Kiểm soát những thứ có thể kiểm soát. Chiến thắng những thứ không thể kiểm soát.
Trước đây, công ty sơ khai thuộc lĩnh vực chính trị của chúng tôi, Sawyer-Miller Group, đã tuyển thực tập sinh tên là Richard Plepler đến từ văn phòng D.C. của Thượng nghị sĩ Christopher Dodd. Anh ấy đề nghị một buổi gặp mặt với chúng tôi và nói rằng anh ấy tin tưởng tương lai sẽ làm việc trong lĩnh vực chiến lược kinh doanh chứ không phải chính trị của mình. Lúc đó, chúng tôi đang thực hiện khoảng 18 đến 20 chiến dịch chính trị trong nước, và cả tá chiến lược quy mô toàn cầu khác. Trong bối cảnh của thập niên 1980, định hướng của anh ấy đúng là một thảm hoạ.
Vấn đề ở đây là, Richard là người đối đầu. Và anh ấy đã đúng.
Hãy chuyển nhanh đến năm 2008, khi đó Richard Plepler đã trở thành CEO mới của HBO, là người đã tạo ra làn sóng thành công từ các chương trình nguyên bản của công ty, đặc biệt là The Sopranos. Dưới thời Jeff Bewkes, HBO đã phải cạnh tranh với tư cách là một đơn vị đối đầu với các mạng truyền hình và sự nổi lên của các kênh phim truyện truyền hình cáp.
Vào thời điểm Bewkes rời đi để làm quản lí của Time Warner, HBO đã trở thành hãng truyền hình thống trị trong lĩnh vực truyền hình trả phí. Và theo lẽ thường, HBO bắt đầu có tư duy và hành động của một công ty độc quyền. Từ đó hãng không còn tìm kiếm ý tưởng mới. HBO thực tế đã chờ đợi những ý tưởng đến với họ. Đây số đây, và đừng gọi cho chúng tôi. Chúng tôi sẽ gọi cho bạn.
Đó chính là điều mà biên kịch Matthew Weiner nhận được khi anh gửi bản thảo của một bộ phim có đề tài về ngành quảng cáo cho HBO vào những năm 1960. Mad Men (Những người đàn ông điên) thành công vang dội với giải Emmy Award và Cành cọ vàng – không dành cho HBO mà dành cho AMC, một đơn vị mới đã chuyển đổi từ kênh chiếu phim cổ điển buồn chán sang kênh truyền hình bắt buộc trả tiền.
Khi bắt đầu quay mùa hai của Mad Men tại Los Angeles, Plepler, giờ là quản lí tại HBO, đã làm những việc hoàn toàn trái ngược. Ông ấy bay tới LAX, đến trường quay Mad Men, nói chuyện với nhân viên bảo vệ, đi thẳng vào trong và nói với đạo diễn Weiner.
“Chúng tôi sẽ không bao giờ từ chối kịch bản của anh một lần nữa.”
Tất nhiên thông điệp này không chỉ dành cho Wiener. Nó còn dành cho cả HBO, và nó tác động đủ mạnh để cứu vãn công ty thoát khỏi văn hóa độc quyền. Rõ ràng, Plepler đã mang đến một sự thay đổi toàn diện.
Sự thay đổi kiểm soát ngành giải trí và bất kì thị trường nào ngày nay. Trên thực tế, mỗi khía cạnh trong môi trường kinh doanh hiện nay đều bị thống trị bởi sự thay đổi, một cách liên tục và mạnh mẽ. Bạn phải chuẩn bị cho sự sống còn và thích ứng của công ty trong môi trường thay đổi không ngừng. Xây dựng một nền văn hóa thân thiện với sự thay đổi, và đổi mới. Lí tưởng nhất là bạn dạy cho nhân viên của mình cách tự tạo ra sự thay đổi và sự tác động đối với thị trường mà bạn đang kinh doanh. Điều đó có nghĩa là bạn phải học cách tư duy, lập kế hoạch và hành động như một người đối đầu chứ không phải một nhà độc quyền thị trường.
Giờ đây, thay đổi chính là triết lí.
HÃY LÀ NHÀ LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI, ĐỪNG LÀ NHÀ LÃNH ĐẠO BẢO THỦ
Trong mọi hình thức bầu cử tự do (hoặc bán tự do) hoặc trên thị trường, các nhà độc quyền phải chiến đấu trong một trận chiến khó khăn. Lợi thế duy nhất mà họ có là nguồn lực dồi dào, nhưng số lượng nhân lực lâu năm với quá nhiều kinh nghiệm bảo thủ sẽ là rào cản đối với mỗi bước tiến. Mọi thứ khác phải dựa vào thế hệ độc quyền, bao gồm (và quan trọng nhất) cử tri, người tiêu dùng và nhân viên ngày nay. Trong thời đại này, thế hệ độc quyền đang ì ạch bò lên đỉnh Everest.
