“Khi hai người luôn luôn đồng ý với nhau về mọi chuyện thì rõ ràng là có một người thừa.”
William Wrigley (1861-1932)
Mâu thuẫn cá nhân nơi công sở có thể xuất phát từ một chuyện cỏn con nhưng lại dẫn đến những kết quả tai hại có thể gây ảnh hưởng đến không chỉ những cá nhân đó mà đến cả các nhân viên khác. Những mâu thuẫn đó có thể dẫn đến tình trạng không thể hoàn thành công việc đúng thời hạn và khiến các nhân viên, ban quản lý, thậm chí là khách hàng đến giao dịch ở nơi làm việc cảm thấy không thoải mái.
Kết quả của những mâu thuẫn là tâm trạng và tinh thần của mọi người có thể bị giảm sút và tinh thần làm việc tập thể cũng có thể bị tan rã vì những vấn đề này. Tất cả những người giám sát đều phải nhớ một điều rằng mâu thuẫn thường có hiệu ứng lan truyền tại nơi làm việc và mâu thuẫn cần được giải quyết ngay lập tức trước khi chúng bắt đầu ảnh hưởng đến năng suất lao động.
Bạn có biết?
Thế còn những khi mâu thuẫn không quá lớn nhưng hai người tham gia hoặc dễ dàng phẫn nộ với đối phương hoặc dễ dàng bị người kia làm cho khó chịu? Tình huống này hoàn toàn là vấn đề tôn trọng người khác; không có vấn đề thật sự nào để giải quyết cả. Bạn có thể dễ dàng tạo ra không khí hòa bình bằng cách nói với mỗi người rằng người kia tôn trọng những gì anh ta đã và đang làm như thế nào. Bạn sẽ thấy, phần lớn trong những thời điểm riêng lẻ, mỗi người – giờ đây đều cảm thấy được người kia tôn trọng – bắt đầu cư xử thân thiện và coi trọng người còn lại.
Một vài mâu thuẫn dễ giải quyết hơn những mâu thuẫn khác. Với những vấn đề thông thường, người quản lý có thể gọi cả hai người vào văn phòng và nói chuyện với họ để tìm hiểu nguyên nhân của mâu thuẫn và cách thức giải quyết mâu thuẫn một cách công bằng, hợp lý và nhanh chóng. Việc làm này thường có hiệu quả như một lời cảnh báo gửi tới cả hai người rằng hãy dừng ngay lại và đừng bao giờ lặp lại việc này. Chiến thuật này được chứng minh là có hiệu quả hơn bởi cả hai người đều có thể giữ được lòng tự tôn của mình bằng cách không biện hộ cho hành vi của mình mà cũng không đẩy mâu thuẫn lên cao. Mỗi người đều cảm thấy anh ta dừng lại bởi anh ta bị buộc phải dừng lại chứ không phải vì anh ta thua cuộc.
Nhưng không phải bất cứ mâu thuẫn nào cũng có thể giải quyết một cách đơn giản như vậy.
Nếu một mâu thuẫn tiếp tục leo thang, đầu tiên hãy thử một cách tiếp cận chiến lược, chẳng hạn như tìm cách tách họ ra. Bạn có thể chuyển bàn làm việc của họ ra xa nhau hoặc bố trí cho họ làm khác ca nhau. Trầm trọng hơn, có thể chuyển một người sang văn phòng khác hoặc tòa nhà khác. Bạn có thể cho hai người đó đi học khóa học kiểm soát mâu thuẫn hoặc giải quyết mâu thuẫn nếu thấy những khóa học đó có thể giúp ích cho họ.
Sẽ không có vấn đề gì lớn nếu một trong hai người sai, bởi người có trách nhiệm sẽ không nhìn sự việc theo cách đó. Chúng ta có thể giả định rằng có một sự khác biệt trong quan điểm về việc ai làm cái gì với ai và ai có lỗi trong chuyện đó. Hoặc có thể chỉ đơn giản là thái độ thiếu tôn trọng của một người dành cho người còn lại được bộc lộ trong cuộc nói chuyện. Đó là khi câu chuyện được nói với thái độ mỉa mai, trong không khí tràn ngập sự thù địch, cạnh tranh và đố kị.
Mục tiêu lớn nhất của bạn là đưa thông tin về mỗi người cho người còn lại – thông tin có thể thay đổi cách họ nhìn nhận nhau và theo đó là cách tương tác và đối xử với nhau.
Chiến lược tiếp cận ba giai đoạn
Bạn có thể sử dụng bất cứ giai đoạn nào trong số ba giai đoạn này một cách độc lập, có thể kết hợp hai hoặc cả ba cùng một lúc.
Giai đoạn 1: Thiết lập lại sự tôn trọng
Khiến mỗi người hiểu rằng người kia thực sự tôn trọng cách anh ta làm một việc cụ thể nào đó hoặc đánh giá cao những đóng góp, giúp đỡ của anh ta. Trong hầu hết các trường hợp, lý do khiến một người thiếu tôn trọng người đối diện đơn giản là vì anh ta không cảm thấy mình được người đó tôn trọng.
Giai đoạn 2: Làm rõ hậu quả
Khiến mỗi người hiểu rằng dù người kia không nói thẳng bất cứ điều gì với bạn nhưng bạn biết rằng mỗi người đều vô cùng quan tâm đến việc người kia nghĩ gì về anh ta và anh ta có thể mong muốn được đánh giá tốt hơn một chút. Có thể đưa ra những lời khen ngợi hoặc khuyến khích hợp lý để giúp anh ta cảm thấy tốt hơn.
Giai đoạn 3: Nhân tính hóa
Sẽ rất tốt nếu để người này biết chuyện về người kia, miễn sao chúng không chống lại niềm tin và sự kỳ vọng của họ vào người kia. Khi biết được ai đó là cựu chiến binh, từng gặp bi kịch khi còn trẻ, hoặc đang ốm đau, chúng ta sẽ không thể không cảm thấy cảm thông và thương xót, cho dù chúng ta có nghĩ thế nào về anh ta đi chăng nữa.
Chẳng hạn như, hiệu trưởng của một trường học nhận ra hai giáo viên của mình có mối quan hệ không được tốt. Ông không biết chắc nguyên nhân của vấn đề và cũng không tin rằng mình sẽ được nghe câu trả lời thẳng thắn nếu đặt câu hỏi. Ông chỉ muốn họ trở nên thân thiện và làm việc cùng nhau hiệu quả hơn. (Giáo viên 1 là nguyên nhân của phần lớn các xích mích.)
Mối đe dọa từ bên ngoài
Rất nhiều nghiên cứu đã kết luận rằng sự phân cách giữa mọi người biến mất khi phải đối mặt với những mối đe dọa từ bên ngoài. Nội chiến, mâu thuẫn trong xã hội và những bất ổn nội bộ thường bị xóa bỏ khi có một kẻ thù chung từ phía ngoài chen vào. Ngược lại, các cá nhân thường có xu hướng chuyển sự chú ý và thù địch của họ sang một người khác khi không có sức mạnh bên ngoài nào đe dọa. Cách nhanh nhất để khích lệ hai người cộng tác với nhau là: (1) Hướng sự chú ý ra bên ngoài và/hoặc (2) tạo một cuộc thi khiến các nhóm cạnh tranh với nhau.
Hiệu trưởng với Giáo viên 1:
Hiệu trưởng: Tôi buộc phải nói với anh rằng, tôi biết rằng anh và Giáo viên 2 luôn bất đồng quan điểm với nhau trong mọi vấn đề, nhưng tôi nghĩ rằng có một vài lời nhận xét của anh khiến cô ấy khó chịu.
Giáo viên 1: Thật sao? Tôi không hề thốt ra một lời thô lỗ nào. Có thể là cô ấy quá nhạy cảm.
Hiệu trưởng: Tôi biết, nhưng tôi cũng tình cờ biết được rằng cô ấy vô cùng tôn trọng anh và những nhận xét đó làm cô ấy tổn thương rất nhiều khi chúng đến từ người cô ấy thực sự muốn gây ấn tượng.
Giáo viên 1: Ồ, thật vậy sao? Tôi chưa bao giờ nhận ra điều đó.
Hiệu trưởng: Tôi biết. Anh nên động viên cô ấy nhiều hơn, lúc này đó là thứ có ý nghĩa nhất với cô ấy. Ngoài ra, cô ấy còn chịu rất nhiều áp lực bởi con trai của cô ấy cứ ốm đau triền miên thường xuyên phải vào bệnh viện.
Hiệu trưởng với Giáo viên 2:
Hiệu trưởng: Cô biết không, tôi vừa nói chuyện với Giáo viên 1 về cuộc họp phụ huynh sắp tới và anh ấy gợi ý rằng tôi nên hỏi ý kiến của cô. [Hiệu trưởng kể lại những gì đã nói và thêm vào] Tôi biết rằng cô và anh ấy có một chút hiểu lầm, nhưng anh ấy luôn nghĩ rằng cô là một giáo viên tuyệt vời.
Xem thêm: