lãnh đạo bảo thủ và lãnh đạo đổi mới
Kiểu lãnh đạo bảo thủ là sự lãnh đạo của nhóm nắm quyền và là chuẩn mực của văn hoá lãnh đạo tại hầu hết các công ty. Phần lớn các doanh nghiệp này tuân theo những người nắm quyền về cả chiến lược và phong cách của họ. Những nhà lãnh đạo bảo thủ thích quy mô, lợi tức và tổng lợi nhuận – bất kì thứ gì to lớn.
Kiểu lãnh đạo đổi mới đánh giá cao tốc độ và sự dịch chuyển linh hoạt thay vì quy mô. Đó chính là sự thay đổi và cải tiến. Những nhà lãnh đạo đổi mới muốn tạo ra giá trị thị trường. Họ xác định thị phần trên thị trường để theo đuổi. Họ tập trung vào mạng lưới bởi điều đó là tốt hơn để đánh giá giá trị thực của thị trường. Bạn không thể đi đường tắt để có được lợi nhuận ròng bền vững.
Các nhà lãnh đạo bảo thủ thích yếu tố hình thức trong các quy trình kinh doanh và hệ thống quan liêu trong bộ máy tổ chức.
Các nhà lãnh đạo đổi mới không câu nệ hình thức, điều đó thể hiện ở cả phong thái, cách thức quản lí tổ chức và phát triển chiến lược của họ. Chúng tôi không nói về “Ngày thứ Sáu thường phục” hay món sushi trong nhà ăn của công ty. Chúng tôi đang nói về cách thức tổ chức và các chiến lược linh hoạt. Những nhà lãnh đạo đổi mới kiểm soát thách thức phù hợp với tầm nhìn kinh doanh của họ một cách hiệu quả và thay đổi khi phương pháp của họ không còn phù hợp nữa.
Đối với nhà lãnh đạo độc quyền, thách thức là phiền nhiễu. Đó là những điều sẽ xảy đến với họ chứ không phải những thứ mà họ tạo ra.
Đối với nhà lãnh đạo đối đầu, thách thức là một phần quan trọng trong kinh doanh.
Chúng tôi muốn hướng dẫn bạn trở thành một người đối đầu, một nhà lãnh đạo đổi mới, bởi đó là phong cách thực thụ của một người lãnh đạo thành công trong môi trường kinh doanh, chính trị, quân sự và thời đại thông tin ngày nay. Trong một môi trường mà sự thay đổi là trọng tâm của cuộc đối thoại, thì người đối đầu luôn giành chiến thắng.
HỌC CÁCH YÊU THÍCH SỰ THAY ĐỔI
Nếu hôm nay bạn muốn trở thành lãnh đạo, dù là người quản lí một dự án ngắn hạn, người đứng đầu một công ty khởi nghiệp hay một tập đoàn toàn cầu, chúng tôi đều biết rõ mục tiêu trong chiến dịch lãnh đạo của bạn. Và mục tiêu đó sẽ thay đổi.
Hiện nay thị trường nào cũng đang trong quá trình biến đổi cấu trúc. Phần lớn các công ty cũng đang tái cấu trúc theo sự thay đổi đó hoặc phải khẩn trương bắt đầu việc tái cấu trúc. Thực tế đó tạo ra một quy luật thời đại rất đơn giản trong lãnh đạo: chủ động thay đổi hoặc bị thay đổi. Tốc độ thích ứng chậm hơn tốc độ thay đổi nghĩa là thất bại. Trong lãnh đạo, chủ động thay đổi nghĩa là chiến thắng. Nếu bạn không tự thực hiện tái cấu trúc trong thị trường mà bạn đang kinh doanh, thì người khác sẽ làm việc đó và chẳng mấy chốc, bạn sẽ phải chơi theo luật của họ. Ở hầu hết các thị trường, họ đại diện cho thương hiệu đối đầu đang tạo ra thách thức.
Nếu ban quản lí, ban giám đốc hoặc cổ đông hiện thời không cần hoặc không muốn thay đổi triết lí kinh doanh của công ty, nghĩa là họ không cần hoặc không muốn một nhà lãnh đạo như bạn. Và nếu bạn đánh giá cao giá trị sự nghiệp cá nhân lâu dài thì bạn không cần hoặc không muốn một công ty như họ.
Trong thập kỉ tới, các tập đoàn quốc tế sẽ có phong cách lãnh đạo mới mang tính thời đại. Hiện nay, chỉ có một số doanh nghiệp đang thực sự có điều ấy. Phong cách lãnh đạo mới là sự lãnh đạo thay đổi.
Mối quan hệ giữa chính phủ và người dân hiện nay đang lâm vào tình trạng mâu thuẫn vì có sự khác biệt lớn trong thái độ đối với sự thay đổi. Còn chính phủ? Vẫn là chính phủ. Không có gì thay đổi.
Người dân thích nghi với sự thay đổi để trở nên tốt hơn hoặc tệ hơn. Chính phủ né tránh sự thay đổi, kết quả chắc chắn tệ hơn. Người dân ứng phó với sự thay đổi vì họ phải làm vậy. Chính phủ cứng nhắc trước sự thay đổi vì họ có thể làm vậy.
Để lãnh đạo đổi mới ở thời điểm hiện tại và tương lai, bạn sẽ phải dẫn dắt một nhóm, một đội ngũ, một công ty hoặc thậm chí một tập đoàn. Gallup thực hiện khảo sát hàng tháng đánh giá “thời lượng làm việc”. Thời gian gần đây, số nhân viên thực sự làm việc chỉ chiếm 30%. Điều đó có nghĩa là 70% nhân viên đến văn phòng, lướt facebook, ngủ gật và làm việc riêng trong lúc họp, chơi Candy Crush, ăn vặt, phàn nàn về công việc rồi đi về nhà, vệ sinh cá nhân và ngày mai lặp lại như thế.
Cựu CEO của Hewlett-Packard và cựu ứng viên tổng thống, Carly Fiorina, từng nói rằng công việc của nhà lãnh đạo là khai phá tiềm năng làm việc của nhân viên trong công ty. Chúng tôi đồng ý với nhận định đó, nhưng chúng tôi sẽ xem xét kĩ hơn vấn đề làm việc mang tính đối phó của nhân viên. Chúng tôi muốn nói rằng công việc của một nhà lãnh đạo ngày nay là vận động nhân viên thay đổi hành động và mối quan tâm của họ.
Thách thức của nhà lãnh đạo là tìm ra lí do thuyết phục mọi người đứng dậy và hành động.
Nhân đây thì, việc tuyên bố: “Vì tôi là sếp” không phải là một lí do thuyết phục. Vâng, bạn có thể yêu cầu mọi người hành động. Thậm chí, bạn có thể “ra lệnh” (Thế đấy!) Nhưng các nhân viên ngày nay, kể cả khi họ sợ mất việc, cũng chỉ cống hiến hết sức mình cho bạn nếu họ thấy được ý nghĩa thực sự thúc đẩy họ hành động.
Để trở thành nhà lãnh đạo đổi mới, bạn phải là một nhà lãnh đạo có khả năng truyền đạt thông tin.
