Xin bỏ quá cho sự quan tâm đường đột đến việc cá nhân của bạn, nhưng cho phép tôi hỏi: Bạn có tiết kiệm đủ cho lúc về hưu không? Nếu giống như nhiều người, câu trả lời của bạn sẽ là im lặng và ngượng ngùng: “À, chắc là không”. Trên khắp thế giới, đặc biệt tại Mỹ, số người không có sự chuẩn bị đầy đủ cho những năm hưu trí của họ ở vào giữa mức ảm đạm và đáng báo động.
Khoảng một nửa số hộ gia đình ở Mỹ chưa chuẩn bị tài chính cho những người lao động nghỉ hưu ở tuổi 65. Cứ trong số bốn người Mỹ thì ba người có số tiền tiết kiệm ít hơn 30.000 đô-la trong tài khoản hưu của họ.
Đó không phải hoàn toàn là lỗi của chúng ta. Một phần là vì não bộ của chúng ta tiến hóa vào thời điểm mà bản thân tương lai là một hiểm họa, vì con người chúng ta vốn dĩ rất tệ hại trong việc hướng tâm trí mình đến những sự kiện tương lai – chúng ta có xu hướng nghĩ đến hiện tại. Vì vậy khi được chọn giữa một phần thưởng trước mắt (ví dụ 1.000 đô-la vào lúc này) và một phần thưởng mà chúng ta phải đợi (1.150 đô-la sau hai năm), chúng ta thường sẽ chọn phần thưởng hiện tại, cho dù vì lợi ích của chính mình chúng ta nên đợi đến sau này.
Những nhà hoạch định chính sách và các nhà khoa học xã hội đã nghĩ ra một vài phương pháp giúp con người vượt qua điểm yếu này của mình. Đây là một kỹ thuật hạn chế khả năng chọn lựa của chúng ta, na ná như cách Odysseus cột mình vào cột buồm để vượt qua các nữ quái Siren. Chúng ta yêu cầu ông chủ tự động trừ một số tiền được định trước từ mỗi kỳ lương và cho vào tài khoản hưu trí của mình – việc đó cho phép chúng ta làm điều đúng đắn một cách mặc định chứ không phải từng bước xác định. Một cách khác là cụ thể hóa các lựa chọn và hệ quả của chúng – ví dụ, bằng cách nhắc nhở bản thân rằng chúng ta có thể sử dụng số tiền 1.150 đô-la lấy được sau hai năm nữa để thanh toán tiền mua một chiếc xe hơi mới, thay thế cho chiếc xe hiện tại mà chắc chắn sẽ không còn chạy được quá 24 tháng nữa.
Nhưng Hal Hershfield, một nhà tâm lý xã hội ở trường Đại học New York, lại nghĩ rằng chướng ngại vật ngăn cản mọi người tiết kiệm cho tuổi về hưu của mình có thể là một điều gì đó khác hoàn toàn. Làm việc với sáu đồng nghiệp, ông thực hiện một chuỗi các nghiên cứu để kiểm tra một giả thuyết khác. Trong một thí nghiệm, Hershfield và cộng sự của mình cho mỗi người tham gia đeo trên đầu một thiết bị xem thực tế ảo. Một nửa số người tham gia nhìn thấy một đại diện kỹ thuật số của chính mình – một avatar (hình ảnh đại diện) – trong khoảng một phút và rồi có một cuộc đối thoại ngắn với đại diện kỹ thuật số của nhà nghiên cứu. Nửa còn lại cũng nhìn thấy một avatar của chính mình qua thiết bị nhưng đối với nhóm này, các nhà nghiên cứu sử dụng một phần mềm vi tính làm già đi các gương mặt để tạo một avatar biểu hiện gương mặt người tham gia ở tuổi 70. Nhóm này nhìn chằm chằm vào gương mặt 70 tuổi của mình trong khoảng một phút và rồi có một cuộc đối thoại ngắn với avatar của nhà nghiên cứu.
Sau đó, các nhà nghiên cứu giao cho cả hai nhóm một bài tập về phân bổ tiền. Họ bảo những người tham gia hãy tưởng tượng rằng họ vừa bất ngờ nhận được số tiền 1.000 đô-la. Và họ sẽ phân bổ số tiền đó như thế nào theo bốn lựa chọn sau đây?
• Mua một cái gì đó tử tế cho một người đặc biệt.
• Đầu tư vào quỹ hưu trí.
• Lên kế hoạch cho một dịp quậy phá vui vẻ.
• Cho vào một tài khoản vãng lai.
Những người nhìn thấy hình ảnh của chính mình hiện tại (gọi là nhóm “tôi hiện nay”) đã cho khoảng 80 đô-la vào quỹ hưu trí. Những người nhìn thấy hình ảnh của chính mình trong tương lai (nhóm “tôi sau này”) thì lại cho vào quỹ hơn gấp đôi số tiền đó – 172 đô-la.
Để xác định một cách chính xác hơn điều gì đã dẫn đến những phản hồi khác nhau như thế, các nhà nghiên cứu đã thử làm thí nghiệm tương tự với một nhóm người khác. Lần này, một nửa số người tham gia nhìn thấy hình ảnh bị làm cho già đi của chính mình (“tôi sau này”) và nửa kia nhìn thấy hình ảnh bị làm già đi của người khác (“bạn sau này”). Kết quả chẳng hề giống nhau. Những người nhìn thấy hình ảnh của chính mình ở tuổi 70 tiết kiệm nhiều hơn những người chỉ đơn giản nhìn thấy hình ảnh 70 tuổi của người khác. Khi các nhà nghiên cứu thực hiện các thí nghiệm tương tự sử dụng thiết bị ít phức tạp hơn môi trường nhập vai thực tế ảo, kết quả vẫn là nhóm “tôi sau này” sẽ tiết kiệm nhiều hơn.
Các nghiên cứu này cho thấy vấn đề chúng ta gặp phải trong việc tiết kiệm cho lúc về hưu không chỉ là do năng lực yếu kém của chúng ta khi phải cân nhắc giữa những phần thưởng hiện tại và những phần thưởng trong tương lai. Nguyên nhân còn nằm ở sự kết nối hay đúng hơn là sự tách rời giữa bản thân trong hiện tại và chính mình trong tương lai. Một nghiên cứu khác chỉ ra rằng “nghĩ về tương lai của chính mình gợi lên những mô hình kích hoạt thần kinh giống với những mô hình kích hoạt thần kinh được gợi lên khi nghĩ về một người lạ”. Việc hình dung ra bản thân trong tương lai là vô cùng khó khăn – thật ra, khó đến nỗi chúng ta thường nghĩ đến bản thân mình trong tương lai như một người hoàn toàn khác. “Đối với những người xa lạ với chính bản thân mình trong tương lai thì tiết kiệm tiền giống như một lựa chọn giữa việc sử dụng tiền ngày hôm nay và việc đưa nó cho một người lạ nhiều năm sau vậy”.
Qua đó, Hershfield và đồng nghiệp đã có bước đột phá trong nghiên cứu khi xác định được một vấn đề mới: chúng ta nghĩ về bản thân mình trong hiện tại và bản thân mình trong tương lai như những người khác nhau. Và nhờ xác định được vấn đề này mà chúng ta có thể tìm ra giải pháp: Cho mọi người nhìn thấy hình ảnh của chính mình khi già đi. Và từ đó, lần lượt giải quyết các mối quan tâm lớn hơn, cụ thể là khuyến khích mọi người tiết kiệm tiền nhiều hơn cho lúc về hưu.
Sự thay đổi về nhận thức này chứng minh phẩm chất thứ ba cần thiết cho việc tác động đến người khác ngày nay là sự rõ ràng – đó là khả năng giúp người khác nhìn thấy các tình huống của mình theo những cách mới và cởi mở hơn, cũng như nhận dạng những vấn đề mà họ không hề biết là mình đang có.
Từ lâu chúng ta đã biết rằng những người bán hàng giỏi là những người có cách giải quyết vấn đề khéo léo. Họ có thể đánh giá nhu cầu của các khách hàng tiềm năng, phân tích những tình trạng khó khăn của họ và cung cấp những giải pháp tối ưu. Nhưng ngày nay, khi thông tin dồi dào và không còn bị hạn chế như trước thì tự người mua cũng có thể tìm ra cách tối ưu để giải quyết vấn đề. Sau hết, nếu tôi biết chính xác vấn đề của tôi là gì – dù là tôi đang hy vọng mua được một cái máy ảnh đặc biệt hay tôi muốn một kỳ nghỉ ba ngày ở biển – tôi thường có thể tìm thấy thông tin mình cần để ra quyết định mà không cần một sự trợ giúp nào.
Khi tôi nhầm lẫn, bối rối, hoặc hoàn toàn không ra được vấn đề thật sự của mình thì sự giúp đỡ của người khác mới có giá trị lớn. Trong những tình huống đó, khả năng tác động đến người khác sẽ xoay quanh việc tìm kiếm vấn đề nhiều hơn là giải quyết vấn đề.
Tìm ra đúng vấn đề để giải quyết
Vào giữa thập niên 60 của thế kỷ 20, hai nhà khoa học xã hội mà sau này trở thành huyền thoại của trường Đại học Chicago – Jacob Getzels và Mihaly Csikszentmihalyi – bắt đầu nghiên cứu về một vấn đề khó nắm bắt: sự sáng tạo. Để thực hiện một trong những cuộc điều tra đầu tiên của ông, vào năm 1964, Csikszentmihalyi đến ngôi trường thuộc Viện Mỹ thuật Chicago gần đấy và tuyển khoảng 30 sinh viên năm thứ tư tham gia một thí nghiệm. Ông đưa họ vào một xưởng vẽ có hai bàn lớn. Trên một chiếc bàn là 27 vật thể, kỳ lạ và trần tục mà nhà trường thường sử dụng trong các lớp vẽ của mình. Csikszentmihalyi yêu cầu các sinh viên chọn một trong số nhiều vật thể trên chiếc bàn thứ nhất, sắp xếp thành hình tĩnh vật trên bàn thứ hai rồi vẽ lại nó. Những họa sĩ trẻ tiếp cận bài tập của mình theo hai cách khác nhau. Một số kiểm tra một lượng tương đối ít vật thể, phác họa nhanh ý tưởng và mau chóng chuyển sang vẽ tĩnh vật này. Một số khác chậm rãi hơn. Họ sờ mó nhiều vật thể hơn, xoay chúng sang hướng này rồi hướng khác, sắp xếp chúng tới lui vài lần và mất nhiều thời gian hơn để hoàn tất bức vẽ. Theo cách nhìn của Csikszentmihalyi, nhóm thứ nhất đang cố giải quyết một vấn đề: Làm sao tôi có thể cho ra một bức tranh đẹp? Nhóm thứ hai đang tìm kiếm một vấn đề: Tôi có thể làm ra được bức tranh đẹp đến mức nào?
Rồi Csikszentmihalyi thực hiện một triển lãm mỹ thuật nhỏ trưng bày các sáng tác của sinh viên và yêu cầu một nhóm các chuyên gia mỹ thuật đánh giá tác phẩm của họ. Tất nhiên các chuyên gia này không biết Csikszentmihalyi đang nghiên cứu gì và cũng không biết nguồn gốc các tác phẩm. Khi ông lập bảng kê các thứ hạng, Csikszentmihalyi phát hiện ra rằng các chuyên gia đánh giá tác phẩm của những người tìm kiếm vấn đề mang tính sáng tạo cao hơn rất nhiều so với nhóm giải quyết vấn đề. Năm 1970, Csikszentmihalyi và Getzels theo dõi chính các họa sĩ này, bây giờ đã ra trường và đang làm việc để kiếm sống, để xem họ sinh sống ra sao. Khoảng một nửa các sinh viên đã hoàn toàn rời thế giới mỹ thuật. Nửa kia vẫn đang làm việc và đa số là những họa sĩ chuyên nghiệp thành công. Nhóm thứ hai này gồm những ai? Hầu hết họ đều là những người thuộc nhóm tìm kiếm vấn đề lúc còn ngồi trên ghế nhà trường. Khi Csikszentmihalyi và Getzels quay lại việc theo dõi vào những năm đầu thập niên 80 của thế kỷ 20, họ khám phá ra rằng những người tìm kiếm vấn đề “thì 18 năm sau thành công vượt bậc – xét theo tiêu chuẩn thành công của giới họa sĩ – so với bạn bè cùng lứa, những người đã tiếp cận tranh tĩnh vật của họ như thợ thủ công và người giải quyết vấn đề”. “Chất lượng của vấn đề được tìm thấy sẽ báo trước chất lượng của giải pháp đạt được…”, Getzels kết luận. “Thật ra, chính sự khám phá và tự tạo ra vấn đề khiến cho một người sáng tạo khác với những người khác trong lĩnh vực của mình chứ không cần đến bất cứ một kiến thức cao xa, kỹ năng nghề nghiệp hay sự khôn khéo nào”.
Mặc dù một vài nhà khoa học không đồng ý với sự phân biệt giữa chuyện giải quyết và tìm kiếm của Csikszentmihalyi và Getzels, nghiên cứu của bộ đôi này đã ảnh hưởng đến cả sự hiểu biết hiện đại lẫn nghiên cứu lý thuyết về sự sáng tạo. Trong một nghiên cứu sau đó cùng với các học giả khác, họ đã phát hiện ra rằng những người sẵn sàng cho các đột phá sáng tạo trong nghệ thuật, khoa học hay bất kỳ nỗ lực nào có khuynh hướng là những người tìm kiếm các vấn đề. Những người này sắp xếp công việc thông qua số lượng lớn thông tin và dữ liệu đầu vào, thường từ nhiều lĩnh vực; họ thử nghiệm với nhiều cách tiếp cận khác nhau, sẵn sàng chuyển hướng trong quá trình thực thi một dự án và thường mất nhiều thời gian hơn đối tác của họ để hoàn thành công việc của mình.
Quan điểm có sức thuyết phục hơn này về bản chất của các vấn đề mang một ý nghĩa to lớn đối với thế giới bán hàng mới. Ngày nay, cả bán hàng theo nghĩa truyền thống và bán hàng phi thương mại đều phụ thuộc nhiều hơn vào các kỹ năng tìm kiếm vấn đề, khám phá và sáng tạo của các họa sĩ hơn là những kỹ năng giải quyết vấn đề, tính toán và rút gọn của các kỹ thuật viên. Các lý do khiến chúng ta phải trở ngược lại sự thay đổi lớn lao từng được đề cập ở Chương 3. Chỉ một thời gian ngắn trước đây, người mua hàng đối mặt với một vài chướng ngại vật trong việc tự giải quyết vấn đề. Vì vậy họ tin tưởng vào người bán, vì người bán có thể truy cập những thông tin mà người mua không có. Nhưng ngày nay, xu hướng vận động từ tính bất đối xứng thông tin sang sự bình đẳng thông tin, điều dẫn đến nguyên tắc người bán phải thận trọng, cũng góp phần định hình lại những gì người mua có thể làm cho bản thân và theo đó những gì người bán phải làm để tránh sự thiếu phù hợp.
Giả sử tôi đang tìm mua một cái máy hút bụi mới. Nếu là mười hay mười lăm năm trước, tôi phải vào một cửa hàng, nói chuyện với một người bán hàng, người biết nhiều hơn tôi rất nhiều, và rồi tin tưởng rằng anh ta sẽ cung cấp sản phẩm mà tôi cần với một mức giá hợp lý. Ngày nay, tôi có thể tự mình giải quyết vấn đề máy hút bụi. Tôi có thể lên mạng và kiểm tra các thông số và thứ hạng của các mẫu khác nhau. Tôi có thể đăng câu hỏi lên trang Facebook của mình và xem các đề nghị của bạn bè. Một khi đã có được vài phương án, tôi có thể so sánh giá cả với một vài động tác bấm phím. Và tôi có thể đặt hàng từ nhà cung cấp với giao dịch tốt nhất. Tôi không cần một người bán hàng nào cả.
Trừ khi tôi hiểu sai vấn đề của mình
Cuối cùng thì mục đích tối thượng của tôi không phải là kiếm được một cái máy hút bụi mà là làm sạch sàn nhà. Có lẽ vấn đề thật sự của tôi là các tấm che cửa sổ đã không chắn được hết bụi và tôi cần thay chúng bằng những tấm chắn khác tốt hơn, có thể giữ cho toàn bộ ngôi nhà của tôi sạch hơn khi mở cửa sổ. Có lẽ vấn đề của tôi là tấm thảm hít bụi quá dễ dàng và một tấm thảm mới có thể giúp tránh được nhu cầu hút bụi thường xuyên. Có lẽ tôi không nên mua một cái máy hút bụi mà thay vào đó là tham gia một nhóm hàng xóm hỗ trợ lẫn nhau để chia sẻ các vật dụng gia đình. Có lẽ có một dịch vụ làm sạch không mắc mỏ có thiết bị riêng phục vụ cho khu nhà của tôi. Nếu ai đó có thể giúp tôi đạt được mục tiêu chính của mình là làm sạch sàn nhà bằng cách nào đó thông minh hơn, rẻ tiền hơn thì tôi sẽ nghe theo và thậm chí có thể mua hàng của người đó. Nếu tôi biết vấn đề của mình, chắc chắn tôi có thể giải quyết được nó. Nếu tôi không nhận ra vấn đề của mình, tôi có thể cần một chút giúp đỡ để tìm ra nó.
Chủ đề này cuối cùng đã xuất hiện trong hầu hết các cuộc trò chuyện về bán hàng theo nghĩa truyền thống. Chẳng hạn, Ralph Chauvin, Phó Chủ tịch bán hàng của Perfetti Van Melle – một công ty Ý chuyên làm kẹo bạc hà Mentos, kẹo cao su trái cây AirHead và các cao lương mỹ vị khác, làm ví dụ. Lực lượng bán hàng của ông bán sản phẩm cho các nhà bán lẻ, những người sau đó chất hàng hóa trên kệ của mình và hy vọng khách hàng sẽ mua. Ông nói ông đã thấy có sự thay đổi trong một vài năm trước. Các nhà bán lẻ đã bớt quan tâm đến việc tính toán xem cần đặt bao nhiêu gói Mentos so với việc tìm cách cải thiện toàn bộ các mặt hoạt động của họ. “Họ tìm kiếm những đối tác kinh doanh không thiên vị”, Chauvin bảo tôi. Và điều đó thay đổi khái niệm về việc đánh giá các nhân viên bán hàng. Theo Chauvin, nhân viên bán hàng được đánh giá cao không cần thiết là những người bán được hàng, mà là người có thể cung cấp giải pháp tức thời và giữ được chữ ký trên hợp đồng. Đó là những người “có thể động não cùng những nhà bán lẻ, mở ra các cơ hội mới cho họ và hiểu ra rằng nếu đã đến lúc đối tác phải đóng cửa hàng thì cũng chẳng hề gì”. Sử dụng một hỗn hợp các con số và kiến thức chuyên môn của riêng mình, nhân viên bán hàng Perfetti cho các nhà bán lẻ biết “mặt hàng kẹo nào thì tốt nhất để giúp họ kiếm ra tiền nhiều nhất”. Điều đó có thể có nghĩa là cung cấp năm hương vị Mentos chứ không phải là bảy. Và hầu như luôn luôn phải bao gồm cả các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Và theo một nghĩa nào đó, những nhân viên bán hàng tốt nhất của Chauvin cho rằng công việc của mình không chỉ là bán kẹo mà là bán những hiểu biết sâu sắc của họ về ngành kinh doanh bánh kẹo.
Ở các nơi khác và ngành công nghiệp khác cũng tương tự như thế. Tôi ngồi cùng Koji Takagi trong một phòng hội thảo sang trọng ở bên kia đường, đối diện nhà ga trung tâm thành phố Tokyo. Takagi là một trong những chuyên gia bán hàng hàng đầu của Nhật Bản, ông là chủ tịch của Hội tư vấn bán hàng Celebrain và là tác giả của một số sách. Ông bảo tôi rằng khi ông bắt đầu công việc lần đầu tiên, một vụ bán hàng thường được xác định là thành công khi ông có được quyền truy cập thông tin và có thể sử dụng nó. Ngày nay, khi thông tin phổ biến, điều quan trọng là “khả năng đưa ra giả thuyết” để giải thích cái gì sẽ xảy ra kế tiếp. Ta có thể lấy Shyam Sankar đã xuất hiện trong Chương 2, người trông coi “các kỹ sư tiền tuyết” của Công ty Palantir Technologies – những người bán hàng nhưng không phải là người bán hàng đúng nghĩa, làm ví dụ. Ông cho biết: “Điều quan trọng nhất mà họ làm là tìm ra đúng những vấn đề cần được giải quyết”.
Sự chuyển đổi từ giải quyết vấn đề sang tìm kiếm vấn đề như một thuộc tính chủ yếu trong việc tác động đến người khác vốn ngày càng lan rộng. Chẳng hạn, trường Kinh doanh Haas thuộc Đại học Berkeley, California, hiện đang cung cấp một khóa học mang tên “Tìm kiếm vấn đề, giải quyết vấn đề” vì như người hướng dẫn khóa học nói, “một phần trong công việc của một nhà lãnh đạo sáng tạo là khả năng có thể trình bày một vấn đề theo những cách thú vị và có thể nhìn thấy vấn đề thực sự là gì trước khi bạn bắt tay vào giải quyết nó”. Và một vài năm trước, Conference Board, một nhóm doanh nhân Mỹ được đánh giá cao, đã gửi cho 155 giám thị các trường công lập và 89 các chủ doanh nghiệp tư nhân một danh sách các năng lực nhận thức và yêu cầu họ xếp hạng những năng lực này theo thứ tự quan trọng đối với lực lượng lao động ngày nay. Các giám thị đã xếp “giải quyết vấn đề” đứng thứ nhất. Nhưng các chủ doanh nghiệp lại xếp nó ở hạng tám và năng lực quan trọng đứng đầu là: “nhận dạng vấn đề”.
Xác định các vấn đề để tác động đến người khác cần hai kỹ năng đã có từ lâu đời, song giờ ta phải đảo nghịch chúng để sử dụng. Thứ nhất, trong quá khứ những người bán hàng giỏi nhất thì thành thạo trong việc truy cập thông tin. Ngày nay, họ phải tinh thông trong việc xử lý nó – phân loại một lượng lớn dữ liệu và trình bày những mẩu thông tin liên đới và mang tính giải thích cho những người khác. Thứ hai, trong quá khứ những người bán hàng giỏi nhất thì khéo léo trong việc trả lời câu hỏi (một phần vì họ có thông tin mà khách hàng tiềm năng của họ không có). Ngày nay, họ phải giỏi trong việc đặt câu hỏi – phát hiện ra các khả năng, làm nổi lên các vấn đề tiềm ẩn và tìm kiếm những vấn đề không mong đợi. Và có một câu hỏi đặc biệt ở đầu danh sách.
Tìm kiếm các phương cách làm nổi bật món hàng của bạn
Rosser Reeves, một giám đốc quảng cáo người Mỹ từ giữa thế kỷ 20, có ba điều nổi tiếng. Thứ nhất, ông đã đặt ra thuật ngữ “lợi điểm bán hàng độc nhất” với ý tưởng rằng bất cứ sản phẩm hay dịch vụ nào trên thị trường đều phải xác định được cái gì khiến nó khác biệt với đối thủ cạnh tranh của nó. Thứ hai, ông nằm trong số những người đầu tiên sản xuất ra các quảng cáo truyền hình dành cho các chiến dịch tranh cử tổng thống Mỹ – bao gồm một quảng cáo năm 1952 cho Dwight D. Eisenhower trong đó có hát điệp khúc “Tôi thích Ike” (tiền thân của một lời chào hàng có vần điệu mà chúng ta sẽ thảo luận ở Chương 7). Thứ ba, Reeves là người giữ vai trò chủ đạo một trong những câu chuyện nổi tiếng nhất về quảng cáo, câu chuyện minh họa cho sức mạnh bền lâu của sự rõ ràng.
Các chi tiết chính xác của câu chuyện có phần gây hồ nghi bởi vì nó đã được kể lại nhiều lần trong suốt 50 năm qua, khiến các chi tiết thay đổi. Nhưng đại khái câu chuyện như thế này:
Một buổi chiều, Reeves và một đồng nghiệp đang ăn trưa ở Công viên Trung tâm (New York). Trên đường trở về văn phòng của mình trên đại lộ Madison, họ gặp một người đàn ông ăn xin ngồi trong công viên. Ông có một chiếc cốc để nhận tiền bố thí và bên cạnh là một tấm bảng với dòng chữ viết tay trên một tấm bìa: TÔI BỊ MÙ.
Thật không may cho ông, chiếc cốc chỉ chứa vài đồng xu. Nỗ lực tác động đến người khác của ông để quyên góp tiền thật ít ỏi. Reeves nghĩ ông biết tại sao. Ông nói với đồng nghiệp của mình câu gì đó đại loại như: “Tôi cá là tôi có thể làm tăng đáng kể số tiền ông ấy kiếm được chỉ đơn giản bằng cách thêm vào tấm bảng của ông ta bốn từ”. Người bạn còn ngờ vực của Reeves đồng ý đánh cược.
Rồi Reeves tự giới thiệu mình với người ăn xin, giải thích rằng ông biết đôi chút về quảng cáo và muốn giúp thay đổi tấm bảng một tí để tăng số tiền bố thí. Ông ta đồng ý. Reeves lấy một cây bút viết bảng và thêm vào bốn từ, rồi cùng người bạn của mình lùi lại để quan sát.
Hầu như ngay lập tức, một vài người dừng lại và bỏ các đồng xu vào chiếc cốc của người đàn ông. Không bao lâu những người khác cũng dừng lại, nói chuyện với người đàn ông và rút ra những tờ đô-la từ ví của họ. Chẳng mấy chốc, chiếc cốc đầy tiền mặt và người đàn ông mù mới đây còn buồn bã đã tươi cười khi cảm nhận được sự hào phóng.
Bốn từ mà Reeves thêm vào là gì?
Trời đương xuân còn
Tấm bảng đã trở thành:
Trời đương xuân còn tôi bị mù.
Reeves đã thắng cược. Và chúng ta có được một bài học. Sự rõ ràng phụ thuộc vào độ tương phản. Trong trường hợp này, tấm bảng của người đàn ông ăn xin đã tác động đến những người khác trong công viên khiến họ đồng cảm với ông bằng cách tạo sự đối chiếu rõ ràng về thực tế của họ với thực tế của ông. Robert Cialdini, một học giả của Đại học bang Arizona và là một trong các nhà khoa học xã hội quan trọng nhất của thế hệ sau cùng, gọi điều này là “nguyên tắc tương phản”. Chúng ta thường hiểu một vật rõ hơn khi chúng ta so sánh nó với một vật khác chứ không phải khi nó chỉ có một mình. Trong công trình nghiên cứu của mình qua ba thập niên, Cialdini đã đúc kết lại hiểu biết của các học giả và các nhà thực hành về động lực gây ảnh hưởng đến người khác. Và một trong những hiểu biết cốt lõi của ông là sự tương phản sẽ tạo nên sức thuyết phục và thường khuếch đại nó về mọi mặt.
Đó là lý do tại sao câu hỏi thiết yếu nhất mà bạn có thể hỏi là đây: So sánh với cái gì?
Bạn có thể nêu câu hỏi đó khi trình bày và thể hiện sự tương phản giữa đề nghị của mình với những đề nghị khác và nhờ vậy có thể làm rõ ưu điểm của nó. Tài liệu học thuật về các cách làm nổi bật thì rất nhiều và đôi khi có mâu thuẫn với nhau. Nhưng năm cách dưới đây có thể hữu ích với việc giúp cho đề nghị của bạn rõ ràng đối với những ai mà bạn hy vọng sẽ tác động được.
Làm nổi bật với nội dung được tiết giảm
Ai cũng thích chọn lựa. Tuy nhiên nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng quá nhiều điều tốt có thể biến thành một điều xấu. Trong một nghiên cứu nổi tiếng, Sheena Iyengar của Đại học Columbia và Mark Lepper của Đại học Stanford đã thiết lập các gian hàng ở một cửa hàng tạp hóa cao cấp ở Công viên Menlo, California. Họ cho người mua hàng cơ hội nếm và sau đó mua các vị mứt khác nhau. Gian hàng thứ nhất có 24 loại. Một tuần sau, Iyengar và Lepper lập thêm một gian hàng khác với chỉ 6 loại. Chẳng có gì ngạc nhiên, số lượng khách hàng dừng ở gian hàng có nhiều lựa chọn hơn thì đông hơn so với gian hàng có ít lựa chọn.
Nhưng khi các nhà nghiên cứu kiểm tra xem thật ra các khách hàng đã mua gì, kết quả “ấn tượng” đến không ngờ. Trong số những khách hàng ghé thăm gian hàng có 24 lựa chọn, chỉ có 3% mua mứt. Tại gian hàng với những lựa chọn hạn chế hơn, 30% mua hàng. Nói cách khác, việc giảm số lượng các lựa chọn của khách hàng từ 24 xuống còn 6 đã làm tăng gấp 10 lần doanh số hàng bán.
Hoặc hãy xem một nghiên cứu mới đây nhất. Nghiên cứu này yêu cầu những người tham gia tưởng tượng rằng họ muốn học tiếng Đức. Rồi các nhà nghiên cứu chia họ thành hai nhóm. Một nhóm phải chọn giữa khóa tiếng Đức học trên mạng giá 575 đô-la và một gói phần mềm tiếng Đức giá 449 đô-la. Nhóm kia phải chọn giữa khóa học trên mạng giá 575 đô-la và một gói phần mềm giá 449 đô-la cộng với một cuốn tự điển tiếng Đức. 49% số người trong nhóm thứ nhất chọn gói phần mềm thay vì khóa học trên mạng. Nhưng chỉ có 36% số người trong nhóm thứ hai chọn như thế – cho dù phương án vẫn có thể tạo một giao dịch tốt hơn. “Thêm một món không đắt tiền vào gói sản phẩm bán ra có thể dẫn đến việc giảm số lượng khách sẵn sàng mua hàng”, các nhà nghiên cứu kết luận. Trong nhiều trường hợp, thêm vào có thể làm bớt đi.
Đó là lý do tại sao việc trình bày hợp lý rất quan trọng, đặc biệt trong một thế giới bão hòa các quyền lựa chọn và lựa chọn thay thế. Làm nổi bật các lựa chọn của mọi người theo cách hạn chế sự lựa chọn của họ có thể giúp họ nhìn thấy chúng rõ ràng hơn thay vì khiến họ bị áp đảo bởi quá nhiều lựa chọn. Những gì Mies van der Rohe nói về việc thiết kế các tòa nhà cũng đúng với việc tác động đến những người sống trong các tòa nhà đó: Ít nghĩa là thêm.
Làm nổi bật kinh nghiệm
Các nhà kinh tế học phân loại những gì người ta mua trên thị trường dựa vào thuộc tính của những thứ họ mua. Một cái máy cắt cỏ thì thuộc về một thể loại khác với một chiếc bánh hamburger, thứ thuộc về một thể loại khác với dịch vụ mát-xa. Nhưng các nhà khoa học xã hội thường phân loại những gì chúng ta mua dựa vào mục đích của chúng ta. Một số là mua sắm vật chất – “được thực hiện với mục đích chính là mua lại… một vật thể hữu hình thuộc sở hữu của một người”. Những cái khác là mua sắm kinh nghiệm – “được thực hiện với mục đích chính là mua… một sự kiện hoặc một chuỗi các sự kiện mà một người đã trải qua”.
Một số các nhà nghiên cứu đã cho thấy rằng con người khi mua sắm kinh nghiệm đạt đến sự hài lòng cao hơn rất nhiều so với mua sắm hàng hóa. Khi Leaf van Boven của Đại học Colorado tại Boulder và Thomas Gilovich của Đại học Cornell làm một cuộc khảo sát với người Canada và người Mỹ, yêu cầu họ suy nghĩ về những gì họ mới vừa mua. Số lượng các câu trả lời áp đảo cho thấy rằng mua được kinh nghiệm khiến cho họ vui lòng hơn là mua được vật chất. Thậm chí khi người ta cân nhắc về những mua sắm trong tương lai, họ cũng cho rằng kinh nghiệm sẽ khiến họ hài lòng hơn là vật chất. Có một số yếu tố giải thích cho hiện tượng này. Ví dụ, chúng ta nhanh chóng làm quen với những thay đổi vật chất. Chiếc BMW mới ngoạn mục ấy ba tuần trước đây khiến chúng ta rất vui thích bây giờ chỉ là một phương tiện để đi làm. Nhưng khoảnh khắc đi lang thang trên con đường mòn dọc bờ biển phía Tây Canada thì vẫn lưu lại trong tâm trí chúng ta – và khi thời gian trôi qua, chúng ta có xu hướng quên đi những phiền toái nho nhỏ (như việc mua chịu) và ghi nhớ những niềm vui lớn hơn (như cảnh hoàng hôn tuyệt vời). Các kinh nghiệm cũng cho chúng ta chủ đề để thảo luận và những câu chuyện để kể, cũng như có thể giúp chúng ta kết nối với người khác và khiến bản thân mình sâu sắc hơn. Cả hai việc này đều giúp gia tăng sự hài lòng.
Kết quả là trình bày một cuộc bán hàng bằng những thuật ngữ về kinh nghiệm thì có nhiều khả năng dẫn đến việc làm các khách hàng hài lòng và kinh doanh tiếp tục thành công. Vì thế khi bạn bán một chiếc xe hơi, bạn sẽ dễ dàng nhấn mạnh về lớp da bọc hảo hạng Corinthian của những chiếc ghế. Thay vào đó, hãy chỉ ra những gì chiếc xe có thể góp thêm vào kho trải nghiệm của người mua – nhìn thấy những địa danh mới, viếng thăm bạn bè cũ và có thêm các kỷ niệm.
Làm nổi bật bằng cách gán nhãn
Nếu bạn đã nghiên cứu về kinh tế, sống qua thời kỳ Chiến tranh Lạnh, hay tham gia một số trò chơi nhóm trên bàn, hẳn bạn đã quen với trò Tiến thoái Lưỡng nan của Tù nhân. Tình huống cơ bản như sau: A và B bị bắt do phạm tội, nhưng cảnh sát và bên nguyên không có đủ chứng cớ để buộc tội họ. Vì vậy, họ quyết định sử dụng áp lực bằng cách xét hỏi riêng rẽ hai nghi phạm. Nếu A và B đều im lặng, mỗi người chỉ nhận được một mức án nhẹ – một tháng tù về tội không khai báo. Nếu cả hai thú tội, mỗi người nhận một án tù sáu tháng. Nhưng nếu A tự thú và B im lặng, B sẽ bị 10 năm tù và A được tự do. Ngược lại, nếu B tự thú và A im lặng, A sẽ bị 10 năm tù và B được tự do. Hiển nhiên, cả A và B tốt hơn nên hợp tác với nhau, cả hai nên cùng giữ im lặng. Nhưng nếu một bên không thể tin tưởng bên kia, anh ta cảm thấy mình có nguy cơ ở tù rất lâu nếu bên kia phản bội – và một cách ngắn gọn, đó là một tình thế tiến thoái lưỡng nan.
Năm 2004, các nhà khoa học xã hội từ Trung tâm Liên ngành ở Israel, Học viện Không lực Hoa Kỳ và Đại học Stanford tuyển những người tham gia trò chơi này. Nhưng họ đổi tên. Với một nhóm, họ gọi nó là “Trò chơi Phố Wall”; đối với nhóm kia, nó tên là “Trò chơi Cộng đồng”. Liệu một động tác vô thưởng vô phạt như thay đổi tên gọi có đạt được kết quả to lớn như thay đổi hành vi không?
Chắc chắn là có.
Trong Trò chơi Phố Wall, 33% những người tham gia đã hợp tác và tự do. Nhưng trong Trò chơi Cộng đồng, 66% đạt được kết quả đôi bên cùng có lợi. Tên gọi của trò chơi đã giúp mọi người trả lời câu hỏi “So sánh với cái gì?”. Nó đặt bài tập vào một bối cảnh, gợi ý về những gì được mong đợi và có khả năng thay đổi hành vi cao gấp đôi.
Một sự việc tương tự xảy ra vào năm 1975 ở ba lớp năm tại trường Công lập Chicago. Bộ ba nhà nghiên cứu của Đại học Tây Bắc đã ngẫu nhiên chia các lớp học thành ba nhóm. Qua một tuần lễ, học sinh trong một nhóm được các giáo viên, bảo mẫu và những người khác bảo rằng chúng vô cùng ngăn nắp – thật ra, chúng có một trong những lớp học ngăn nắp nhất trong trường. Học sinh ở nhóm thứ hai chỉ đơn giản được chỉ bảo để dọn dẹp cho ngăn nắp, được bảo phải nhặt rác, dọn sạch bàn và giữ lớp học sạch sẽ. Nhóm thứ ba là nhóm đối chứng. Sau đó khi các nhà điều tra đo lượng rác trong lớp học và so sánh với lượng rác trước khi thí nghiệm bắt đầu, kết quả không thể nhầm lẫn. Nhóm ngăn nắp vượt xa hai nhóm còn lại là nhóm thứ nhất – nhóm đã được gán nhãn là “ngăn nắp”. Chỉ đơn thuần gán nhãn tích cực – giúp các học sinh điều chỉnh bản thân khi so sánh với những người khác – đã nâng cao cách ứng xử của chúng.
Làm nổi bật điểm thiếu sót
Có thể nào một điểm tiêu cực lại trở thành một điểm tích cực khi nó được sử dụng để tác động đến người khác? Đó là điều ba vị giáo sư tiếp thị đã điều tra và tìm ra thông qua một nghiên cứu năm 2012. Trong một cuộc thí nghiệm, họ trình bày thông tin về một đôi ủng đi bộ như thể những người tham gia cuộc nghiên cứu đang tìm mua chúng trên mạng. Đối với một nửa nhóm, các nhà nghiên cứu liệt kê tất cả những điểm tốt về đôi ủng – đế có thể chỉnh hình, vật liệu không thấm nước, bảo hành năm năm và còn nhiều ưu điểm khác. Đối với nửa còn lại, họ sử dụng cùng một danh sách những điểm tích cực, nhưng có thêm một điểm tiêu cực – những đôi ủng này chỉ có hai màu. Trong nhiều trường hợp khi người ta nhận được một lượng nhỏ thông tin tiêu cực thì lại có nhiều khả năng họ sẽ mua ủng hơn là những người chỉ nhận được thông tin tích cực. Các nhà nghiên cứu gọi hiện tượng này là “hiệu ứng thiếu sót” – tức khi “thêm một chi tiết tiêu cực nhỏ vào một chuỗi những mô tả tích cực về một mục tiêu thì có thể khiến cho mô tả đó có ảnh hưởng tích cực hơn”. Nhưng hiệu ứng thiếu sót dường như chỉ hoạt động trong hai tình huống. Thứ nhất, người xử lý thông tin phải ở trong trạng thái mà các nhà nghiên cứu gọi là “kém nỗ lực”. Điều đó có nghĩa là thay vì tập trung vào quyết định một cách cương quyết, họ lại làm chỉ với một chút cố gắng – có lẽ là vì họ đang bận hay bị xao lãng. Thứ hai, thông tin tiêu cực phải theo sau thông tin tích cực, không được đảo thứ tự. Một lần nữa, sự so sánh đã giúp tạo ra sự rõ ràng: “Cốt lõi của tính logic ở đây là khi các cá nhân gặp phải thông tin hơi tiêu cực sau khi đã nhận được một loạt những thông tin tích cực, các thông tin hơi tiêu cực này trớ trêu thay lại làm nổi bật hoặc làm tăng tính nổi bật của các thông tin tích cực”.
Vì thế nếu bạn đang trình bày trường hợp của mình với một người không có ý định cân nhắc từng từ một, hãy liệt kê tất cả những điểm tích cực và nhớ thêm một điểm hơi tiêu cực. Tỏ ra thật thà về sự tồn tại của một khuyết điểm nhỏ có thể nâng cao vẻ đẹp thực sự về mặt tổng thể cho mặt hàng của bạn.
Làm nổi bật tiềm năng
Cho đến giờ chúng ta đã xem xét việc bán mứt cho người sành điệu, phần mềm tiếng Đức và đôi ủng đi bộ tuyệt vời với một chút nhược điểm. Nhưng cách trình bày nào là tốt nhất để bán… bản thân mình? Xét về bản năng con người và sự hợp lý thì chúng ta nên trình bày các thành tựu và nhấn mạnh các giao dịch chúng ta đã thực hiện, các phòng ban nơi chúng ta đã làm, các giải thưởng chúng ta đã tích lũy được.
Tuy nhiên trong một luận văn hấp dẫn và một nghiên cứu trên diện rộng vào năm 2012, Zakary Tormala và Jayson Jia của Đại học Stanford và Michael Norton của Trường Kinh doanh Harvard đề nghị một cách tiếp cận khác. Họ nói những gì chúng ta thật sự nên làm là nhấn mạnh tiềm năng của mình. Ví dụ, các nhà nghiên cứu đặt những người tham dự vào vai trò Tổng giám đốc Hiệp hội Bóng chày Quốc gia, người được giao cho việc ký hợp đồng với các cầu thủ. Một số người phải ký hợp đồng với một cầu thủ có năm năm kinh nghiệm và có thể cung cấp vài con số ấn tượng. Những người khác phải ký hợp đồng với một tân binh được dự đoán là sẽ cung cấp các con số tương tự các tuyển thủ kỳ cựu trong năm mùa giải đầu tiên của mình. Những người tham dự đã cho vị cầu thủ kỳ cựu, người có những con số vững vàng một mức lương trung bình hơn bốn triệu đô-la cho năm thứ sáu của anh ta. Nhưng họ nói rằng vào mùa giải thứ sáu của tân binh, họ mong muốn trả cho anh hơn năm triệu đô-la. Tương tự như vậy, các nhà nghiên cứu đã thử nghiệm hai quảng cáo Facebook khác nhau cho cùng một diễn viên hài, Kelvin Shea. Một nửa quảng cáo về diễn viên này như sau: “Có thể là con người vĩ đại kế tiếp”. Nửa kia nói: “Ông là con người vĩ đại kế tiếp”. Quảng cáo đầu tiên đã thu hút nhiều người vào xem và nhấn phím “Thích”, vượt xa quảng cáo thứ hai. Kết quả cuối cùng có phần đặc biệt của cuộc nghiên cứu là “người ta ưa thích một người có tiềm năng về một mặt nào đó hơn một người đã thực sự đạt mức tốt về chính mặt đó”, các học giả viết.
Các nhà nghiên cứu biện luận rằng người ta thường thấy tiềm năng thì thú vị hơn sự hoàn thiện bởi vì nó có thể thay đổi, có thể phát triển. Sự không chắc chắn đó có thể dẫn dắt mọi người, khiến họ nghĩ sâu hơn về người mà họ đang đánh giá – và quá trình đó nếu càng chuyên sâu thì sẽ tìm được càng nhiều lý do cũng như các lý do càng tốt hơn cho thấy tại sao người đó là một lựa chọn tốt. Vì thế lần sau “bán bản thân”, bạn đừng chỉ chăm chăm vào những gì bạn đã đạt được ngày hôm qua mà còn phải nhấn mạnh vào lời hứa về những gì bạn có thể hoàn tất ngày mai.
Tìm một lối ra
Một khi bạn đã tìm ra vấn đề và cách đúng đắn để làm nó nổi bật, bạn còn thêm một bước nữa. Bạn cần cho người ta một lối ra.
Một nghiên cứu về cuộc vận động đóng góp thực phẩm trong trường đại học là minh họa cho điểm này. Sinh viên được yêu cầu chọn ra hai nhóm cùng lứa – những người ít có khả năng đóng góp thực phẩm nhất và những người có nhiều khả năng đóng góp nhất. Rồi các nhà nghiên cứu chia mỗi nhóm thành hai. Họ gửi cho nửa nhóm ít khả năng nhất và nửa nhóm nhiều khả năng nhất một lá thư, gọi tên từng sinh viên và yêu cầu họ đóng góp một loại thực phẩm cụ thể và đính kèm một bản đồ chỉ ra nơi họ có thể để phần đóng góp của mình. Một vài ngày sau, các nhà nghiên cứu gọi điện cho các sinh viên này để nhắc.
Nửa kia của mỗi nhóm – cũng là nửa nhóm ít khả năng nhất và nửa nhóm nhiều khả năng nhất – nhận được một lá thư khác. Các nhà nghiên cứu gọi chung là “Các sinh viên thân mến” chứ không gọi tên từng người. Lá thư không yêu cầu một loại thực phẩm đặc biệt nào và không bao gồm một bản đồ. Những sinh viên này cũng không nhận được cú điện thoại nhắc nhở nào.
Điều gì quan trọng hơn – cách bố trí sinh viên hay nội dung của lá thư?
Trong số các sinh viên thuộc nhóm ít khả năng nhất và nhận được lá thư ít chi tiết hơn, số người đã đóng góp cho cuộc vận động thực phẩm làm thành một con số 0% tròn trĩnh. Còn đối tác của họ, những người sẵn sàng đóng góp và được nhận cùng lá thư đã chẳng gây được ấn tượng mạnh cho các nhà nghiên cứu về lòng hảo tâm của họ – chỉ có 8% đóng góp thực phẩm.
Tuy nhiên, lá thư gửi cho các sinh viên với chi tiết về cách hành động đã có một ảnh hưởng to lớn. 25% sinh viên được cho là ít có khả năng đóng góp đã thực sự đóng góp khi họ nhận được thư với một yêu cầu cụ thể, một bản đồ và một địa điểm quyên góp. Điều tác động đến họ không chỉ là bản thân của sự yêu cầu mà còn là việc người đưa ra yêu cầu đã cung cấp cho họ một lối ra để họ đi được đến đích của mình. Một yêu cầu cụ thể kèm theo một hướng dẫn rõ ràng để thực hiện yêu cầu đó đã đưa đến kết cuộc là nhóm ít có khả năng nhất đã đóng góp thực phẩm gấp ba lần so với mức đóng góp của nhóm nhiều khả năng nhất nhưng đã không được cung cấp một hướng hành động rõ ràng.
Bài học: Sự rõ ràng về cách suy nghĩ nhưng không rõ ràng về cách hành động có thể khiến con người không thay đổi.
Chương này cũng chính là một loại lối ra. Tôi hy vọng bạn đã nhìn thấy trong Phần 2 các phẩm chất cần có trong việc bán hàng truyền thống và bán hàng phi thương mại ngày nay – các chữ cái ABC mới, bao gồm một tinh thần hăng hái, khả năng giao tiếp khéo léo và sự ý thức về khả năng của bản thân. Chúng đã chỉ cho bạn cách làm. Nhưng bạn cũng cần biết mình phải làm cái gì. Để biết được điều đó, sau khi đã xem xong Thùng hàng mẫu về Sự rõ ràng, hãy lật sang Phần 3.
THÙNG HÀNG MẪU
Sự rõ ràng
Làm rõ động cơ của người khác với hai câu hỏi “không hợp lý”
Michael Pantalon là một nhà khoa học nghiên cứu ở Đại học Y khoa Yale và một cơ quan hàng đầu về “phỏng vấn tạo động lực”. Kỹ thuật phỏng vấn này bắt nguồn từ lĩnh vực điều trị và tư vấn nhưng từ đó đã lan sang các lĩnh vực khác nhằm thay đổi hành vi bằng cách khai thác nỗ lực bên trong con người họ chứ không phải bằng cách ép buộc người khác, hứa hẹn cho họ phần thưởng hoặc dùng hình phạt đe dọa họ. Và công cụ hiệu quả nhất để khai quật các nỗ lực chôn vùi bên trong họ là các câu hỏi.
Tuy nhiên, với mục đích tác động đến người khác, tất cả các câu hỏi không mang ý nghĩa như nhau, Pantalon cho biết. “Tôi đã học được rằng để thúc đẩy những người kháng cự, những câu hỏi hợp lý chẳng có hiệu quả. Thay vào đó tôi phát hiện ra rằng những câu hỏi không hợp lý lại thực sự tạo động lực cho người ta một cách hiệu quả hơn”, ông viết.
Ở đây, ta có một tình huống là con gái bạn đang ngắc ngứ, trì hoãn và từ chối, và nói chung đang chống lại việc học bài cho kỳ kiểm tra Đại số cuối năm. Hãy thử sử dụng cách tiếp cận của Pantalon, khi đó bạn sẽ không nói: “Nào quý cô, con phải học bài đi chứ”, hay “Làm ơn, làm ơn, làm ơn học cho kỳ kiểm tra”. Thay vào đó, bạn sẽ hỏi cô bé hai câu.
Câu hỏi 1: “Trong thang điểm từ 1 đến 10, với 1 có nghĩa là ‘chẳng sẵn sàng tý nào’ và 10 có nghĩa là ‘đã hoàn toàn sẵn sàng’, con xác định xem mình đã sẵn sàng học ở mức nào?”.
Sau khi cô bé trả lời thì chuyển sang câu hỏi tiếp:
Câu hỏi 2: “Tại sao con không chọn một con số thấp hơn?”.
“Đây là câu hỏi khiến mọi người mất cảnh giác”, Pantalon viết trong cuốn Ảnh hưởng tức thì của mình. Câu hỏi “tại sao không chọn một con số thấp hơn” là chất xúc tác. Đa số những người kháng cự lại, không chịu làm hay quá tin tưởng vào một thành kiến thì sẽ không ở vị trí nước đôi, có-không, tắt-mở. Vì vậy đừng hỏi những câu nước đôi, có-không, tắt-mở. Nếu khách hàng tiềm năng của bạn có mong muốn thay đổi dù là yếu ớt, Pantalon nói, thì việc yêu cầu cô ấy đặt mình vào thang điểm từ 1 đến 10 có thể cho thấy một câu trả lời rõ ràng “Không” hóa ra lại mang nghĩa “Có thể”.
Thậm chí quan trọng hơn, khi con gái bạn giải thích lý do tại sao em chọn 4 chứ không phải là 3, cô bé đã bắt đầu thông báo lý do riêng của mình về việc học. Cô bé di chuyển từ chỗ bảo vệ hành vi hiện tại của mình sang thổ lộ một cách rõ ràng lý do em cư xử khác đi. Và điều đó cho phép cô bé làm rõ động cơ cá nhân thực sự và mức độ tích cực của mình đối với việc học – những động cơ giúp gia tăng khả năng là cô sẽ thực sự học, Pantalon nói.
Vậy trên thang điểm từ 1 đến 10, đâu là mức sẵn sàng thử nghiệm kỹ thuật hai câu hỏi của Pantalon của bạn? Và tại sao con số của bạn không thấp hơn?
Thử một cú sốc của lạ
Chúng ta đã học được rằng sự rõ ràng phụ thuộc vào sự so sánh. Nhưng nhiều khi chúng ta trở nên quá quen với việc thực hiện công việc theo cách riêng của mình, đến nỗi chúng ta khó nhận thấy mình đang làm gì, hoặc lý do tại sao chúng ta làm việc đó và điều này có thể làm giảm khả năng giải thích rõ ràng với người khác về hành động của chúng ta. Đôi khi, như nhà tâm lý học Sam Sommers của Đại học Tufts nói, chúng ta “cần một cú sốc của lạ chỉ để nhắc nhở bản thân rằng mình đã mù tịt như thế nào về những việc thường xuyên xảy ra chung quanh mình”.
Vì thế hãy cung cấp cho bản thân một trong những cú sốc sau:
Cú sốc nhẹ: Ngồi ở vị trí đối mặt với vị trí bạn thường ngồi ở bên kia bàn hội nghị trong cuộc họp kế tiếp. Đi làm trên con đường khác với thường lệ. Thay vì đặt thức ăn bạn thường dùng ở nhà hàng ưa thích của mình, hãy chọn một món mình chưa thử bao giờ.
Cú sốc vừa phải: Bỏ ra một ngày đắm chìm trong một môi trường khác với môi trường đặc trưng của bạn. Nếu bạn là giáo viên, hãy đến chơi ở văn phòng luật sư của một người bạn. Nếu bạn là kế toán, hãy trải qua một buổi chiều với nhân viên cứu hộ hoặc kiểm lâm.
Cú sốc toàn tập: Du lịch đến một nước khác, có một nền văn hóa khác với nền văn hóa của đất nước bạn. Có thể bạn sẽ trở về và bị sốc – và nhận biết bản thân mình rõ ràng hơn.
Trở thành một người lưu trữ và quản lý thông tin
Thời xưa, truy cập thông tin là vấn đề với tất cả chúng ta. Ngày nay, lưu trữ và quản lý thông tin mới là thử thách. Để hiểu thế giới, chúng ta phải lội qua một khối lượng thông tin luôn tràn đến với mình mỗi ngày, phải lựa chọn những gì có liên quan và loại bỏ những gì không liên quan cho bản thân và cho những người chúng ta hy vọng sẽ có thể tác động đến. Rắc rối là đa số chúng ta chẳng có phương pháp nào để tấn công khối thông tin điên loạn ấy. Thật may mắn, Beth Kanter – một chuyên gia về các hoạt động phi lợi nhuận, kỹ thuật và truyền thông xã hội – đã tạo ra quy trình ba bước hỗ trợ các nhà lưu trữ và quản lý mới.
1. Tìm. Một khi bạn đã xác định được lĩnh vực mà bạn muốn lưu trữ và quản lý thông tin (ví dụ, cải cách giáo dục ở trung học cơ sở hoặc các xu hướng thời trang ván trượt mới nhất hay những ưu điểm và thiếu sót của chứng khoán bảo đảm bằng thế chấp), hãy lập ra một danh sách các nguồn thông tin tốt nhất. Sau đó dành thời gian để thường xuyên xem xét tất cả các nguồn. Kanter đề nghị hai lần một ngày, mỗi lần ít nhất 15 phút. Khi có thể, hãy tập hợp những mục thú vị nhất.
2. Hiểu. Đây là lúc bạn có thể làm tăng giá trị thực sự của thông tin bằng cách tạo ra ý nghĩa từ những dữ liệu bạn đã thu thập được. Việc này có thể đơn giản như lập một danh sách chú giải các liên kết web hoặc thậm chí giống như duy trì thường xuyên blog cá nhân của bạn. Bà đề nghị chúng ta nên để ý đến danh sách các nguồn thông tin này hằng ngày.
3. Chia sẻ. Một khi đã thu thập được một lượng thông tin tốt và tổ chức nó theo một cách có ý nghĩa, bạn đã có thể sẵn sàng chia sẻ nó với đồng nghiệp, khách hàng tiềm năng hay toàn bộ bạn bè trên mạng xã hội của mình thông qua một email thường xuyên hay bản tin của riêng bạn, hoặc sử dụng Facebook, Twitter hay LinkedIn. Khi chia sẻ bạn sẽ giúp người khác nhìn thấy tình huống của họ dưới một ánh sáng mới và có thể tiết lộ những vấn đề ẩn giấu mà bạn có thể giải quyết được.
“Đưa việc lưu trữ và quản lý nội dung vào thực tiễn vừa có tính nghệ thuật, vừa có tính khoa học, nhưng chủ yếu là nhờ chúng ta thực hành hằng ngày”, Kanter viết. Để biết thêm, hãy xem Sách vỡ lòng về Lưu trữ và Quản lý Nội dung của bà trên http://www.bethkanter.org/content-curation-101/.
Học cách đặt những câu hỏi hay
Trong thế giới bán hàng mới, khả năng đặt câu hỏi đúng thì có giá trị hơn là cho câu trả lời đúng. Thật không may, các trường học của chúng ta lại nhấn mạnh chiều ngược lại. Họ dạy chúng ta trả lời nhưng không dạy chúng ta hỏi. Các ông bạn quý báu ở Viện Câu hỏi Đúng (Right Question Institute – tức RQI) đang cố điều chỉnh lại sự mất cân đối đó. Họ tạo ra một phương pháp mà các nhà giáo dục có thể sử dụng để giúp các sinh viên học cách đặt những câu hỏi hay hơn – và phương pháp đó có thể trợ giúp ngay cả những người đã tốt nghiệp vào thế kỷ 20.
Trước cuộc gọi điện thoại bán hàng kế tiếp của bạn, hay có lẽ trước cuộc họp khủng khiếp sắp tới với vợ cũ hay lão sếp phiền toái, hãy thử Kỹ thuật Xây dựng Câu hỏi theo từng bước của RQI.
1. Tạo ra câu hỏi của bạn
Lập ra một danh sách các câu hỏi bằng cách viết xuống càng nhiều càng tốt những gì bạn nghĩ đến mà không dừng lại để xét đoán, thảo luận, hay trả lời bất cứ câu nào. Đừng sửa. Chỉ việc viết xuống những câu hỏi nảy sinh trong đầu bạn. Đổi tất cả các câu khẳng định thành câu hỏi.
2. Cải thiện câu hỏi của bạn
Duyệt qua danh sách các câu hỏi và phân loại mỗi câu như là câu hỏi “có kết thúc đóng” (những câu hỏi có thể trả lời bằng “có” hay “không”, hay chỉ một từ) hoặc câu hỏi “có kết thúc mở” (những câu hỏi yêu cầu một sự giải thích và không thể trả lời bằng “có” hay “không”, hay chỉ một từ). Rồi xem lại cả hai loại câu hỏi, nghĩ về điểm thuận lợi và bất lợi khi dùng mỗi loại. Cuối cùng, hãy tạo ra một câu hỏi có kết thúc mở đối với một vài câu hỏi có kết thúc đóng và tạo ra một câu hỏi có kết thúc đóng đối với một vài câu hỏi có kết thúc mở.
3. Lập thứ tự ưu tiên các câu hỏi của bạn
Chọn ra ba câu hỏi quan trọng nhất. Hãy nghĩ về lý do bạn chọn chúng rồi sửa lại thêm một lần nữa để chúng rõ ràng hơn.
Qua quá trình này bạn có thể xác định một bộ ba câu hỏi đầy quyền lực mà bạn có thể hỏi người ngồi bên kia bàn. Và những câu hỏi này có thể giúp cả hai làm rõ việc các bạn đang ở đâu và các bạn nên đi đến đâu. Thông tin thêm về phần này có thể tìm thấy ở: httt://www.rightquestion.org.
Đọc những cuốn sách này
Có một vài cuốn sách thảo luận về các đề tài trong chương này – từ cách trình bày các luận cứ, tìm kiếm các vấn đề đến quản lý thông tin. Dưới đây là năm trong số những cuốn sách ưa thích nhất của tôi.
Ảnh hưởng: Khoa học và Thực hành (tức Influence: Science and Practice) của Robert Cialdini. Cialdini đã làm việc nhiều hơn bất cứ ai trên thế giới để trở nên uyên bác về sự thuyết phục. Đây là cuốn sách kinh điển của ông. Bạn cần đọc nó một cách nghiêm túc và có thể tìm thêm thông tin ở: http://www.influenceatwork.com.
Được tạo ra để luôn tồn tại: Tại sao một số ý tưởng sống sót còn những ý tưởng khác thì chết (tức Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die) của Chip Health và Dan Health. Anh em nhà Health xứng đáng là người kế nhiệm của Cialdini. Cuốn sách đầu tiên của họ ra đời năm 2007 và là một viên đá quý. Nó sẽ dạy bạn cách tạo ra những thông điệp luôn tồn tại, thông qua các nguyên tắc về sự đơn giản, bất ngờ, cụ thể, đáng tin, cảm xúc và các câu chuyện minh họa.
Chuyển đổi (tức Switch) của Chip Health và Dan Health. Ba năm sau cuốn Được tạo ra để luôn tồn tại, anh em nhà Health đã cho ra đời một cuốn sách khác có giá trị ngang với cuốn đầu. Đây là cuốn sách về sự thay đổi mà theo họ, nó tùy thuộc vào sự hòa hợp giữa chú voi cảm xúc và người cưỡi voi lý trí.
Ăn thiếu suy xét: Tại sao chúng ta ăn nhiều hơn chúng ta suy nghĩ (tức Mindless Eating: Why We Eat More Than We Think) của Brian Wansink. Đối nghịch với sự rõ ràng là sự tối tăm. Và người anh em họ gần của tối tăm là sự đần độn – một trạng thái không có ý thức. Wansink cho thấy cách sự đần độn biến chúng ta thành con mồi của những kẻ thuyết phục giấu mặt làm chúng ta ăn quá nhiều mà không hề biết.
Cú thúc cùi chỏ: Cải thiện các quyết định về sức khỏe, sự giàu có và hạnh phúc (tức Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness) của Richard H. Thaler và Cass R. Sunstein. Đây là tác phẩm thu hoạch của hai giáo sư về lĩnh vực kinh tế học hành vi và cuốn sách tiết lộ việc thay đổi “cấu trúc lựa chọn” có thể tạo một cú hích, giúp người ta có những quyết định tốt hơn về cuộc sống của họ như thế nào.
Hỏi năm câu Tại sao
Những ai trong số các bạn ở chung nhà với trẻ chập chững biết đi thì quen thuộc với, và có lẽ khó chịu bởi, những câu hỏi liên tục tại sao, tại sao, tại sao. Nhưng có một lý do để những cô cậu bé xíu liên tục hỏi những câu như thế. Chúng đang cố tìm hiểu cách thức hoạt động của mọi thứ trong cái thế giới điên rồ của chúng ta. Các ông bạn quý tại IDEO, công ty cách tân và thiết kế từng đoạt nhiều giải thưởng, đã học từ những đứa trẻ dưới năm tuổi và định ra một trong những phương pháp tìm kiếm các vấn đề trong thiết kế.
Họ gọi kỹ thuật của mình là “năm câu tại sao”. Nó hoạt động như thế này: Khi bạn muốn tìm hiểu một người có vấn đề loại nào, hãy hỏi “Tại sao?”. Rồi khi đã có trả lời cho câu hỏi đầu, hãy hỏi tiếp một câu “Tại sao?” khác, và cứ như thế hãy hỏi tổng cộng năm câu “Tại sao?”.
Vâng, việc đó có thể làm phiền người mà bạn hỏi. Nhưng bạn có thể ngạc nhiên với những gì bạn khám phá được. Như IDEO giải thích, “bài tập này buộc mọi người phải kiểm tra và diễn đạt những lý do nằm bên dưới thái độ và hành vi của họ”. Và điều đó có thể giúp bạn phát hiện những vấn đề quan trọng ẩn giấu đang cần được ưu tiên giải quyết.
Tìm 1%
Cách đây lâu lắm rồi, khi còn học ở trường luật, tôi đã dự một khóa có tên gọi là “Giao dịch Kinh doanh Quốc tế” do một giáo sư tên Harold Hongju Koh dạy. Tôi không nhớ nhiều lắm về những chi tiết mà chúng tôi học được trong lớp ở học kỳ đó nhưng tôi không bao giờ quên một điều mà giáo sư Koh đã dạy chúng tôi vào một buổi chiều xuân.
Ông nói rằng với nỗ lực để hiểu về luật – hoặc về bất cứ vấn đề gì – chìa khóa là tập trung vào cái mà ông gọi là “1%”. Đừng để mình bị lạc trong một rừng chi tiết, ông nhấn mạnh với chúng tôi. Thay vào đó, hãy nghĩ về phần cốt lõi của việc bạn đang khám phá – 1% nuôi sống 99% còn lại. Hiểu 1% đó và có thể giải thích nó với người khác là dấu hiệu của một trí tuệ mạnh mẽ và tạo nên một luật sư giỏi.
Sự rõ ràng vận hành theo cùng một logic như thế. Dù là bạn đang bán máy vi tính cho một công ty khổng lồ hay thêm một khoảng thời gian trước khi ngủ cho đứa con út của bạn, hãy hỏi bản thân: “Đâu là 1%?”. Nếu bạn có thể trả lời được câu hỏi ấy và chuyển tải nó cho người khác, chắc chắn họ sẽ chịu sự tác động của bạn.