Hãy tuyển một nhóm chiến lược cốt lõi và xây dựng một Tinh thần Chiến đấu
30năm sau khi phát minh ra ảnh chụp lấy ngay và tạo nên một thành công mang tính hiện tượng cho Polaroid Land Camera, Edwin Land thách thức chính mình bằng việc quay lại phòng sáng chế để tạo ra một phát minh vĩ đại tiếp theo. Ông xuất hiện trở lại vào năm 1977 với Sản phẩm Thế hệ Mới: phim dành cho phim ảnh lấy ngay. (Thành công rồi!)
Những gì mà Land không nhận ra trong khi giam mình nghiên cứu đó là máy quay video cát-sét dòng VHS của JVC và Betamax của Sony đã thay đổi thị trường sản phẩm phim ảnh tại nhà mãi mãi. Phim ảnh động? Đã lỗi thời – ít nhất là đối với giới nghiệp dư. Phát minh mới của Land thực ra là một thất bại tức thời, khiến cho Polaroid tổn thất gần 70 triệu đô-la vào năm 1977. Ông mất việc tại chính công ty do mình sáng lập.
Việc quái gì đã xảy ra vậy?
Các CEO thường hỏi chúng tôi: “Sự khác biệt thực sự giữa lãnh đạo doanh nghiệp và lãnh đạo chính trị là gì?”
Trước hết, tất cả các nhà lãnh đạo đều có nhiều phẩm chất chung – họ có nhiều điểm tương đồng hơn là khác biệt. Nhà lãnh đạo chính trị hay nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng đều là người ra quyết định cuối cùng. Trong bất kì trường hợp nào, đều cần là một người có khả năng truyền đạt tuyệt vời về ý nghĩa và mục đích của chiến dịch tới những người ủng hộ cho bạn. Bạn phải tập trung và tiếp sức cho một hệ thống khổng lồ và phức tạp.
Vậy sự khác biệt ở đây là gì?
Đó có thể là khoảng thời gian 10 năm cuối cùng hoặc tương tự trong sự nghiệp của một CEO, khi họ đã trải qua các vị trí chuyên viên cao cấp, phó tổng giám đốc điều hành và có thể là COO hoặc thậm chí là chủ tịch. Lúc ấy, chắc chắn không phải là một ý tưởng hay khi nói với những người đang làm việc cho họ rằng, “Anh đã sai rồi,” hoặc “Ý tưởng của anh thật tệ hại,” hoặc tệ hơn là nói “Không!”
Nếu bạn là một nhà lãnh đạo chính trị, bạn nên lướt qua các kênh tin tức để nghe người ta nói những điều ngớ ngẩn về mình. Bạn bước ra khỏi chiếc limo đầy thoải mái, rồi đi vào căn phòng với sự chào đón và vây quanh nhiệt thành bởi những người ủng hộ đáng yêu và những người hỗ trợ, đóng góp cho chiến dịch của bạn. Và ai đó chỉ trích bạn như bắn súng liên thanh, thậm chí có khi bằng súng thật nữa.
Đó là sự tách biệt với thực tế. Vâng, rất ít CEO có sự gắn kết xã hội thực sự. Không mấy người đi thị sát nhà máy sản xuất, tham quan trực tiếp các gian hàng Walmart để nắm bắt tình hình thực tế. Hoặc thường xuyên ghé những quán nhỏ – không phải Starbucks – ở ven đường để tán gẫu chuyện đời với mọi người. Hãy tin chúng tôi đi, họ là số ít. Hầu hết họ bị cách biệt với thế giới bằng những chiếc Mercedes, phi cơ riêng, khu đỗ xe bí mật, v.v...
Tất cả chúng ta đều nghe kể rất nhiều câu chuyện về các nhà lãnh đạo chính trị sống trong thế giới cách ly. Đó chỉ là chuyện tưởng tượng. Những nhà lãnh đạo chính trị sống trong thế giới cách li được gọi là các nguyên lãnh đạo chính trị. Trong nền dân chủ với quyền bỏ phiếu phổ thông, không sống cách li nghĩa là miễn nhiễm với những phiếu bầu. Chắc chắn là có những nhà lãnh đạo chính trị có tính cách độc đoán khiến họ trở thành những người miễn nhiễm với những lời khuyên. Tại sao không một nhân viên, người ủng hộ, người tư vấn hay bất kì kẻ làm công ăn lương nào nhắc nhở Bộ trưởng Hillary Clinton rằng việc lập hệ thống e-mail riêng bị coi là hành động phạm pháp, hoàn toàn không hợp lí và cực kì nguy hiểm? Biên tập viên xuất sắc của tờ Wall Street Journal, Peggy Noonan đã đưa ra câu trả lời: “Bà ấy muốn những gì bà ấy muốn.” Không ai sống ở Foggy Bottom hay thành viên của Chiến dịch Clinton ở hội sở dám nói ra điều đó và nói không với bà ấy.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ XÂY DỰNG “NỘI CÁC NHÀ BẾP”
Tất nhiên sự tách biệt của tổng thống với người dân lại ngày càng lớn hơn, một phần vì để đảm bảo an ninh tuyệt đối, và một phần do sự phức tạp liên quan đến hoạt động điều hành một quốc gia. Tổng thống tổ chức các cuộc điều tra dư luận nhằm thăm dò ý kiến của người dân từ mọi góc độ chính trị, và họ có các cố vấn để diễn giải kết quả từ các cuộc điều tra đó. Tuy nhiên, những tổng thống thành công nhất luôn có gì đó khác biệt. Nó gọi là nhóm cố vấn không chính thức – nội các nhà bếp.
Thuật ngữ và thực thể này ra đời vào năm 1831 và là thời của người lãnh đạo dân chủ nhất, Andrew Jackson. Sau một loạt các vụ bê bối liên quan đến các thành viên thuộc nhóm cố vấn bổ nhiệm chính thức của ông – thời điểm đó báo chí gọi là “nội các phòng khách” – Jackson bắt đầu thường xuyên gặp gỡ một cách không chính thức và công khai với một nhóm những người bạn và cố vấn tin cậy của mình. Báo chí gán cho những người này cái tên “nội các nhà bếp”. Tổng thống Jackson cần những người thân cận mà ông ấy có thể tin tưởng tuyệt đối, cho ông ấy biết sự thật mà không cần tô vẽ, là người do thám bên trong Quốc hội và nội bộ các bang, hỗ trợ ông điều hành những chính sách quan trọng nhất.
Andrew Jackson đã khám phá ra rằng việc điều hành một tổ chức hiệu quả – thật ra là để làm được việc – thường yêu cầu người lãnh đạo phải làm việc bên ngoài tổ chức. Điều này không có nghĩa là làm việc một mình, mà là di chuyển ra khỏi căn phòng khách công khai và trang trọng để đi đến không gian riêng tư hơn, là căn bếp. Như tất cả chúng ta đều biết, trong bất kì ngôi nhà nào, bếp là nơi có hai hoạt động diễn ra. Một là việc nấu nướng. Và hai là nơi diễn ra những buổi trò chuyện ý nghĩa nhất, thú vị nhất và tuyệt vời nhất. (Hãy nhớ lại buổi tiệc cuối cùng mà bạn đã tận hưởng. Nơi bạn dành hầu hết thời gian là ở đâu?)
Về bản chất, Jack Kennedy đã thành lập Hội đồng An ninh Quốc gia nhằm mục đích quản lí cuộc Khủng hoảng Tên lửa Cuba. Vâng, nhóm cố vấn gồm các thành viên thông thường – thành viên nội các và nhân viên quốc phòng và an ninh – nhưng Kennedy còn đảm bảo một vài nhà tư tưởng đối đầu thuộc chính quyền của ông ấy tham gia các buổi thảo luận của nhóm, họ đóng vai trò chủ chốt trong việc quyết định số phận loài người.
Là một nhà lãnh đạo kinh doanh, bạn cần có một nội các trong bếp như Jackson và hầu hết các tổng thống đi theo con đường của ông ấy đều có. Đúng vậy, bạn sở hữu cả một ban giám đốc, nhưng bạn có thể thẳng thắn, không thiên vị với họ, nhất là khi cả ba người bọn họ cùng ngồi ghế hội đồng khen thưởng cấp quản lí? Bạn có hội đồng giám đốc điều hành hoặc các thành viên văn phòng chủ tịch. Nhưng bạn có thể tin tưởng là họ thẳng thắn với bạn ở mức nào?
McDonald’s rơi vào thời kì thảm bại nhất trong lịch sử hoạt động của mình vào đầu những năm 2000 – thậm chí còn sâu hơn cả vết lún hiện tại. Người sở hữu, hay các giám đốc điều hành đều khuyến khích con cái họ tìm ngành nghề khác thay vì thừa kế sự nghiệp của mình. Khi McDonald’s là ngôi sao trong thị trường đồ ăn nhanh, và các luật sư kiện công ty vì đã sản xuất thức ăn nhiều chất béo khiến trẻ em tăng cân, công ty đã nhờ đến Mike Roberts, một trong những thành viên quản trị kì cựu tài năng nhất của McDonald’s để thay đổi tình hình.
Công ty đã tìm đến đúng người, bởi Mike lúc đó đã có một kế hoạch rõ ràng như chính tên gọi của nó “Kế hoạch giành Chiến thắng”. Ông đã xây dựng và đã chứng minh được sự thành công của kế hoạch ấy tại San Diego, và sau đó là trên khắp California, kéo các chi nhánh đang hoạt động tồi tệ nhất của McDonald’s lên vị trí đầu bảng. Từ bước đầu thuận lợi này, ông đã được đề bạt để dẫn dắt chiến dịch tại các chi nhánh ở toàn bộ miền Tây. Ông cũng đạt được thành công tương tự và sau đó ban quản trị cao cấp của McDonald’s đã đề nghị ông triển khai Kế hoạch giành Chiến thắng trên toàn nước Mỹ.
Việc vận động một hệ thống khổng lồ bảo thủ cùng phối hợp và triển khai kế hoạch này quả thật giống như đẩy một đầu tàu chạy bằng hơi nước trên đường ray rỉ sét, đang níu chặt lấy các bánh xe bằng sắt cũ kĩ. Ông phải thực hiện những bước đi liều lĩnh và còn phải triển khai chúng thật nhanh chóng. Yêu cầu này khiến ông không có thời gian để thuyết phục sự đồng thuận của từng tầng lớp lãnh đạo trong hệ thống quan liêu công kềnh tại trụ sở của Tập đoàn McDonald’s trong khu Oak Brook thuộc ngoại thành Chicago – khu công sở hẻo lánh và kì bí khiến cho bất kỳ đại lí độc quyền nào cũng cảm thấy khó chịu (có loại nào khác không nhỉ?) được gọi là Puzzle Palace. (Đó là lời vu khống mà các sĩ quan quân đội Mỹ ném cho Lầu Năm Góc. Úi!)
Có một điều là công ty đã phát minh ra đồ ăn nhanh đôi khi lại có sự cải tiến chậm chạp nhất trong ngành thương mại Mỹ kể từ khi Henry Ford đưa ra cho khách hàng tùy chọn màu sắc của chiếc xe mà họ muốn, miễn rằng màu cũ của xe là màu đen. Vì thế Mike biết ông sẽ phải làm việc tại Puzzle Palace để tạo ra điều gì đó có ý nghĩa trước khi hành động và biến nó thành ý tưởng riêng. Đó là sự tinh túy của kiểu lãnh đạo “Một là Nhà Trắng, hai là nhà cầu.” Ông hiểu rằng ông không phải đi đường vòng một mình. Với sự hỗ trợ cần thiết từ những đồng nghiệp là các quản lí tin cậy và cầu thủ kì cựu Frank Vizcarra, ông đã lập ra một nhóm bí mật, một phiên bản nội các nhà bếp chuyên cố vấn cho tổng thống của riêng mình, và ông đặt tên nó là “Đội Mỳ tôm”.
Các thành viên của Đội Mỳ tôm họp mặt kín đáo định kì hai tháng một lần tại một khách sạn sân bay khó tìm gần O’Hare. Đội bao gồm một người thuộc bên cung cấp thịt, một người từ bộ phận làm nhân, một người từ công ty nước giải khát Coke, một vài chủ sở hữu, nhà quản lí kì cựu, hai hoặc ba người làm việc trong ngành mà Mike tin tưởng tuyệt đối vào ý kiến và sự cố vấn của họ, nhà nghiên cứu thị trường Larry Chandler – người từng được đào tạo về chính trị, và một số cố vấn khác. Cứ vài tháng, Frank lại thay đổi một số thành viên để duy trì sự mới mẻ của buổi trao đổi.
Nguyên tắc của Đội Mỳ tôm khá đơn giản.
Mọi buổi họp đều phải diễn ra một cách thẳng thắn. Mọi buổi họp đều được bảo mật.
Ngay khi Mike bước vào phòng họp và ngồi xuống, sự thật sẽ bắt đầu được chia sẻ: cả điều tốt lẫn xấu.
Không để lại gì trên bàn họp. Nội dung họp cực kì đơn giản:
1. Chúng ta đang làm sai điều gì?
2. Chúng ta đang làm đúng điều gì?
3. Chúng ta sẽ làm gì tiếp theo?
Tại các buổi họp này, Mike áp dụng luật chơi có đi có lại với những người quản lí, chủ sở hữu tốt nhất của ông: Nếu họ mang đến cho ông ấy một ý tưởng mà họ thực sự tin vào tính khả thi của nó, ông ấy sẽ ngay lập tức triển khai nó trên thị trường. Nếu ông ấy cho họ một ý kiến, họ cũng sẽ làm điều tương tự. Những thương gia này không chỉ là những nhà kinh doanh hàng đầu mà họ còn là nhân tố đáng tin cậy nhất trong hệ thống. Vì vậy, những ý tưởng mới liên tục được trao đổi và áp dụng vào thực tế thị trường trên toàn quốc và toàn thế giới. Quy trình cải tiến chậm chạp dựa trên ý tưởng mới này đột nhiên tỏ ra cực kì hiệu quả. Hàng loạt ý tưởng mới được đưa ra. Các buổi họp của Đội Mỳ tôm chính là nơi cuộc cách mạng được khởi xướng, đưa kết quả kinh doanh của McDonald’s đi từ tồi tệ nhất đến tuyệt vời nhất trong lịch sử hoạt động của công ty chỉ trong vòng chưa đến 18 tháng. Và trong bốn năm, Đội Mỳ tôm vẫn là một nhóm bí mật đối với hầu hết nhân viên của McDonald’s cũng như phần còn lại của thế giới.
Trong một hoặc hai năm đầu, các buổi họp của Đội Mỳ tôm diễn ra vô cùng căng thẳng. Nhà nghiên cứu thị trường cực kì xuất sắc và giàu kinh nghiệm Larry Chandler, người từng được đào tạo bởi chuyên gia thăm dò dư luận của tổng thống Ronald Reagan, Richard Wirthlin, đã bắt đầu buổi họp bằng câu hỏi: “Chúng ta đang làm gì sai?” Các câu trả lời được trực tiếp nói ra từ tận đáy lòng của khách hàng và nhân viên. Ray Kroc đã tổng kết ba vấn đề cốt lõi cần chú trọng là: chất lượng, dịch vụ và sự sạch sẽ. McDonald’s hiện nay đang khiến khách hàng và nhân viên thất vọng bởi cả ba vấn đề trên. Văn hoá độc quyền quan liêu của các tập đoàn khổng lồ đã được phổ biến rộng rãi nhằm gạt bỏ ba tiêu chuẩn đánh giá từng là “tín ngưỡng” của Kroc. Một giám đốc điều hành cấp cao thời đó từng nháy mắt với chúng tôi tại một bữa tiệc cocktail. “Các anh thấy đấy, sau cùng thì chúng ta không thực sự kinh doanh thực phẩm. Chúng ta làm trong ngành bất động sản.”
Ồ vâng, điều đó đã giải thích tại sao món hamburger lại có vị như được phủ một lớp đất.
Chúng tôi uể oải rời khỏi những buổi họp đầu tiên của Đội Mỳ tôm và tiến thẳng đến quầy bar của khách sạn. Sự thật là không ai trong chúng tôi tin rằng McDonald’s có thể thoát khỏi hố sâu này. Cả bộ máy quan liêu đã bám rễ quá sâu vào trong hệ thống quản lí. Tuy nhiên, chính phương châm làm việc cứng rắn của Mike Robert, “Tôi còn ở đây thì không có gì là không thể”, cuối cùng đã thuyết phục chúng tôi kết nối với nhau. Chúng tôi gặp nhau để chia sẻ mọi vấn đề nhức nhối. Giờ đây chúng tôi đã kiểm soát được tình hình, chúng tôi sẽ không để một thương hiệu tầm cỡ bị chìm dần như mặt trời bị che khuất trong mùa đông.
Đó là lí do tại sao các thành viên có mặt trong các buổi họp đó cam kết phải thực sự thực hiện thành công Kế hoạch giành Chiến thắng. Không có lí do để thất bại – “Tôi còn ở đây thì không có gì là không thể”.
Bạn có thể gọi nó là nội các nhà bếp hoặc Đội Mỳ tôm hoặc bất kì cái tên gì mà bạn thích. Quan trọng là bạn cần một nhóm các thành viên không chính thức, những người có dũng khí để luôn cho bạn biết sự thật và giúp bạn duy trì sự kết nối giữa thị trường và công ty. Họ có thể là nhân sự trong công ty, nhưng nhiều khả năng cũng có thể là người bên ngoài. Trong hầu hết các trường hợp, tốt nhất là bạn nên kết hợp cả thành viên nội bộ lẫn người bên ngoài, bao gồm một số chuyên gia trong ngành và chuyên gia từ các ngành hoặc chuyên môn khác.
Là một lãnh đạo, bạn cần có một nhóm kiểu nội các nhà bếp để được tư vấn và học hỏi. Các buổi họp có thể mang tính trang trọng hoặc thân mật. Dù là bất kì hình thức nào thì cũng không cần phải có biên bản cuộc họp hay báo cáo. Tuy nhiên, buổi họp phải tạo ra được một loạt các cam kết hành động.
Và nếu bạn đề nghị người khác can đảm nói ra ý kiến thực sự của họ, thì tốt hơn hết bạn phải sẵn sàng đón nhận ý kiến đó – chấp nhận tuyệt đối và không than phiền. Chỉ cần bạn cáu điên lên thì đó sẽ là lần cuối bạn được nghe người nào đó nói cho bạn mọi thứ trừ những điều mà họ biết là bạn muốn nghe. Đó điều đáng tiếc, và thậm chí là một bi kịch.
Nếu bạn quyết định thực sự nghiêm túc về việc lập ra một nội các nhà bếp, bạn có thể tìm kiếm những chuyên gia hỗ trợ để tối ưu hóa quy trình. Nó sẽ cứu vãn một tổ chức bằng cách mang lại các giải pháp thay thế cho nhà lãnh đạo nếu họ quyết định thoát khỏi các rào cản hạn hẹp của hệ thống quan liêu độc quyền.
LẬP MỘT NHÓM CHIẾN LƯỢC CỐT LÕI
Hiểu một cách đơn giản nhất thì công việc của một CEO là đưa ra các quyết định thông thái và truyền đạt chúng một cách hiệu quả. Đó là hai trọng trách đầu tiên và tối quan trọng. Để quản lí công việc của CEO một cách hiệu quả, chúng tôi có niềm tin mạnh mẽ vào việc phát triển một chiến lược doanh nghiệp cốt lõi riêng biệt làm đầu tàu chèo lái toàn bộ chiến lược của các bộ phận và phòng ban khác. Đó là một chiến lược truyền thông thông tin làm trung tâm để kết nối nhất quán với các kế hoạch truyền thông khác. Chiến lược này giúp CEO quản lí công việc dễ dàng hơn và công ty được vận hành một cách tập trung hơn.
Hầu hết các công ty mà chúng tôi từng hợp tác trong nhiều năm qua đều có nhiều chiến lược được triển khai cùng lúc. Thực tế, hầu hết các chiến dịch áp dụng đa chiến thuật được thực hiện cùng lúc – mà không có một chiến lược trọng tâm. Chiến lược là mục đích của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp, và các chiến thuật là cách thức thực hiện. Nói theo cách khác, chiến lược là một kế hoạch tổng thể và chiến thuật là phương thức mà kế hoạch này sẽ được triển khai. Tôn Tử từng nói: “Chiến lược mà không có chiến thuật là con đường đi đến chiến thắng chậm nhất. Chiến thuật mà không có chiến lược chính là sự nhiễu loạn trước khi bị đánh bại.” Tại rất nhiều công ty, sự “nhiễu loạn” diễn ra dưới nhiều hình thức và dường như thỏa mãn được nhu cầu hoặc giải quyết được vấn đề hoặc làm dịu khủng hoảng tức thời của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không sớm thì muộn, sẽ không có gì kết nối các chiến dịch có tính chiến lược tích cực. Công ty sẽ ngày càng bị đẩy ra xa khỏi hành trình, thay vì thúc đẩy một chiến lược nhằm mục đích định hướng công ty đi theo kế hoạch đã vạch ra.
Thông thường, khi chúng tôi nêu ra sự cần thiết của việc phải có một “chiến lược cốt lõi”, một CEO bảo chúng tôi rằng, “Các anh không hiểu được sự phức tạp trong công việc của một tập đoàn lớn.” Chúng tôi đáp lại: “Còn ông thì không hiểu được là chúng nên phải đơn giản như thế nào.”
Sự đơn giản trong tầm nhìn, chiến lược, truyền thông và hành động chính là yếu tố khiến chúng ta tập trung vào ý nghĩa, tập trung vào khách hàng, và tập trung vào vấn đề của khách hàng. Đó là lí do tại sao chúng tôi ưu tiên một chiến lược cốt lõi riêng biệt. Việc phát triển một chiến lược như vậy là chìa khóa để có được một chiến dịch thắng lợi trong các lĩnh vực chính trị, kinh doanh hay trong chiến tranh.
Đừng phạm sai lầm, những gì Mike Tyson nói đều đúng: “Mọi kế hoạch đều bốc hơi ngay lần đầu thử nghiệm, thì bạn đã bị dội một gáo nước lạnh.” Việc kinh doanh do chính con người thực hiện và bản chất của cuộc sống là sự năng động. Vì vậy, bạn nhất thiết phải làm cho chiến lược cốt lõi của mình thích ứng với sự thay đổi. Các kế hoạch có thể thay đổi và cần phải thay đổi, đây là điều mà Tư lệnh tối cao Dwight David Eisenhower đã rút ra được khi đội quân của ông bị mắc kẹt và phải tự ứng phó tại Bờ biển Omaha vào ngày ra trận. Dù vậy, khi nhìn lại, ông ấy tuyên bố: “Lập kế hoạch là quyết định vô giá.”
Đó là sự nói giảm, nói tránh. Xây dựng kỉ luật để thống nhất thành một chiến lược là chìa khóa giúp cá nhân, đội nhóm hoặc doanh nghiệp có được thành công. Hãy sở hữu những thành viên xuất sắc nhất để cùng phát triển và quản lí chiến lược trọng tâm này. Hãy trao quyền cho họ nhiều hơn để họ trở thành những người duy nhất có thể thay đổi nó.
Vậy sau cùng, ai nên trở thành thành viên trong nhóm chiến lược cốt lõi này?
Quy luật Pareto Curve nổi tiếng đã đưa ra nhận định rằng có 20% nhân sự sẽ làm 80% công việc của các công ty. Thực tế, kinh nghiệm của chúng tôi trong hơn 40 năm làm việc với các tập đoàn lớn nhỏ đã chứng minh (có thể chỉ đúng với chúng tôi) rằng quy luật Pareto là một sự nhầm lẫn. Sự thật là chỉ khoảng 8 đến 10% nhân sự thực hiện 92% công việc của công ty. Bạn leo lên vị trí càng cao trong công ty thì con số chênh lệch càng lớn. Bên trong và ở các bộ phận lân cận của nhóm quản lí cấp cao, càng có ít người làm được những công việc thực sự tạo ra giá trị.
Là nhà lãnh đạo, Công việc số 1 của bạn là tập trung vào số người thuộc 8% đó – con số không đủ ấn tượng, nhưng gần như trùng với tỉ lệ thành viên trung thành ở nhóm Ủng hộ Cứng (HS) mà bạn có. Đây là những nhân viên gắn bó nhất, tập trung nhất và có khả năng làm được việc nhất. Hầu như lòng trung thành của họ không dựa trên niềm tin mù quáng, mối quan hệ xã giao hay lợi ích cá nhân. Mà phần lớn là dựa trên nhu cầu của bản thân họ về việc đạt được và chia sẻ giá trị cá nhân và doanh nghiệp.
