1116 lối tư duy phát triển tín nhiệm

N

hư bạn đã thấy, phần lớn những bài học rút ra từ cuốn Giao tiếp lanh lợi, nói lời khôn ngoan là mang tính hành vi. Bạn học cách “làm theo cách này,” “nói như thế kia,” hoặc “nghe kiểu như vậy.” Trong chương này, tôi sẽ không tập trung vào hành vi nữa, mà sẽ chuyển sang nói về “lối tư duy” hay những suy nghĩ về mức độ tín nhiệm, từ đó giúp bạn có sự tín nhiệm dễ dàng hơn. (Đồng thời tôi cũng sẽ lưu ý thêm về một số buổi hội thảo mà bạn không cần thiết phải tham gia.)

Trước khi đi tiếp, chúng ta sẽ nói đôi lời về thuật ngữ hành vi. Hành vi trong nghiên cứu giao tiếp khác với tâm lý học. Trong tâm lý học, bạn có thể lựa chọn nghiên cứu về hành vi, thái độ hoặc cả hai. Nghiên cứu hành vi mang tính khách quan, nghiên cứu thái độ mang tính chủ quan. Tôi cho rằng những sinh viên nghiên cứu giao tiếp cần quan tâm tới chủ nghĩa hành vi. Giao tiếp là hành vi. Một thái độ sẽ không phải là một thực thể sống biết thở cho tới khi nó được thể hiện ra bằng lời nói hoặc hành động.

Khoa học hành vi nghiên cứu về những sự vật – hiện tượng có thể quan sát, đo đếm, nghe ngóng và sờ nắn. Người khác có thể đánh giá năng lực của bạn dựa trên sự lắng nghe của họ về cả phạm vi lẫn chiều sâu quan điểm của bạn, nghĩa là tôi đang nói tới yêu cầu mang tính hành vi. Đó là một “bí quyết” mà bạn có thể hoàn toàn tin tưởng.

Mặc dù vậy vẫn có một số khái niệm, đối tượng mang tính nhận thức mà mọi cá nhân khi thực hiện giao tiếp cần nghĩ tới trước hoặc sau khi họ thực hiện “hành vi” và nó sẽ tạo ra tác động lên kết quả giao tiếp.

TƯ DUY 1: TÔI TỐT

Ồ, nghe có vẻ hơi chủ quan. Nhưng đây là một ví dụ về tư duy.

Nếu tôi nói rằng bạn phải tham gia một buổi họp mà bạn là nhân tố then chốt để có một kết quả tốt đẹp, thì nghĩa là tôi khuyến khích bạn hãy thể hiện thái độ đó. