9Rất thông minh, nhưng không công bằng

“C

harlie là nhân viên xuất sắc đến khó tin và là người làm việc lâu nhất ở công ty nên anh ấy hiểu rõ hệ thống của chúng tôi, anh ấy là một nhân viên có những đóng góp tuyệt vời, và sẽ là bi kịch nếu mất anh ấy, nhưng… chúng ta sẽ phải để anh ấy ra đi. Charlie từng đe dọa nhiều nhân viên cấp dưới và hiện giờ có hai người đang kiện anh ấy với cáo buộc có ‘hành động thù địch tại nơi làm việc.’”

Các quản lý nhân sự, tổng giám đốc, phó chủ tịch và phó chủ tịch cấp cao thường kể những câu chuyện như vậy với tôi bằng giọng buồn rầu. Họ bắt đầu câu chuyện bằng tiếng thở dài và kết thúc bằng sự tức giận.

Các câu chuyện như thế này chính là dấu hiệu bắt đầu hoạt động đào tạo nhân viên. Chúng tôi nhận được những cuộc gọi với câu chuyện trên vì có người quản lý, giám sát viên, chuyên viên điều hành cấp cao có thái độ đe dọa và quấy rối nhân viên khác.

LUÔN BẮT ĐẦU TỪ NHỮNG CÂU CHUYỆN NHỎ

Có khách hàng nói với tôi, “Anh Allen, vấn đề thường xuất phát từ một lời xúc phạm nhỏ nhất.” Từ “nhỏ nhất” ở đây có nghĩa là những hành vi trông có vẻ vô tội và không dùng lời lẽ nặng nề như chửi thề. Song, cảm giác bị xúc phạm dù nhỏ nhặt cũng sẽ kéo dài nếu không được giải quyết. Chẳng hạn như một nhân viên không được mời dự họp hoặc tham gia ăn trưa với nhóm. Có thể họ không được chia sẻ về cơ hội công việc. Có thể họ hoàn thành công việc nhưng không được công nhận. Một vài người thường dùng từ phép lịch sự tối thiểu để mô tả những tình huống như vậy. Họ chỉ ra những trường hợp vi phạm phép lịch sự tối thiểu: quay đầu sang nói chuyện với cấp dưới thay vì xoay cả người hướng về họ, thậm chí tệ hơn là không quay đầu lại! Nhân viên cấp dưới đó có thể nói hành động đó của cấp không coi trọng họ như nhân viên thân cận.

Tôi vừa kết thúc hội thảo diễn ra ở vùng Đông. Ngày hôm đó bắt đầu bằng việc quan sát một cuộc họp trực tiếp giữa một người quản lý và cấp dưới của anh ấy. Người quản lý mời cả sếp – Dick tham dự cuộc họp để thông báo nhanh về những thay đổi cách tiếp cận bán hàng của công ty. Dick đã rất xuất sắc trong phần thông báo đó. Ông ấy thực sự tài năng, và tôi phải nói với ông ấy như vậy. Khi có các sếp của cấp quản lý tham gia họp với những người nhân viên cấp dưới, không khí buổi họp sẽ có sắc thái hoàn toàn khác. Mọi người đều muốn có cơ hội tiếp xúc và thể hiện bản thân với “khách mời danh dự” này. Chỉ một cái gật đầu nhẹ tán thành của người đó cũng khiến họ vui vẻ cả ngày. Trái lại, chỉ cần một sự phản đối nhỏ, hay tệ hơn phớt lờ ý kiến đóng góp đều có thể làm hỏng nguyên một ngày làm việc. Và tình trạng sẽ trở nên tồi tệ hơn nữa nếu điều này xảy ra trước mặt tất cả mọi người. Một nhân viên cấp dưới đã liều phản đối Dick. Cô quay sang, nhìn về phía ông ấy và giải thích ý kiến một cách mạch lạc cùng giọng nói phù hợp. Dick không quay về phía người nhân viên, ông không nhìn cô ấy. Biểu cảm gương mặt ông ấy như muốn nói, “Tôi không hiểu tại sao cô lại nghĩ như vậy.” Sau buổi họp, tôi có hỏi cô nhân viên liệu cô ấy có để ý biểu cảm đó không, cô ấy trả lời, “Có. Và mọi người cũng vậy.” Cô ấy nắm chặt ngón cái và ngón trỏ đan vào nhau. Dick đã không nhận ra sai lầm của ông ấy. Vì đây là những hành động không có chủ ý.

Theo đánh giá trong lĩnh vực quản lý nhân sự, nhiều trường hợp phát triển từ hành vi nhỏ rồi dần trở nên nghiêm trọng. Ví dụ, ban đầu một nhân viên thường im lặng và chịu đựng những lời khiển trách xúc phạm. Sau đó vài lần chỉ phản ứng lại bằng lời phàn nàn gián tiếp và dần trở nên quen với hành vi xấu.

Cuối cùng, người bị xúc phạm sẽ hét lên, chửi thề và có thể ném đồ vật. Những trường hợp quá căng thẳng và khó kiềm chế cảm xúc sẽ bị bộc phát và lúc đó, nạn nhân bật lại, “Thế đấy! Tôi chịu đủ rồi!” Hậu quả là có thể phòng nhân sự hoặc luật sư hoặc cả hai phải tham gia giải quyết.

THIỆN CHÍ: SẾP CỦA BẠN MUỐN BẠN THÀNH CÔNG

Trong Chương 1, tôi đã trình bày 5 yếu tố của tín nhiệm và giới thiệu tóm tắt nghiên cứu gần đây nhất về yếu tố thứ 6, thiện chí. Đây cũng là một yếu tố tạo nên tín nhiệm cá nhân, trong đó giải thích cảm xúc bất bình ban đầu của nhân viên cho đến cuối cùng quyết định nộp đơn kiện.

Dưới đây là đoạn trích dẫn từ một nghiên cứu được thực hiện với sinh viên và giảng viên (McCroskey và Teven, 1999), nhưng cũng có thể áp dụng cho mối quan hệ giữa giám sát và nhân viên cấp dưới.

Chúng ta thường dành sự chăm chú lắng nghe cho người mà chúng ta tin là họ thật lòng quan tâm đến lợi ích của chúng ta, thay vì người chỉ muốn lợi dụng. Tuy nhiên, trái ngược với người có thiện ý quan tâm không có nghĩa là sẽ có ác ý. Có thể là sự bàng quan. Chính vì vậy, sinh viên không hoàn toàn phản đối những gì giảng viên nói nếu giảng viên coi sinh viên cũng như những con số. Thay vào đó, cách truyền tải đó có thể làm cho sinh viên nghi ngờ nhiệt huyết của giảng viên. Tất nhiên, giảng viên không có nghĩa vụ cống hiến hết mình để sinh viên chăm học hơn. Nhưng nếu giảng viên có thái độ tích cực hơn khi giảng dạy thì có khả năng sinh viên cũng sẽ nỗ lực học tập và tiếp thu những gì giảng viên cố gắng truyền tải.

Vậy nên, nếu một nhân viên nhận thấy sếp của họ thể hiện sự quan tâm thật lòng thì họ cũng sẽ nỗ lực nhiều hơn so với người không mang lại cho họ cảm giác đó. Thực tế, nếu nhân viên cảm thấy “bị đối xử như con số vô tri” thì họ cũng chỉ làm việc theo mệnh lệnh. Trong môi trường làm việc, có nhiều vấn đề đều xuất phát khi nhân viên nhận thấy thái độ có ác ý hoặc “không thiện chí” của cấp trên.

Thiện chí được chia thành ba khía cạnh: thấu hiểu, đồng cảm và phản hồi. Nếu một người bộc lộ sự thấu hiểu, chúng ta sẽ có cảm giác người đó hiểu được suy nghĩ, cảm xúc, nhu cầu của chúng ta. Người đó biết khi nào chúng ta cảm thấy bị tổn thương, khi nào chúng ta gặp khó khăn và đang cần sự giúp đỡ. Nếu chúng ta biết một người hiểu được lo lắng của chúng ta, chúng ta sẽ cảm thấy rất gần gũi với người đó. Bởi người đó quan tâm đến chúng ta. Xét trên khía cạnh của thấu hiểu, nếu một người không có thiện chí, người đó sẽ cố ý làm mọi chuyện tệ hơn. Người không có thiện chí là người biết suy nghĩ và nhu cầu của chúng ta nhưng lại dùng lời lẽ ác ý để khiến chúng ta cảm thấy bất lực.

Đồng cảm là khả năng của một người có thể nhận biết cảm xúc của người khác. Người đồng cảm không chỉ hiểu quan điểm của đối phương mà còn công nhận giá trị quan đó. Khi một người đồng cảm với người khác, họ sẽ thể hiện sự quan tâm đến người đó. Trong trường hợp của NEA, Christopher đã nói với Harvey rằng cô ấy muốn dành một ngày để chăm sóc chị gái đang ốm nặng. Cô ấy sử dụng ngày nghỉ phép và cuối tuần, nhưng sau đó nghỉ thêm một ngày. Khi quay trở lại văn phòng, Harvey hỏi Christopher về sức khỏe của chị gái cô ấy. Cô ấy trả lời, “Không tốt lắm.” và “ Tôi có phải báo cáo thêm gì tại buổi họp sáng nay không?” Harvey tức giận và lớn tiếng với cô ấy. Christopher xác nhận, “Ông ấy biết chị gái tôi sắp qua đời. Ông ấy biết tâm trạng của tôi nặng nề như thế nào mà vẫn có thể nói vậy sao?” Đây là một ví dụ hoàn hảo thể hiện sự thiếu đồng cảm.

Phản hồi là hành động nhận thức của một người với thông điệp người khác muốn truyền tải. Nó là thước đo tốc độ phản ứng của một người trước thông điệp giao tiếp của người khác. Nó cho thấy sự quan tâm và lắng nghe. Người có phản ứng tích cực thường được coi là người biết quan tâm.

Nhân viên của Harvey có thể không quyết định thưa kiện nếu như ông ấy thể hiện sự thấu hiểu và đồng cảm. Có lẽ đã không vướng đến pháp lý nếu ông ấy có thái độ trung lập, nhưng thay vào đó, ông ấy lại chọn sai hướng giải quyết và ưu tiên những nhu cầu riêng của bản thân.

Nếu bạn là một chuyên viên nhân sự, bạn nên chủ động cung cấp các khóa đào tạo hoặc huấn luyện cá nhân nội bộ (hoặc cả hai) cho nhân viên về kỹ năng thấu hiểu, đồng cảm và phản ứng trước khi có vấn đề phát sinh.