Chương 9Phục vụ

Nếu bạn muốn đi từ thành phố này đến thành phố khác ở Kenya, chắc chắn bạn sẽ phải bước lên một chiếc matatu, một loại xe buýt nhỏ hoặc xe tải nhỏ 14 chỗ ngồi vốn là phương tiện chuyên chở đường dài chính của đất nước này. Và nếu bạn lên một chiếc matatu thật thì hãy chuẩn bị cho nỗi khiếp sợ. Một gã trai trẻ sau tay lái của một chiếc xe chạy nhanh thì có thể gây nguy hiểm ở bất cứ nước nào, nhưng người Kenya nói rằng tài xế matatu đặc biệt mất phương hướng. Giống như bước ra từ truyện Một ca kỳ lạ của Tiến sĩ Jekyll và Ông Hyde, những người đàn ông Kenya tốt bụng và điềm đạm trở thành quỷ dữ với đôi mắt hoang dã, chạy quá tốc độ giới hạn và đặt cuộc sống của hành khách, cũng như của chính mình vào nguy hiểm. Và hậu quả là Kenya trở thành một trong những nước có tỷ lệ tử vong vì tai nạn giao thông tính trên đầu người cao nhất thế giới.

Ở các nước đang phát triển, số lượng người chết vì tai nạn giao thông ngày nay ngang bằng với số lượng người chết vì sốt rét. Trên cả địa cầu, mỗi năm gần 1,3 triệu người chết vì tai nạn giao thông, khiến thương vong giao thông trở thành nguyên nhân thứ chín dẫn đến cái chết trên thế giới. Tổ chức Y tế Thế giới dự đoán rằng đến năm 2013, nó sẽ là kẻ giết người đứng thứ năm, cao hơn cả HIV/AIDS, tiểu đường, chiến tranh và nạn bạo lực.

Các quốc gia như Kenya kêu gọi một số biện pháp khắc phục vấn đề này. Họ có thể giảm các giới hạn tốc độ, sửa chữa các con đường bị hư hại và nguy hiểm, khuyến khích sử dụng dây an toàn cài ghế, lắp đặt các bơm tốc độ và đàn áp thẳng tay những tài xế say rượu. Rất nhiều các biện pháp thế này có thể giảm thiệt hại về người, nhưng tất cả đều đòi hỏi phải có tiền từ công quỹ hoặc các biện pháp thận trọng để người dân tuân thủ – cả hai đều đang thiếu nguồn cung.

Vì vậy trong một nghiên cứu thực địa tài tình, hai nhà kinh tế học của Đại học Georgetown, James Habyarimana và William Jack, đã nghĩ ra một phương pháp để thay đổi hành vi của các tài xế Kenya liều mạng. Làm việc với các hợp tác xã là chủ sở hữu của những chiếc xe, Habyarimana và Jack tuyển dụng 2.276 tài xế matatu. Họ chia mọi người thành hai nhóm. Các tài xế với những chiếc xe có số xe đăng ký tận cùng là số chẵn trở thành nhóm đối chứng. Các tài xế có số xe đăng ký tận cùng là số lẻ thì tham dự vào một cuộc can thiệp độc đáo. Trong mỗi chiếc xe, các nhà nghiên cứu đặt năm miếng dán bằng tiếng Anh và tiếng Kiswahili (quốc ngữ của Kenya). Một vài miếng dán này chỉ bao gồm chữ, giống như những miếng dưới đây.

Đừng chỉ có ngồi đó trong khi anh ta lái xe bạt mạng như vậy! ĐỨNG LÊN. CẤT TIẾNG NÓI. NGAY!

Này, nếu anh ta lái xe bất cẩn thế thì anh có đến được nơi cần đến không? TỈNH TÁO LẠI! ỔN ĐỊNH LẠI! NÓI!

Những miếng khác ngoài chữ ra còn kèm theo “hình ảnh rõ ràng và khủng khiếp của các bộ phận cơ thể bị cắt đứt”. Tất cả thôi thúc các hành khách phải hành động – khẩn nài các tài xế đi chậm lại, lớn tiếng phàn nàn khi anh ta cố điều khiển xe chạy nhanh và dễ gây tai nạn, thậm chí hăm dọa anh ta cho đến khi anh ta vận hành chiếc matatu giống như Tiến sĩ Jekyll ôn hòa thay vì làm lão Hyde điên khùng. Các nhà nghiên cứu gọi chiến lược của họ là “hạch hỏi và quở trách”.

Qua một năm, nhóm nghiên cứu phát hiện ra rằng các hành khách ngồi trên những chiếc matatu mang những miếng dán thì có khả năng hạch hỏi các tài xế nhiều gấp ba lần so với những người đi những chiếc matatu không có miếng dán. Nhưng liệu nỗ lực của các hành khách to mồm này có tác động được đến các tài xế hay lại tác động ngược đến sự an toàn của chuyến đi của họ?

Để tìm câu trả lời, các nhà nghiên cứu kiểm tra cơ sở dữ liệu về những ca bồi thường tai nạn của các công ty bảo hiểm có bao gồm matatu trong chương trình bảo hiểm của họ. Kết quả là: Tất cả các đơn xin bồi thường bảo hiểm đối với những chiếc xe có miếng dán giảm đi gần 2/3 so với năm ngoái. Các đơn bồi thường cho tai nạn nghiêm trọng (liên quan đến bị thương và chết) giảm hơn 50%. Và căn cứ trên các cuộc phỏng vấn theo dõi sau đó do các nhà nghiên cứu thực hiện với tài xế, rõ ràng nguyên nhân của sự sụt giảm đáng mừng này chính là các nỗ lực thuyết phục lớn tiếng của hành khách.

Nói cách khác, thêm một vài miếng dán vào những chiếc xe buýt mini đã tiết kiệm nhiều tiền hơn và cứu sống được nhiều người hơn bất cứ nỗ lực nào mà chính quyền Kenya đã thử. Và cơ chế làm việc ở đây là các miếng dán tác động đến hành khách và hành khách tác động đến tài xế – cung cấp một cách thức hữu ích để chúng ta có thể hiểu kỹ năng thứ ba và là kỹ năng cuối cùng đối với việc tác động đến người khác: phục vụ.

Bán hàng theo nghĩa truyền thống và bán hàng phi thương mại rốt cuộc đều là phục vụ. Nhưng “phục vụ” không chỉ là mỉm cười với khách hàng khi họ bước vào cửa hàng của bạn hoặc chỉ là giao một chiếc bánh pizza trong vòng ba mươi phút, dù cả hai việc đều quan trọng trong lĩnh vực thương mại. Thay vào đó, có một định nghĩa về phục vụ, rộng hơn, sâu hơn và siêu việt hơn – đó là cải thiện cuộc sống của người khác, và rồi cải thiện thế giới. Việc tác động đến mọi người có thể giúp chúng ta đạt được những điều lớn hơn và lâu dài hơn theo cách tốt nhất chứ không chỉ đơn thuần là trao đổi nguồn lực. Khả năng việc đó xảy ra cũng cao hơn nếu chúng ta đi theo hai bài học cơ bản từ sự chiến thắng của miếng dán trên matatu: Hãy làm việc đó một cách cá nhân và có mục đích.

Biến nó thành việc cá nhân của bạn

Các bác sĩ X-quang có một cuộc sống nghề nghiệp cô đơn. Không giống như nhiều bác sĩ khác, những người sử dụng phần lớn thời gian trong ngày của mình để tương tác với bệnh nhân, các bác sĩ X-quang thường ngồi một mình trong những căn phòng chiếu sáng mờ mờ hoặc gập người trên máy tính đọc phim X-quang, CT và MRI. Sự cô lập như vậy có thể làm cùn đi sự thích thú đối với công việc của những bác sĩ tay nghề cao này. Và tệ hơn, nếu công việc bắt đầu trở nên vô cảm và máy móc, nó có thể làm giảm hiệu quả thực tế của họ.

Vài năm trước, một bác sĩ X-quang trẻ người Israel tên là Yehonatan Turner đã có một ý niệm mơ hồ về cách tác động đến các đồng nghiệp của mình, giúp họ làm công việc của họ với niềm thích thú và kỹ năng cao hơn. Turner làm việc với tư cách là bác sĩ thường trú tại Trung tâm Y khoa Shaare Zedek ở Jerusalem. Với sự đồng ý của bệnh nhân, anh sắp xếp chụp hình chân dung cho khoảng 300 người đến chụp cắt lớp điện toán (CT). Rồi anh lên danh sách một nhóm các bác sĩ X-quang tham gia thí nghiệm, những người này không biết về đề tài anh đang nghiên cứu.

Khi các bác sĩ X-quang ngồi tại máy vi tính của mình, mở các hình chụp CT của các bệnh nhân này lên để đánh giá, chân dung của bệnh nhân tự động xuất hiện kế bên hình chụp CT. Sau khi đánh giá xong, các bác sĩ hoàn tất một bảng câu hỏi. Tất cả đều thuật lại rằng họ cảm thấy “đồng cảm hơn với bệnh nhân sau khi nhìn thấy ảnh của các bệnh nhân này” và họ đã kiểm tra hình chụp tỉ mỉ hơn. Nhưng đến ba tháng sau, sức mạnh thật sự của ý tưởng của Turner mới tự bộc lộ.

Một trong những kỹ năng khiến cho các bác sĩ X-quang xuất sắc tách biệt với những người ở mức trung bình chính là khả năng nhận biết hay còn được gọi là “các phát hiện ngẫu nhiên”. Họ tìm ra những bất thường trên một hình chụp mà bác sĩ đã không tìm kiếm và không liên quan đến căn bệnh mà bệnh nhân đang được điều trị. Chẳng hạn, giả sử tôi nghi ngờ mình bị gãy tay và tôi đến bệnh viện chụp X-quang. Công việc chính của bác sĩ là xem liệu xương khuỷu tay của tôi có gãy không. Nhưng nếu cô ấy cũng bắt gặp một u nang kế khuỷu tay của tôi thì đó là một “phát hiện ngẫu nhiên”. Turner chọn ra 41 hình chụp CT có đính kèm ảnh chân dung mà trong đó các bác sĩ X-quang đã có các phát hiện ngẫu nhiên và ba tháng sau đưa cho cũng nhóm bác sĩ X-quang đó – tuy nhiên lần này không có ảnh chân dung của bệnh nhân.

(Ở đây, các bác sĩ thường đọc quá nhiều hình ảnh mỗi ngày, họ cũng không hề biết những gì Turner đang nghiên cứu nên họ không hề nhận ra họ đã nhìn thấy đúng những hình chụp này trước đó.)

Kết quả thật đáng ngạc nhiên! Turner phát hiện ra rằng “80% các phát hiện ngẫu nhiên đã không được báo cáo khi ảnh chân dung của bệnh nhân bị bỏ ra khỏi tập tin”. Mặc dù các bác sĩ đã nhìn vào chính xác những hình chụp mà họ đã xem xét kỹ lưỡng 90 ngày trước, lần này họ đã ít tỉ mỉ và ít chính xác hơn nhiều. “Nghiên cứu của chúng tôi nhấn mạnh việc tiếp cận bệnh nhân như một con người chứ không phải là một ca bệnh vô danh”, Turner nói với trang tin tức Science Daily.

Các bác sĩ, giống như tất cả chúng ta, đều đang ở trong ngành kinh doanh có tác động đến người khác. Nhưng để cho họ làm tốt công việc của mình, chuyển đổi những người từ đau ốm và bị thương sang khỏe mạnh và hạnh phúc, thì các bác sĩ phải biến nó thành việc cá nhân của mình. Thay vì nhìn các bệnh nhân như những túi vải thô đựng các triệu chứng, hãy nhìn họ như những con người chính thức. Việc đó giúp các bác sĩ trong công việc và giúp cả bệnh nhân trong điều trị. Điều đó không có nghĩa rằng các bác sĩ và y tá nên từ bỏ các bản liệt kê các mục cần kiểm tra và các thủ tục. Nhưng nó chỉ ra rằng nếu phụ thuộc hoàn toàn vào các quy trình và thuật toán, những thứ che khuất phần con người ở mặt bên kia của giao dịch, thì giống như một sai sót trong chẩn đoán lâm sàng. Như nghiên cứu của Turner chỉ ra, việc kết hợp tính cá nhân với tính chuyên nghiệp có thể làm tăng hiệu suất và nâng cao chất lượng chăm sóc bệnh nhân. Và nhờ công trình của ông, ngày nay các bức ảnh đã được thêm vào mẫu xét nghiệm phết cổ tử cung, xét nghiệm máu và các chẩn đoán khác.