Hãy nhìn xung quanh xem. Những thương hiệu đối đầu và những nhà lãnh đạo đối đầu đang xuất hiện ngày càng nhiều ở khắp mọi nơi. Họ đang thách thức thị trường, ngành nghề, chiến dịch chính trị và mọi lĩnh vực của xã hội. Tuy nhiên, điều ngạc nhiên là các nhà quản lí của những tổ chức độc quyền hiện nay tiếp tục tuyên truyền với nhân viên của họ rằng “Hãy hành động như một người dẫn đầu”, và điều đó có nghĩa là “Hãy hành động như một nhà độc quyền”. Trong hoàn cảnh này, họ chỉ có thể nói rằng “Hãy hành động như một kẻ thất bại”.
Thậm chí những tập đoàn khổng lồ như Time Warner cũng học cách thay đổi văn hóa, từ một doanh nghiệp độc quyền thành doanh nghiệp đối đầu. Đó là quy luật sinh tồn hiện nay.
Điều đáng ngạc nhiên hơn nữa, là nhiều công ty trên thị trường cố tình xây dựng chiến lược dựa trên quy luật đặt ra bởi nhà lãnh đạo độc quyền. Theo đó, những lãnh đạo này cũng chỉ củng cố thêm được lợi thế của vị trí lúc đó. Những lợi thế này hoàn toàn phụ thuộc vào hành động có thể dự đoán được của đối thủ cạnh tranh. Thật không may cho các nhà lãnh đạo độc quyền và nhân viên của họ là hiếm khi đối thủ có những hành động dễ đoán thế.
“HÃY LAO ĐẾN NƠI SẼ CÓ BÓNG!”
Những nguyên tắc lãnh đạo của các nhà lãnh đạo độc quyền áp dụng cho đến nay được viết ra dựa trên thành công trong quá khứ. Về bản chất, điều này không có gì sai. Lịch sử luôn có những bài học hữu ích. Tuy nhiên, bài học đó phải phù hợp với điều kiện môi trường mới. Nó phải có sự thay đổi. Hoặc nếu nó không có tính thích nghi và không thể thay đổi thì phải bị loại bỏ.
Người ta cho rằng huyền thoại môn khúc côn cầu Wayne Gretzky có được sự nghiệp thành công là nhờ vào một nguyên tắc đơn giản, một nguyên tắc thách thức luật chơi cơ bản nhất của môn thể thao này mà từ trẻ em đến danh thủ kì cựu đều biết: “HÃY LAO ĐẾN TRÁI BÓNG!” Wayne không phản đối nguyên tắc này. Ông ấy đã thay đổi và ứng dụng nó một cách linh hoạt hơn: “HÃY LAO ĐẾN NƠI SẼ CÓ BÓNG!”
Bạn muốn dẫn dắt đội ngũ hay công ty của mình phát triển thị trường trong tương lai, không chỉ hiện tại. Đó là lí do tại sao Steven Jobs đã không đánh giá cao các bài nghiên cứu người tiêu dùng. “Mọi người không thể nói cho bạn biết họ sẽ muốn gì tiếp theo. Bạn phải cho họ thấy cái đó.” Ông ấy thuộc đội ngũ tinh hoa của các lãnh đạo đối đầu trong lĩnh vực kinh doanh. Mặc dù thời mới bắt đầu sự nghiệp ông bị xua đuổi không khác gì tội phạm vị thành niên, nhưng cuối cùng ông lại được công nhận là một nhà cách mạng thực thụ. Những người công nhận điều này một cách muộn màng lại đều là CEO của các công ty mà Apple đã bỏ xa đằng sau.
Hầu hết các nhà lãnh đạo độc quyền đều cố gắng bảo vệ triết lí của công ty và phòng vệ trước sự tồn tại của thị trường hiện tại – mà không phải thị trường tương lai. Và chắc chắn các nhà lãnh đạo độc quyền ngày nay đang bị tấn công bởi những chỉ trích với các triết lí thị trường cũ, giống như nền chính trị tại Washington đang chịu công kích vậy. Điều này khiến họ phải phòng thủ để chống lại sự phá hoại của đối thủ, những người luôn ở thế tấn công.
Bạn muốn chơi ở thế tấn công hay phòng thủ?
Bạn biết câu trả lời, nhưng như chúng tôi đã nói, ở hầu hết các tổ chức độc quyền, mặc dù mọi người bị buộc phải ẩn mình phòng thủ trong khi mọi nhân viên đều được bảo rằng “Hãy hành động như người dẫn đầu”. Hơn nữa, như chúng tôi cũng đã nói, nhiều công ty khác trong cùng thị trường cũng mô phỏng thế phòng thủ của những lãnh đạo độc quyền kia. Họ muốn trở thành lãnh đạo, vì thế họ nghĩ rằng bản thân phải hành động giống như nhà lãnh đạo, kể cả khi người lãnh đạo đang phải phòng thủ để bảo vệ hay chỉ đang bám trụ để “không thất bại”.
Hãy nghĩ đến chiến thuật tránh lực cản của gió trong giải đua xe NASCAR, hay còn gọi là “kĩ thuật núp gió”. Đây là chiến thuật trong đó một hoặc nhiều xe chạy bám sát ngay phía sau xe dẫn đầu để tránh lực cản của không khí, nhờ đó họ sẽ có lợi thế về gia tốc và tiết kiệm được nhiên liệu. Rất nhiều công ty thử áp dụng chiến thuật này với người lãnh đạo. Vấn đề ở đây là kỹ thuật trong môn thể thao đua xe này không có hiệu quả khi áp dụng trong kinh doanh, thực tế là nó còn có hiệu ứng ngược lại. Trong kinh doanh, việc đi phía sau người lãnh đạo sẽ khiến bạn không được thúc đẩy để cùng tiến lên. Nó chỉ giúp người lãnh đạo tiến xa hơn. Đồng thời, người lãnh đạo càng bị tấn công bởi đối thủ thì họ càng phải đương đầu với sự thay đổi. Người lãnh đạo càng phải ra sức chịu đựng thì họ lại càng bị đẩy lại phía sau và những người phía sau thậm chí còn bị đẩy lùi xa hơn.
Cuối cùng thì tất cả các nhà lãnh đạo và nhân viên của họ đều trở thành nạn nhân của các công ty và thương hiệu đối thủ đang phát triển và tiến lên từ phía sau. Và chính khách hàng của họ sẽ là nguồn năng lượng cho sự phát triển trong tương lai của những công ty đối thủ này.
CÀNG THAY ĐỔI, CÀNG AN TOÀN
Liên tục thay đổi là chiến lược cạnh tranh an toàn nhất hiện nay và trong tương lai. Vì vậy tốt hơn hết bạn hãy trở thành một nhà lãnh đạo đổi mới.
Bob Iger của Công ty Walt Disney được công nhận là một trong hai hoặc ba CEO là nhà lãnh đạo đổi mới của thập kỉ trước. Bài đánh giá New Establishment 2015 (Công ty mới thành lập vào năm 2015) của tờ Vanity Fair đã đưa tên ông lên vị trí dẫn đầu những nhà lãnh đạo trong kinh doanh của danh sách “Những Người Quyền lực”. Tuy nhiên, sự việc của ông ấy khi bắt đầu vào năm 2005 khá giống với hầu hết các công ty khởi nghiệp kiểu SpaceX: một thảm hoạ đáng sợ.
CEO bảo thủ Iger của Disney đã được thay thế bởi Michael Eisner. Giờ đây, công bằng mà nói thì Eisner đã có uy tín như một thiên tài vì ông đã thay đổi mạnh mẽ một công ty vốn dĩ rất trì trệ dưới sự lãnh đạo của Walt thành một tập đoàn truyền thông. Tuy nhiên, cũng như nhiều lãnh đạo bảo thủ quyền lực khác, Eisner ngày càng trở nên chuyên quyền độc đoán. Những sai lầm có thể dự đoán được đã gây ra những thách thức từ thị trường và từ nhà đầu tư chủ động5, khiến ông bị cô lập, thụ động và trở nên độc đoán hơn bao giờ hết. Còn ban giám đốc? Cũng dần phản đối Eisner và quay ra ủng hộ kế hoạch cải tổ của nhà đầu tư Standley Gold và cháu của Walt, Roy Disney. Eisner ngày càng phải chịu đựng nhiều áp lực và thách thức từ nhóm đối đầu này. Cuối cùng ông ấy đã đồng ý từ bỏ vị trí chủ tịch và CEO, nhưng ông ấy nhất quyết giành quyền chỉ định người kế vị.
5 Activist Investor là một cá nhân hay một nhóm mua một khối lượng lớn cổ phần của một công ty đại chúng và cố gắng để chiếm được vị trí trong hội đồng quản trị với mục tiêu tạo ra những thay đổi đáng kể cho công ty.
Lựa chọn của ông ấy là Bob Iger, người từng dẫn dắt kênh ABC mà Disney đã mua lại từ tập đoàn truyền thông Cap Cities Broadcasting. Nhiều người cho rằng họ nhìn thấu được lựa chọn đầy ẩn ý của Eisner. Iger được đánh giá là một ứng viên “nhẹ kí”, một quản lí hoà đồng, trung thành, một người rõ ràng sẽ không phản đối quyết định của Eisner để lên nắm quyền điều hành công ty.
Ngay lập tức, sự phản đối nhằm vào Iger xuất hiện từ hầu hết các bên liên quan của công ty. Ông ấy bị các tờ báo kinh doanh, các chuyên gia, những người có ảnh hưởng, các đối tác đưa ra bình phẩm và trên hết là chịu sự soi xét của Stanley Gold và Roy Disney.
Trước đây, chúng tôi đã từng tư vấn cho Bob tại ABC và chúng tôi có ấn tượng tốt về ông ấy. Mặc dù chúng tôi không còn liên quan gì đến Disney nhưng chúng tôi vẫn gửi email cho Bob ngay lập tức: “Anh chắc chắn muốn nhận vị trí đó chứ? Anh có thực sự muốn lãnh đạo công ty này không?”