Bạn có thể là một nhà cải cách thực thụ hoặc một kế toán kì cựu, nhưng nếu bạn không thể truyền đạt thông tin một cách hiệu quả và thuyết phục thì bạn không có may mắn trở thành lãnh đạo
Bạn phải truyền tải được ý nghĩa của công việc và đích đến của mỗi dự án. Những nghiên cứu gần đây đã cho thấy truyền đạt thông tin là hoạt động chiếm đến hơn 2/3 công việc của một nhà lãnh đạo ngày nay.
Trong thời gian Ronald Reagan làm tổng thống, báo chí thường gắn cho ông biệt danh là “Nhà Truyền thông Vĩ đại”. Tuy nhiên, biệt danh này có ẩn ý khác, bởi vì báo chí cho rằng vị trí đó vốn dĩ dành cho ông.
Nhóm ủng hộ ông chủ yếu đến từ hãng tin không ai ngờ đến, đó là The New Yorker. Hãng này đưa tin: “Hãy nghĩ xem công việc của tổng thống là gì. Ông ấy phải truyền đạt thông tin để người dân Hoa Kỳ hiểu những nhiệm vụ phức tạp của chính phủ. Ông ấy phải thuyết phục để có được sự tán thành đối với các chính sách và chương trình quốc gia. Và ông ấy phải khẳng định được vị trí của Hoa Kỳ trên thế giới.”
Với tư cách nhà lãnh đạo trong thời đại thông tin hiện nay, bạn phải là một nhà truyền thông vĩ đại. Bạn có thể là một nhà cải cách thực thụ hoặc một kế toán kì cựu. Nhưng nếu bạn không thể truyền đạt thông tin một cách hiệu quả và thuyết phục thì bạn không có may mắn trở thành lãnh đạo. Nếu bạn muốn dẫn dắt để thay đổi công ty hoặc đội nhóm của mình, bạn phải làm cho các nhân viên có hứng thú với các cơ hội thay đổi.
Chúng tôi có thể nói cho bạn biết rằng họ sẽ không hào hứng với một tương lai có những thay đổi liên tục, trừ khi sự thay đổi ấy mang lại điều gì đó quan trọng hay tuyệt vời. Thay đổi không vì mục đích cụ thể chỉ gây rối loạn mà thôi.
Trong sự thay đổi, mọi thứ phải diễn ra theo hướng hiện thực hóa một tầm nhìn tích cực, phải là một Kết quả Mới, một Giới hạn Mới mang lại những điều tốt đẹp hơn cho tất cả những người liên quan. Hai câu hỏi đơn giản mà các nhà lãnh đạo đổi mới thành công thường đặt ra là: “Chúng ta sẽ đi đâu?” và “Tại sao chúng ta lại đến đó?” Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải trả lời hai câu hỏi đó và xác định ý nghĩa của công việc mà bạn và đồng nghiệp đang làm cùng nhau. (Trong Bước 6, bạn sẽ tìm được lời đáp cho hai câu hỏi này).
Hãy thử nhìn quanh nhà ăn tự phục vụ của công ty, bạn sẽ thấy việc tách từng nhóm người ở đó đi theo nhiều hướng khác nhau, thay vì tập trung ở quầy tráng miệng sẽ là một thách thức lớn. Bạn có thể thuyết phục những người này trở thành những người thắng cuộc không? Bạn có thể thuyết phục họ tham gia vào nhóm đối đầu và nghe theo sự lãnh đạo của bạn để giành được thắng lợi không?
Câu trả lời là có, và lịch sử đã chứng minh điều đó. Nhiều người đã thực hiện nó và dẫn dắt công ty của họ tiến tới thành công. Chắc chắn rằng sự thay đổi có thể khiến cho các nhân viên làm việc ở bộ máy quan liêu truyền thống rất khó chịu. Nhưng đồng thời, nó cũng có thể giúp họ phát huy tiềm năng làm việc. Hãy xem những bước ngoặt phát triển của các tập đoàn lớn, về cơ bản được thực hiện bởi cùng một nhóm người, mà trước đó họ đã thất bại khi làm việc cho lãnh đạo độc quyền, bảo thủ. Dưới thời John Akers, IBM mất các mối quan hệ, mất thị phần và mất luôn cả niềm tin vào chính tập đoàn. Sau đó Lou Gerstner gia nhập công ty. Ông không chỉ khôi phục công ty và văn hóa của công ty, mà còn làm thay đổi sâu sắc những con người đã từng được coi là vô dụng dưới sự quản lí của Akers. Tương tự, trong những năm 2000, Mike Roberts đã dẫn dắt McDonald thoát khỏi lối mòn cũ bằng việc lãnh đạo chính những nhân viên từng bị thế hệ trước đó đổ lỗi cho sự thất bại. Và Bob Iger cũng khôi phục The Wald Disney Company cùng với chính những người mà Michael Eisner đã không hề tin tưởng.
Tương tự, tất cả những người có trí tuệ siêu việt và siêu thành công cũng không thể phát huy được tiềm năng khi làm việc với một nhà lãnh đạo không tương xứng. Thực tế, hầu hết những thất bại của ngành công nghệ thông tin trong thập kỉ trước đã chứng minh điều này.
Trong lĩnh vực chính trị, nhóm thực hiện chiến dịch tranh cử tổng thống năm 1988 cho Dukakis đã làm việc không hiệu quả. Họ chính là những kẻ ngu dốt đã khiến Dukakis thua cuộc. Sau thất bại bẽ bàng trước Roger Ailes và Bush 41, họ hầu như biến mất. Tuy nhiên, trái ngược với những gì F. Scott Fitzgerald tuyên bố, những người này đã có sự trở lại trong cuộc bầu cử tại Mỹ. Bốn năm sau, vẫn là nhóm người đó nhưng với tên gọi “Đó chính là nền kinh tế, lũ ngốc”, họ ủng hộ chiến dịch tranh cử tổng thống của Bill Clinton. Vậy sự khác biệt giữa năm 1988 và 1992 là gì? Đó là sự lãnh đạo. Hãy gọi nó với cái tên “Ứng viên là CEO”. Lưu ý: Đội ngũ đó cũng được lựa chọn để thực hiện chiến dịch tranh cử tổng thống cho Hillary Clinton.
Vậy là bạn có thể vận động họ đứng dậy và tiến về phía trước. (Nhưng không dễ dàng gì.) Ngày nay, nhân viên, cũng giống như khách hàng và cử tri, họ tinh tường, hiểu biết và đa nghi. Bạn có thể kì vọng vào sự trung thành của nhân viên, nhưng nhiều khả năng bạn sẽ phải thất vọng vì một lý do đơn giản, đó là họ không mong đợi công ty trung thành với họ. Trong thời kỳ Đại Suy thoái, họ nhận thấy rằng không có công ty nào trung thành với nhân viên, các doanh nghiệp không giữ nhân viên lại khi ban giám đốc, các cổ đông và các nhà đầu tư lên tiếng yêu cầu cắt giảm nhân lực.
Bạn vẫn muốn trở thành nhà lãnh đạo? Tại sao?
Bước 1 là bước khởi động. Hãy nói theo chúng tôi: “Tôi muốn trở thành nhà lãnh đạo. Tôi muốn lãnh đạo công ty này, hoặc công ty của tôi, hoặc cả hai. Tôi muốn trở thành nhà lãnh đạo đổi mới.”
Được rồi, chúng tôi đã nghe thấy. Câu hỏi tiếp theo là tại sao bạn muốn trở thành nhà lãnh đạo?
Việc trả lời câu hỏi này rất quan trọng, vì “lí do” của bạn sẽ đóng vai trò tập hợp, đoàn kết nhóm người ủng hộ bạn. Người bạn của chúng tôi, Fran Tarkenton đã trở thành tiền vệ có tên ở Toà nhà Danh vọng, không chỉ bởi tài năng thiên bẩm của anh ấy hay bởi anh ấy là cầu thủ rất giỏi. Fran có được vinh quang này nhờ niềm tin chắc chắn rằng chiến thắng của anh ấy chính là chiến thắng của đồng đội. Thành công của anh ấy là thành công của mọi người. Anh ấy đã tiếp tục dẫn dắt đồng đội của mình giành được ba siêu cúp Super Bowl.
Giờ chúng ta hãy áp dụng lí thuyết trên cho thực tiễn: “Tôi muốn chiến thắng. Nếu tôi chiến thắng, thì bạn phải chiến thắng. Vì vậy, tôi sẽ giúp cho bạn trở thành người chiến thắng.” Fran đã áp dụng chính phong thái lãnh đạo mà anh học được khi ở đội bóng NFL, vào kinh doanh và gặt hái được thành công rực rỡ cho Tarkenton Companies.
Trả lời câu hỏi: “Tại sao tôi muốn lãnh đạo?” là một bước khởi động tốt. Hãy nghĩ đến vạch đích: Bạn muốn mình sẽ ở đâu khi bạn kết thúc hành trình? Đích đến sẽ trông như thế nào và cảm giác của bạn khi ở đó là gì? Bạn muốn người khác nghĩ về bạn như thế nào? Bạn muốn thay đổi thế giới như thế nào? Tiểu sử của bạn sẽ có gì?
Chúng tôi thường có các buổi lập kế hoạch, xác định mục đích với các lãnh đạo và các tập đoàn để vạch rõ mục tiêu cho các dự án. Chiến thắng là gì? (Thông tin chi tiết về chủ đề này được nêu ở Bước 2). Chẳng sao cả nếu bạn xác định một mục tiêu có vẻ ích kỉ và hơi ngu ngốc. Trong xã hội tư bản, bạn không thể tránh khỏi việc cân đo giữa thành công kinh doanh với thành công tài chính. Nhưng ở gian hàng của Amazon có rất nhiều cuốn sách cho bạn thấy một cách thuyết phục rằng thành công tài chính là chưa đủ. Vì thế hãy xác định tầm ảnh hưởng mà bạn muốn có với những người xung quanh. Họ sẽ nghĩ, sẽ cảm thấy và hành xử khác biệt như thế nào dưới sự lãnh đạo của bạn? Họ sẽ định nghĩa vai trò của bạn như thế nào?
Từng có thời điểm, có lẽ là vào những năm 60, mọi người rất quý trọng những nhà lãnh đạo kinh doanh. Ngày nay, những người không ở vị trí lãnh đạo (ví dụ như nhân viên, đối tác, nhà cung cấp, cổ đông, báo chí, cộng đồng) không coi trọng việc lãnh đạo kinh doanh. Bạn là CEO à? Ồ, vậy bạn thuộc nhóm 1%. Bạn mặc cả một bộ vest. Bạn ở vị trí ngoài tầm với của 99% hoặc 47% hoặc bất kì phần trăm nào của số còn lại. Thực tế thì bạn là một người phô trương, tự cao tự đại, có cả một chiếc phi cơ riêng, một dàn siêu xe nhập khẩu và ngôi nhà hướng biển ở Hamptons! Và nếu bạn là phụ nữ – à, vậy bạn người xấu tính, ích kỉ, bạn cố gắng hành xử như một người đàn ông và bạn đang sống cuộc đời khốn khổ (tất cả họ hi vọng thế).
Người lãnh đạo không có nghĩa vụ phải bác bỏ những thành kiến sai lệch này. Làm được thì cũng tốt, nhưng sẽ không có đủ thời gian để giải quyết điều đó. Mặc dù vậy, nhiệm vụ của họ là nhận thức được những thành kiến sai lệch đó và quản lí chúng.
Báo giới thường không thân thiện với bạn, hoặc họ sẽ tung hô bạn với hi vọng sau đó có thể vùi dập khi bạn gặp thị phi. Hãy cẩn thận. Họ thực sự không thích bạn. Họ thực sự không thích kinh doanh. (Và đó là sự thật với rất nhiều những phóng viên kinh doanh).
Ngày nay, trong thế giới kinh doanh và chính trị, giữa các nhà lãnh đạo luôn có mâu thuẫn. Trong họ có sự thất vọng và hận thù chưa từng thấy. Bạn sẽ phải lãnh đạo trong một môi trường như vậy. Chào mừng bạn!
Nếu muốn làm lãnh đạo, bạn phải lãnh đạo bằng sự tin tưởng, không phải vì tiền bạc hay quyền lực, và chắc chắn là không phải vì hư danh và sự tôn sùng
Vậy bạn tin vào điều gì?
Cho dù bạn nói mình tin vào điều gì đi chăng nữa thì nhân viên cũng học hỏi từ những điều bạn làm, từ hành vi của bạn, từng cử chỉ một. Họ sẽ nằm lòng từng bài học rút ra từ mọi hành động và tương tác của bạn, bởi mọi thứ đều truyền đạt thông tin. Giống như văn hoá, chúng ta học hỏi từ việc quan sát nhiều hơn lắng nghe. Chúng ta học bằng thị giác. Khi ngôn từ của bạn không đi đôi với hành động, hoặc khi tuyên bố trịnh trọng của bạn không phù hợp với câu chữ bạn nói ra, trọng tâm của vấn đề sẽ không được truyền tải và cuối cùng uy tín của bạn sẽ bị hủy hoại.
Hãy nói ra sự thật dù bạn có muốn hay không
Đó là những gì chúng tôi khuyên các chính trị gia ngay từ khi bắt đầu chiến dịch. Tương tự như vậy, hàng ngày bạn sẽ nói cho nhân viên của mình biết bạn thực sự tin tưởng vào điều gì theo hàng trăm cách khác nhau, dù điều bạn muốn nói là gì đi nữa. Bạn sẽ nói ra sự thật. Lời khuyên tốt nhất của chúng tôi là hãy nói ra sự thật một cách nhanh chóng, nói ra toàn bộ và, hơn hết là nói cho tốt.
Vậy điều quan trọng là nhận thức được sự thật mà bạn tin tưởng và nắm được ý nghĩa mà bạn sẽ truyền đạt. Mọi người muốn làm việc vì ý nghĩa của công việc đó, chứ không phải vì bạn. Do vậy hãy suy nghĩ thật sự, thật sự thấu đáo.
Ý nghĩa thực sự của điều bạn làm và điều bạn muốn làm là gì?
Hãy đặt ra và trả lời câu hỏi này cũng là lời khuyên tốt nhất mà chúng tôi từng nhận được, nó đến từ Steven Jobs và sau đó là từ đối thủ của ông ấy, Steve Ballmer.
Jobs đã giúp chúng tôi phát triển mô hình chiến lược đối đầu khi yêu cầu chúng tôi lập kế hoạch cho chiến dịch cạnh tranh của Apple với IBM và Microsoft. Vào thời điểm đó, Apple là một công ty đối đầu, còn IBM/Microsoft là những công ty độc quyền trên thị trường. Để xây dựng mô hình (với sự hợp tác từ nhà hoạch định chiến lược kì cựu Pat Caddell), chúng tôi phải xác định những nguyên tắc từng được các nhóm đối đầu – trước đây chúng tôi cùng hợp tác – đã thực hiện thành công. Chúng tôi phát triển hai chiến lược lãnh đạo – mô hình đối đầu và mô hình bảo thủ trong thế so sánh với mô hình thay đổi.
Sau này, Steve Ballmer đã đề nghị chúng tôi làm một bài báo cáo kinh doanh cho Microsoft.
Chúng tôi đã hỏi lại ông ấy: “Về mô hình chính trị phải không?”
Steve nói: “Đúng rồi. Nhưng hãy trình bày về chính trị đối đầu. Đó là những gì chúng tôi muốn xem xét.”
“Được rồi. Kiểu như nào cơ?”
“Kiểu như, làm 10 Điều răn hay bất cứ thứ gì tương tự.”
Và chúng tôi thực sự đã làm như vậy. Tất nhiên, chúng tôi sửa đổi và làm mới những điều răn trong mô hình chính trị đối đầu, biến chúng thành từng bước có tính hành động cao nhất và cần thiết nhất. Nhưng 10 điều răn nguyên bản đó là một khởi bước đầu tốt. Với bạn cũng vậy. Khi bạn hoàn thành tất cả 10 bước của chúng tôi, hãy suy nghĩ về 10 (hoặc 8 hoặc 12) nguyên tắc kinh doanh và lãnh đạo mà bạn tin là có thể giúp công ty hoặc cá nhân bạn thành công. Hãy đi theo từng bước mà chúng tôi vạch ra, nhưng dựa vào đó để sáng tạo những điều răn riêng cho bạn. Trước hết, hãy chấp nhận 7 điều răn sau đây giúp bạn làm cơ sở đặt ra cho mình 10 điều:
1. Bắt đầu viết nhật kí. Chúng tôi sử dụng sổ tay Moleskine có dòng kẻ cổ điển (lên đến hàng trăm dòng). Nhớ dùng một cái bút không chỉ để viết mà còn có chức năng thú vị khác. Ghi chép, viết nháp và phác họa. Hãy vẽ để liên kết các ý tưởng. Ngoài ra còn có rất nhiều ứng dụng sổ tay điện tử tuyệt vời. Chúng tôi thích Evernote. Nhưng bạn có thể chọn một ứng dụng mà bạn thấy hay ho và dễ dàng lưu trữ những thứ thú vị, tích hợp tính năng đề xuất tài liệu tham khảo và cho phép bạn chia sẻ ghi chép của mình.
2. Viết đi viết lại 10 nguyên tắc về công việc của bạn. Đâu là những nguyên tắc giúp bạn định hướng? Chúng tôi nói với các chính trị gia rằng cử tri quan tâm đến cách các ông đưa ra quyết định nhiều hơn là nói về những điều sẽ làm. Họ quan tâm nhiều hơn đến điểm khác biệt trong quá trình ra quyết định thay vì những kết quả các ông hứa hẹn.
3. Hãy xem như bạn đang viết một cuốn sách. Biến các nguyên tắc thành các bước hành động. Hãy bắt đầu bằng mẫu có sẵn trong cuốn sách này và sửa nó thành khung chương trình chiến lược của riêng bạn. Nội dung cốt lõi vẫn luôn là nguyên tắc và các chiến lược mà bạn sẽ thực hiện với tư cách là một nhà lãnh đạo trong kinh doanh.
4. Ghi lại thông tin về những cá nhân và lĩnh vực kinh doanh khiến bạn ấn tượng, thực sự sởn gai ốc. Hãy đọc càng nhiều càng tốt về những nhân vật, công ty hoặc phương thức tiếp cận trong công việc. Sau đó ghi lại nhiều nhất có thể về những gì bạn biết và có ý nghĩa với bạn.
5. Mở rộng tầm nhìn, tư duy khác biệt khi bạn ghi chép các ví dụ. Hãy nhìn xa ra bên ngoài công ty, lĩnh vực và chuyên ngành của bạn, để lấy ví dụ về loại công việc mà bạn muốn làm và kiểu nhà lãnh đạo mà bạn muốn trở thành. Đọc thật nhiều, xem xét và ghi chép. Nếu cái gì đó thực sự thu hút bạn, hãy ghi chú lại hoặc sao chép nguồn thông tin đó. Đừng lo lắng về việc thông tin đó có liên quan trực tiếp đến các ý tưởng khác hay không. Bạn sẽ sớm sử dụng được chúng.
6. Duy trì việc viết đi viết lại các nguyên tắc.Tiếp tục tìm kiếm những thông tin về kiểu lãnh đạo mà bạn muốn học theo. Việc giữ kỉ luật viết đi viết lại đơn giản này không chỉ giúp phát triển tư duy của bạn về những nguyên tắc làm việc mà còn gắn chặt chúng vào hoạt động tinh thần và thể chất, qua đó bạn có thể thực sự thành thạo các nguyên tắc này.
7. Cam kết không ngừng học tập. Hầu hết những người làm kinh doanh đều vướng vào sự phát triển theo khuôn mẫu: “Mọi thứ tôi cần biết về kinh doanh, tôi đã học tại Trường Kinh doanh Havard… hoặc công việc đầu tiên của tôi với tư cách giám đốc sản phẩm tại P&G…” hay bất kì điều gì tương tự. Những nhà lãnh đạo thay đổi không bao giờ ngừng học tập. Họ xem mỗi buổi gặp gỡ, mỗi ngày trôi qua, mỗi một thách thức là cơ hội để học tập. Nếu có một mẫu số chung cho mọi nhà lãnh đạo vĩ đại mà chúng tôi từng làm việc cùng thì đó là sự điên rồ, sự tò mò không giới hạn, là khát khao khám phá. Bạn thử nghĩ về các vĩ nhân có tính cách tò mò, không bao giờ được thỏa mãn như Edison, Milken, Disney hay Jobs mà xem.
Đồng thời, khi bạn kiểm chứng thông tin và các nguyên tắc lãnh đạo của mình, bạn nên xem xét từ góc nhìn của khách hàng, thị trường và công ty của bạn. Hãy tư duy như một nhà lãnh đạo thay đổi và đặt mình ở vị trí của các nhà lãnh đạo thay đổi khác, những người mà bạn đang đọc hoặc nghe về họ, khi đó bạn sẽ thấy có sự khác biệt. Nhớ là luôn duy trì việc viết đi viết lại các nguyên tắc lãnh đạo của mình. 10 nguyên tắc chúng tôi xây dựng cho Steve Ballmer dường như xa vời so với sự hiểu biết và suy nghĩ của chúng tôi về chiến lược chính trị đối đầu. Chúng tôi đã không ngừng học hỏi thêm về nó mỗi ngày.
HÃY NGỪNG NGHĨ VỀ BẢN THÂN TRONG MỘT PHÚT
Lãnh đạo là công việc phức tạp. Phẩm chất và phong cách lãnh đạo của bạn phải là của chính bạn. Nhưng đôi khi cách tốt nhất để định hình được nét đặc trưng đó là quan tâm đến khách hàng, thị trường và công ty của bạn thay vì cá nhân bạn.
Hãy nghĩ đến khách hàng của bạn trước tiên
Lãnh đạo kiểu này thường hiếm. Nhà lãnh đạo có thể nghĩ đến khách hàng trước tiên là người hiểu rõ cuộc sống, giá trị, hi vọng và nỗi lo của khách hàng thông qua trực giác và kinh nghiệm bản thân. Phần lớn chúng ta tiếp thị và bán hàng cho người không giống chúng ta. Họ không suy nghĩ, hành động hoặc nói thẳng như cách chúng ta làm.
Chắc chắn rồi, chúng ta đang sống trong thời đại số hoặc tự cho là vậy, nhưng trong công việc tư vấn, chúng ta làm việc vì khách hàng. Những con số 0 và 1 trong hệ thống dữ liệu số hoá không thể giải thích được hành vi của khách hàng. Bạn phải nhìn thấy, nghe thấy và cảm thấy những thông tin đó từ quan điểm cá nhân.
Cách đây bảy năm khi phiên bản Microsoft Excel mới được tung ra thị trường, chúng tôi yêu cầu Steve Ballmer phải ngồi trước bức tường kính nhìn xuyên vào bên trong phòng phỏng vấn nhóm khách hàng trọng tâm. Bản thử nghiệm, phiên bản mới của Excel khiến những nhân viên tiếp thị và phát triển Microsoft thốt lên những tiếng ngạc nhiên. Các nhân viên IT cũng rất kinh ngạc, theo như ghi chép trong báo cáo nghiên cứu thị trường thì là vậy. Nhưng chúng tôi đã nói chuyện về phiên bản này với những người dùng thực thụ, những người làm việc cho bộ phận kế toán và nhân sự tại các công ty sản xuất thức ăn cho thú nuôi, mái tôn và vận tải.
“Với bạn, điều gì là quan trọng nhất trong phần mềm bảng tính?” Chúng tôi hỏi.
“Quan trọng nhất à? Về nhà ăn bữa tối đúng giờ.” “Vứt cái phần mềm đó đi và để tôi làm việc của mình.” Phiên bản mới của Excel có tính năng hiển thị biểu đồ và sơ đồ đầy màu sắc, có thể tạo hiệu ứng, trình diễn xoay vòng hoặc bay lượn. Nhưng thành thực mà nói, họ không hứng thú.
“Tôi không làm bảng tính. Tôi làm công việc của tôi.”
“Tôi không làm trong lĩnh vực phần mềm, tôi làm kế toán.”
Vâng, chúng tôi đã phải mấy lần ngăn không cho Steve làm vỡ tấm gương hai chiều2, nhưng đó là bài học đắt giá cho ông ấy. Ông ấy dành quá nhiều thời gian với những người chỉ biết nói lời khoa trương chứ không phải với những người thật lòng. Tất cả các lãnh đạo đều mắc phải lỗi xa rời thực tế và không có mối liên hệ mật thiết với khách hàng ở một mức độ nào đó. Chúng tôi sẵn lòng tìm hiểu về vấn đề này một cách “sâu sắc và riêng tư” nhất có thể.
2 Trong phòng phỏng vấn, thẩm vấn thường có tấm gương hai chiều, người bên ngoài nhìn vào được còn ở trong không nhìn ra được. Ở đây Steve Jobs đứng bên ngoài để nghe phản hồi từ người dùng và ông đã rất tức giận muốn đập tấm gương.
Hãy tìm hiểu khách hàng của bạn bằng cách thấu hiểu những nỗi phiền toái của họ
Điều gì trong hạng mục sản phẩm của bạn khiến họ khó chịu? Sự bồi thường hay thỏa hiệp nào họ đã thực hiện do cách bạn phân loại sản phẩm giúp phát triển trải nghiệm người dùng? Tôi sẽ lấy ví dụ về lon soda. Người tiêu dùng chưa bao giờ thích nước soda đóng lon. Họ đơn giản là chấp nhận vì sự hiện diện của chúng tràn lan trên các gian hàng và máy bán hàng tự động. Vậy tại sao những công ty sản xuất nước soda đóng lon lại làm ngơ trước yếu tố gây khó chịu cho khách hàng này? Bởi dạng lon dễ lưu trữ trong nhà kho và bày trên gian hàng. Bởi nhôm rẻ hơn thủy tinh. Và bởi các công ty sản xuất nước soda đóng lon đã quyết định làm vậy từ lâu rồi, “Họ sẽ học cách yêu thích nó.” Mọi việc vẫn sẽ ổn khi tất cả dân Mỹ đều uống nước Cola và các loại soda khác, nhưng khi họ có lựa chọn thay thế, ác cảm vốn có đối với sản phẩm đóng lon sẽ khiến họ tránh xa và từ bỏ các thương hiệu truyền thống.
Hãy thấu hiểu những nỗi phiền toái của khách hàng. Steven Jobs là một thiên tài trong việc này. Mọi người phải học ngôn ngữ văn bản và MS-DOS của Máy tính IBM để giao tiếp với nó. Đó thực sự là một phiền phức lớn. Big Blue đã không nhận ra nó, nhưng Steven Jobs thì nhận ra, và ông đã tạo ra Macintosh với giao diện đồ họa người dùng (GUI). Không cần những tổ hợp phím để thực hiện các lệnh nữa. Chỉ cần nhấn chuột vào biểu tượng.
Đó vẫn chưa phải là tất cả. Bạn có nhớ khi lũ trẻ phải mua nguyên một album với cả tá bài hát chỉ để nghe một bài mà chúng thực sự thích không? Steven Jobs đã cảm nhận được sự bất tiện này và Apple đã cho ra đời iPod và iTunes.
Trừ Ansel Adams3 ra thì có ai trên đời này từng phải mua một chiếc máy ảnh cầm tay khi muốn ghi lại một khung hình tuyệt vời không? Steven Jobs hiểu được sự khó chịu này. Và một chiếc iPhone có tính năng chụp ảnh đã ra đời.
3 Nhiếp ảnh gia, nhà bảo tồn thiên nhiên nổi tiếng người Mỹ.
Thấu hiểu nỗi phiền toái của người tiêu dùng là nguồn tài nguyên cho nhà lãnh đạo kinh doanh vĩ đại. Bill Gates từng thừa nhận là ông chưa bao giờ đánh giá cao giá trị của việc tiếp thị. Cũng như Jobs, ông cho rằng sản phẩm là tất cả. Nhưng tất nhiên, phát triển một sản phẩm mà giải quyết được nỗi phiền toái của khách hàng chính là cách tiếp thị tốt nhất. Gates đã thành lập một Phòng nghiên cứu Tính khả dụng tại Microsoft để xác định nguyên nhân gây ra khó chịu, phiền toái cho khách hàng trong công việc và cuộc sống hàng ngày. Làm thế nào chúng ta có thể làm việc đó tốt hơn? Làm thế nào chúng ta có thể làm việc đó dễ dàng hơn?
Hãy tìm hiểu về nỗi phiền toái của khách hàng và bạn sẽ sớm học được cách khai thác giá trị của nó. Các nhà sáng lập Uber, Garrett Camp và Travis Kalanick nhận thấy rằng đối với việc di chuyển tại các thành phố lớn, để gọi một chiếc limo bạn phải đặt trước, phải chờ đợi và trả số tiền phí đắt đỏ. Tất nhiên, bắt một chiếc taxi thì rẻ hơn và tiện lợi hơn nhiều – trừ giờ cao điểm hoặc khi thời tiết xấu. Ngoài sự bất tiện trong di chuyển thì đôi khi taxi còn khá đáng sợ. Việc hít phải hương khử mùi trong buồng lái cũng khiến bạn đau đầu chóng mặt. Và Uber ra đời, thoải mái và rẻ hơn một chiếc limo. Nó là một ứng dụng tuyệt vời – chỉ với vài dòng tin nhắn là bạn đã đặt được xe. Không cần gọi cho công ty xe limo, và không phải đứng nhìn vì xe treo biển “Đã có khách” dưới trời mưa nữa.
Stanley Vergilis, đồng sáng lập Hux, một công ty khởi nghiệp trực tuyến đầy hứa hẹn của Atlanta, đã cung cấp dịch vụ dọn dẹp rất chất lượng. Đây không phải là một dịch vụ mới lạ nhưng Stanley đã xác định được nỗi phiền toái của dịch vụ này trên thị trường. Ông hiểu rằng dọn dẹp không phải một loại hình kinh doanh đặc biệt khiến doanh nghiệp của ông khác biệt với dịch vụ của người giúp việc, dịch vụ chuyên nghiệp và có ít đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của ông đa phần là người trẻ, độc thân hoặc mới kết hôn, nhiều người có mối quan hệ với cộng đồng công nghệ ở trong hoặc ven vùng Georgia Tech. Những người này là những thanh niên hoặc không bao giờ dọn phòng, hoặc dọn dẹp căn hộ của họ. Chính vì vậy họ không thực sự đặt ra yêu cầu khắt khe cho dịch vụ này. Điều bất tiện ở đây là khách hàng phải có hợp đồng cá nhân với nhân viên dọn dẹp. Hux đã loại bỏ giao dịch cá nhân ấy. Nếu có vấn đề xảy ra, đừng tranh cãi với nhân viên dọn dẹp. Hãy gửi tin nhắn cho Hux. Thậm chí nếu bạn muốn tống khứ họ, cũng hãy gửi tin nhắn cho Hux. Hux sẽ giải quyết việc đó cho bạn.
Khi chúng tôi tiến hành một vài nghiên cứu với khách hàng của Hux, tất cả đều trả lời giống nhau. Không phải là: “Tôi yêu thích căn hộ sạch sẽ của tôi!” mà là: “Tôi thích ý tưởng này!” Hux là một ví dụ khác của những ý tưởng tương tự trong ngành công nghệ ngày nay, chúng được gọi là “Uber của thế hệ X”. Đó là một phần của nền kinh tế hiện đại. Phần quan trọng trong thương hiệu của bạn chính là ý nghĩa đằng sau nó – làm theo hướng hiệu quả hơn. Hãy tìm hiểu về nỗi phiền toái của khách hàng đối với thị trường. Bạn sẽ thấy được giá trị của nó.
Nỗi phiền toái càng lớn, cơ hội thay đổi thị trường càng nhiều. Bạn đã từng có kinh nghiệm tương tự rồi. Hãy tưởng tượng bạn đi đến một cửa hàng bán lẻ đệm. Ở đó treo biển “Giảm giá!” và “Giá đặc biệt chỉ trong Hôm nay!” trước cửa. Nhân viên bán hàng mà năm ngoái giới thiệu bồn tắm cho bạn nở nụ cười kiểu “showroom” khó ưa, rồi mời chào bạn nằm thử lên những chiếc giường, mỗi cái năm giây. Anh ta bảo bạn đừng bận tâm đến giá cả. Anh ta sẽ đề xuất một mức giá HẤP DẪN. Bây giờ bạn đọc thấy trong Báo cáo Tiêu dùng hoặc đâu đó rằng nếu bạn trả số tiền cao hơn 50% giá đề trên sản phẩm, có vẻ bạn đã bị lừa. Và hơn nữa, bạn sẽ cảm thấy mình đã bị xúc phạm khi đi mua hàng. Bạn sẽ cảm thấy muốn tắm rửa ngay khi ra khỏi đó. Trang web Lessa.com, do David Wolfe và Jamie Diamonstein sáng lập, được phát triển với mục tiêu mang lại trải nghiệm mua sắm khác hẳn với trường hợp trên. Chúng tôi sẽ bàn về công ty Leesa.com ở phần sau của cuốn sách này. Đó là công ty kinh doanh loại đệm giường có chất lượng tương đối tốt so với loại tốt nhất trên thị trường. Nhưng họ chỉ bán trực tuyến. Bạn có thể đặt hàng qua vài cú nhấp chuột, với giá chỉ bằng phân nửa so với loại tốt nhất. Sản phẩm được đóng gói cẩn thận và có chính sách bảo đảm vận chuyển đến 100 ngày. Nó không chỉ tạo ra một làn sóng mới, một bước đột phá trên thị trường; nó đã tạo ra một cơn sóng thần trong ngành kinh doanh đệm giường.
Hãy tìm hiểu xem khách hàng quyết định mua hàng như thế nào
Đây là việc cực kì quan trọng khi kinh doanh trên thị trường ngày nay, bởi khách hàng đang có nhiều lựa chọn hơn bao giờ hết. Hãy xác định và thăm dò hoàn cảnh ra quyết định của họ. Những gì chúng tôi học được thông qua kinh nghiệm có được trong lĩnh vực chính trị và các loại hình kinh doanh, từ những chi tiết nhỏ cho đến yếu tố quan trọng nhất, đã cho thấy mối quan tâm hàng đầu của khách hàng trong việc đưa ra quyết định là ý thức về khả năng làm chủ. Đây có thể là làm chủ an toàn cá nhân, tài chính gia đình, sức khỏe, hoặc cảm giác thỏa mãn cá nhân. Dù là bất kì hình thức nào thì cũng chịu sự kiểm soát của khả năng làm chủ.
• Càng nhiều lựa chọn, khách hàng và cử tri càng có nhiều khả năng làm chủ hơn.