Và cái gì đúng cho các bác sĩ thì cũng đúng cho tất cả những người còn lại trong chúng ta. Theo định nghĩa, mọi hoàn cảnh mà trong đó chúng ta cố tác động đến người khác thì đều liên quan đến một con người. Tuy nhiên, dưới danh nghĩa của sự chuyên nghiệp, chúng ta thường bỏ qua yếu tố con người và chấp nhận một lập trường khó hiểu và xa lạ. Thay vào đó, chúng ta nên hiệu chỉnh lại cách tiếp cận của mình để nó cụ thể và mang tính cá nhân, và không phải vì những lý do đa cảm mà vì những lý do lý trí. Vấn đề chung về an toàn giao thông ở Kenya thì khó hiểu và xa lạ. Trang bị thông tin cho các cá nhân hành khách để họ gây ảnh hưởng lên tài xế chiếc matatu trong lúc anh ta đang chở chính họ thì cụ thể và mang tính cá nhân. Đọc hình chụp CT một mình trong phòng thì khó hiểu và xa lạ. Đọc hình chụp CT khi có ảnh của bệnh nhân đang nhìn bạn khiến việc đó trở nên cụ thể và mang tính cá nhân. Trong cả hai hình thức bán hàng theo nghĩa truyền thống và bán hàng phi thương mại, chúng ta làm tốt hơn khi chúng ta tiến xa hơn trong việc giải quyết một câu đố để phục vụ một người.

Nhưng giá trị của việc biến công việc đó thành việc cá nhân cũng có hai mặt đối nghịch (nhưng không nhất thiết là tốt-xấu). Một là nhận biết người mà bạn đang cố phục vụ, giống như nhớ lại con người của cá nhân đằng sau hình chụp CT. Hai là đặt bản thân mình vào sau bất cứ thứ gì mà bạn đang cố bán. Tôi đã nhìn thấy mặt trái này trong thực tế, không phải trong các trang của một tạp chí khoa học xã hội hoặc trong hành lang của một phòng chụp X-quang mà trên các bức tường của một quán pizza ở Washington, D.C.

Một buổi tối thứ Bảy năm ngoái, vợ tôi cùng hai đứa con quyết định thử một nhà hàng mới, Il Canale, một nhà hàng Ý không đắt do một số bạn bè người Ý giới thiệu. Chúng tôi phải đợi vài phút trước khi được ngồi. Và vì tôi bị nhiễm thói đi đi lại lại thâm căn cố đế, tôi đã làm một vài vòng trong hành lang nhỏ phía trước. Nhưng tôi tạm dừng khi nhìn thấy một tấm bảng đóng khung với bức hình của ông chủ nhà hàng, Giuseppe Farruggio.

Farruggio từ Sicily đến Hoa Kỳ khi ông 17 tuổi, và dĩ nhiên là làm nghề buôn bán. Ông bán món đồ nguội khai vị tươi của Ý, mì nghêu và bánh pizza Neapolitan được chứng nhận cho các gia đình. Nhưng với biển hiệu này, ông đã chuyển việc bán hàng của mình từ xa lạ và khó hiểu thành cụ thể và mang tính cá nhân – Washington D.C. không thiếu các nhà hàng bán pizza và mì Ý. Và ông đã làm việc đó theo một cách đặc biệt táo bạo. Đối với Farruggio, phục vụ không phải là giao một chiếc pizza gối trong vòng 29 phút. Đối với ông, phục vụ thật sự là phải có mặt để tiếp bất cứ cuộc gọi nào của khách hàng.

Tôi cần bạn giúp!

Nếu bạn có một trải nghiệm không được tuyệt vời tại Il Canale, vui lòng gọi vào điện thoại di động của tôi: 703-624-2111.

Vài tuần sau khi tôi nói chuyện với ông về những phản hồi mà ông nhận được, Farruggio nói rằng trong suốt 18 tháng ông treo bảng đó lên, ông chỉ nhận được vỏn vẹn tám cú điện thoại. Sáu cuộc từ những người gọi đến là để khen ngợi, hoặc có lẽ chỉ để kiểm tra xem lời hứa của ông có thật không. Hai cuộc là do khách hàng gọi đến phàn nàn và Farruggio đã cải thiện dịch vụ của mình. Nhưng tầm quan trọng của những gì ông đang làm không phải là những cú điện thoại ông nhận được từ khách hàng. Mà đó là những gì ông nói với họ: luôn có một người đằng sau chiếc bánh pizza và người đó quan tâm đến việc liệu khách hàng của mình có hài lòng không. Chỉ cần đặt một bức ảnh chân dung kế bên hình chụp CT đã thay đổi cách làm việc của các bác sĩ X-quang, đặt gương mặt tươi cười của ông chủ nhà hàng cùng với số điện thoại trên quầy tính tiền đã thay đổi cách khách hàng cảm nhận về nhà hàng của Farruggio. Nhiều người trong số chúng ta muốn nói rằng: “Tôi đáng tin” hay “Tôi quan tâm”. Nhưng chỉ một số ít trong chúng ta cam kết phục vụ khách hàng sâu sắc đến nỗi sẵn lòng nói “hãy gọi vào điện thoại di động của tôi”.

Phong cách biến công việc trở thành việc cá nhân của Farruggio là đặc điểm của nhiều người bán hàng thành công nhất. Brett Bohl, người điều hành Scrubadoo.com chuyên bán bàn chải y khoa, đã gửi tin nhắn viết tay đến từng khách hàng chọn mua một trong những sản phẩm của ông. Tammy Darvish, người bán xe hơi chúng ta gặp ở Chương 3, cung cấp địa chỉ email của cô cho tất cả các khách hàng và bảo họ: “Nếu bạn có bất cứ câu hỏi hay băn khoăn nào, hãy gọi cho chính tôi”. Họ gọi. Và khi cô trả lời, họ biết cô có mặt ở đó để phục vụ.

Làm việc có mục đích

Các bệnh viện ở Hoa Kỳ không nguy hiểm như matatu ở Kenya, nhưng chúng cũng không an toàn như bạn nghĩ đâu. Mỗi năm, khoảng 1/20 số bệnh nhân nhập viện vì bị nhiễm trùng trong một bệnh viện ở Mỹ và con số thiệt hại gây choáng: 99.000 cái chết hằng năm và chi phí một năm là trên 40 tỷ đô-la. Cách tiết kiệm chi phí nhất để ngăn ngừa các bệnh nhiễm trùng này là cho các bác sĩ, y tá và các chuyên gia chăm sóc sức khỏe khác thường xuyên rửa tay. Nhưng tần số của việc rửa tay trong bệnh viện Hoa Kỳ thì thấp một cách đáng kinh ngạc. Và nhiều nỗ lực được thực hiện để nhiều người chà rửa tay thường xuyên hơn đã không hiệu quả theo cách thật đáng buồn!

Adam Grant, Giáo sư trường Wharton – tác giả của nghiên cứu về sự cân bằng giữa tính hướng nội và hướng ngoại mà tôi đã thảo luận trong Chương 4, đã quyết định xem xét xem liệu ông có thể tìm ra cách tốt hơn để tác động đến những người làm việc trong các bệnh viện đó để họ thay đổi hành vi không. Trong nghiên cứu ông thực hiện cùng với David Hofmann của trường Đại học Bắc Carolina, Grant thử áp dụng ba cách tiếp cận khác nhau đến thử thách này. Hai nhà nghiên cứu đến một bệnh viện ở Mỹ và xin phép treo các bảng hiệu kế bên 66 hộp đựng gel sát trùng tay và xà phòng của bệnh viện trong hai tuần.

1/3 các bảng hiệu này kêu gọi tính tư lợi của các chuyên gia chăm sóc sức khỏe:

VỆ SINH BÀN TAY NGĂN BẠN NHIỄM BỆNH

1/3 khác nhấn mạnh hậu quả đến các bệnh nhân, cũng là mục đích của công việc tại bệnh viện:

VỆ SINH BÀN TAY NGĂN BỆNH NHÂN NHIỄM BỆNH

1/3 các bảng hiệu cuối cùng bao gồm một khẩu hiệu gắt gỏng và ra lệnh:

LẤY GEL, RỬA SẠCH

Các nhà nghiên cứu cân các bịch xà phòng và gel vào đầu mỗi hai tuần và cân lại vào cuối mỗi hai tuần để xem có bao nhiêu người thật sự sử dụng. Và khi họ lập bảng kê kết quả, họ phát hiện ra rằng bảng hiệu hiệu quả nhất vượt xa hai bảng hiệu kia là cái thứ hai. “Số lượng sản phẩm vệ sinh bàn tay được lấy từ các hộp chứa với bảng hiệu chỉ ra hậu quả cho bệnh nhân vượt xa số lượng được lấy từ những chiếc hộp với bảng hiệu chỉ ra hậu quả đối với cá nhân hay bảng hiệu mang tính đối chứng”, Grant và Hofmann viết.

Bị hấp dẫn bởi các kết quả này, các nhà nghiên cứu quyết định thử nghiệm sự chắc chắn của phát hiện này chín tháng sau đó tại các khoa khác nhau trong cùng một bệnh viện. Lần này, họ chỉ sử dụng hai bảng hiệu – phiên bản chỉ ra hậu quả với cá nhân (VỆ SINH BÀN TAY NGĂN BẠN NHIỄM BỆNH) và hậu quả cho bệnh nhân (VỆ SINH BÀN TAY NGĂN BỆNH NHÂN NHIỄM BỆNH). Và thay vì cân các bịch xà phòng và gel vệ sinh, họ tuyển nhân viên bệnh viện làm người theo dõi việc rửa tay giúp họ. Những người này không hề biết về bản chất của cuộc nghiên cứu và trong hai tuần, họ đã ghi nhận lại khi nào các bác sĩ, y tá và nhân viên chăm sóc sức khỏe khác đối mặt với “cơ hội vệ sinh bàn tay” và liệu những nhân viên này có thật sự vệ sinh bàn tay của họ khi có cơ hội không. Một lần nữa, bảng hiệu chỉ hậu quả đối với cá nhân không có ảnh hưởng gì. Nhưng bảng hiệu thu hút sự chú ý của mọi người đến mục đích công việc đã đẩy tần suất việc rửa tay tăng 10% trên tổng thể và tăng mạnh đối với các bác sĩ.

Chỉ những bảng hiệu thông minh thôi sẽ không loại trừ được các chứng nhiễm trùng mắc phải ở bệnh viện. Như bác sĩ phẫu thuật Atul Gawande đã quan sát, các bản liệt kê những mục cần kiểm tra và các quy trình khác có thể có hiệu quả cao trong trận chiến này. Nhưng Grant và Hofmann tiết lộ điều quan trọng không kém: “Những phát hiện của chúng tôi cho thấy các thông điệp về sức khỏe và an toàn không nên tập trung vào bản thân mỗi người mà nên nhắm vào các nhóm đối tượng được coi là dễ bị tổn thương nhất”.

Đề cao điểm nổi bật của mục đích là một trong những phương pháp mạnh nhất và cũng dễ bị bỏ qua nhất khi tác động đến người khác. Trong khi chúng ta thường cho rằng con người được thúc đẩy chủ yếu bởi lợi ích cá nhân, một chồng các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có những việc tất cả chúng ta cũng làm vì cái mà các nhà khoa học xã hội gọi là “ủng hộ xã hội” hoặc vì các lý do để “vượt qua bản thân”. Điều đó có nghĩa là không chỉ chúng ta nên tự mình phục vụ, mà chúng ta còn phải khai thác mong muốn bẩm sinh là làm công việc phục vụ người khác. Làm việc với tư cách cá nhân sẽ hiệu quả hơn khi chúng ta làm việc đó một cách có mục đích.

Hãy xem ví dụ từ một cuộc nghiên cứu, một nhóm các học giả người Anh và New Zealand vừa thực hiện: một cặp thí nghiệm khéo léo trong một bối cảnh bán hàng phi thương mại khác. Họ chỉ định ngẫu nhiên những người tham dự vào ba nhóm. Một nhóm đọc thông tin về việc tại sao đi xe chung thì tốt cho môi trường (các nhà nghiên cứu đặt tên cho những người này là nhóm “vượt qua bản thân”). Một nhóm đọc về việc tại sao đi xe chung thì tiết kiệm tiền (đây là nhóm “lợi ích cá nhân”). Nhóm thứ ba, nhóm đối chứng, đọc thông tin chung chung về du lịch bằng xe. Sau đó những người tham dự điền vào một vài bảng câu hỏi không liên quan để lấp đầy thời gian còn lại. Khi đã xong, họ được giải tán và được bảo phải vứt bỏ bất kỳ tờ giấy nào họ còn giữ. Và họ có hai lựa chọn để làm thế: một thùng rác được đánh dấu rõ ràng là dành cho rác thường và một thùng rác được đánh dấu rõ ràng là dành cho rác tái chế. Khoảng ½ số người trong nhóm thứ hai và nhóm thứ ba – nhóm “lợi ích cá nhân” và nhóm đối chứng – chọn tái chế giấy của họ. Nhưng gần 90% nhóm “vượt qua bản thân” chọn tái chế. Mục đích thảo luận chỉ đơn thuần về một lĩnh vực (đi xe chung) đã tác động đến mọi người và khiến họ cư xử khác đi trong lĩnh vực thứ hai (tái chế).

Còn gì nữa, nghiên cứu của Grant đã cho thấy rằng mục đích là một yếu tố nâng cao hiệu quả công việc, không chỉ trong những nỗ lực như việc thúc đẩy rửa tay và tái chế mà còn trong cả lĩnh vực bán hàng truyền thống. Năm 2008, ông thực hiện một nghiên cứu đáng chú ý tại một trung tâm chăm sóc khách hàng qua điện thoại tại một trường đại học lớn ở Mỹ. Mỗi đêm, các nhân viên gọi điện cho các cựu sinh viên để quyên tiền cho trường. Theo thói quen của các nhà tâm lý học xã hội, Grant ngẫu nhiên tổ chức các nhân viên gây quỹ thành ba nhóm. Sau đó, ông sắp xếp điều kiện làm việc của họ giống hệt nhau – ngoại trừ năm phút đầu trước khi bắt đầu ca của họ.

Trong hai đêm liên tiếp, một nhóm đọc các câu chuyện từ những người trước đây làm việc tại trung tâm, kể lại rằng công việc đã dạy cho họ những kỹ năng bán hàng hữu ích (có lẽ là hòa hợp, hăng hái và rõ ràng) – đó là “nhóm lợi ích cá nhân”. Một nhóm khác – “nhóm mục đích” – đọc các câu chuyện từ những cựu sinh viên nhận được học bổng từ quỹ, những người mà các nhân viên trung tâm quyên góp được biết là các học bổng đó đã giúp họ như thế nào. Nhóm thứ ba là nhóm đối chứng, họ đọc các câu chuyện chẳng liên quan gì đến lợi ích cá nhân hay mục đích. Sau bài tập đọc này, các nhân viên nhấc điện thoại làm việc. Họ được khuyến cáo không được đề cập đến những câu chuyện họ mới vừa đọc với những người mà họ đang cố gắng thuyết phục để quyên góp tiền.

Vài tuần sau, Grant nhìn vào doanh thu của họ. Nhóm “lợi ích cá nhân” và nhóm đối chứng kiếm được gần như cùng số lượng cam kết đóng góp và quyên được gần bằng số tiền họ đã đạt được trong thời gian trước khi làm bài tập đọc các câu chuyện. Nhưng những người trong nhóm mục đích thì dường như đã đá phải hệ thống tăng tốc. Họ tăng hơn gấp đôi “số lượng các cam kết hàng tuần mà họ kiếm được và số lượng tiền đóng góp hàng tuần mà họ quyên được trước đây”.

Những người đào tạo bán hàng, hãy ghi chú. Bài tập đọc năm phút này tăng gấp đôi sản lượng. Những câu chuyện làm công việc trở nên mang tính cá nhân, nội dung của chúng mang lại mục đích cho công việc. Đây là ý nghĩa thật sự của từ “phục vụ”: nâng cao đời sống của người khác và sau đó là cải thiện thế giới. Đó là mạch máu của dịch vụ và là bí mật cuối cùng trong việc tác động đến người khác.

Năm 1970, một cựu quản lý bậc trung 60 tuổi của AT&T tên là Robert Greenleaf đã viết một bài luận và bài luận đó đã phát động cả một phong trào. Ông đặt tên cho bài luận là “Làm tôi tớ như nhà lãnh đạo” (tức Servant as Leader). Trong vài chục trang viết nghiêm túc, ông đã quay ngược triết lý trị vì của kinh doanh và lãnh đạo chính trị. Ông lập luận rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất không phải là anh hùng, chỉ huy chịu trách nhiệm mà thay vào đó là những người kín đáo hơn, khiêm tốn hơn với mục đích sống phục vụ những người về danh nghĩa là thấp hơn họ. Greenleaf gọi khái niệm của mình là “lãnh đạo phục vụ” và giải thích rằng thứ tự của hai từ này nắm giữ chìa khóa ý nghĩa của khái niệm ấy. “Lãnh đạo phục vụ trước tiên là người phục vụ”, ông viết. “Trở thành một lãnh đạo phục vụ bắt đầu với cảm giác tự nhiên của một người muốn phục vụ, và người này phục vụ trước. Rồi lựa chọn có ý thức sẽ đưa người đó đến chỗ khao khát lãnh đạo”.

Ý tưởng các nhà lãnh đạo làm cho mình phụ thuộc vào những kẻ hạ cấp và đảo ngược kim tự tháp truyền thống đã khiến nhiều người khó chịu. Nhưng số người hứng thú với triết lý của Greenleaf lại nhiều hơn. Những người chấp nhận nó đã học để “không gây hại”, để trả lời “cho bất kỳ vấn đề nào bằng cách nghe đầu tiên”, và để “chấp nhận và đồng cảm” chứ không phải là từ chối. Theo thời gian, các công ty khác nhau như Starbucks, TD Industries, Southwest Airlines và Brooks Brothers đã đưa ý tưởng của Greenleaf vào các hoạt động quản lý của họ. Các trường kinh doanh thêm Greenleaf vào danh sách các tác giả có tài liệu và giáo trình cần đọc của họ. Các tổ chức phi chính phủ và các viện tôn giáo giới thiệu các nguyên tắc này với thành viên của họ.

Điều giúp cho lãnh đạo phục vụ có ảnh hưởng không chỉ đơn thuần là vì nhiều người trong số những người đã thử nghiệm thấy nó có hiệu quả. Đó cũng là cách tiếp cận biểu lộ niềm tin tiềm ẩn của họ về những người khác và nguyện vọng sâu xa hơn cho chính mình. Cách lãnh đạo của Greenleaf sẽ gặp nhiều khó khăn hơn, nhưng nó cũng có tác dụng gây biến đổi lớn hơn. Như ông đã viết: “Cách kiểm tra tốt nhất và cũng khó giám sát nhất là đây: Liệu những người được phục vụ có phát triển thành những cá nhân hoàn thiện? Liệu họ, trong khi được phục vụ, trở nên khỏe mạnh hơn, khôn ngoan hơn, tự do hơn, tự chủ hơn, đúng với bản chất mình hơn, có trở thành người phục vụ không?”.

Đã đến thời điểm chín muồi cho phiên bản bán hàng có áp dụng triết lý của Greenleaf. Hãy gọi nó là bán hàng phục vụ. Bắt đầu với ý tưởng rằng những người tác động đến người khác thì không phải là kẻ lôi kéo mà là người phục vụ. Họ phục vụ trước và bán sau. Và cách kiểm tra tốt nhất và khó giám sát nhất – theo kiểu của Greenleaf – là đây: Nếu người mà bạn đang bán hàng cho đồng ý mua, liệu cuộc sống của anh ấy hay cô ấy có được cải thiện không? Khi các tương tác của bạn kết thúc, liệu thế giới có trở thành nơi tốt đẹp hơn lúc mà bạn bắt đầu không?

Bán hàng phục vụ là điều cốt lõi của việc tác động đến người khác ngày nay. Nhưng theo một nghĩa nào đó, nó đã luôn luôn hiện hữu bên trong những người dành cho việc bán hàng sự tôn trọng thích hợp. Ví dụ, Alfred Fuller, người mà công ty của ông đã cho Norman Hall một nghề nghiệp bấp bênh, đã nói rằng tại một thời điểm quan trọng trong sự nghiệp của mình, ông đã nhận ra rằng công việc của ông tốt hơn – theo mọi nghĩa trên đời – khi ông phục vụ trước và bán sau. Ông bắt đầu suy nghĩ về mình như một nhà cải cách dân sự, một ân nhân cho các gia đình và “một cuộc thập tự chinh chống lại các căn bếp mất vệ sinh và những ngôi nhà không được làm sạch một cách thỏa đáng”. Điều đó thật ngốc nghếch, ông thừa nhận. “Nhưng một người bán hàng thành công phải cảm thấy có một cam kết nào đó, rằng sản phẩm của mình cung cấp cho nhân loại nhiều lợi ích vị tha bằng với số tiền nó mang lại cho người bán. Một người bán hàng hiệu quả không phải là một ‘người vụ lợi, người chỉ vì lợi nhuận’”, ông nói. “Người bán hàng thật sự là một người duy tâm và là một nghệ sĩ”.

Và vì thế, người bán hàng (hay người chào hàng) cũng là một con người thực thụ. Một trong số những điều phân biệt loài người với các loài khác là sự kết hợp của chủ nghĩa lý tưởng và nghệ thuật của chúng ta – chúng ta vừa mong muốn cải thiện thế giới vừa cung cấp cho thế giới điều mà nó không biết rằng nó còn thiếu. Tác động đến người khác không yêu cầu chúng ta bỏ mặc những khía cạnh cao quý hơn trong tự nhiên. Ngày nay tác động đến người khác đòi hỏi chúng ta nắm lấy những khía cạnh ấy. Nó bắt đầu và kết thúc bằng cách ghi nhớ rằng bán hàng là một nhân tính.

THÙNG HÀNG MẪU

Phục vụ

Chuyển từ “bán hàng tăng thêm” sang “phục vụ tăng thêm”

Một trong những từ đáng ghét nhất trong kho từ vựng của bán hàng là “bán hàng tăng thêm”. Bạn đi đến cửa hàng thể thao để mua giày chạy bộ cơ bản và người bán hàng cố gắng để khiến bạn mua đôi đắt nhất trên kệ. Bạn mua một máy ảnh và anh chàng đứng sau quầy ép bạn mua một bộ không tốt, phụ kiện mà bạn không muốn và một chế độ bảo hành kéo dài mà bạn không cần. Một lần, khi đặt hàng trên mạng, trước khi tôi có thể thoát ra, trang web đã ném cho tôi khoảng nửa tá tiện ích mà tôi không quan tâm và khi tôi nhìn vào địa chỉ trang web, nó là http://www.nameofthecompany.com/upsell. Sau đó tôi thoát khỏi giao dịch và không bao giờ mua bất cứ thứ gì từ trang đó nữa.

Thật đáng buồn là nhiều chương trình đào tạo bán hàng theo nghĩa truyền thống vẫn dạy mọi người bán hàng tăng thêm. Nhưng nếu khôn ngoan hơn, họ đã gạt bỏ cả khái niệm lẫn ngôn từ và thay thế nó bằng một lựa chọn khác thân thiện hơn nhiều, và có hiệu quả rõ ràng hơn.

Phục vụ tăng thêm

Phục vụ tăng thêm có nghĩa là làm cho người khác nhiều hơn, vượt quá sự mong đợi của anh ta hay ý định ban đầu của bạn, thực hiện thêm các bước để biến đổi một tương tác tầm thường thành một kinh nghiệm đáng nhớ. Dịch chuyển đơn giản này – từ bán hàng tăng thêm thành phục vụ tăng thêm – có lợi thế hiển nhiên vì đó là một điều đúng đắn cần làm. Và nó cũng mang lại những lợi thế tiềm ẩn khi làm việc cực kỳ hiệu quả.

Bất cứ lúc nào bạn bị cám dỗ phải bán hàng tăng thêm cho một ai khác, hãy ngưng lại và thay vào đó là phục vụ tăng thêm. Đừng cố tăng thêm những gì họ có thể làm cho bạn. Hãy nâng cao những gì bạn có thể làm cho họ.

Nghĩ lại về hoa hồng bán hàng

Ngay cả sau khi đọc xong cuốn sách này, có thể bạn vẫn tin rằng những người bán hàng truyền thống không giống những người còn lại trong chúng ta. Bạn và tôi có một sự kết hợp của các động cơ, phần nhiều là cao thượng, nhưng những người bán thiết bị gia dụng hoặc các hệ thống an ninh cho nhà ở thì không. Họ khác. Họ thì hoạt động nhờ đồng xu, và đó là một tính từ mà tôi nghe rất nhiều. (Nhét một đồng 25 xu vào rãnh trên người họ và họ sẽ khiêu vũ một chút. Khi hết thời gian, bỏ thêm một đồng xu khác nếu không thì họ sẽ dừng lại). Đó là lý do tại sao chúng ta thường phụ thuộc vào hoa hồng bán hàng để khuyến khích và đền bù cho mọi người trong lĩnh vực bán hàng truyền thống. Đó là cách tốt nhất – và có lẽ là duy nhất – để tác động đến họ.

Nhưng điều gì xảy ra nếu chúng ta sai? Nếu chúng ta trả một khoản hoa hồng rộng rãi chỉ vì chúng ta đã luôn trả hoa hồng? Nếu thông lệ đó trở thành chính thống một cách chắc chắn đến nỗi nó không còn là một quyết định dựa trên thực tế? Và nếu nó thực sự ngăn cản khả năng phục vụ?

Đó là điều mà Microchip Technology, một công ty chế biến chất bán dẫn có giá trị 6,5 tỷ đô-la của Mỹ nghi ngờ. Công ty này từng trả cho lực lượng bán hàng của mình theo tiêu chuẩn của ngành – lương cơ bản 60%, hoa hồng 40%. Nhưng 13 năm trước đây, Microchip đã bãi bỏ chương trình đó và thay thế bằng một gói gồm 90% lương cơ bản và 10% lương thay đổi theo sự phát triển của công ty. Điều gì xảy ra? Tổng doanh thu bán hàng tăng lên, còn chi phí bán hàng vẫn như cũ. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc giảm mạnh. Và từ đó Microchip, một công ty thuộc một trong những ngành công nghiệp cạnh tranh tàn nhẫn nhất, đã làm tăng lợi nhuận của mình theo hàng quý.

Từ những công ty đa quốc gia khổng lồ như GlaxoSmithKline đến các công ty bảo hiểm nhỏ ở Oregon đến những doanh nghiệp phần mềm mới thành lập ở Cambridge, Anh, nhiều công ty đang đặt dấu hỏi về thông lệ được ban hành lâu đời này, và thực hiện các chiến lược mới và nhìn thấy những kết quả tuyệt vời. Họ phát hiện ra việc trả lương cho lực lượng bán hàng theo những cách khác thì có nhiều ưu điểm. Phát hiện đó loại trừ vấn đề nhân viên sẽ mạo hiểm với hệ thống để trục lợi cho mình. Thay vào đó nó thúc đẩy sự hợp tác. (Nếu tôi chỉ được trả cho những gì tôi bán, tại sao tôi phải giúp ông?). Nó tiết kiệm thời gian và gánh nặng giải quyết các tranh chấp vô tận về lương bổng cho các nhà quản lý. Trên hết thảy, nó có thể làm cho nhân viên bán hàng trở thành đại lý của khách hàng chứ không phải là kẻ thù của họ, nó giúp loại bỏ một rào cản để nhân viên bán hàng phục vụ khách hàng kỹ lưỡng và đích thực.

Tất cả các công ty có nên từ bỏ hoa hồng bán hàng không? Không. Nhưng việc thách thức tính chính thống của hoa hồng có thể là một động tác lành mạnh. Như Phó Chủ tịch bán hàng của Microchip nói với tôi: “Nhân viên bán hàng không khác gì với kỹ sư, kiến trúc sư, hay kế toán. Những nhân viên bán hàng thật sự tốt muốn giải quyết vấn đề và phục vụ khách hàng. Họ muốn là một phần của cái gì đó lớn hơn bản thân họ”.

Xác định lại khái niệm ai làm ơn cho ai

Seth Godin, một chuyên gia tiếp thị và một trong những người sáng tạo nhất mà tôi biết, có một cách tuyệt vời để giải thích cách chúng ta phân loại bán hàng theo nghĩa truyền thống và bán hàng phi thương mại. Ông cho biết ông và các cộng sự của mình chia họ thành ba nhóm.

Chúng tôi nghĩ: “Tớ đang làm ơn cho cậu đấy, anh bạn” hoặc “Này, gã này đang làm ơn cho tớ” hoặc “Đây là một giao dịch không có ơn nghĩa”.

Vấn đề xảy ra “khi một bên trong giao dịch nghĩ anh đang làm ơn cho gã kia… nhưng ngược lại gã kia lại không hành xử với cùng cách suy nghĩ đó”, Godin nói.

Biện pháp khắc phục cho điều này khá đơn giản và đó là cách chúng ta có thể sử dụng trong khi nỗ lực tác động lên người khác: “Tại sao không hành động như thể gã kia đang làm ơn cho mình?”.

Cách tiếp cận này có sự kết nối với phẩm chất hòa hợp, đặc biệt khi chúng ta đã phát hiện rằng khi hạ thấp thân thế của mình xuống bạn sẽ có thể giúp gia tăng năng lực nắm bắt quan điểm của người khác của bản thân. Và điều này chứng minh rằng giống như với lãnh đạo phục vụ, cách khôn ngoan và đạo đức nhất để tác động lên những người khác là tiến hành với sự khiêm nhường và lòng biết ơn.

Hãy thử “nhóm biển báo mang trí tuệ cảm xúc”

Chắc bạn để ý thấy rằng rất nhiều ví dụ trong chương này có liên quan đến các biển báo, từ những chiếc matatu của Kenya đến quán pizza Il Canale. Biển báo là một phần không thể thiếu trong môi trường trực quan của chúng ta nhưng chúng ta thường không sử dụng chúng với vừa đủ sự tinh tế.

Có một cách để làm tốt hơn mà tôi gọi là “các biển báo mang trí tuệ cảm xúc”. Đa số các biển báo có hai chức năng điển hình: Chúng cung cấp thông tin để giúp mọi người tìm đường hoặc chúng thông báo các quy tắc. Nhưng nhóm biển báo mang trí tuệ cảm xúc còn sâu sắc hơn.

