“Trạng thái tinh thần tốt nhất tồn tại khi bạn không bao giờ nghe thấy một từ nào về nó. Còn khi bạn nghe quá nhiều về nó, nó thường rất tồi tệ.”
Dwight David Eisenhower (1890-1969)
Tinh thần, trong một cơ cấu tổ chức, là tập hợp các trạng thái, cảm xúc phổ biến, được chứng minh bởi thái độ tự tin, nhiệt tình, kỷ luật và khuynh hướng làm việc tốt hết sức có thể của một nhóm người. Tuy nhiên, tinh thần công sở thường khó nắm giữ, không kiên định và mang tính động lực.
Gần đây, giữa các nhà quản lý nhân sự có một niềm tin chung khá phổ biến rằng chỉ cần tỏ ra tử tế với nhân viên của bạn là có thể cải thiện được tinh thần của họ. Niềm tin này không có hại, nhưng thực tế là con người dành quá nhiều thời gian trong cuộc sống của mình cho công việc, do đó, để thúc đẩy tinh thần, người ta không chỉ cần nghi lễ hay những lời động viên.
Hơn thế nữa, hầu hết các nhà quản lý đều mặc định rằng một chiến dịch thúc đẩy tinh thần hiệu quả sẽ tiêu tốn rất nhiều tiền, cho dù đó là kế hoạch khuyến khích tài chính, tăng lương hay danh sách những lợi ích xa xỉ. Chủ doanh nghiệp thường phàn nàn rằng con người chỉ chạy theo tiếng gọi của đồng tiền. Nhà tư vấn Roger E. Herman (2000) đã khẳng định rằng đó là một quan niệm sai lầm. “Tất cả các nghiên cứu đều đưa ra kết quả khác. Con người đang khao khát cơ hội được phát triển trong sự nghiệp của mình. Họ khao khát được tiến bộ, ở cả vị trí và tầm vóc, cơ hội và trách nhiệm.”
Nghiên cứu tiết lộ rằng cảm giác hài lòng thực sự – cảm giác có thể giúp mọi người luôn vui vẻ – thậm chí không thể mua được. Thay vào đó, việc ứng dụng một chút tâm lý học mang lại nhiều cơ hội thành công hơn mà tiêu tốn rất ít, thậm chí không tiêu tốn một chút chi phí nào trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc.
Nhảy việc
Công ty tư vấn Chiến lược giữ chân nhân viên đã đưa ra một con số thống kê đáng chú ý: Trong một cuộc khảo sát được thực hiện năm 2007 bởi Hội nhân sự Hoa Kỳ và trang web CareerJournal.com thuộc tạp chí phố Wall,75% nhân viên được hỏi nói rằng họ “đang tìm kiếm một công việc khác.”
Chiến lược 1 Ghi nhận sự tham gia và đóng góp
Mọi người sẽ đóng góp cho một sự nghiệp mà họ tin rằng giá trị của việc họ tham gia được nhìn nhận. Bởi vậy, cho phép nhân viên được tự do nói lên ý kiến của mình chính là một yếu tố tinh thần chủ chốt.
Hãy xem xét một nghiên cứu được thực hiện trong thời gian gần đây bởi Viện Nghiên cứu Kinh doanh Quốc gia Mỹ. Mục đích của nghiên cứu là phân tích nguyên nhân cốt lõi của việc nhân viên của một trung tâm chăm sóc sức khỏe có tinh thần làm việc không tốt và liên tục xin nghỉ. Yếu tố tâm lý cơ bản ảnh hưởng đến nhân viên mà Viện này tìm ra là nhân viên không cảm thấy người giám sát đánh giá cao những đóng góp của họ.
Để khắc phục tình trạng này, Viện nghiên cứu đã đề xuất chương trình Ý Tưởng Lớn và đã cải thiện được tình hình một cách hết sức rõ rệt. Người lao động được yêu cầu đưa ra ý tưởng về cách thức để công ty hoạt động hiệu quả hơn, giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Ban quản lý trung tâm khẳng định rằng mọi ý kiến đều sẽ được xem xét và không giới hạn số lượng ý tưởng. Với mỗi ý tưởng được thực thi, người đóng góp ý tưởng sẽ được công ty ghi nhận và trao phần thưởng tương xứng với lợi ích kinh tế mà ý tưởng đó mang lại cho công ty.
Chương trình Ý Tưởng Lớn đã thành công vang dội vì những lý do sau:
Hãy mời nhân viên đóng góp ý kiến trong những buổi thảo luận của ban quản lý và tham gia giải quyết các vấn đề của tổ chức. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng người lao động được thúc đẩy bởi sự tương tác cá nhân, thảo luận cũng như cơ hội để đưa ra và nhận phản hồi. Do đó hãy tạo ra một môi trường làm việc dân chủ – nơi mọi người đều có cơ hội được tham gia vào việc ra những quyết định (quan trọng).
Khi bạn tạo ra một môi trường làm việc trong đó nhân viên được trao quyền – được tự giao nhiệm vụ cho mình, đưa ra thời gian hoàn thành, mục tiêu và những điều họ muốn – họ có cảm giác được làm chủ vận mệnh của công ty và trở nên hào hứng hơn trong công việc.
Làm ơn đừng đánh giá thấp tác động tình cảm mạnh mẽ của việc trao cho nhân viên cho dù chỉ là một chút quyền kiểm soát. Trong một nghiên cứu không liên quan, những người già ở một nhà dưỡng lão khi được trao quyền tự chủ nhiều hơn, chẳng hạn như khả năng ra một số quyết định nhỏ, lựa chọn thức ăn trong thực đơn thay vì được phục vụ theo thực đơn có sẵn, và được quyền lựa chọn điểm đến trong mỗi buổi dã ngoại, họ sẽ ít có bệnh tật và tỉ lệ người chết hàng năm đã giảm còn một nửa (Rodin 1994).
Nếu cơ hội được lựa chọn giữa cải bắp và thịt bê cho bữa ăn có thể kéo dài cuộc sống cho rất nhiều người già như thế thì hãy tưởng tượng xem hành động trao quyền cho nhân viên còn có thể thúc đẩy tinh thần làm việc của họ đến mức nào.
Chiến lược 2 Tạo môi trường hòa đồng, khích lệ và ghi nhận đóng góp cá nhân
Việc phân tích các chiến lược thúc đẩy tinh thần sẽ không thể hoàn thành nếu không xem xét cẩn thận công trình nghiên cứu của Elton Mayo – giáo sư Trường Đại học Havard cùng các cộng sự F. J. Roethlisberger và William J. Dickson. Họ đã tiến hành một dự án nghiên cứu mang tính đột phá kéo dài từ năm 1927 đến năm 1932 tại Hawthorne Works – một nhà máy lắp ráp của công ty Western Electric1 (Mayo 2007).
1 Western Electric: Một công ty viễn thông lớn của Mỹ (ND).
Hawthorne Works thuê 40.000 nhân công làm việc trong các bộ phận thiết kế, lắp ráp và thử nghiệm tổng đài, dây cáp, đường truyền, hệ thống công tắc và các thiết bị viễn thông khác.
Các nhà nghiên cứu nói trên là những người đầu tiên khám phá ra đời sống nhóm giữa những người công nhân và chứng minh rằng mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau có ảnh hưởng quan trọng tới tinh thần làm việc của cả nhóm. Trên thực tế, các dự án của Hawthorne Works thường thành công khi phát huy yếu tố tâm lý học nghề nghiệp.
Nghiên cứu tại Hawthorne Works đã dập tắt câu chuyện hoang đường cho rằng năng khiếu của mỗi cá nhân là thứ có thể dự đoán chính xác nhất về hiệu suất công việc. Mặc dù năng khiếu có thể biểu lộ tiềm năng về thể chất và tinh thần của mỗi cá nhân, nhưng điều quan trọng nhất là hiệu suất lại bị ảnh hưởng mạnh bởi các yếu tố xã hội. Người lao động rất cần được hợp tác và giao tiếp với đồng nghiệp. Bởi vì con người là các sinh vật xã hội nên cách ly đồng nghĩa với tước bỏ động cơ thúc đẩy.
Hãy khuyến khích sự tương tác giữa các nhân viên và tìm cách thúc đẩy tình bạn thân thiết cũng như tạo ra một cộng đồng có tinh thần hợp tác. Tương tác xã hội có ảnh hưởng tích cực đến sự hợp tác giữa các nhân viên, truyền lửa nhiệt tình để họ luôn sẵn sàng đi làm mỗi ngày và thúc đẩy tinh thần làm việc.
Chao ôi, nghiên cứu này đã khám phá ra nhiều điều hơn thế. Xét theo khía cạnh nào đó, những nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne Works là một bài học kinh nghiệm về việc tiến hành thử nghiệm. Người ta tổ chức cuộc thử nghiệm này nhằm đánh giá những ảnh hưởng cụ thể của động cơ thúc đẩy, cảm giác hài lòng trong công việc, thái độ kháng cự trước thay đổi, quy tắc nhóm, sự tham gia của nhân viên và tầm ảnh hưởng của lãnh đạo. Tuy nhiên, ở đây không có một mối tương quan xác định – cho dù là tích cực hay tiêu cực – giữa hiệu suất và các biến số độc lập như khích lệ bằng lương thưởng hay giảm giờ làm. Hiệu suất làm việc của nhân viên ở Hawthorne liên tục tăng, bất chấp việc các biến số mới xuất hiện – thay vì dao động với mỗi biến số như dự đoán. Tại sao?
Hiệu suất tăng bởi nhân viên được cho biết họ đang tham gia một cuộc thử nghiệm quan trọng. Các nhà nghiên cứu nhận ra rằng hiệu suất không phụ thuộc vào bất cứ điều kiện nào khác ngoài sự kích thích tâm lý của việc được nhìn nhận với tư cách cá nhân và nhận được những khuyến khích quan trọng. Từ đó hiện tượng này được biết đến với tên gọi Hiệu ứng Hawthorne.
Có một cách cực kỳ đơn giản nhưng luôn giữ được hiệu quả tuyệt vời trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc nơi công sở, đó là nói cám ơn. Người lao động luôn muốn những thành quả của mình được ghi nhận và có lẽ với họ nhu cầu được ghi nhận với tư cách một cá nhân độc lập là quan trọng nhất. Đừng quên thể hiện sự biết ơn của mình đối với tất cả các nhân viên, từ nhân viên lễ tân đến nhân viên tạp vụ hay nhân viên lưu trữ.
Ferdinand Fournies – tác giả cuốn Lí do người lao động không làm những điều mà chúng ta muốn họ làm (1999) – đã khuyên các nhà quản lý hãy lập tức khen ngợi nhân viên khi họ hoàn thành tốt một dự án, đồng thời nhấn mạnh rằng lời khen ngợi đó nên chân thành và cụ thể: “Cám ơn vì anh đã hoàn thành báo cáo đúng thời hạn. Kết luận của báo cáo đặc biệt ấn tượng.”
Người lao động cần phải cảm thấy rằng họ sẽ được nhìn nhận công bằng với những gì họ đóng góp khi tham gia vào một đội thực hiện dự án và mỗi người cần phải có cảm giác họ là thành viên quan trọng của đội đó. Dù bạn có thể nghĩ điều này có vẻ trẻ con, hãy tìm kiếm cơ hội để ca tụng những thành công đó một cách công khai, đặc biệt khi nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Hãy công khai khen ngợi trong bản tin công ty hoặc dán thư khen ngợi lên bản thông báo dành cho nhân viên.
Trong Mười điều trớ trêu của động lực thúc đẩy (2002), nhà tư vấn về việc khen thưởng và công nhận Bob Nelson viết: “Hơn tất cả, người lao động muốn được những người mà họ thực sự kính trọng đánh giá họ đã hoàn thành tốt công việc.”
Sa thải những người làm việc không hiệu quả
Trong cuốn sách Nguồn vốn nhân lực (2001), tác giả Bruce Pfau và Ira Kay lưu ý rằng thất bại trong việc trừng phạt hay sa thải một người lao động tồi là một trong những sai lầm nguy hiểm nhất một tổ chức có thể gặp phải. Người làm việc tốt sẽ cảm thấy không thoải mái khi người lao động tồi được trả lương như họ và thường xuyên nêu khiếu nại này khi được hỏi tại sao muốn nghỉ việc. Trên thực tế, họ muốn những người làm việc tồi bị sa thải.
Chiến lược 3 Chú trọng vào mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên
Người lao động thường rời bỏ người quản lý hay giám sát của mình hơn là rời bỏ công ty hay công việc. Thử nghiệm Hawthorne Works đã chứng minh rằng mối quan hệ người giám sát – nhân viên có ảnh hưởng đến cách thức nhân viên thực hiện chỉ dẫn. Những hành động nhỏ nhất để thể hiện rằng bạn quan tâm đến họ – thậm chí không phải bằng lời khen ngợi – cũng thúc đẩy tinh thần làm việc để có được hiệu suất cao hơn.
Tinh thần bắt đầu với sự tận tâm của người lao động, sự tận tâm bắt nguồn từ mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên. Theo Tom Rath, tác giả của cuốn sách bán chạy nhất Những người bạn quan trọng (2006), nhân viên có mối quan hệ bạn bè thân thiết với quản lý của mình có thể đạt hiệu suất gấp 2,5 lần so với những người khác.
Ông trích dẫn từ một nghiên cứu mới lạ được thực hiện năm 2006 mang tên Gallup-Princeton, trong đó người tham gia được yêu cầu nhớ lại một ngày làm việc của họ và báo cáo về cảm giác vui thích trong những thời điểm quan trọng. Sau đó họ phân loại người tham gia để lập một danh sách những người họ muốn được làm cùng. Khách hàng đứng thứ ba từ dưới lên, đồng nghiệp đứng thứ hai từ dưới lên còn các ông chủ thì đứng ở vị trí đội sổ. Xét trung bình thì việc tương tác với ông chủ bị xếp là kém thú vị hơn cả việc lau dọn nhà cửa.
Rath nói rằng một trong số những điều bí mật để trở thành một nhà quản lý hướng dẫn vĩ đại là cố gắng biết rõ về từng nhân viên và điều chỉnh phương pháp quản lý dựa trên sở thích của mỗi người. Rath nói: “Nhà lãnh đạo tốt nhất trên thế giới không chỉ là chuyên gia trong hệ thống, quy trình và năng lực kỹ thuật mà họ thực sự là chuyên gia trong cuộc sống của bạn. Và cũng bởi điều này mà họ thúc đẩy bạn tham gia vào công việc nhiều hơn để gia tăng hiệu suất.”
Nhân viên muốn và cần người quản lý quan tâm đến cuộc sống của họ ngoài giờ làm việc. Gallup đã yêu cầu hơn 8 triệu người hưởng ứng lời tuyên bố “Người giám sát của tôi, hay một ai đó ở nơi làm việc quan tâm đến tôi như một con người” và nhận thấy rằng những người đồng tình với tuyên bố này tỏ ra thích thú hơn khi làm việc, có thêm những khách hàng gắn bó và hiệu suất công việc tăng lên.
Thử nghiệm Hawthorne Works đã nhấn mạnh một sự thật rằng tổ chức nào không dành đủ sự chú ý đến nhân viên và tính đa dạng về văn hóa sẽ ít đạt được thành công hơn so với các tổ chức khác. Nghiên cứu hiện đại khẳng định rằng các tổ chức dành sự chú ý đối với những tình cảm sâu sắc cũng như những mối quan hệ phức tạp để kết nối với nhân viên sẽ thường thành công hơn các tổ chức khác. Nói cách khác, thúc đẩy tinh thần liên quan đến vấn đề nhân văn hơn là máy móc hay tiền bạc.
Ưu điểm của doanh nghiệp nhỏ
Việc thúc đẩy tinh thần trong doanh nghiệp nhỏ thường gặp ít thử thách hơn so với các doanh nghiệp lớn. Nghiên cứu Gallup gần đây – được tiến hành theo đặt hàng của Công ty Marlin – đã chỉ ra rằng 41% người lao động ở các công ty nhỏ “rất hài lòng” với công việc của họ. Con số này ở các công ty lớn là 28%. Hơn nữa, 46% người lao động ở các công ty lớn nói rằng công việc thường ảnh hưởng tiêu cực đến nhu cầu cá nhân và nhu cầu của gia đình họ. Con số này ở các công ty nhỏ là 31%. Và người lao động ở các công ty nhỏ có nhu cầu tìm kiếm sự hỗ trợ trong công việc từ phía xã hội nhiều gấp đôi người lao động ở công ty lớn.
Chiến lược 4 Tiền bạc có thể khiến tinh thần và sức sáng tạo bị tổn thương?
Bầu không khí cạnh tranh thường không mang lại hiệu quả cao, thậm chí còn gây nguy hại đến hiệu suất công việc. Cuốn sách của Alfie Kohn: Xử phạt bằng cách trao thưởng: Những rắc rối với ngôi sao vàng, kế hoạch khuyến khích, sự khen ngợi và các hành động mua chuộc khác (1999) bao gồm rất nhiều những nghiên cứu thực hiện ở công sở đã chỉ ra rằng, khi người lao động được yêu cầu xếp loại những điều quan trọng nhất đối với họ trong công việc, tiền được xếp sau các yếu tố như thích thú với công việc và thoải mái với đồng nghiệp. Thú vị hơn, khi các nhà quản lý được hỏi điều gì là quan trọng nhất đối với nhân viên của họ, câu trả lời là tiền. Họ đang quản lý nhân viên của mình với một giả thuyết hoàn toàn sai lầm.
Theo Kohn, có ít nhất 70 nghiên cứu đã nhận ra rằng giải thưởng có xu hướng làm suy yếu sự quan tâm tới bản thân nhiệm vụ hoặc hành vi. Ông trích dẫn một nghiên cứu hấp dẫn của Marhall Industries – một công ty phân phối thiết bị điện lớn ở California, tại đó cái nhìn thiển cận và hành vi sai lầm đã dẫn đến tình trạng công ty phụ thuộc rất nhiều vào những khuyến khích tài chính. Rồi cái gì đến thì cũng phải đến: Những giải thưởng về tài chính thực sự đã làm chậm sự phát triển của công ty. Đầu tiên, giám đốc điều hành Rob Rodin loại bỏ các cuộc thi và chương trình có thể dẫn đến việc người lao động chống lại nhau, sau đó ông tiếp tục loại bỏ những ưu đãi quản lý và cuối cùng ông thay thế chính sách thưởng tiền dựa trên hiệu suất – ví dụ như tiền hoa hồng – bằng mức lương cơ bản.
Kết quả ra sao? Tinh thần làm việc tăng nhanh. Nhóm nhân viên kinh doanh liên kết với nhau. Tốc độ thay thế nhân công – một trong số những chi phí ngầm gây tốn kém nhiều nhất trong hệ thống trao thưởng – đã giảm 80%. Doanh thu (và lợi nhuận) tăng đáng kể. Trong vòng năm năm, giá cổ phiếu của Marshall tăng từ 8 đôla lên 40 đôla, và doanh thu thường niên tăng từ 575 triệu đôla lên 1,3 tỉ đôla.
Hãy dành thời gian để suy nghĩ về ý tưởng khuyến khích này, bởi nó đối lập với phần lớn những hiểu biết của con người về việc điều gì sẽ thực sự thúc đẩy tinh thần của một người.
Trong một cơ cấu tổ chức, từ thúc đẩy thường bao hàm hai từ trao thưởng và xử phạt. Cuối cùng, mô hình trao thưởng-xử phạt đã trở thành phương thức làm việc của tất cả chúng ta kể từ sau cuộc Cách mạng Công nghiệp và tới gần đây chúng ta mới bắt đầu đặt câu hỏi về hiệu quả của nó. Mô hình trao thưởng-xử phạt – tàn dư kinh điển của thuyết hành vi B. F. Skinner – đã giả định rằng hành vi chỉ có thể thúc đẩy bởi những yếu tố bên ngoài.
Lý thuyết thúc đẩy dựa vào các yếu tố bên ngoài nhìn nhận bản thân nhiệm vụ chỉ đơn thuần là một phương tiện kiếm tiền, một điều kiện tiên quyết để nhận giải thưởng hay tránh bị xử phạt. Đối lập lại, hành vi thúc đẩy dựa vào các yếu tố bên trong, khi không tồn tại giải thưởng hay hình phạt; bản thân các hoạt động đã là phần thưởng. Phần thưởng bên ngoài thực chất đã tước bỏ động cơ thúc đẩy người lao động làm việc.
Một nghiên cứu hấp dẫn đã chỉ ra mối quan hệ thú vị giữa giải thưởng và hành vi. Trong một thử nghiệm, những người được trả 100 đôla để thực hiện một nhiệm vụ cảm thấy nhiệm vụ này khó khăn và gây áp lực hơn nhiều những người được trả 25 đôla để thực hiện nhiệm vụ đó trong cùng điều kiện làm việc. Và giải thưởng càng lớn thì động cơ và mối quan tâm của họ tới công việc càng giảm (Freedman và Fraser 1966).
Nghiên cứu này và những nghiên cứu khác đã chỉ ra rằng khi tiền (hoặc những đền bù mang tính vật chất khác) được đưa ra khi đòi hỏi chúng ta thực hiện một công việc, đầu óc chúng ta thường giả định rằng nhiệm vụ hay công việc đó yêu cầu sự đền bù. Rất nhiều nghiên cứu hành vi của trẻ em cũng đã kết luận rằng việc chúng ta trao thưởng cho trẻ trước mỗi hành vi tốt của chúng làm giảm sự hài lòng nội tại mà nhẽ ra chúng có thể có.
Tất nhiên, chúng ta phải kiếm sống và muốn được trả lương xứng đáng với những nỗ lực của mình. Bản chất của các kết luận này là bạn không thể ném tiền vào mặt một người và mong chờ họ thay đổi thái độ và tăng hiệu suất – thực tế, bạn nên chờ đợi điều ngược lại. Trong tác phẩm kinh điển Những cuộc phiêu lưu của Tom Sawyers, nhà quan sát hành vi con người lâu năm – Nhà văn Mark Twain – đã bày tỏ quan điểm: “Có nhiều người đàn ông mạnh mẽ ở Anh đã đánh những chiếc xe tứ mã chở khách đi hai mươi, ba mươi dặm trong ngày vào mùa hè, bởi đặc quyền đó khiến họ tốn kha khá tiền, chứ nếu họ được trả lương để làm việc này, nó sẽ trở thành công việc và họ sẽ từ chối.”