• Thay đổi trong thị trường đồng nghĩa với có nhiều lựa chọn và khả năng làm chủ hơn.
• Dịch vụ tùy biến theo yêu cầu rõ ràng mang lại cho khách hàng cảm giác được làm chủ ở mức độ cao hơn, trong khi đó, nếu được cung cấp một bộ sản phẩm, hoặc sản phẩm dành cho mọi đối tượng từ nhà phân phối độc quyền và thị trường chung lỗi thời, sẽ khiến cho khách hàng cảm thấy họ không được làm chủ – mà là bị chi phối.
• Đối với người tiêu dùng hiện nay, kết nối cũng là điều rất quan trọng: Kết nối với những người giống họ, những người họ thích và những người họ muốn được giống.
• Và cuối cùng, sự tiện nghi mới là con át chủ bài thống trị mọi yếu tố khác.
Nếu muốn bán được sản phẩm của bạn, bạn sẽ phải dẫn dắt khách hàng đạt được những gì họ muốn. Nếu xác định trở thành nhà lãnh đạo, quyết định của bạn cần đi cùng với sự thấu hiểu quá trình ra-quyết- định của khách hàng.
Hãy tìm hiểu xem khách hàng của bạn quyết định tiếp tục sử dụng hoặc mua tiếp sản phẩm như thế nào
Các doanh nghiệp độc quyền thường trung thành với các phương thức kinh doanh đã-được-chứng-minh. Các cách thức này đã được thử nghiệm nhiều lần nhưng không còn đúng nữa. Điều này trái ngược với phong cách của người tiêu dùng hiện nay, họ ngày càng có sự tự tin để thử nghiệm những ý tưởng mới. Tự do, thật dễ hiểu, là một khái niệm có sức ảnh hưởng lớn. Nhưng đối với nhiều người tiêu dùng hiện nay, họ quan tâm tới cái mới nhiều hơn là sự tự do.
Phân khúc khách hàng đầu tiên là những người nổi tiếng trong xã hội. Họ thử nghiệm ý tưởng mới và lôi kéo những người khác theo mình. Quy mô của phân khúc khách hàng này đang ngày càng lớn mạnh, cùng với sự tăng trưởng về niềm tin của người tiêu dùng ở tất cả các thị trường. Điều này có nghĩa là việc thành công trong lần thử nghiệm hoặc lần ra mắt sản phẩm đầu tiên không khó như trước đây nữa. Thành công lần đầu tiên cũng không khó như lần thứ hai hoặc thứ ba. Và tất nhiên, việc mua hàng được lặp lại khi lợi ích mang về lớn hơn chi phí bỏ ra. Đừng đánh lừa bản thân. Rõ ràng là, bạn mua doanh số đầu tiên một cách “dễ dàng”. Sau đó, bạn sẽ phải bỏ ra chi phí ngày càng cao hơn để tiếp tục thu hút khách hàng mới, hoặc thuyết phục khách hàng mua tiếp với giá chiết khấu và ưu đãi. Quyết định tiếp tục sử dụng dịch vụ của người tiêu dùng có thể sẽ khác với quyết định dùng thử. Hãy chấp nhận tình huống này, lắng nghe, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, và giữ chắc tay lái.
Xem xét lại thị trường
Nếu bạn lắng nghe khách hàng một cách cẩn thận, chắc chắn họ sẽ giúp bạn hiểu rằng, họ không nhìn thị trường theo cách mà bạn nhìn. Làm lãnh đạo đòi hỏi sự dũng cảm chấp nhận rằng bản thân phải chịu sự chi phối bởi nhu cầu và ước muốn của khách hàng.
Đối thủ là những người có dòng sản phẩm cạnh tranh với chủng loại hoặc nhóm sản phẩm của bạn. Nhưng khách hàng không nhìn nhận sự việc theo cách đó. Đừng tìm cách đối phó với đối thủ. Thay vào đó, bạn hãy cân nhắc đến việc chia sẻ sự quan tâm, tài chính, công cụ hoặc lợi ích. Nếu bạn làm vậy, lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về bạn. Nhà bán lẻ tài ba, Mickey Drexler, đã ghi tên Gap lên bản đồ ngành bán lẻ và đưa doanh nghiệp trở thành nhãn hàng phổ biến trong giới trẻ Hoa Kỳ. Ông nhìn ra rằng khách hàng đến các cửa hàng trong trung tâm trương mại của ông không phải để đi dạo. Họ đến để mua. Nếu họ không thấy thứ gì đáng để mua ở Gap thì họ sẽ tiêu số tiền đó ở một gian hàng khác của Giant Cookie trong trung tâm thương mại, chứ không phải là ở một cửa hàng bán lẻ quần áo thời trang trên phố. Tay không bước ra khỏi cửa hàng sẽ không thỏa mãn trải nghiệm mua sắm của khách hàng, và Mickey biết rõ điều đó. Vì vậy ông ấy làm mới phương thức bán hàng bằng cách: Thay đổi liên tục thiết kế bên ngoài của cửa tiệm nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng mỗi ngày.
Sự cạnh tranh có thể đến từ một dòng sản phẩm khác. Bạn chỉ có thể biết được đó là gì khi bạn thực sự hiểu rõ khách hàng của mình.
Coke và Pepsi đã tạo nên thị trường nước ngọt tại Hoa Kỳ. Quả thật, sự cạnh tranh của họ giúp kích thích và thúc đẩy thị trường phát triển từ năm này qua năm khác. Bởi vì họ đồng thời kích thích và thúc đẩy sự phát triển của ngành công nghiệp đồ ăn nhanh, chuỗi cửa hàng tiện lợi và hệ thống rạp chiếu phim. Tuy nhiên, khi thời thế và người tiêu dùng có sự thay đổi, cả hai ông lớn đã thất bại trong việc thay đổi quan niệm của mình đối với thị trường. Họ đã không thấy được những gì khách hàng của họ thấy. Tệ hơn là khi người tiêu dùng chuyển sang lựa chọn những sản phẩm tốt cho sức khỏe hơn và không bán tràn lan trên thị trường thì Pepsi và Coke vẫn chĩa “tên lửa đạn đạo” vào nhau. Giờ đây họ đang điêu đứng trước sự tấn công của hàng ngàn kẻ đối đầu chứ không phải là tập đoàn khổng lồ nào khác trên thị trường nước ngọt. Đây không phải là “Thử thách Pepsi”4 mà là sự bùng phát của những tên tuổi đối đầu. Đó là “Thử thách thực sự” trên thị trường ngày nay. Vì mải đối đầu nhau mà Coke và Pepsi đã bỏ qua điều đó. Và đó là lí do tại sao họ đánh mất thị phần của các loại nước uống tăng lực, trà xanh cao cấp, nước hoa quả giải khát, nước soda tự nhiên và toàn bộ thị trường nước ép hoa quả, trừ nước cam.
4 “Thử thách Pepsi” là một chiến dịch truyền thông được hãng PepsiCo thực hiện vào năm 1975. Tại các trung tâm thương mại, trung tâm mua sắm hay các địa điểm công cộng. Pepsi bày trên một chiếc bàn hai cốc nước: một cốc Pepsi và một cốc Coca-Cola. Người tham gia sẽ nếm cả hai cốc và chọn ra loại đồ uống mà mình thích, sau đó sẽ được tiết lộ đó là đồ uống của hãng nào. Kết quả của thử thách cho thấy Pepsi được nhiều người Mỹ ưa chuộng hơn.
Cách sử dụng quyết định tất cả
Thêm nhiều phương thức sử dụng đồng nghĩa với tăng sự trung thành. Tất nhiên bạn sẽ không thể thuyết phục khách hàng thường xuyên mua và sử dụng những sản phẩm không có nhiều tác dụng. Như chuyên gia tiếp thị David Ogilvy đã quan sát, “Không gì có thể hủy hoại một sản phẩm chất lượng kém nhanh hơn việc tiếp thị khoa trương cho nó.” Nhưng nếu người tiêu dùng vẫn thỏa mãn với trải nghiệm sản phẩm, bạn có thể cải thiện phương thức sử dụng và tác dụng của nó – bằng việc chỉ cho khách hàng cách sử dụng những ứng dụng mới, liên tục nâng cấp sản phẩm, sắp xếp một cách tinh tế thay vì trưng bày tràn lan. Nhờ đó, khách hàng của bạn sẽ trở nên trung thành hơn và mang lại nhiều lợi nhuận hơn.
Hãy tập trung vào việc lãnh đạo nhiều hơn là quan tâm đến những con số. Thực tế là thị trường có một số định tính về cơ học lượng tử. Rất may là bạn không phải giải phương trình Schrödinge. (Schrödinge? Có phải đó là cậu bé chơi chiếc đàn pinao đồ chơi trong phim hoạt hình Peanuts không nhỉ?)
Các cột màu đen trong biểu đồ minh họa thị phần hoặc hành vi mua hàng của người tiêu dùng có thể trông như những khối đặc. Tuy nhiên thực ra chúng được phủ đầy bằng vô số các nguyên tử chuyển động, mỗi nguyên tử đại diện cho một lần sử dụng. Quên những cột đó đi và tập trung vào các thời điểm sử dụng sản phẩm. Tất cả chúng không giống nhau. Chai Mountain Dew mà một họa sĩ vẽ tranh phong cảnh 17 tuổi uống vào lúc 7 giờ sáng là ví dụ cho một thời điểm sử dụng rất khác biệt, có ý nghĩa khác hẳn với chai nước cũng của nhãn hàng ấy mà một nhân viên bán bảo hiểm 35 tuổi ghé mua tại trạm xăng trên đường về nhà sau giờ làm. Sự khác biệt là trường tồn!
Hãy xem xét lại công ty của bạn
Đừng chấp nhận khái niệm mà nhà đầu tư đưa ra về công ty của bạn. Hãy cân nhắc kĩ hơn. Ý nghĩa của công ty bạn là gì, ý nghĩa của việc bạn làm là gì? Công ty và việc bạn làm có ý nghĩa như thế nào với các nhóm khách hàng khác nhau – những khách hàng trung thành, những khách hàng đầu tiên, những người không được thỏa mãn và chuyển sang trung thành với đối thủ của bạn? Chúng có ý nghĩa ra sao với nhân viên, nhà cung cấp và những người trong cộng đồng của bạn?
Việc đưa ra quyết định dẫn dắt cần sự cân nhắc thấu đáo và thậm chí phải suy xét nhiều lần. Sau đây là một bài tập hữu ích cho việc cân nhắc lại về ý nghĩa của công ty bạn. Hãy đi tới quầy bia trong một siêu thị thực phẩm tại nơi bạn sống. Ở đó trưng bày đầy các loại bia tươi mà bạn chưa bao giờ nghe đến. Hầu hết chúng là sản phẩm của các công ty độc quyền. Các doanh nghiệp này đều muốn vượt qua và đánh bại những thương hiệu bia lớn có mặt tràn lan trên thị trường. Hãy viết ra vài cái tên… như là Pliny, Younger, Zombie Dust, Focal Banger, hay là Fat Tire.
Hoặc là hãy làm như những gì mà con bạn sẽ làm khi được giáo viên giao bài tập về nhà. Hãy tìm kiếm trên Google. Từ khóa là “20 loại bia tươi hàng đầu”. Tiếp theo bạn vào trang web của từng sản phẩm. Bạn sẽ thấy các bài diễn văn của người sáng lập kiêm chủ sở hữu, về cách thức và lí do tại sao họ đã quyết định sản xuất một loại bia tốt hơn và đặc biệt hơn. Họ đưa ra những tuyên bố rất thuyết phục – được gọi là “sứ mệnh” hoặc “tầm nhìn”, hoặc nếu thô hơn thì chỉ là “Những gì chúng tôi muốn làm”.
Những gì bạn thấy khi xem qua hơn 20 trang web là một số cách nhìn thực sự thú vị về ý nghĩa của những nhà máy bia nhỏ bé trong một thế giới rộng lớn. Tất cả họ (chúng tôi cược với bạn một cốc bia) đều sẽ phải thay đổi triết lí… trong ngành kinh doanh bia, trong khu vực của họ hoặc trên thế giới.
Câu chuyện về bia tươi là một ví dụ đơn giản. Bạn sẽ thấy điều tương tự trong hầu hết các công ty khởi nghiệp ở hầu hết các ngành. Tất cả những người trẻ đều tập trung lại thành một nhóm nhỏ, hi sinh giấc ngủ, tiền bạc và thời gian để đảm bảo thành công cho công ty nhỏ bé của họ. Điều này có nghĩa là họ phải xác định được ý nghĩa tốt hơn và ý tưởng lớn hơn cần có cho công việc của họ.
Dù quy mô của công ty như thế nào, việc đạt được những yếu tố trên sẽ truyền cảm hứng cho bạn hành động. Leo Burnett, người xây dựng nên một tập đoàn được coi là biểu tượng trong ngành quảng cáo có trụ sở tại Chicago, đã nói rằng, “Nếu bạn với tới các vì sao, ít nhất bạn sẽ không thu về một bàn tay đầy bùn.”
NHÃN DÍNH TRÊN ỐP CẢN SAU CỦA Ô TÔ
Bạn có nhớ những nhãn dính trên ốp cản sau có nội dung là “Nếu bạn có thể đọc được dòng chữ này thì bạn đang đi sát xe tôi quá đấy” không? Vâng, nếu bạn đang đọc dòng này, thì không những bạn đang tiến gần hơn tới phần cuối của Bước 1 mà bạn còn đã quyết định chạy đua để trở thành lãnh đạo rồi.
Những nguyên tắc định hướng cho bạn sẽ tiếp tục giúp bạn phát triển khi bạn sẽ tiếp tục học tập. Thời điểm chính xác mà bạn thực sự trở thành nhà lãnh đạo sẽ có thể kéo dài trong nhiều tháng hoặc nhiều năm tới. Hãy sử dụng các giai đoạn thật hiệu quả. Hãy quyết định bạn sẽ lãnh đạo vì điều gì và trở thành nhà lãnh đạo như thế nào. Bây giờ, hãy đọc Bước 2.