Đó là một câu hỏi nghiêm túc. Và vâng, đó cũng là câu hỏi mà chúng tôi đang hỏi các bạn. Tuy nhiên, trong trường hợp của Bob, có những lí do khiến cho câu hỏi đặc biệt có ý nghĩa:
A. Bob đang giàu có, ổn định và có một cuộc hôn nhân hạnh phúc.
B. Ông ấy sắp nhận một công việc mà rõ ràng là không ai nghĩ rằng ông ấy có thể hoặc sẽ làm tốt.
C. “B” đẩy “A” vào rủi ro.
Chúng tôi tiếp thư, “Nếu anh chắc là muốn tiếp nhận chức vụ này thì anh đã phải nhận thức được rằng mình là người được chỉ định. Tuy nhiên, để là người lãnh đạo, anh phải là người được lựa chọn. Đối với tất cả những người cảm thấy anh đã gây được ấn tượng với họ, anh cần làm cho họ thấy rằng anh là người mà họ lựa chọn. Và có thể anh chỉ có chín tháng để họ nhận ra điều đó. Nếu anh đã sẵn sàng khởi động chiến dịch này, chúng tôi sẽ hỗ trợ.”
Chúng tôi nhận được hồi đáp chỉ trong vài phút khi nhấn nút Gửi. Trong thư trả lời viết rằng, “Khi nào các anh có thể đến Burbank?”
Trong thời gian làm việc với Bob Iger, chúng tôi đã lập kế hoạch cho một chiến dịch giành lấy các lá phiếu mà ông ấy cần từ những người chỉ xem ông ấy là ứng viên của họ tại thời điểm đó. Chúng tôi bắt đầu với việc hỗ trợ ông ấy viết một bài diễn thuyết, giống như bài diễn thuyết tranh cử của ứng viên tổng thống. Nó có vai trò quan trọng đối với vị trí của Bob, tương tự như chiến dịch mà chúng tôi gọi là: “Anti-Eisner” (Tẩy chay Eisner).
Bài diễn thuyết về cơ bản là một thông điệp được in trên tấm thiệp cỡ 8x12cm mà chúng tôi đã phối hợp sát sao với Bob để phác thảo nên. Thiết kế một tấm thiệp cỡ 8x12cm là một phần thiết yếu của chiến dịch, chúng tôi sẽ trình bày chi tiết hơn về phần này ở Bước 6. Nói ngắn gọn thì nó là kim chỉ nam của chiến dịch, chứa đựng thông điệp mà bạn muốn truyền đạt vào tiềm thức của những người hỗ trợ bạn cần có để thành công.
Trong suốt thời gian đương nhiệm, Michael Eisner đã tuyên bố một cách thẳng thắn và dứt khoát với đội ngũ của ông rằng không ai thực sự hiểu được về “Điều kì diệu của Disney” – ngoài ông ấy. Vì vậy, những ý tưởng, sáng kiến và quyết định sau này chỉ có mỗi ông ấy và một mình ông ấy thông qua.
Tấm thiệp 8x12 của Bob – có nhan đề “Điều kì diệu ở ngoài kia” – đã định vị nhiệm vụ là “của chúng ta” chứ không phải “của tôi”. Nó gồm sáu câu sau:
1. Công việc của chúng ta là đi tìm Điều kì diệu ở bất kì nơi đâu trên thế giới này.
2. Chúng ta phải phục hồi mối quan hệ với những gia đình trẻ và đặc biệt là các bà mẹ trẻ.
3. Chúng ta phải đại diện cho niềm vui của các gia đình.
4. Chúng ta phải tái thiết mối quan hệ và sự liên quan với những thanh thiếu niên.
5. Chúng ta phải là những người theo thuyết bất khả tri về cách khách hàng sử dụng thông tin, chương trình giải trí của chúng ta.
6. Chúng ta phải khôi phục chất lượng của thương hiệu Disney.
Toàn bộ những điều trên đều được viết với từ “chúng tôi” chứ không phải là “tôi.” Như vậy đây rõ ràng là Tẩy chay Eisner.
Với tấm thiệp 8x12 trong tay, Bob đã gửi đi hình ảnh cá nhân hoàn toàn mới, với sáu thông điệp thông qua các hành động và hoạt động tương tác của mình, bằng các báo cáo trực tiếp tới từng người trong nội bộ công ty. Đôi khi ông ấy mở đầu nội dung trong tấm thiệp bằng việc phủ nhận sở hữu độc quyền Điều kì diệu của Disney, và hơn nữa nó cũng không được tìm thấy ở Burbank. Ông ấy nói rằng nó thuộc về nơi nào đó “ở ngoài kia” và gửi đi thông điệp trên tấm thiệp 8x12cm:
Công việc của chúng tôi là tìm ra Điều kì diệu, ở bất kì nơi nào trên thế giới.
Thật khó để áp đặt kỉ luật cho một người mà vốn dĩ dễ tính và tốt bụng như Bob Iger. Nhưng có lẽ ông ấy là nhà lãnh đạo có tính kỉ luật cao nhất mà chúng tôi từng hợp tác trong lĩnh vực kinh doanh, chính trị và thậm chí là trong quân đội. Những hành động của ông ấy luôn mang tính chiến lược và kịp thời. Ông ấy đã lập kế hoạch phục hồi toàn bộ những cầu nối mà thế hệ trước của ông đã đốt trụi. Ông ấy hoàn toàn thuyết phục được sự ủng hộ của cả Stanley Gold và Roy Disney. Ông ấy giành được sự ủng hộ của đại gia đình Disney. Ông ấy giành được sự ủng hộ từ Steven Jobs, người đã sáng lập Pixar. Và quan trọng hơn, ông ấy còn thuyết phục và có được sự tin tưởng từ các bà mẹ, các gia đình trẻ, những thanh thiếu niên và nhiều đối tượng khác nữa. Ông ấy cho phép những nhân tài thực sự của Công ty Walt Disney chủ động làm việc của họ, và ông không bao giờ đòi hỏi lợi ích cho dù có thành công như thế nào.
Trong chiến dịch chống lại Michael Eisner, mọi thành viên của Disney – từ cổ đông, khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp/đối tác – đều quyết tâm và hoàn toàn ủng hộ sự thay đổi. Họ đã không hi vọng vào phép màu của Michael Eiser, nhưng Bob Iger đã thực hiện chiến dịch xoay chuyển những lá phiếu ủng hộ cho mình. Các cổ đông của Công ty Walt Disney cuối cùng cũng nhận ra rằng họ đã lựa chọn một nhà lãnh đạo đổi mới.
Bây giờ, hãy chắc chắn là chúng ta đang truyền đạt “một sự thật trong việc gắn thương hiệu”. Tất nhiên, chúng tôi tự hào khi được làm việc với Công ty Walt Disney, nhưng thực tế, Bob Iger là một trong những nhà lãnh đạo thiên tài giỏi giang nhất mà chúng tôi từng hợp tác (và chúng tôi còn từng hợp tác với Gates, Jobs, Murdoch, Goizueta, Milken và nhiều tên tuổi khác). Ông ấy là một nhà lãnh đạo hiện tượng, người đã bị đánh giá thấp trước khi nắm giữ vị trí CEO tại Disney. Và chúng tôi không muốn nhận công sức về mình đối với thành công tuyệt vời của ông ấy trong suốt 10 năm làm việc ở Disney. Chính Bob Iger đã mang hình ảnh công ty trở lại với văn hoá gia đình tại Mỹ. Ông ấy là một nhà lãnh đạo đổi mới chân chính, tương tự như Jobs, hoặc Gates hoặc Zuckerberg.
Có nhiều khả năng là những người làm việc trong thị trường của bạn đang bầu chọn cho sự thay đổi bằng cách cân nhắc và lựa chọn các phương án mới trong lúc có ngày càng nhiều cơ hội hơn. Có nhiều khả năng là nhân viên trong công ty của bạn đồng thời cũng đang “bỏ phiếu cho sự thay đổi” với hai cánh tay khoanh trước ngực và đợi bạn truyền cảm hứng để họ hành động. Hãy lựa chọn ván bài an toàn. Hãy lãnh đạo để thay đổi và thay đổi nhiều hơn nữa.
NGUYÊN TẮC CHIẾN LƯỢC ĐỐI ĐẦU
Chúng tôi đã nhắc nhở bạn xây dựng những nguyên tắc lãnh đạo của riêng mình. Qua nhiều năm làm việc và nghiên cứu về những người đối đầu, người yếu thế và nhà cải cách trong các lĩnh vực chính trị và kinh doanh, chúng tôi cũng xây dựng cho mình một bộ các nguyên tắc. Sẽ có nhiều nguyên tắc trong đó có thể phù hợp với bạn – và bạn sẽ thấy chúng lặp đi lặp lại trong suốt cuốn sách này nên hãy cứ thoải mái “đánh cắp” một vài hoặc toàn bộ. Dưới đây là các nguyên tắc của chiến lược đối đầu mà chúng tôi đã vạch ra:
1. Hãy định nghĩa chiến thắng
Xác định chỉ số chiến thắng. So sánh trạng thái tương lai với trạng thái hiện tại. Đâu sẽ là chỉ số hiệu suất giúp xác định thành công của bạn? Các bên liên quan sẽ suy nghĩ, cảm thấy và phản ứng khác nhau như thế nào về thành công của bạn?
Hãy đặt ra thời hạn hoàn thành, lập ra một “Ngày Bầu cử” cho mỗi dự án và mục tiêu kinh doanh. Việc tạo dựng ý thức đề phòng và tính cấp thiết có vai trò cực kì quan trọng đối với sự thành công của người đối đầu và của chính bạn. Trong chính trị, mỗi một ứng viên đều biết rõ chiến thắng là gì và họ phải giành được chiến thắng trước Ngày Bầu cử. Trong kinh doanh thì không được rõ ràng như thế. Mục tiêu, mục đích và chỉ số đo lường trong quá nhiều trường hợp là không rõ ràng, không chính xác hoặc không thực tế. Để triển khai thành công một chiến dịch trong kinh doanh, ứng viên CEO phải hành động như một ứng viên chính trị, bằng cách xác định các mục tiêu chiến thắng cùng các “thời hạn” cho mỗi Ngày Bầu cử một cách rõ ràng, thuyết phục và cụ thể. Trong chính trị, Ngày Bầu cử là ngày được luật định và áp dụng chung cho tất cả mọi người. Trong kinh doanh, đó có thể là bất kì thời hạn hoặc thời điểm quyết định nào mà bạn đặt ra như một cam kết với tổ chức của mình để thực hiện và đạt điều gì đó. Nếu mỗi chiến thắng đều có thể đo lường một cách chính xác – hoặc có được tỉ lệ ủng hộ là 50,1% hoặc cuốn gói ra đi – thì mỗi Ngày Bầu cử đều được thiết lập một cách rõ ràng và tuyệt đối không thể xê dịch. Trong kinh doanh, Ngày Bầu cử có thể được thực hiện hàng quý, hàng tháng hoặc hàng ngày hoặc nhiều lần trong một ngày. Dù với tần suất nào thì nó vẫn phải tuyệt đối bám sát và tuân thủ thời hạn đã đặt ra mà không có ngoại lệ nào.
Hãy xác định nguyên tắc “đôi bên cùng có lợi” trong cuộc bầu cử. Bạn cần truyền đạt về việc tất cả các bên liên quan cùng có lợi như thế nào khi bạn chiến thắng. Hãy nghĩ về cách mà Iger đã xoay chuyển văn hóa Disney từ tôi sang chúng ta.
Xác định kẻ thù. Điều gì cản trở bạn và mục tiêu chiến thắng cuối cùng? Kẻ thù truyền kiếp chính là triết lí doanh nghiệp, và phần lớn thì “chúng ta” là từ đồng nghĩa với “tình trạng”. Chúng tôi đã nghe đi nghe lại trong các công ty rằng: “Vấn đề thực sự đó là chúng ta!”
Xác định tương lai. Mọi người có quyền được biết về đích đến mà bạn đang dẫn dắt họ đi. Iger đã làm việc đó bằng cách viết ra thông điệp trên tấm thiệp, và thông thường đây là cách hiệu quả nhất.
2. Hãy làm điều khả thi
Đừng bao giờ hành động mà không chọn lọc. Đặt ra những mục tiêu không khả thi và không thực tế chỉ làm nản chí các thành viên khác và gia tăng sự chống đối.
Hãy nhớ phải phân bổ nguồn lực. Đừng tiêu một đồng nào cho hoạt động ngoài chiến dịch mà không góp phần đạt được chiến thắng cuối cùng.
Không đối đầu trực tiếp với đối thủ. Hãy đánh bại đối thủ bằng đòn tấn công vào hai bên sườn hoặc đánh bật họ ra khỏi trận chiến.
Hái quả ở cành thấp? Cũng tốt thôi, nhưng hãy nhặt ngay những quả trên mặt đất trước. Luôn ưu tiên cho những mục tiêu dễ thực hiện nhất và chắc chắn giành được chiến thắng nhất.
Hãy biết lùi lại khi cần và lấy đà để tăng tốc nhanh hơn. Hãy đặt ra những mục tiêu khả thi nhằm duy trì tiến độ và đảm bảo bản thân đang đi đúng hướng. Chắt chiu những thành công nhỏ để từng bước đạt thắng lợi lớn hơn. Đừng trông chờ vào sự may mắn. Hành động một cách tích cực giúp tạo động lực cho cả nhóm và tạo đà phát triển cho thị trường của bạn. Hãy tham gia vào thị trường mà bạn chắc chắn giành được những chiến thắng nhỏ. Động lực chính là phép thuật.
3. Hãy thuyết phục đối tượng có thể thuyết phục
Bạn cần những lá phiếu để chiến thắng, vậy thì xác định ai là người bạn có thể thuyết phục và ai không thể. Hãy dành thời gian cho đối tượng thứ nhất và bỏ qua đối tượng thứ hai.
Chúng ta, Nhóm Chiến lược Cốt lõi, xem xét người tiêu dùng và nhân viên (và các bên liên quan khác) giống như khi chúng ta xem xét các cử tri: nhìn qua lăng kính để phân định rõ ràng các đối tượng thành các “nhóm thái độ.” Cụ thể như sau:
• Đối đầu Cứng (Hard Opposition - HO).
• Đối đầu Mềm (Soft Opposition - SO).
• Chưa quyết định.
• Ủng hộ Mềm (Soft Support - SS).
• Ủng hộ Cứng (Hard Support - HS).
Thông qua lăng kính này, bạn có thể soi xét bất kì nhóm đối tượng nào và xác định một thái độ phù hợp với từng nhóm. Cách này giúp bạn thấy rõ được sự phân bố khả năng ủng hộ từ một nhóm nhân viên cho đến thị trường, cho dù thị trường đó có phức tạp hay rắc rối thế nào. Đây là điều vô cùng cần thiết, chúng ta hãy xem nó như là Hệ điều hành của Nhóm Chiến lược Cốt lõi.
Đối đầu Cứng (HO): Những người này kịch liệt đối đầu với bạn. Hãy quên việc xoay chuyển họ về chiến tuyến tích cực đi. May mắn là trong hầu hết các nhóm và thị trường, nhóm HO chỉ chiếm khoảng 5-8%.
Đối đầu Mềm (SO): Có thể họ đang ủng hộ một ứng viên hoặc thương hiệu khác, nhưng họ không phải là nhóm hoạt động năng nổ. Tuy vậy, để thuyết phục họ trở thành nhóm HS hay thậm chí là nhóm SS vẫn là quá tốn kém. Nhóm này chiếm khoảng 15-20% nhân lực trên thị trường.
Chưa quyết định: Các nhà hoạch định chiến dịch chính trị sẽ hành động và sẵn sàng đầu tư để thuyết phục nhóm Chưa quyết định vào Ngày Bầu cử. Trước Ngày Bầu cử, nhóm này thường có quy mô khá nhỏ nhưng có vai trò rất quan trọng. Bạn sẽ phải làm bất kì điều gì cần thiết bởi bạn chỉ phải thuyết phục họ định kì hai, bốn hoặc sáu năm. Thậm chí Obama đã có một chiến thắng áp đảo trong cuộc chạy đua vào Nhà Trắng năm 2012, chỉ với số phần trăm khá khiêm tốn nhờ chiến lược của ông tập trung vào nhóm Chưa quyết định hiệu quả hơn so với GOP. Rõ ràng là từng xu mà họ chi cho việc thuyết phục nhóm chủ chốt đó đều xứng đáng. Trong các thị trường mà các quyết định mua hàng – chính là quyết định “bầu cử” của khách hàng – diễn ra thường xuyên, hàng ngày và thậm chí nhiều lần một ngày, sẽ cực kì tốn kém để có được những lá phiếu ủng hộ từ nhóm Chưa quyết định. Tồi tệ hơn, nhóm này thường không đưa ra quyết định dựa trên đặc tính cụ thể nào. Họ không trung thành với với bất kì ứng viên hay thương hiệu nào, hoặc họ chỉ đưa ra “phiếu ủng hộ” tùy vào những hoàn cảnh nhất thời: họ bị buộc phải lựa chọn do giá cả hoặc do địa điểm. Điều này có nghĩa là bạn có thể có được sự ủng hộ của họ bằng giá thành hoặc quà khuyến mãi nhưng bạn không thể có được lòng trung thành của họ. Vì vậy, bạn phải duy trì việc mua chuộc sự ủng hộ nhóm này một cách liên tục. Chúng tôi cho đó một thương vụ tồi tệ.
Ủng hộ Mềm (SS): Nhóm này có thể thích bạn hoặc thậm chí ủng hộ bạn nhiều hơn những người khác, nhưng sẽ không tích cực hoạt động, không khuyến nghị hoặc mua sản phẩm từ thương hiệu của bạn một cách thường xuyên. Tương tự nhóm SO, họ chiếm khoảng 15-20% nhân lực trên thị trường.
Ủng hộ Cứng (HS): Đây là nhóm trung thành của bạn. Họ là nền tảng vững chắc cho thành công của bạn. Mặc dù họ là một nhóm nhỏ (ban đầu chỉ chiếm khoảng 5-8%), nhưng bạn có thể phát triển nhóm thành đại diện quảng bá cho bạn và thương hiệu của bạn.
Việc phân định các nhóm đối tượng có thể tốn kém do yêu cầu nguồn dữ liệu phức tạp, hoặc có thể rẻ hơn do sử dụng phương pháp ước lượng với những giả định và phép toán đơn giản. Bạn sẽ dễ dàng phân định các nhóm đối tượng mà bản thân đã quen thuộc, đặc biệt là trong công ty của bạn. Bạn là người lựa chọn. Dù bằng cách nào thì bạn cũng sẽ tiết kiệm được thời gian và khiến cho mọi nỗ lực của bạn đều đi đến thành công. Dưới đây là chìa khóa mở ra cánh cửa chiến dịch đối đầu:
Giữ chân những người trung thành thuộc nhóm HS của bạn bằng mọi giá. Không có, hoặc có rất ít chủ tiệm từng phải đóng cửa kinh doanh vì chăm sóc quá tốt những khách hàng trung thành nhất. Hãy đảm bảo rằng những người ủng hộ nắm rõ các thông điệp trong tấm thiệp 8x12 của bạn để họ có thể hoạt động hiệu quả nhất cho bạn.
Tiếp cận nhóm SS để có nhiều phương án sử dụng và nhiều lực lượng trung thành hơn. Hãy sử dụng bất kì chiến lược nào bạn đã học được từ nhóm HS để thuyết phục nhóm SS ủng hộ bạn hoặc thương hiệu của bạn nhiều hơn. Chúng tôi nhận thấy rằng nhóm HS không chỉ hiểu biết nhiều hơn về một thương hiệu nhờ có các phương thức sử dụng sản phẩm đa dạng mà họ còn biết về nó theo một cách khác biệt. Đó là lí do tại sao chúng tôi luôn phát triển cho khách hàng một công cụ gọi là “Định vị Thương hiệu dựa trên sự ủng hộ của nhóm HS”. Chúng tôi muốn nhiều người biết về những gì nhóm HS đã biết. Điều này đúng với cả hai trường hợp phát triển thương hiệu sản phẩm và thương hiệu nhà lãnh đạo. Đâu là điều những người trung thành biết mà người khác nên biết? Tại sao họ muốn đi theo bạn? Thường thì câu trả lời không phải những điều mà bạn mong đợi.
Quản lí nhóm đối lập. Hãy đảm bảo rằng những luận điệu của nhóm nhỏ HO không kích động nhóm SO lớn mạnh đối đầu với bạn. Có thể bạn sẽ cần phân chia và ngăn cản sự hợp tác của hai nhóm này.
Hãy bỏ qua nhóm Chưa quyết định đi. Nguồn tài chính và cuộc đời của bạn có hạn.
4. Củng cố sức mạnh toàn diện
Hãy thuyết phục cả các đồng minh. Sau khi đã xác định được nhóm người trung thành HS, bạn cần đảm bảo rằng họ nắm rõ cách hoạt động để trở thành đại diện quảng bá cho bạn, giúp họ truyền đạt thông tin thật hiệu quả với thông điệp trên tấm thiệp 8x12. Những hoạt động truyền thông liên tục và nhất quán của họ sẽ củng cố hiệu quả của thông điệp cần truyền tải.
Chuyển giao quyền sở hữu các chiến lược bằng cách cho phép các nhân viên chủ chốt và các bên liên quan khác tham gia phát triển bộ chiến lược từ những giai đoạn đầu. Hãy kết hợp lối tư duy (tốt) của họ với nhau. Chiến lược không những được cải thiện tốt hơn nhờ sự đa dạng về ý kiến, quan điểm, khối óc và trái tim, mà chính sự đóng góp cá nhân còn khiến cho các nhân viên cảm thấy chính họ cũng sở hữu chiến lược đó giống như bạn.
Hãy tán dương từng chiến thắng nhỏ. Đó là việc mà những công ty khởi nghiệp thành công nhất thường làm. Và hãy nhớ rằng đối với những người làm việc cho bạn, sự công nhận cũng quan trọng ngang với tiền thưởng. Hãy tạo ra những Người hùng của cuộc Cách mạng.
5. Cái gì cũng có giá của nó
Có hai điều khiến hầu hết các dự án của bạn và các lãnh đạo mới nổi thất bại là: thiếu trọng tâm và thiếu tính cấp bách. Hãy chú tâm vào các chi tiết và tuân thủ triệt để chiến lược đã đề ra. Mỗi một chi tiết đều đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải thông điệp của việc bạn làm và thương hiệu riêng của bạn. Hãy cho nhân viên của bạn thấy sự cấp bách cần hành động bằng cách chia sẻ tầm nhìn của bạn, chuyển giao quyền sở hữu chiến lược và cho họ uống một liều hoang tưởng thật mạnh (Nếu không thì sao?!) Vậy thì…
Nhắc nhở đội ngũ của bạn rằng “mọi thứ đều truyền đạt thông điệp” – mỗi một chi tiết đều có giá trị dù lớn dù nhỏ. Không có chi tiết nào là thừa.
Hãy sắp xếp mọi ý tưởng và chiến thuật thành một chiến lược cốt lõi. Chính sự điều chỉnh, lặp lại và nhất quán sẽ đánh bại các chiến dịch khác.
Tốc độ quyết định chiến thắng. Nhưng kỉ luật tạo nên tốc độ chứ không phải sự liều lĩnh.
6. Hãy chơi ở thế tấn công!
Đừng bao giờ chơi ở thế phòng ngự. Hãy thay đổi để giành lại khả năng kiểm soát tuyệt đối trong cuộc đối thoại.
Đừng duy trì mãi một tình thế không tạo ra giá trị, hay chỉ làm theo một ý tưởng. Luôn tìm cách để bản thân và các chiến lược trở nên khác biệt.
Đừng bao giờ mặc định nhóm HS sẽ luôn là đồng minh của bạn. Hãy đầu tư vào việc tìm hiểu và cải thiện nhu cầu, mong muốn và sự chưa hài lòng của nhóm HS trên thị trường.
Tập trung vào những phiếu ủng hộ mà bạn cần để chiến thắng nghĩa là xác định chính xác ai sẽ tạo ra sự khác biệt cho bạn. Đây là một nguyên tắc quan trọng, không chỉ giúp chiến dịch đạt hiệu quả mà còn làm cho chiến lược của bạn trở nên hiệu quả hơn. Nó còn giúp bạn tiết kiệm công sức, tránh làm những việc không thực sự tạo ra sự khác biệt. Sự tập trung nghĩa là làm cho mọi thứ trở nên sắc bén, đến từng chi tiết, bao gồm cả chiến lược và chiến thuật.