Chiến lược tối ưu được tìm thấy khi chúng ta hiểu biết chính xác hơn về những vấn đề liên quan đến sắc thái. Nhà tâm lý học Theresa Amabile đã rút ra những kết quả từ nghiên cứu về động cơ thúc đẩy và giải thưởng được thực hiện năm 1984: Hành động càng phức tạp thì [người thực hiện hành động] càng dễ bị tổn thương bởi những phần thưởng đến từ bên ngoài. Sau đó, kết quả này giải thích tại sao với những công việc không phức tạp hoặc thậm chí ít có tính sáng tạo thì phần thưởng cho hiệu suất sẽ mang lại hiệu quả cao (như rất nhiều các nghiên cứu khác đã chỉ ra). Ngược lại, với những công việc phức tạp hoặc đòi hỏi sự sáng tạo, người lao động sẽ vui hơn và làm việc hiệu quả hơn nếu được tự do lựa chọn nhiệm vụ của mình và với những công việc kiểu này, tiền lương không mang tính chất quyết định đối với hiệu suất công việc.
Giải pháp đã xuất hiện. Các cá thể riêng biệt không thể giống hệt nhau được; thậm chí là những cặp sinh đôi cùng trứng vẫn có sự khác biệt. Những suy nghĩ và hành động sáng tạo sẽ mang lại cho con người cảm giác hài lòng. Cảm giác của con người là thứ không thể so sánh được. Nó khóa chặt sự chú ý và cá tính của chúng ta. Bạn đã bao giờ để ý xem một đứa trẻ hài lòng thế nào khi nó vẽ xong, hoặc thậm chí chỉ là tô mầu xong một bức tranh chưa?
Chúng ta đang được điều khiển để trở nên độc nhất vô nhị, để thể hiện bản thân. Chúng ta cảm thấy mình đang sống thực sự khi sáng tạo và sẽ cảm thấy như mình không còn tồn tại nữa nếu không sáng tạo, nếu chỉ quanh quẩn với những công việc đơn giản. Sự sáng tạo cho phép chúng ta khai thác được nguồn cảm hứng và thể hiện cảm xúc của cá nhân mình với thế giới. Hiếm có việc gì có thể giúp củng cố tinh thần làm việc của người lao động nhanh hơn là cho phép họ đóng dấu cá nhân (thứ gì đó thể hiện sự khác biệt của họ) lên dự án mà họ đã thực hiện và do đó ghi nhớ nhiệm vụ đó với một sự thúc đẩy nội tại.
Giấy hay nhựa?
Một thử nghiệm được thực hiện bởi hai nhà kinh tế học Alexandre Mas và Enrico Moretti với mục đích tìm hiểu xem liệu người lao động chăm chỉ có bị ảnh hưởng tiêu cực khi làm việc với người lười biếng không, hay ngược lại, người lười biếng sẽ thúc đẩy người làm việc chăm chỉ làm việc tốt hơn để có hiệu suất cao hơn? Sử dụng những dữ liệu thu thập được từ một chuỗi cửa hàng tạp hóa lớn, họ đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên thu ngân và nhận ra sự tăng năng suất rõ rệt khi những người làm việc có hiệu suất cao làm việc cùng với những người chậm hơn. Một nghiên cứu dựa trên các dữ liệu này đã chứng minh rằng sự tăng trưởng này không phải là do những nhân viên thu ngân chậm hơn đã cố gắng để có cảm hứng làm việc tốt hơn nhằm mục đích nâng cao hiệu suất. Đúng hơn là, hiệu suất tăng chỉ vì khi được sắp xếp vào vị trí để những người làm việc hiệu quả hơn có thể nhìn thấy họ, họ không muốn bị nhìn nhận như những người không đủ năng lực hoặc cố tình chậm chạp. Nghiên cứu đã kết luận: “Sự kết hợp tối ưu với những thay đổi nhất định giữa người lao động là một yếu tố có thể làm tăng tối đa những kỹ năng đa dạng.”
Xem thêm: