Chương 4Sự hòa hợp

Trong bộ phim Glengarry Glen Ross được sản xuất năm 1992 và dựa theo tác phẩm của nhà văn từng đoạt giải Pulitzer David Mamet, có bốn nhân viên chào hàng tầm thường cư ngụ tại văn phòng buồn bã ở Chicago của công ty bất động sản Mitch và Murray. Lúc bấy giờ, họ bán hàng rất chật vật. Vì thế vào một đêm ảm đạm sũng nước mưa, các ông chủ dưới phố đã phái Blake, một tên dã thú máu lạnh mặc vét đến đá đít họ, buộc tăng tốc độ làm việc.

Trong một cảnh mang tính anh hùng ca của bộ phim về ngành thương mại này, Blake, do chàng trai trẻ Alec Baldwin thủ vai, đã dạy cho những người đàn ông trung niên cách bán hàng. Anh ta bắt đầu bài giảng bằng sự nhạo báng khi chất vấn về tính cách đàn ông của họ và loạn xạ ném ra những lời lẽ coi thường. Rồi anh ta chuyển sang đe dọa: “Chúng ta sẽ thêm một chút vào cuộc thi bán hàng tháng này. Như mọi người biết đấy, giải nhất là một chiếc Cadillac Eldorado. Có ai muốn xem giải nhì không nào?”. Nói rồi anh ta giơ cao một cái gói: “Giải nhì là một bộ dao cắt bít tết”. Ngưng một chút rồi anh ta tiếp: “Giải ba là sa thải. Các ông hiểu rồi chứ?”.

Sau đó Blake kết thúc lời hô hào của mình bằng một bài giảng lạc hậu về bán hàng, anh ta lật một tấm bảng màu xanh lên và chỉ vào ba chữ cái mà anh ta đã viết sẵn: “A-B-C”. Và anh ta giải thích: “A (Always) – luôn. B (Be) – phải. C (Closing) – dứt điểm. Luôn phải dứt điểm. Luôn phải dứt điểm”.

“Luôn phải dứt điểm” là nền móng của ngôi thánh đường nghệ thuật bán hàng. Những người bán hàng thành công, giống như những kẻ đi săn bất cứ loài nào, không bao giờ giảm bớt tốc độ theo đuổi con mồi. Mỗi một lời nói và mỗi một hành động khéo léo đều phải nhắm đến mục đích duy nhất: đẩy cuộc giao dịch đến hồi kết thúc – kết thúc theo cách của bạn – và khiến cho người ngồi bên kia bàn “ký vào dòng kẻ chấm chấm chấm” như Blake nói.

Luôn phải dứt điểm. Sự giản đơn của thành ngữ này khiến nó dễ hiểu; thứ tự chữ cái khiến nó dễ nhớ. Và đó có thể là một lời khuyên mang tính tích cực, nó nhắc nhở người bán tập trung vào việc kết thúc giao dịch dù còn đang trong giai đoạn bắt đầu hay giữa chừng. Nhưng lời khuyên này đang mất dần đi tính hiệu quả vì tình thế hỗ trợ cho nó cũng đang dần mất đi. Chỉ khi một số người trong chúng ta tham gia bán hàng – và khi người mua đối mặt với những lựa chọn tối thiểu và sự bất đối xứng thông tin – thì “Luôn phải dứt điểm” mới còn có lý. Nhưng khi tất cả chúng ta tham gia bán hàng, và không ai có lợi thế về thông tin, mệnh lệnh của Blake dường như trở nên lỗi thời như máy đánh chữ điện và những tấm thẻ Rolodex chấm tên văn phòng Mitch và Murray.

Hoàn cảnh thay đổi đòi hỏi một hướng đi mới. Vì thế trong Phần Hai này, tôi xin giới thiệu các chữ cái ABC mang một ý nghĩa mới về tác động đến người khác:

A (Attunement) – Hòa hợp

B (Buoyancy) – Hăng hái

C (Clarity) – Rõ ràng

Sự hòa hợp, sự hăng hái và sự rõ ràng: Xuất phát từ những kết quả nghiên cứu khoa học xã hội phong phú, ba phẩm chất này là những yêu cầu mới cần có để tác động đến người khác một cách hiệu quả trong bối cảnh đã khác đi của thế kỷ 21. Chúng ta bắt đầu chương này với chữ cái A – Hòa hợp. Và để giúp bạn hiểu được phẩm chất này, hãy để tôi gợi cho bạn nghĩ đến một chữ cái khác.

Quyền lực, đồng cảm và tắc kè bông

Dành một chút thời gian ngay lúc này – và nếu có ai đó trong phòng cùng bạn, hãy lịch sự hỏi xin họ 30 giây rồi yêu cầu họ làm như sau: “Đầu tiên, dùng tay thuận của bạn, búng ngón tay năm lần càng nhanh càng tốt. Rồi dùng ngón tay trỏ của bên tay thuận của bạn vẽ càng nhanh càng tốt một chữ cái E trên trán bạn”. Hãy làm đi, một cách nghiêm túc, tôi sẽ đợi. (Nếu bạn ở một mình, hãy cất bài tập này vào túi sau lưng bạn và lấy nó ra lần sau khi có cơ hội.)

Bây giờ hãy nhìn cách đối tác của bạn vẽ chữ E. Nó giống hình nào trong hai hình trên?

Sự khác nhau có vẻ như vô thưởng vô phạt, nhưng chữ cái trên trán đối tác của bạn đã mở ra một cửa sổ để lộ tâm trí của anh ta. Nếu ký tự E giống hình bên trái, người đó đã vẽ ký tự này để tự bản thân mình có thể đọc nó. Nếu nó giống hình bên phải, anh ta đã vẽ chữ E sao cho bạn có thể đọc nó.

Từ giữa thập niên 80 của thế kỷ 20, các nhà tâm lý xã hội học đã sử dụng kỹ thuật này – gọi là bài kiểm tra chữ E – để đánh giá xem người được kiểm tra hiểu gì về “nắm bắt suy nghĩ của người khác”. Khi phải đương đầu với một tình huống phức tạp hay bất thường có liên quan đến một người nào đó, làm thế nào chúng ta hiểu được việc gì đang xảy ra? Chúng ta có xem xét tình huống đó dựa trên quan điểm riêng của mình không? Hay chúng ta có “khả năng thoát ra khỏi kinh nghiệm bản thân và hình dung được tình cảm, nhận thức và động cơ của người khác”?

Nắm bắt suy nghĩ của người khác là trọng tâm của phẩm chất thiết yếu đầu tiên trong việc tác động đến người khác ngày nay. Sự hòa hợp là khả năng khiến cho hành động và cách nhìn của mình phù hợp với người khác cũng như hoàn cảnh của bản thân mình. Hãy nghĩ về việc đó giống như cách bạn mở đài phát thanh. Đó là khả năng di chuyển lên xuống dò tìm tần số tùy theo tình huống và dừng lại ở một thông tin đang được truyền đi, ngay cả khi các tín hiệu không liền mạch và rõ ràng ngay lập tức.

Các nghiên cứu chỉ ra rằng sự hòa hợp với người khác, việc nắm bắt suy nghĩ của người khác sẽ có hiệu quả khi chúng ta xoay quanh ba nguyên tắc sau.

1. Gia tăng quyền lực của mình bằng cách giảm nhẹ nó đi

Trong một nghiên cứu thú vị cách đây vài năm, một nhóm các nhà khoa học xã hội do Adam Galinsky của trường Quản lý Kellogg, thuộc Đại học Northwestern, dẫn đầu đã thăm dò mối liên hệ giữa việc nắm bắt suy nghĩ của người khác và quyền lực. Họ chia những người tham gia khảo sát thành hai nhóm, với điểm khác nhau duy nhất là những gì mỗi nhóm trải qua ngay trước thí nghiệm chính. Một nhóm hoàn tất một chuỗi các hoạt động đem lại cho họ cảm giác về quyền lực. Nhóm kia thực hiện một loạt các hoạt động khác được thiết kế để nhấn mạnh sự thiếu quyền lực của họ.

Rồi các nhà nghiên cứu cho cả hai nhóm tham gia bài kiểm tra chữ E. Kết quả không thể nhầm lẫn: “Những người tham gia khảo sát có quyền lực cao chắc chắn sẽ vẽ ký tự E cho chính mình đọc nhiều hơn gần gấp ba lần những người ít quyền lực”. Nói một cách khác, những người nhận được dù chỉ một chút quyền lực sẽ trở nên ít (và có lẽ bớt đi khả năng) hòa hợp với quan điểm của người khác.

Bây giờ hãy thử một bài kiểm tra khác với chính mình, một bài kiểm tra không cần cái trán của bất kỳ ai. Hãy tưởng tượng rằng bạn và Maria, đồng nghiệp của bạn đi ăn ngoài ở một nhà hàng tuyệt vời do Ken, bạn của Maria giới thiệu. Đó là một trải nghiệm khủng khiếp. Thức ăn thì ôi thiu, dịch vụ thì dở tệ. Ngày hôm sau Maria gửi cho Ken một email chỉ viết rằng: “Cái nhà hàng ấy thật tuyệt vời, đúng là tuyệt”. Bạn nghĩ Ken sẽ hiểu nhận xét đó như thế nào? Anh ta sẽ cho rằng email đó thành thật hay có ý mỉa mai? Hãy nghĩ về điều đó một chút trước khi đọc tiếp.

Trong một thí nghiệm có liên quan, Galinsky và cộng sự của mình sử dụng một phiên bản của tình huống này để xem xét mối quan hệ giữa quyền lực và việc nắm bắt suy nghĩ của người khác ở một góc độ khác và đã tìm ra kết quả giống với những gì họ khám phá được với bài kiểm tra chữ E. Theo cách thông thường, những người tham gia khảo sát có quyền lực cao tin rằng Ken cảm thấy email đó có ý mỉa mai, còn những người ít quyền lực lại đoán rằng anh ấy cho là nó thành thật. Ai đúng? Chính là nhóm có ít quyền lực. Hãy nhớ rằng: Ken không hề biết những gì xảy ra tại bữa tối đó. Trừ khi Maria là một người thường xuyên châm biếm mà trong thí nghiệm này ta không có bằng chứng gì về tính châm biếm của cô. Vậy thì Ken chẳng có lý do gì để nghi ngờ sự thiếu thành thật của bạn mình. Để kết luận rằng anh đã nghiệm ra được sự mỉa mai trong email của Maria thì phải dựa vào “kiến thức hậu trường bí mật” mà anh ta không có. Như các nhà khảo sát kết luận, “quyền lực khiến cho các cá nhân bám chặt lấy ưu thế của riêng mình và không thể điều chỉnh bản thân để theo kịp quan điểm của người khác”.

Kết quả của những nghiên cứu này, vốn là một phần của một cuộc nghiên cứu lớn hơn, đã đưa đến một kết luận duy nhất: quan hệ giữa quyền lực và khả năng nắm bắt suy nghĩ của người khác có mối tương quan tỷ lệ nghịch. Quyền lực có thể khiến bạn rời xa vị trí đúng khi dò đài và làm rối các tín hiệu bạn nhận được, làm sai lệch các thông điệp và gây nhiễu các thông tin nhạy cảm.

Đây là cái nhìn thấu suốt cực kỳ quan trọng để hiểu được cách tác động lên người khác. Khả năng nắm bắt suy nghĩ của người khác không có nhiều ý nghĩa khi người bán nắm giữ tất cả mọi thứ – dù đó là người bán hàng hưởng hoa hồng hay một cửa hàng điện tử hay một vị bác sĩ có văn phòng treo đầy bằng cấp. Lợi thế về thông tin giúp họ có khả năng ra lệnh thông qua phương tiện quyền lực, và thậm chí là cưỡng bức và thao túng người khác. Nhưng khi lợi thế thông tin đó lụi tàn, quyền lực mà nó mang lại cũng mất đi. Kết quả là khả năng tác động đến người khác giờ đây phụ thuộc vào thứ ngược lại của quyền lực: sự thông hiểu quan điểm của người khác, việc thâm nhập vào suy nghĩ của người đối diện, và nhìn thế giới qua đôi mắt của họ. Và để thực hiện tốt điều đó, bạn chắc chắn cần phải bắt đầu từ chỗ có thể khiến bạn bị đuổi khỏi trường dạy bán hàng “luôn-phải-dứt-điểm” của Mitch và Murray ở trên, đó là: Giả định bạn không phải là người có quyền lực.

Nghiên cứu của Dacher Keltner tại trường Đại học California, Berkeley, và những người khác đã chỉ ra rằng những ai có danh phận thấp sẽ là những người tha thiết nắm bắt suy nghĩ của người khác hơn. Keltner giải thích trong một cuộc phỏng vấn: “Khi nguồn lực của bạn ít hơn, bạn sẽ dễ dàng hòa hợp với hoàn cảnh chung quanh mình hơn”. Bạn hãy xem nguyên tắc đầu tiên này của sự hòa hợp giống như môn phái nhu thuật: biến một nhược điểm hiển nhiên thành một ưu điểm thực sự. Hãy bắt đầu những cuộc chạm trán của bạn với giả định rằng bạn đang ở vị trí của một người có ít quyền lực. Điều đó sẽ giúp bạn nhìn thấy quan điểm của người khác một cách chính xác hơn và điều đó sẽ giúp bạn tác động được đến họ.

Tuy vậy, xin đừng hiểu sai ý ở đây. Khả năng tác động đến những người khác không đòi hỏi bạn phải trở thành một người quỵ lụy hay phải biểu hiện các mức độ vị tha một cách thánh thiện. Sự hòa hợp phức tạp hơn thế, như nguyên tắc thứ hai sắp chỉ ra đây.

2. Hãy cân bằng giữa việc sử dụng cái đầu và trái tim của bạn

Các nhà khoa học xã hội thường nhìn nhận việc nắm bắt suy nghĩ của người khác và đồng cảm giống như một cặp anh em song sinh – có quan hệ mật thiết, nhưng không phải là một. Nắm bắt suy nghĩ của người khác là một khả năng liên quan đến nhận thức, phần lớn là về tư tưởng. Còn đồng cảm là một phản hồi mang tính cảm xúc, phần lớn thiên về cảm nhận. Cả hai đều thiết yếu. Nhưng Galinsky, William Maddux (của trường kinh doanh INSEAD ở Fontainebleau, Pháp) và hai đồng nghiệp nữa đã phát hiện ra rằng sử dụng chỉ một trong hai khả năng đó thì sẽ hiệu quả hơn khi cần phải tác động đến người khác.

Trong một thực nghiệm năm 2008, các nhà khảo sát đã mô phỏng một cuộc thương lượng dựa trên hoạt động bán hàng của một trạm xăng. Giống như nhiều cuộc thương lượng thật ngoài đời khác, cuộc thương lượng này đã phô bày một trở ngại: Mức giá cao nhất mà người mua chấp nhận trả thấp hơn mức giá thấp nhất người bán có thể đồng ý. Tuy nhiên, hai bên có những lợi ích chung khác mà nếu đưa ra thì có thể dẫn đến một thỏa thuận được cả hai bên chấp nhận. Một phần ba các nhà thương lượng được hướng dẫn phải tưởng tượng xem bên kia đang cảm thấy gì, trong khi một phần ba khác được hướng dẫn phải tưởng tượng xem bên kia đang nghĩ gì. (Một phần ba còn lại nhận được những hướng dẫn chung chung và mơ hồ – họ chính là nhóm đối chứng). Điều gì đã xảy ra? Những người đồng cảm đã đạt được nhiều thỏa thuận hơn nhóm đối chứng. Nhưng những người nắm bắt được suy nghĩ của khách hàng thậm chí còn làm tốt hơn: 76% trong số họ đã xoay xở đạt được những thỏa thuận làm hài lòng cả hai bên.

Điều tương tự như thế cũng đã xảy ra ở một tình huống thương lượng khác, cuộc thương lượng này liên quan đến những vấn đề có nhiều xung đột và gai góc hơn giữa một nhà tuyển dụng và một người xin việc. Một lần nữa, những người có thể nắm bắt suy nghĩ của người khác đã đạt được kết quả tốt nhất, không chỉ cho bản thân họ mà còn cho cả đối tác của họ trong cuộc thương lượng. Galinsky và Maddus đã viết: “Nắm bắt được quan điểm của đối phương giúp cho cả hai có được sự kết hợp mạnh mẽ hơn cũng như mỗi cá nhân thu được nhiều hơn… Những người nắm bắt được suy nghĩ của người khác đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất mà không phải hy sinh những lợi ích quan trọng của riêng mình”. Trong khi đó, sự đồng cảm không hiệu quả bằng và “đôi khi gây hại cho cả những giải pháp sáng tạo đang được nghĩ đến lẫn lợi ích cá nhân”.

Bán hàng theo nghĩa truyền thống và bán hàng phi thương mại thường liên quan đến những thứ giống như các nhu cầu tranh đua – sự hợp tác đấu với sự cạnh tranh, lợi ích nhóm đấu với lợi ích cá nhân. Thúc đẩy mạnh quá sẽ phản tác dụng, đặc biệt trong một thế giới mà người bán phải thận trọng. Nhưng cảm nhận sâu sắc quá cũng không phải là câu trả lời đúng vì lợi ích của bản thân bạn có thể bị áp đảo. Việc nắm bắt được suy nghĩ của người khác dường như có khả năng giúp xác định được hành động đúng đắn giữa hai thái cực, cho phép chúng ta điều chỉnh mình và hòa hợp theo những cách khiến cả hai bên đều thấy dễ chịu. Sự đồng cảm có thể giúp xây dựng những mối quan hệ bền lâu và xoa dịu các xung đột. Trong môi trường y tế, theo như một bác sĩ xuất sắc thì sự đồng cảm “có liên quan đến việc ít gây lỗi lầm trong y khoa hơn, kết quả chữa bệnh cao hơn, bệnh nhân hài lòng hơn… ít khiếu nại về việc kê đơn sai hơn và các bác sĩ hạnh phúc hơn”. Và sự đồng cảm là phẩm chất đạo đức có giá trị theo đúng nghĩa của nó. Nhưng khi cần tác động đến người khác thì việc nắm bắt được suy nghĩ của đối phương lại có tính hiệu quả cao hơn trong cặp anh em song sinh này. Như các nhà khảo sát nói, rốt cuộc “thâm nhập vào trí não người khác thì tốt hơn là để họ trong tim mình”.

Nguyên tắc thứ hai này của sự hòa hợp cũng có nghĩa là thừa nhận rằng con người không tồn tại như những đơn vị nguyên tử bị tách ra khỏi nhóm, tình huống và hoàn cảnh. Và điều đó đòi hỏi phải huấn luyện để một người có khả năng nắm bắt suy nghĩ của người khác không chỉ nhắm vào người mình tiếp xúc mà còn phải nhắm vào các quan hệ và mối liên kết của người đó với những người khác. Chính những phân tích có tính toàn diện của các trang mạng xã hội đã cho thấy những mối liên kết, những quan hệ cũng như các luồng thông tin vận hành theo hướng như trên. Tuy nhiên trong đa số các tình huống bán hàng, chúng ta không có được một cuộc khảo sát chuyên sâu xa xỉ và một phần mềm tuyệt hảo mà các nhà phân tích mạng xã hội sử dụng. Vì thế chúng ta phải hạn chế dựa vào những định hướng như GPS – định vị toàn cầu – mà cần tin tưởng nhiều hơn vào trực giác để biết mình đang ở đâu. Trong thế giới của các cô và các cậu hầu bàn, loại hòa hợp này được gọi là “có mắt nhìn” hay “đọc được tâm trạng”. Nó cho phép người hầu bàn nhanh chóng hiểu được sự tương tác trong nhóm và điều chỉnh phong cách của mình cho phù hợp. Tôi gọi khả năng này là “nghiên cứu bản đồ xã hội”. Đó là khả năng đánh giá tình hình và “vẽ” một bản đồ diễn tả mối liên hệ với mọi người trong tâm trí mình.

Dan Shimmerman, nhà sáng lập Công ty Phần mềm Varicent – một công ty thành công rực rỡ ở Toronto vừa được IBM mua lại, nói: “Tôi làm thế trong mọi tình huống bán hàng. Đối với tôi, điều rất quan trọng là không chỉ hiểu rõ những yếu nhân nào có quyền ra quyết định mà còn phải hiểu được thành kiến và sở thích của mỗi người. Bản đồ trong tâm trí vẽ lên một bức tranh hoàn chỉnh và luôn cho phép bạn sắp xếp thời gian, năng lượng và nỗ lực một cách đúng đắn cho những mối quan hệ thích hợp”. Nghiên cứu bản đồ xã hội – vẽ bản đồ ấy trong đầu bạn – sẽ đảm bảo rằng bạn không bỏ lỡ một người quan trọng nào trong quy trình, Simmerman nói: “Thật khó chịu khi bỏ ra cả năm cố gắng bán hàng cho Mary và rồi phát hiện ra Dave mới là người quyết định”.

Tuy nhiên, sự hòa hợp không chỉ đơn giản là một bài tập về nhận thức. Nó cũng có yếu tố vật chất như nguyên tắc thứ ba sẽ chỉ ra sau đây.

3. Bắt chước một cách có chiến lược

Loài người là những kẻ bắt chước bẩm sinh. Chúng ta thường làm những gì người khác làm mà không hề nhận ra điều đó, chẳng hạn như phản ánh lại “giọng nói, cách diễn thuyết, biểu lộ trên gương mặt, các ứng xử công khai và những phản ứng tình cảm” của họ. Khi người mà chúng ta đang nói chuyện khoanh tay, chúng ta sẽ làm giống vậy. Đồng nghiệp của chúng ta hớp một ngụm nước, chúng ta cũng làm thế. Khi để ý thấy sự bắt chước đó, chúng ta thường bi quan và than vãn rằng mình “bắt chước như khỉ”. Chúng ta cười những người bắt chước cách ứng xử hay lặp lại như vẹt lời nói của người khác như thể những hành động ấy có thể là biểu hiện không xứng đáng với phẩm cách con người. Nhưng các nhà khoa học lại nghĩ khác về sự bắt chước. Đối với họ, khuynh hướng này thật sự rất con người, một hành động tự nhiên mang tính chất như một loại keo dán xã hội và như một dấu hiệu của lòng tin. Tuy nhiên, họ cũng dán cho nó cái nhãn không thuộc về con người. Họ gọi nó là “hiệu ứng tắc kè bông”.

Trong một nghiên cứu đoạt giải thưởng, Galinsky và Maddux, cùng với Elizabeth Mullen của Đại học Stanford, đã kiểm tra xem sự bắt chước có giúp sự hòa hợp thêm sâu sắc và khả năng tác động đến người khác có được cải thiện hơn không. Họ sử dụng cùng kịch bản với nghiên cứu trước – bán hàng tại một trạm xăng và cuộc thương lượng giữa một người tìm việc và nhà tuyển dụng – nhưng thêm vào một thước đo mới. Năm phút trước khi bài tập bắt đầu, vài người tham gia cuộc nghiên cứu nhận được một “tin nhắn quan trọng” gửi cho họ những hướng dẫn để thực hiện nhiệm vụ của mình.

Các nhà thương lượng thành công đề nghị bạn nên bắt chước phong cách của đối tác của bạn trong cuộc thương lượng để có thể đạt được một thỏa thuận tốt hơn. Ví dụ, khi người đó xoa mặt mình, bạn cũng nên làm thế. Tuy nhiên, họ nói điều quan trọng là bạn cần bắt chước một cách tinh tế để người kia không nhận ra những gì bạn đang làm, nếu không thì kỹ thuật này sẽ hoàn toàn phản tác dụng. Bạn cũng đừng quá chăm chăm vào việc bắt chước để rồi mất tập trung vào kết quả của cuộc thương lượng. Vì thế, bạn nên tìm ra một cách ôn hòa để bắt chước, sao cho thích hợp mà vẫn tinh tế để không phá vỡ sự tập trung của mình.

“Việc bắt chước một cách có chiến lược” đã cho thấy nó có hiệu quả. Những người tham dự được yêu cầu bắt chước – với trước đó là năm phút lưu ý và chuẩn bị – đã làm tốt bất ngờ và tạo hiệu ứng mạnh. Trong tình huống tại trạm xăng, nếu “những nhà thương lượng bắt chước phong cách của đối tác của mình thì chắc chắn tạo ra được một thỏa thuận có lợi cho cả hai bên hơn”. Trong tình huống tuyển dụng, những người bắt chước đạt kết quả tốt hơn những người không bắt chước mà không gây ảnh hưởng bất lợi cho bên kia. Các nhà nghiên cứu đã đặt tên cho công trình của mình là “Những chú tắc kè bông nướng những cái bánh lớn hơn và lấy phần lớn hơn”.

Theo Galinsky giải thích, lý do của hiện tượng trên nằm ở chỗ cội nguồn của chúng ta là một loài. Khi hầu hết những người quanh chúng ta là những người mà chúng ta có quan hệ và có thể tin tưởng được thì cũng là lúc não của chúng ta tiến hóa. Nhưng “số lượng người trong các nhóm gia tăng đã đòi hỏi mỗi người phải có những hiểu biết và tương tác phức tạp hơn với mọi người”, ông trả lời một cuộc phỏng vấn. Con người vì thế nhìn vào những cách ứng xử trong môi trường để xác định ai là người họ có thể tin tưởng. “Một trong số những dấu hiệu đó là sự nhận biết vô thức về việc chúng ta có đồng bộ với người khác không, và một cách để làm điều đó là so sánh các kiểu ứng xử của họ với của chúng ta”. Làm cho phong cách và lời nói của chúng ta đồng bộ với phong cách và lời nói của người khác để cả hai bên hiểu và được hiểu là nền tảng của sự hòa hợp.

Một số nghiên cứu khác cũng chứng minh được tính hiệu quả của sự bắt chước. Ví dụ, một nghiên cứu của Hà Lan đã phát hiện rằng những cô hầu bàn lặp lại từng từ một của khách gọi món thì kiếm được số tiền boa cao hơn 70% những cô chỉ lặp lại từng đoạn của khách gọi món, đồng thời các khách hàng có người hầu bàn bắt chước thì có mức độ hài lòng với bữa tối của mình cao hơn. Trong một nghiên cứu của Pháp về những người bán lẻ, một nửa trong số họ được chỉ dẫn phải bắt chước những biểu lộ và cách ứng xử không bằng lời nói của khách hàng của mình và nửa còn lại thì không nhận được chỉ dẫn như thế. Khi các khách hàng tiếp cận những người bán hàng, gần 79% trong số họ mua của những người bán hàng có bắt chước trong khi khoảng 62% thì mua của những người bán hàng không bắt chước. Hơn nữa, những người tiếp xúc với những người bắt chước thì “có đánh giá tích cực hơn về cả người bán hàng lẫn cửa hiệu”. Trong một thí nghiệm của Đại học Duke, một người phỏng vấn đã trình bày những thành phần làm nên một loại thức uống mới dùng trong thể thao và họ phát hiện ra rằng khi người ta được bắt chước một cách khéo léo, chắc chắn họ sẽ nói rằng họ mua thức uống đó và dự đoán rằng nó sẽ thành công.

Và rất giống với cặp anh em song sinh “nắm bắt suy nghĩ của người khác” và “đồng cảm”, “bắt chước” có người anh em họ đầu tiên là: sự đụng chạm. Cuộc khảo sát ở đây, phần lớn được nhà tâm lý xã hội Nicolas Guéguen thực hiện, cũng vô cùng phong phú. Ví dụ, một vài nghiên cứu của ông đã chỉ ra rằng khi các hầu bàn trong nhà hàng chạm nhẹ vào cánh tay hay vai của khách quen thì người khách sẽ để lại nhiều tiền boa hơn. Một trong các nghiên cứu của Guéguen phát hiện ra rằng phụ nữ trong các hộp đêm thường chắc chắn sẽ nhảy với những người đàn ông chạm vào mặt trước cánh tay họ khoảng một-hai giây trước khi anh ta mời. Một nghiên cứu tương tự được thực hiện không phải trong khung cảnh một hộp đêm mà là khi các chàng trai hỏi số điện thoại của các cô gái và cũng cho kết quả tương đương. Trong một cuộc khảo sát khác, khi những người thu thập chữ ký yêu cầu những người lạ ký tên vào một bản kiến nghị, khoảng 55% số người đồng ý. Nhưng khi những người đi vận động chạm vào người khác một lần ở phần trên của cánh tay, số phần trăm tăng vọt lên 81%. Và sự đụng chạm rõ ràng là có ích ngay cả trong khung cảnh ưa thích của chúng ta: nơi bán xe hơi cũ. Khi những người chào hàng (tất cả là đàn ông) chạm nhẹ vào những người mua tiềm năng, những khách hàng này đánh giá họ với thái độ tích cực hơn nhiều so với những người bán hàng không đụng chạm.

Dĩ nhiên, sự bắt chước, giống như các cách ứng xử mang tính hòa hợp khác, đòi hỏi một sự khéo léo. Khi người ta biết rằng mình đang bị bắt chước, điều này cực kỳ hiếm trong các thí nghiệm, thì việc bắt chước có thể gây phản tác dụng và khiến người ta chống lại bạn. Chuyển sang kênh của người khác không có nghĩa là bạn tuyên bố rằng mình đã đến nơi mà khách hàng tiềm năng của bạn vừa mới đến nghỉ hay chú của bạn đang sống ở quê nhà của cô ta. Đó không phải là sự hòa hợp. Đó là nói dối. Điều chính yếu là có chiến lược và có tính người – chiến lược phải xuất phát từ tính người.

Gwen Martin hiểu điều đó. Bà bắt đầu sự nghiệp của mình là một người chào hàng và đến năm 2007 thì trở thành đồng sáng lập NumberWorks, một công ty cung ứng nhân sự có văn phòng chính đặt tại Minneapolis chuyên cung cấp các nhân viên kế toán và tài chính chuyên nghiệp cho các tổ chức cần trợ giúp trong những dự án phức tạp. Công ty của bà là một trong những công ty có mức tăng trưởng nhanh nhất trong ngành của mình nhờ một lý do mà tôi được biết là năng lực bán hàng của Martin.

Vì vậy khi đến Minnesota, vào lúc này thì tôi chưa biết đến những cuộc khảo sát trên đây và cả bà cũng không biết gì về chúng, tôi thực hiện một cuộc điện thoại phỏng vấn. Khi tiếp xúc với Martin, tôi đã hỏi bà những phẩm chất nào thì cần thiết cho việc tác động đến người khác một cách hiệu quả. Martin khiến tôi ngạc nhiên khi lặp đi lặp lại một từ mà người ta hiếm được nghe trong bối cảnh bây giờ: “sự nhún nhường”. “Những người bán hàng thật sự có cùng một phẩm chất là sự nhún nhường”, bà bảo tôi. “Họ giữ thái độ tôi đang ngồi trên một chiếc ghế nhỏ để bạn có thể ngồi trên một chiếc ghế to”. Đó chính là sự nắm bắt suy nghĩ thông qua việc tiết giảm quyền lực – nguyên tắc thứ nhất của sự hòa hợp.

Martin cũng nói rằng những người bán hàng giỏi nhất sẽ có trí tuệ cảm xúc mạnh nhưng không để cho những kết nối cảm xúc ấy cuốn họ đi mất. Họ tò mò và hỏi những câu dẫn dắt đến phần cốt lõi trong suy nghĩ của người khác. Đó là thâm nhập vào đầu khách hàng chứ không chỉ trái tim họ – nguyên tắc hòa hợp thứ hai.

Trong hầu hết các trường hợp, “bằng cách nào đó bạn phải có khả năng trở nên đồng bộ với mọi người, kết nối với họ cho dù đó là một bà cụ hay một sinh viên vừa tốt nghiệp chương trình Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh”, bà bảo tôi.

Bà mô tả khả năng này như thế nào?

“Nghe có vẻ lạ”, bà nói, “nhưng nếu là tôi thì tôi gọi nó là khả năng đổi màu như tắc kè bông”.

Lợi thế của người cân bằng giữa hướng nội và hướng ngoại

Những người bán hàng tốt nhất là những người hướng ngoại. Lý do rất rõ ràng từ định nghĩa của tính cách này trong sách giáo khoa: “Người hướng ngoại thường có những đặc điểm như thích giao lưu, quyết đoán, hoạt bát và quan tâm đến những thứ gây phấn khích”. Tác động đến người khác đòi hỏi phải tương tác với họ, và những tình huống xã hội có thể bòn rút năng lượng của những người hướng nội lại là thứ mà người hướng ngoại ưa thích. Sự thoải mái của người hướng ngoại khi tiếp xúc với người khác cũng có nghĩa là họ không lưỡng lự khi đưa ra yêu cầu. Và sự quyết đoán đó là có ích cho dù bạn đang thuyết phục một khách hàng tiềm năng sử dụng dịch vụ quan hệ công chúng của công ty bạn hay xin một người lạ đổi chỗ ngồi trên xe lửa. Những người hướng ngoại thì thân thiện và thích giao du, điều đó có nghĩa là họ sẽ dễ dàng quen với các cuộc đối thoại sôi nổi hơn, từ đó tạo lập được các mối quan hệ và cuối cùng là bán hàng. Tóm lại, những người hướng ngoại tìm kiếm sự phấn khích một cách rất tự nhiên theo bản tính của mình, và nguồn năng lượng cũng như sự nhiệt tình sục sôi của họ có thể lan tỏa, chưa nói đến việc có lợi cho nhiều hình thức gây ảnh hưởng và thuyết phục khác nhau. Thích giao lưu, quyết đoán, hoạt bát và quan tâm đến những thứ gây phấn khích: đó là tiểu sử sơ lược của một người lý tưởng cho việc tác động đến người khác.

“Người chào hàng đại diện cho những người hướng ngoại nguyên mẫu trong nền văn hóa của chúng ta”, theo nhiều nhà phân tích, họ rõ ràng là hiện thân của “người hướng ngoại lý tưởng” đã định hình nên xã hội phương Tây. Tiếp theo hãy tự hỏi một chút, phải chăng người hướng ngoại thường theo đuổi nghề bán hàng, hay phần lớn những người hướng dẫn bán hàng thì ca tụng sự hướng ngoại và khả năng hòa đồng, hay các nghiên cứu đã xác nhận rằng các viên quản lý sẽ ưu tiên chọn đặc tính này khi tuyển dụng lực lượng nhân viên bán hàng cho mình.

Quan điểm cho rằng những người hướng ngoại là những người chào hàng tốt nhất có vẻ hiển nhiên đến nỗi chúng ta đã bỏ qua một khe hở bé xíu. Đó là hầu như chẳng có chứng cứ nào chứng minh được điều đó là đúng.

Khi các nhà khoa học xã hội điều tra về quan hệ giữa sự hướng ngoại và thành công trong bán hàng, họ đã cố hết sức và tìm thấy một liên kết mỏng manh. Chẳng hạn, trong khi các giám sát thường đánh giá cao những người hướng ngoại, một số nhà nghiên cứu nhận thấy rằng tính hướng ngoại “không có một quan hệ đáng kể nào đối với thành tích bán hàng xét trên khía cạnh thống kê”. Và rằng “tính hướng ngoại không liên quan gì đến khối lượng hàng bán được”. Một trong những cuộc điều tra toàn diện nhất – gồm một bộ ba phần phân tích được từ tổng hợp 35 nghiên cứu riêng lẻ và có liên quan đến 3.806 người chào hàng – đã cho thấy mối quan hệ qua lại giữa tính hướng ngoại và việc bán hàng về cơ bản là không tồn tại. Cụ thể, những quan hệ qua lại tích cực được đo bằng một bảng chia độ từ 0 đến 1, với số 0 biểu hiện cho không có liên hệ nào cả trong khi chỉ số càng cao và gần đến 1 thì mức độ liên hệ lại càng mật thiết. Và quan hệ qua lại giữa tính hướng ngoại và thành tích bán hàng ở 35 nghiên cứu trên là 0,07 – rất nhỏ.

Phải chăng những người hướng nội – những tâm hồn dịu dàng thích ở nhà, trong một thư viện nhiều hơn là ở một bữa tiệc cocktail mới có thể tác động đến người khác tốt hơn? Hoàn toàn không phải thế. Thật ra, một nghiên cứu mới đây đã tiết lộ một bằng chứng vô cùng hấp dẫn hơn nhiều về vấn đề này.

Adam Grant là giáo sư về quản lý tại trường Wharton của Đại học Pennsylvania và là một trong những nhà tâm lý xã hội trẻ tuổi hàng đầu Hoa Kỳ. Trong một số khảo sát trước đây của mình, anh đã nghiên cứu về sự hướng ngoại và trở nên tò mò với việc một đặc tính liên quan rộng rãi đến việc bán hàng như thế lại chẳng có nhiều quan hệ với sự thành công trong lĩnh vực này. Vì vậy anh quyết tìm hiểu nguyên do.

Grant đã thu thập dữ liệu từ một công ty phần mềm có bộ phận chăm sóc khách hàng qua điện thoại, phục vụ việc bán sản phẩm của mình. Anh bắt đầu bằng việc yêu cầu hơn 300 đại diện bán hàng hoàn tất vài bảng đánh giá tính cách, trong đó có một bảng được các nhà khoa học xã hội sử dụng để xem xét xem người tham gia rơi vào vị trí nào trong phổ hướng ngoại-hướng nội. Bảng đánh giá đặc biệt này gồm những câu như “Tôi là linh hồn của bữa tiệc” và “Tôi im lặng giữa những người lạ”. Những người tham gia khảo sát được yêu cầu tự đánh giá mình theo cấp độ từ 1 đến 7, và các câu trả lời của họ dẫn đến kết quả số học nghiêng về phía sự hướng ngoại. Rồi Grant theo dõi doanh thu của những đại diện bán hàng này trong ba tháng kế tiếp.

Có lẽ không ai ngạc nhiên về việc các đại diện bán hàng có tính hướng nội không làm tốt bằng những người hướng ngoại, họ chỉ kiếm được trung bình 120 đô/giờ so với 125 đô/giờ của các đồng nghiệp có tính cách thoải mái hơn. Nhưng không ai làm tốt bằng nhóm thứ ba: những người cân bằng được cả hai tính cách ấy.

Cả hai cái gì?

Nhóm thứ ba là những người không hướng ngoại thái quá mà cũng không hướng nội điên cuồng. Hãy quay lại cấp độ hướng nội-hướng ngoại từ 1 đến 7 đó. Những người cân bằng giữa hai tính cách ở vào khoảng trung tâm. Họ không phải độ 1 hay 2 và cũng không phải 6 hay 7. Trong nghiên cứu của Grant, những nhân cách Goldilocks này – không quá nóng, không quá lạnh – kiếm được trung bình gần 155 đô/giờ, tất nhiên là đã vượt qua các đồng nghiệp của mình. Thật ra người bán hàng có doanh thu trung bình cao nhất – 208 đô/giờ - có điểm hướng ngoại là 4, nằm ngay vào điểm giữa.

Còn gì nữa, khi Grant vẽ biểu đồ doanh thu tổng cộng qua ba tháng dựa vào điểm của các nhân viên theo thang điểm từ 1 đến 7, anh đã tìm thấy một mô hình khác biệt tiết lộ điều bí mật. Thật vậy, những người có mức doanh thu đạt đỉnh cao nhất có điểm tính cách nằm giữa 4 và 4.5, và doanh thu giảm dần khi điểm tính cách dịch chuyển sang phía hướng nội hay hướng ngoại. Những người hướng ngoại nhất thì kiếm được nhiều tiền hơn một chút so với những người hướng nội nhất nhưng cả hai đều bị tụt hậu so với đồng nghiệp của mình, những người có điểm số nằm ở vị trí chính giữa.

“Những phát hiện này gợi lên nghi vấn về niềm tin lâu đời rằng những người bán hàng hiệu quả nhất là những người hướng ngoại”, Grant viết. Thay vào đó, hướng ngoại thái quá có thể gây tổn hại đến thành tích như một số nghiên cứu khác đã bắt đầu xác nhận. Ví dụ như hai cuộc khảo sát mới đây của Tạp chí Kinh doanh Harvard được thực hiện với các chuyên viên bán hàng đã phát hiện ra rằng những người bán hàng tốt nhất thì ít thích giao du hơn những người bán hàng dưới mức trung bình và những người bán hàng thích giao du nhất thường là những người bán hàng tệ nhất. Theo một khảo sát được thực hiện trên diện rộng với các khách hàng châu Âu và châu Mỹ, cách ứng xử “tiêu cực nhất” của người bán hàng không phải là thiếu am hiểu, mà là sự quyết đoán và sốt sắng quá lố bởi chúng khiến họ liên hệ khách hàng liên tục. Nói một cách khác, những người hướng ngoại thường dẫm phải chính mình. Họ có thể nói quá nhiều và nghe quá ít, làm lu mờ sự hiểu biết của họ về quan điểm của khách hàng. Họ có thể thất bại khi cố giữ một sự thăng bằng cần thiết giữa quyết đoán và kìm nén và dẫn đến việc hiểu nhầm là có thái độ huênh hoang và xua đuổi người khác^(*).

^(*) Một trong số ít các chuyên gia bán hàng đã nắm được điều này từ lâu là Alfred Fuller, nhà sáng lập Công ty Dụng cụ Vệ sinh Fuller. “Trước đây tôi đã tưởng tượng ra người bán hàng như một kẻ nói nhiều, có thể quyến rũ cả một tay nắm cửa mua bàn chải đánh bóng đồ đồng”, ông viết trong hồi ký của mình. Tuy nhiên, “người bán bàn chải Fuller thường không hướng ngoại như trong các phim hoạt hình... Anh ta luôn khá nhút nhát và che đậy đặc điểm này bằng việc cố tình phô ra sự tự tin”.

Dù vậy, đầu bên kia cũng không chiếm được ưu thế nào. Những người hướng nội có những thách thức của riêng họ và thường thách thức này là sự kín đáo. Có thể họ quá nhút nhát để đề xướng hay quá rụt rè khi dứt điểm. Cách tiếp cận tốt nhất là những người ở hai thái cực thi đua với những người ở giữa. Theo như một số người lưu ý, những người hướng nội được “hướng đến sự tìm hiểu”, trong khi những người hướng ngoại được “hướng đến sự đáp ứng”. Bán hàng theo bất cứ kiểu nào – dù là theo nghĩa truyền thống hay phi thương mại – đòi hỏi một sự cân bằng tinh tế giữa khả năng tìm hiểu và đáp ứng. Những người vừa hướng nội vừa hướng ngoại có thể tìm thấy sự cân bằng ấy. Họ biết khi nào nên nói và khi nào nên im lặng. Vốn tính cách rộng rãi hơn của họ cho phép họ hòa hợp được với nhiều người hơn và thích ứng với những hoàn cảnh đa dạng hơn. Những người cân bằng giữa hướng nội và hướng ngoại là những người giỏi tác động đến người khác nhất vì họ là những người hòa hợp khéo léo nhất.

Đây là một tin vui đối với hầu hết chúng ta. Hãy nhìn lại hình dạng đường cong trong biểu đồ thứ hai. Nó rất gần với cách phân bố số người hướng nội và hướng ngoại trong một mật độ dân số cao hơn. Một vài người trong chúng ta hướng ngoại. Một số khác hướng nội. Nhưng đa số là những người vừa hướng nội vừa hướng ngoại, họ ngồi gần trung tâm chứ không phải ở rìa và có thể hòa hợp một cách hạnh phúc với những người chung quanh. Theo một nghĩa nào đó, chúng ta được sinh ra để bán hàng.

THÙNG HÀNG MẪU

Sự hòa hợp

Khám phá cách tốt nhất để bắt đầu một cuộc nói chuyện

Tất cả những thứ tốt đẹp trong cuộc sống – một công việc suôn sẻ, một tình yêu lãng mạn tuyệt vời, một sự chuyển dịch mạnh mẽ trong xã hội – đều bắt đầu bằng một cuộc nói chuyện. Nói chuyện với nhau, một đối một, là một hình thức hòa hợp mạnh mẽ nhất của con người. Các cuộc đàm thoại giúp chúng ta hiểu và kết nối với người khác theo nhiều cách mà các loài khác không thể làm được.

Nhưng đâu là cách tốt nhất để bắt đầu một cuộc nói chuyện – đặc biệt với một người mà bạn không biết rõ? Làm thế nào bạn có thể nhanh chóng giúp một người thoải mái, gợi mở được sự tương tác nơi người ấy và xây dựng một mối quan hệ?

Hãy đọc Jim Collins, tác giả của cuốn sách kinh điển Từ tốt đến vĩ đại và các tác phẩm viết về kinh doanh mang tính đột phá khác để biết ông hướng dẫn bạn làm những gì. Trong đó, ông cho biết câu hỏi mở ưa thích nhất của ông là: Bạn từ đâu đến?

Nội dung của câu hỏi này cho phép người khác có vô số cách trả lời. Cô ấy có thể nói về nơi chốn bằng thì quá khứ (“Tôi đã lớn lên ở Berlin”), nói về nơi mình làm việc ở thì hiện tại (“Tôi đến từ Ngân hàng Chiba Kogyo”), hay tiếp cận câu hỏi từ một góc độ khác (“Tôi sống ở Los Angeles, nhưng đang hy vọng có thể chuyển đi”).

Câu hỏi này đã thay đổi cách ứng xử của tôi. Tôi vốn thích nghe về kinh nghiệm làm việc của mọi người nên tôi thường hỏi họ: Bạn làm nghề gì? Nhưng tôi phát hiện ra rằng có một số người lúng túng với câu hỏi này vì họ không thích công việc của mình hoặc họ tin rằng người khác có thể phán xét họ dựa trên công việc đó. Rõ ràng câu hỏi của Collins thân thiện và ôn hòa hơn, nó mở ra nhiều điều hơn là đóng chúng lại. Và nó luôn khởi xướng một cuộc nói chuyện về một đề tài nào đó.

Thực hành việc bắt chước có chiến lược

Gwen Martin nói rằng “khả năng đổi màu như tắc kè bông” của một số người chào hàng đã giúp họ trở nên phi thường, họ có thể điều chỉnh việc họ làm cũng như phương cách làm việc đó tùy theo những đối tượng khác nhau. Làm thế nào bạn có thể huấn luyện bản thân để trở nên giống một con thằn lằn nhân từ và bắt đầu quán triệt những kỹ xảo bắt chước có chiến lược?

Ba bước chính là xem, chờ và bớt để tâm:

1. Xem. Quan sát những gì người khác đang làm. Ông ta đang ngồi như thế nào? Có bắt tréo chân không? Hai cánh tay để ra sao? Ông ta có ngả người ra sau? Nghiêng sang một bên? Có nhịp nhịp ngón chân? Xoay bút của mình? Ông ta nói như thế nào: nhanh hay chậm? Ông ta thường có những biểu hiện đặc biệt nào không?

2. Chờ. Một khi bạn đã quan sát xong, đừng nhảy vào hành động ngay. Hãy giữ trạng thái tự nhiên. Nếu ông ta ngả ra sau, đếm đến 15 rồi cân nhắc ngả ra sau. Nếu ông ta nói ra một điểm quan trọng, đợi một chút rồi hãy nhắc lại nguyên văn ý chính của điểm đó trong cuộc đàm thoại. Dù vậy, đừng làm thế nhiều lần quá. Đây không phải là một cuộc thi bắt chước để bạn tích điểm.

3. Bớt để tâm. Sau khi bạn đã bắt chước được một chút, cố giảm bớt sự chú tâm vào những gì bạn đang làm. Hãy nhớ rằng: đây là một việc mà con người (trong đó có bạn) làm một cách tự nhiên, vì thế đến một lúc nào đó, bạn không cần cố gắng nữa. Giống như lái một chiếc xe hơi, trong thời gian đầu học lái bạn phải tỉnh táo và thận trọng. Nhưng một khi đã có được kinh nghiệm, bạn có thể lái theo bản năng.

Xin nhắc lại, mục đích ở đây không phải là làm người giả dối, mà trở thành người có chiến lược. “Sự bắt chước tinh tế tình cờ là một hình thức tâng bốc, một điệu khiêu vũ duyên dáng của cơ thể”, Thời báo New York đã ghi nhận. “Và nếu hình thức tâng bốc đó không dứt điểm được cuộc bán hàng thì có thể đơn giản là vì khách hàng không có ý định mua hàng”.

Kéo ra một chiếc ghế

Jeff Bezos, nhà sáng lập Amazon.com, đã hoàn thành một giao dịch vĩ đại ở tuổi 40 của mình. Ông đã tái định hình ngành kinh doanh bán lẻ. Ông trở thành một trong 30 người giàu nhất hành tinh. Và với một cách ít phô trương hơn nhiều, ông đã phát minh ra một trong những cách thức hòa hợp tốt nhất mà tôi từng chứng kiến.

Giống như các tổ chức khác, Amazon rất hay có hội họp. Nhưng tại những cuộc họp quan trọng, dọc theo ghế ngồi của các thành viên quản trị, các quân sư về tiếp thị và các chuyên viên về phần mềm, Bezos đã đặt thêm một chiếc ghế trống. Nó ở đó để nhắc nhở những ai tham dự cuộc họp rằng có một người thật sự quan trọng trong phòng: KHÁCH HÀNG.

Chiếc ghế trống đã trở thành huyền thoại ở trụ sở chính của Amazon tại thành phố Seattle. Sự hiện diện của nó khuyến khích những người dự họp nắm bắt quan điểm của đối tượng vô hình nhưng trọng yếu ấy. Bà ta đang nghĩ gì? Bà ta bận tâm và khao khát điều gì? Bà ta nghĩ gì về những ý tưởng mà chúng ta đưa ra?

Hãy thử làm như thế trong thế giới của riêng bạn. Nếu bạn đang thiết kế một cuộc thuyết trình, chiếc ghế trống có thể đại diện cho thính giả và những quan tâm của họ. Nếu bạn đang thu thập dữ liệu cho một cuộc gọi bán hàng, nó có thể giúp bạn dự đoán những phản ứng và câu hỏi mà bên kia có thể nêu lên. Nếu bạn đang chuẩn bị một giáo án, chiếc ghế trống có thể nhắc nhở để bạn nhìn ra một số quan điểm của học sinh.

Hòa hợp bản thân với người khác – tiếp tục giữ quan điểm của mình và thâm nhập vào suy nghĩ của họ – là việc rất cần thiết để tác động đến người khác. Một cách thông minh, dễ dàng và hiệu quả để thâm nhập được vào suy nghĩ của mọi người là hãy leo vào chiếc ghế của họ.

Hãy gọi ra tính cách vừa hướng nội vừa hướng ngoại bên trong con người bạn

Adam Grant của trường Wharton đã khám phá ra rằng những người bán hàng hiệu quả nhất là những người vừa hướng nội vừa hướng ngoại, tức những người rơi vào khoảng giữa của phổ điểm hướng nội – hướng ngoại.

Bạn có phải là một trong số họ không?

Hãy dành ra một chút thời gian tìm hiểu bằng cách ghé trang http://www.danpink.com/assessment, tôi đã để sẵn trên đó một bảng đánh giá tính hướng nội và hướng ngoại mà các nhà khoa học xã hội sử dụng. Chỉ mất khoảng 5 phút để hoàn tất bảng đánh giá và bạn sẽ biết ngay kết quả phân loại của mình sau khi làm xong.

Nếu bạn là người cân bằng giữa hướng nội và hướng ngoại, xin chúc mừng! Hãy tiếp tục như thế.

Nếu bạn là người hướng ngoại, hãy thử thực hành các kỹ năng của người hướng nội. Ví dụ, bớt nói và hỏi nhiều hơn. Khi bạn cảm thấy cần quyết đoán thì thay vào đó hãy kìm lại. Trong đa số các trường hợp, nói ít đi và nghe nhiều hơn.

Nếu bạn lại là người hướng nội, hãy thực hành kỹ năng của người hướng ngoại. Tập đặt câu hỏi trước để bạn không bị nao núng khi đến lúc cần hỏi. Nghe có vẻ ngu ngốc nhưng bạn hãy cố gắng một cách có ý thức để mỉm cười và ngồi thẳng lên. Ngay cả khi không cảm thấy thoải mái, hãy lên tiếng và trình bày quan điểm của bạn.

Đa số chúng ta không ở hai cực – lúc nào cũng chăm chăm hướng ngoại hay luôn hướng nội một cách cứng nhắc. Chúng ta ở giữa – điều đó cho phép chúng ta di chuyển lên xuống đường cong, hòa hợp với chính mình khi tình huống yêu cầu và khám phá quyền lực ngầm của việc cân bằng giữa hai tính cách ấy.

Đàm thoại với một kẻ du hành vượt thời gian

Cathy Salit, người mà chúng ta sẽ gặp ở Chương 8, có một bài tập để rèn luyện năng lực ứng tác cho các diễn viên của bà và bài tập này cũng có thể có ích cho việc mài giũa khả năng hòa hợp của bất cứ ai. Bà gọi nó là “đàm thoại với một kẻ du hành vượt thời gian”. Nó không đòi hỏi bất kỳ thiết bị hay đạo cụ nào, chỉ cần một chút trí tưởng tượng và phải làm nhiều việc.

Dưới đây là cách bài tập đó diễn ra:

Tập hợp một vài người và yêu cầu họ nghĩ về những đồ vật mà những người sống cách nay 300 năm sẽ không nhận ra. Có thể là đèn hiệu giao thông, một chiếc bánh pizza mang đi, một chiếc máy quét hình kiểm tra ở sân bay,… Sau đó phân chúng thành từng nhóm, mỗi nhóm có hai vật. Mỗi đôi chọn một vật, một đóng vai người sống ở những năm đầu của thế kỷ 18 còn người kia phải giải thích về vật được chọn.

Việc này nghe có vẻ dễ nhưng thật ra rất khó. Con người của 300 năm trước suy nghĩ rất khác với chúng ta. Ví dụ, để giải thích về một chiếc hamburger Big Mac mua qua cửa sổ đòi hỏi một sự thông hiểu đa dạng về các khái niệm cơ bản như: làm chủ một chiếc xe ô-tô, tiêu thụ một lượng thịt mà đối với 300 năm trước hết sức là phi lý, tin tưởng một người mà bạn chưa bao giờ gặp trước đây và sẽ không bao giờ gặp lại, v.v

“Bài tập này ngay lập tức thử thách những giả định của bạn về khả năng hiểu được thông điệp của chính mình”, Salit nói, “bạn bị buộc phải lưu ý về thế giới quan của người khác”. Đó là một việc mà ngày nay tất cả chúng ta nên làm nhiều hơn.

Vẽ sơ đồ cho cuộc họp

Đi bộ một dặm bằng giày của người khác đôi khi đòi hỏi một bản sơ đồ. Dưới đây là hai loại sơ đồ mới có thể cung cấp hình ảnh về nơi mà từ đó mọi người đi khỏi cũng như nơi mọi người có thể sẽ đến.

1. Sơ đồ thảo luận

Trong cuộc họp kế tiếp của mình, bạn hãy cắt ngang những lời bình luận lộn xộn bằng một tấm sơ đồ có thể giúp tiết lộ tính chất xã hội của nhóm. Vẽ một sơ đồ minh họa nơi mỗi người ngồi trong cuộc họp. Khi cuộc họp bắt đầu, lưu ý người lên tiếng trước nhất bằng cách đánh dấu X cạnh tên người đó. Rồi mỗi lần có người nói, hãy thêm dấu X cạnh tên họ. Nếu ai đó hướng bình luận của mình đến một người cụ thể thay vì là cả nhóm, hãy vẽ một dấu mũi tên có hướng từ người nói đến người nhận. Khi cuộc họp đã xong bạn sẽ có được một bức tranh rõ ràng, cho thấy người nào nói nhiều nhất, người nào ngồi ngoài cuộc, và người nào là cái đích để những người khác phê bình hay xu nịnh. Thậm chí bạn cũng có thể làm việc này đối với những cuộc hội đàm qua điện thoại ngày càng phổ biến. (Thật ra, như thế còn dễ hơn vì không ai có thể nhìn thấy bạn!). Sơ đồ dưới đây là một ví dụ chỉ ra rằng một người có tên viết tắt JW nói nhiều nhất, rằng nhiều lời bình luận chĩa đến AB, và rằng SL và KC hầu như không tham gia vào cuộc họp.

2. Sơ đồ tâm trạng

Để có nhận thức rõ ràng về một bối cảnh cụ thể, hãy cố gắng lập bản đồ diễn tả cách bối cảnh đó thay đổi theo thời gian. Chẳng hạn, trong một cuộc họp có liên quan đến việc tác động đến người khác, hãy lưu ý bầu tâm trạng lúc mở đầu của cuộc họp. Trên thang đo độ từ 1 (tiêu cực và kháng cự) đến 10 (tích cực và cởi mở), nhiệt độ là bao nhiêu? Rồi đến lúc mà bạn cho rằng là điểm giữa cuộc họp, hãy kiểm tra tâm trạng một lần nữa. Nó có được cải thiện không? Xấu đi? Giữ nguyên như lúc đầu? Ghi lại con số chỉ nhiệt độ. Rồi đến cuối cuộc họp lại làm giống như thế. Hãy nghĩ rằng đây là tấm bản đồ thời tiết của cảm xúc giúp bạn đoán được liệu tình hình có sáng sủa lên hay chuẩn bị có bão.

Với khả năng hòa hợp, bạn không cần phải là người dự báo thời tiết để biết gió thổi theo chiều nào.

Chơi trò “soi gương”

Khả năng thích nghi của bạn như thế nào đối với những thay đổi nhỏ về hình thức hay tình huống? Bài tập nhóm này thuộc loại được ưa thích nhất của các chuyên viên tư vấn về việc quản lý sự thay đổi và nó có thể giúp bạn trả lời những câu hỏi đó để bắt đầu cải thiện. Tập hợp nhóm của bạn và bảo họ làm như sau:

1. Tìm một đối tác và đứng đối mặt với người đó trong 30 giây.

2. Rồi quay người lại để cả hai đứng đối lưng nhau.

3. Ngay sau khi quay đi, mỗi người thay đổi một thứ trên diện mạo của mình – ví dụ, cởi bông tai ra, đeo thêm kính, vuốt phẳng áo sơ mi. (Điều quan trọng là không được cho những người tham dự biết là bạn sẽ yêu cầu họ làm gì cho đến khi họ đứng đối lưng nhau). Đợi 60 giây.

4. Quay trở lại và xem bạn hay đối tác của bạn có thể chỉ ra điều gì đã được thay đổi.

5. Lặp lại như thế hai lần nữa với mỗi người, mỗi lần thay đổi một thứ gì đó liên quan đến diện mạo của mình.

Khi làm xong, tổng kết thông qua một cuộc thảo luận ngắn. Mọi người chú ý đến những thay đổi nào? Những điểm gì đã không được phát hiện? Để làm tốt việc này thì bao nhiêu phần phụ thuộc vào việc quan sát và hòa hợp ngay từ đầu? Trải nghiệm này sẽ thay đổi lần chạm mặt kế tiếp với đồng nghiệp, khách hàng hay sinh viên của bạn ra sao?

Tìm những điểm tương đồng hiếm thấy

Cuộc nghiên cứu của Robert Cialdini, nhà tâm lý xã hội trường Đại học Bang Arizona, mà tôi sẽ thảo luận trong Chương 6, đã chỉ ra rằng chúng ta có khuynh hướng bị những người mà chúng ta thích thuyết phục nhiều hơn. Và một lý do khiến chúng ta thích người khác là vì họ làm chúng ta nhớ đến… mình.

Vì thế, hãy tìm những điểm giống nhau có thể giúp bạn hòa hợp bản thân mình với người khác và giúp họ hòa hợp bản thân họ với bạn. Đây là một bài tập thích hợp trong các đội nhóm và mang lại sự thấu hiểu mà sau đó, các cá nhân có thể tự triển khai.

Tạo một nhóm gồm ba hay bốn người và đặt ra câu hỏi này: Chúng ta có điểm nào chung, với một người khác hay với tất cả mọi người trong nhóm? Hãy tìm kiếm những điểm ẩn dưới vẻ bề ngoài. Chẳng hạn, có phải mọi người đều có em trai? Có phải hầu hết mọi người đều đến chơi khu Disneyland vào năm ngoái? Có phải vài người cùng mê bóng đá hay ái mộ opera hoặc tất cả đều là những kẻ làm phô mai nghiệp dư?

Đặt đồng hồ năm phút và xem có bao nhiêu điểm tương đồng các bạn có thể tìm thấy. Có thể bạn sẽ ngạc nhiên đấy. Tìm kiếm những điểm giống nhau như – Này, tớ cũng có một con chó chồn đấy nhé – thường có vẻ như không quan trọng, và chúng ta đã bỏ qua những “cuộc trò chuyện nhỏ” như thế. Đó là một sai lầm. Sự giống nhau – theo cách chân thật chứ không phải do ngụy tạo – xét trên nhiều phương diện là một hình thức kết nối trọng yếu của con người. Mọi người chắc chắn sẽ di chuyển cùng nhau khi họ chia sẻ một điểm chung nào đó.