Chúng đạt được cùng kết quả như vậy bằng cách trưng dụng các nguyên tắc “biến việc đó thành việc cá nhân” và “làm việc đó có mục đích”. Chúng cố tác động đến người khác bằng cách bày tỏ sự đồng cảm với người xem biển báo (đó là phần cá nhân) hoặc bằng cách kích hoạt sự đồng cảm ở người đó vì vậy cô sẽ hiểu được lý do đằng sau quy tắc được đưa ra (đó là phần có mục đích).

Đây là một ví dụ về loại đầu tiên. Một vài năm trước, tôi cùng gia đình mình đến thăm một viện bảo tàng ở thành phố New York. Chẳng mấy chốc sau khi chúng tôi đến nơi, một số thành viên của các gia đình nhỏ hơn cảm thấy đói, buộc chúng tôi phải dành một phần trong khoảng thời gian hạn chế của mình lang thang trong một quán cà phê tìm bánh chứ không phải dạo trong bảo tàng để ngắm các bức tranh. Khi chúng tôi đến quán ăn, dòng người đợi mua thức ăn vòng quanh một góc như một con trăn. Tôi nhăn nhó, nghĩ rằng chúng tôi sẽ phải ở đó suốt đời. Nhưng vài giây sau khi hết nhăn nhó, tôi nhìn thấy biển hiệu này:

Lượng cortisol trong người tôi tụt xuống. Dòng người hóa ra không phải đợi lâu như tôi sợ. Và tôi đã ở trong một tâm trạng tốt hơn trong cuộc chờ đợi ngắn ngủi ấy. Bằng cách cảm thông với những người cũng đang chờ đợi trong hàng – biến nó thành việc cá nhân – biển báo đã thay đổi hoàn toàn cảm giác về trải nghiệm ở đó.

Về ví dụ cho loại thứ hai, biển báo mang trí tuệ cảm xúc, tôi chỉ đơn giản đến thăm một khu phố láng giềng gần khu của tôi ở Washington, D.C. Tọa lạc ở một góc phố bận rộn là một nhà thờ nhỏ trên một bãi cỏ rất lớn. Nhiều người trong khu vực dắt chó đi dạo. Và sự kết hợp của rất nhiều con chó và một bãi cỏ khổng lồ có thể dẫn đến một vấn đề hiển nhiên (và bốc mùi). Để tránh sự cố đó, nghĩa là để khiến những người dắt chó đi dạo thay đổi hành vi, nhà thờ hẳn đã có thể đặt một biển báo chỉ đơn thuần thông báo các quy tắc của mình. Chẳng hạn, một biển báo như thế này mà tôi đã sửa lại từ nguyên bản:

Tuy nhiên, nhà thờ đã sử dụng một cách tiếp cận khác và đặt một biển báo khác như sau:

Bằng cách nhắc nhở mọi người về lý do tại sao lại có quy tắc đó và cố khơi gợi sự đồng cảm từ những người dắt chó đi dạo – biến việc đó thành việc có mục đích – những người lập ra biển báo đã gia tăng khả năng mọi người sẽ hành xử như biển báo chỉ dẫn.

Bây giờ là nhiệm vụ của bạn: Hãy nhìn lại một trong số những biển báo bạn đang sử dụng hoặc thấy ở nơi làm việc hay trong cộng đồng của bạn và viết lại để nó mang tính trí tuệ cảm xúc hơn. Bằng cách khiến cho nó trở thành việc cá nhân, hay có mục đích, bạn sẽ làm việc đó tốt hơn.

Hãy cư xử với mọi người theo cách bạn cư xử với bà của mình

Yehonatan Turner, vị bác sĩ X-quang người Israel, người dẫn đầu cuộc nghiên cứu về hình ảnh, nói với Thời báo New York rằng cách đầu tiên anh dùng để xử lý tính vô cảm trong công việc của mình là tưởng tượng rằng mọi tấm hình anh nhìn vào là ảnh của bố mình.

Bạn có thể mượn sự hiểu biết sâu sắc của anh cùng với kỹ thuật đơn giản này để tác động đến những người khác. Trong tất cả các cuộc gặp gỡ, hãy tưởng tượng rằng người mà bạn đang làm việc cùng là bà của bạn. Đây là cách tối thượng để giúp cho việc đó trở thành việc cá nhân. Bạn sẽ hành xử như thế nào nếu người đang đi vào bãi đỗ xe của bạn không phải là một người xa lạ mà thay vào đó là bà của mình? Bạn sẽ thay đổi ra sao nếu nhân viên bạn sắp yêu cầu đảm nhận một nhiệm vụ khó chịu không phải là một nhân viên mới mà lại là người phụ nữ đã sinh ra bố hoặc mẹ của bạn? Bạn sẽ chân thành và đạo đức như thế nào nếu người bạn đang trao đổi thư từ qua email không phải là một cộng sự chỉ làm việc chung một lần mà là người phụ nữ chu đáo vẫn gửi cho bạn thiệp sinh nhật với một đồng 5 đô-la giấu bên trong?

Bằng cách loại bỏ chiếc mặt nạ nặc danh và thay thế nó bằng hình thức kết nối cá nhân này, bạn có nhiều khả năng để thực sự phục vụ, và sau một chặng đường dài kết nối ấy sẽ đem lại lợi ích cho tất cả mọi người.

Và nếu bạn nghi ngờ, hãy thử cư xử với mọi người như cách bạn cư xử với bà của mình, kèm theo giả định là bà có đến 80.000 người theo dõi trên Twitter, hoặc chừng 2.000 bạn bè trên Facebook.

Luôn luôn hỏi và trả lời hai câu hỏi này

Cuối cùng, với mỗi cơ hội tác động đến ai đó mà bạn có – từ bán hàng truyền thống như thuyết phục một khách hàng tiềm năng mua một hệ thống máy vi tính, đến bán hàng phi thương mại như thuyết phục con gái bạn làm bài tập ở nhà – hãy chắc chắn rằng bạn có thể trả lời hai câu hỏi cốt lõi của sự phục vụ đúng nghĩa.

1. Nếu người mà bạn đang chào hàng đồng ý mua, liệu cuộc sống của anh ấy hay cô ấy có được cải thiện không?

2. Khi tương tác của bạn hoàn tất, liệu thế giới có phải là nơi tốt đẹp hơn lúc bạn bắt đầu không?

Nếu câu trả lời cho một trong hai câu hỏi này là không, bạn đang làm sai một cái gì đó.