Bạn muốn giữ chân nhóm người trung thành HS này bằng mọi giá, nhưng hãy khắc cốt ghi tâm rằng không thể áp dụng hiệu quả một cách duy nhất cho tất cả mọi người trong việc quản lí, giữ chân những người tài năng nhất. Ngoài ra, bạn cũng muốn phát triển các kĩ năng và rèn giũa khả năng học hỏi của họ. Hãy giúp họ trở thành thế hệ lãnh đạo tiếp theo. Những nhà lãnh đạo xuất sắc luôn làm việc cùng nhau. Hãy làm cho các thành viên trung thành của bạn trở thành những người truyền đạt thông tin hiệu quả nhất giữa bạn và công ty.
Huyền thoại Patty McCord, giám đốc điều hành tài năng làm việc cho Netflix suốt 14 năm, đã rút ra kết luận xác đáng về tỉ lệ 3% những người dẫn đầu và xếp cuối. Bà đúc kết ra bài học về nhóm 3% dẫn đầu rằng đãi ngộ tốt nhất mà bạn có thể cung cấp cho họ là thêm “những người thuộc nhóm 3%” vào cùng làm việc và thân cận với họ. Bà nhận thấy tất cả các chính sách chính thống của hầu hết các bộ phận nhân sự tại các tập đoàn quốc tế đều lập ra vì lợi ích của nhóm 3% xếp cuối, cũng chính là cách mà chúng ta định nghĩa nhóm Ủng hộ Cứng nội bộ. Vậy lời khuyên của bà là gì? Đầu tiên, đừng tuyển họ. Thứ nữa, bạn có thể quên các quy định đi! Tuyển dụng, tập trung và khuyến khích những cá nhân thuộc nhóm 5 – 8% dẫn đầu mà chúng ta xác định là nhóm Ủng hộ Cứng là việc quan trọng nhất mà bạn sẽ làm với tư cách là một nhà lãnh đạo.
Công việc quan trọng thứ hai là thuyết phục nhóm Ủng hộ Mềm (SS), nhóm tốt thứ hai của bạn, chiếm 15-20% nhân lực, trở thành đội ngũ làm việc hiệu quả và tập trung hơn. Chiến lược cốt lõi của bạn cần phải xuất sắc ở điểm nào? Chúng tôi nghĩ nó nằm ở cách thức bạn quản lí con đường sự nghiệp cho những lãnh đạo thế hệ mới của bạn. Đừng chấp nhận những chương trình phát triển hoặc đào tạo nhân sự đại trà. Thay vào đó, hãy điều chỉnh lộ trình phát triển và định hướng sự nghiệp phù hợp với công ty, văn hóa và nhân viên của công ty bạn. Bạn là một ví dụ và một phần của nhóm chiến lược cốt lõi sẽ khích lệ và điều phối quá trình phát triển và học hỏi không ngừng. Hãy làm bất kì điều gì có thể để không kìm hãm sự phát triển của những ngôi sao mới nổi trong công ty. Nhìn chung, nhóm chiến lược cốt lõi của bạn sẽ trở thành công cụ truyền đạt thông tin tốt nhất mà bạn có trong tổ chức của mình.
Nhóm chiến lược cốt lõi tiền thân là ban chiến lược của bất kì chiến dịch chính trị thành công nào trước đây. Đó là lí do vì sao công ty tư vấn của chúng tôi lấy tên đó. Nhóm chiến lược cốt lõi là nhóm các ứng viên, quản lí chiến dịch, chuyên gia đầu ngành, chuyên gia thực địa, bộ phận thu thập ý kiến khách hàng, các nhà truyền thông và nhà hoạch định chính sách quan trọng. Nhóm chiến lược cốt lõi là trung tâm vận hành toàn bộ các nhóm khác, là một bánh xe chiến lược lớn vận hành toàn bộ các bánh xe còn lại. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh cần ít nhiều nhận thức về sự cần thiết phải sử dụng một kế hoạch cốt lõi. Bạn chắc chắn nhận thấy rằng trong công ty của bạn, mọi người luôn đưa ra những ngoại lệ khác với luật của nhóm cốt lõi. Thường thì điều này có nghĩa là họ đang để cho các chiến thuật lèo lái các chiến lược. Bạn có nghe thấy tiếng ồn đó không? Đó là dấu hiệu của sự thất bại.
Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp mà chúng tôi gặp đã than phiền rằng công ty của họ trở nên “rời rạc”, hoạt động của các bộ phận hoặc phòng ban tách biệt nhau. Lập luận của các giám đốc cho tình trạng này lúc nào cũng như nhau: “Tôi chịu trách nhiệm về lỗ lãi trong phòng ban, bộ phận của tôi và tôi phải làm những việc cần làm để đảm bảo hoàn thành trọng trách đó.”
Tất nhiên, vấn đề ở chỗ tình trạng “rời rạc” không diễn ra rời rạc. Chúng thường cản trở lẫn nhau theo nhiều hướng. Tốt nhất là công ty của bạn cần phải trở thành doanh nghiệp nắm quyền bình đẳng hóa các bộ phận của nó. Tệ nhất là công ty như một cái ngăn kéo chứa đầy những đôi tất cọc cạch. Sức mạnh của sự gắn kết là sức mạnh của việc lan tỏa giá trị của công ty bạn tới tất cả các bộ phận điều hành và truyền thông, như vậy, dù là các bộ phận khác nhau nhưng có thể phối hợp nhịp nhàng. Đó là sự phân quyền hiệu quả, là nền móng đầu tiên khi thành lập công ty.
Trong hầu hết các tập đoàn lớn luôn có tình trạng các bộ phận hoạt động riêng lẻ. Và vì mỗi bộ phận tự tạo ra nguyên tắc riêng, văn hóa riêng, nên họ chỉ tìm kiếm nhà đầu tư từ bên ngoài vì muốn làm việc độc lập và thu lợi riêng cho họ. Họ xem một công ty như một tổ hợp dễ chia tách, giống như cách đứa trẻ con coi việc bẻ chiếc kẹo Kit Kat thành từng miếng nhỏ là rất dễ dàng!
Chiến lược cốt lõi như chất keo giúp doanh nghiệp gắn kết và cùng hướng tới một mục tiêu.
Hãy nhìn xem, tất cả chúng ta hoạt động trong ngành kinh doanh đều tạm thời bị thu hút bởi “những vật toả sáng” dưới dạng các chiến thuật hấp dẫn hoặc thú vị. Ngày nay, rất nhiều người bị ấn tưởng bởi các chiến dịch truyền thông xã hội. Đó là lí do chúng tôi yêu cầu các khách hàng doanh nghiệp áp dụng một nguyên tắc “Chiến lược chính là một vị Sếp” rất đơn giản. Điều này có nghĩa là tất cả các tranh luận trong quá trình lập kế hoạch sẽ được giải quyết bằng cách trả lời một câu hỏi đơn giản, “Việc này có nằm trong chiến lược không?” Không ai có thể trốn tránh hoặc chơi trò quyền lực khi chiến lược là sếp. Yêu thích phương thức tiếp cận có sách lược hấp dẫn cũng tốt, miễn là nó vẫn nằm trong chiến lược. Nhưng nếu không, thì nên bỏ đi cho dù nó thu hút đến mấy.
Các tập đoàn ngày nay có các tuyên bố tầm nhìn, tuyên bố sứ mệnh, tuyên bố mục đích, tuyên bố nguồn cảm hứng và sau đó là một danh sách các chiến lược theo cấu trúc silo6 được thiết kế để giải quyết các vấn đề cụ thể - nhưng lại không liên quan gì đến tầm nhìn, sứ mệnh, mục đích và nguồn cảm hứng.
6 Một cách tổ chức, sắp xếp thông tin theo chủ đề, nội dung có liên kết với nhau bằng các từ khóa.
Chúng tôi tin chắc rằng một tuyên bố về tầm nhìn hoặc một tuyên bố về sứ mệnh – hoặc cái này hoặc cái kia, không phải là cả hai – là một cách tốt để xây dựng nhận thức cho đội ngũ của bạn về tương lai. Một tuyên bố về đích đến của công ty bạn; một tuyên bố về niềm tin hoặc những giá trị cốt lõi và thế giới quan của bạn. Tuy nhiên, những nguyên tắc về đạo đức kinh doanh và công dân tốt phải được ngầm định như vậy mà không cần phải viết ra trong tuyên bố về tầm nhìn. Đối với phần lớn các công ty hiện nay, đó là hành động đánh-dấu-vào-ô ở mục “Doanh nghiệp Tốt”, không khác gì với mục đã bao lâu kể từ ngày có công nhân bị tai nạn trong nhà máy lúc làm việc. Để có được tầm nhìn và nguồn cảm hứng thì cần nhiều hành động hỗ trợ hơn là chỉ làm mỗi việc đánh dấu vào các ô.
Chiến lược cốt lõi của bạn phải đơn giản nhưng toàn diện và đủ mạnh để đại diện cho quy mô kinh doanh của công ty. Nó phải là chiến lược trọng tâm. Bằng ngôn ngữ mạch lạc và lập luận chặt chẽ, logic, chiến lược này phải xác định rõ công ty của bạn sẽ hoàn thành sứ mệnh đã đặt ra như thế nào. Sứ mệnh là đích đến. Chiến lược cốt lõi là con đường đưa bạn đến đích.
Bạn cần lập ra nhóm chiến lược cốt lõi trong đó có 8% thành viên trung thành nhất và làm việc hiệu quả nhất. Nếu họ là những người trung thành nhưng không làm việc hiệu quả, họ không đủ điều kiện để tham gia nhóm. Tương tự với những người làm việc hiệu quả mà không thực sự trung thành.
Vì vậy nhóm chiến lược cốt lõi của bạn phải bao gồm các thành viên tài năng nhất và không đơn giản là được lựa chọn dựa trên bảng xếp hạng trong tổ chức hay chức danh. Sự đa dạng về chuyên môn và quan điểm là điều kiện tiên quyết khi xây dựng văn hóa của sự đổi mới. Và bạn muốn xây dựng một quy trình làm việc khuyến khích hợp tác. Bạn cần những người không sợ hãi khi bày tỏ ý kiến cá nhân, đồng thời biết lắng nghe ý kiến của người khác. Cũng xin được nói luôn, thường thì đây là sự kết hợp rất hiếm có. Nhóm chiến lược cốt lõi của bạn sẽ có các đặc điểm:
- Hoạt động dựa trên dữ liệu;
- Đa dạng về cá nhân tham gia, chuyên môn, phương thức tiếp cận;
- Am hiểu các vấn đề từ nhiều góc độ – sự hiểu biết không chỉ gói gọn trong phạm vi các thương hiệu, khách hàng và chuyên môn của công ty mà còn cả về các khía cạnh bên ngoài công ty;
- Sẵn sàng phát triển mở rộng và cởi mở với các quan điểm và phương thức tiếp cận khác nhau;
- Toàn tâm toàn ý bám sát tất cả các chiến lược và hoạt động truyền thông;
- Kiên định với niềm tin rằng quản lí hoạt động đào tạo chiến lược cốt lõi là một trong những trách nhiệm cơ bản của nhóm;
- Kiên định với chiến lược tập trung hóa và thực tiễn phi tập trung hóa bởi các công ty đều trải qua các chu kì đó;
- Sẵn sàng đưa ra những hiểu biết đáng tin từ thực tế khi có thể;
- Sẵn sàng đối mặt với sự thay đổi;
- Luôn có xu hướng tạo ra sự thay đổi trên thị trường; Có khả năng dự báo biến động thị trường và đề xuất những giải pháp mới nhằm đối phó với thách thức và nắm bắt cơ hội;
- Sẵn sàng đặt ra thời hạn khi thực hiện bất kì dự án hoặc kế hoạch nào, vì nếu không có Ngày Bầu cử được xác định trước thì các dự án hoặc kế hoạch cụ thể sẽ không có tính khẩn cấp và trọng tâm.
Các buổi họp nhóm chiến lược cốt lõi, giống như Đội Mỳ tôm của Mike Robert tại McDonald’s đã thực hiện, phải được diễn ra hoàn toàn độc lập. Nếu các thành viên sợ phải nói cho bạn biết những tin xấu, thì khi bạn nhận thức được về chúng cũng là lúc tình thế đã trở nên tồi tệ – đây là điều mà Hillary Clinton đã rút ra trong lần tranh cử tổng thống vào năm 2007 - 2008. Các buổi họp phải trang nghiêm nhưng chân thành và thẳng thắn. Bạn phải là người tạo ra không khí tôn trọng, thẳng thắn và cởi mở đó. Đừng làm theo lời khuyên người ngoài cuộc: Hãy chỉ nghe họ nói thôi!
Trong nội bộ nhóm chiến lược cốt lõi, bạn cần một “tiền vệ” giúp điều phối các phiên họp và giám sát các hoạt động sẽ được triển khai sau đó. Tại McDonald’s, nhân vật phụ trách công việc này là Frank Vizcarra, một người rất tài năng. Ông ấy đảm nhận ba vị trí có tính quyết định cùng lúc: tiền vệ, huấn luyện viên và trọng tài.
Một số cá nhân thăng tiến lên vị trí đứng đầu của một tổ chức bằng chính tài năng và sức mạnh của bản thân. Nhưng sự lãnh đạo thành công và lâu dài phụ thuộc vào việc xây dựng được một nhóm ủng hộ vững mạnh. Đó chính là nhóm chiến lược cốt lõi, là động cơ vận hành toàn bộ tổ chức. Như một sự phản ánh về quá trình lãnh đạo của bạn, nhóm chiến lược cốt lõi sẽ trở thành lực lượng trung tâm cho sự phát triển của văn hóa công ty. Lãnh đạo đổi mới phải thực sự được lồng ghép trong mọi hoạt động nội bộ và toàn hệ thống của công ty. Bob Iger, CEO của Công ty Walt Disney, đã giúp chúng tôi xây dựng một định nghĩa về văn hóa vững mạnh. Trong đó, mọi nhân viên có thể nói ra ba điều:
1. “Tôi là một phần của sự vĩ đại.”
2. “Nỗ lực cá nhân tôi có thể tạo ra sự khác biệt.”
3. “Người khác luôn công nhận sự khác biệt của tôi.”
Sự vận động thay đổi văn hóa đến mọi ngõ ngách của tổ chức và toàn bộ hệ thống cần được bắt đầu từ chính văn phòng của bạn. Bạn phải sẵn sàng thay đổi cách tiếp cận của mình trước, thì bạn mới có thể cởi mở hơn, đón nhận nhiều hơn, và chân thành tuyệt đối. Nếu thất bại trong việc thay đổi để đạt được ba điều này, bạn sẽ dần bị cô lập khỏi thực tế thị trường, thực tế văn hóa doanh nghiệp và thế giới bên ngoài nơi mọi người đang gọi một ý tưởng ngớ ngẩn là một ý tưởng ngớ ngẩn.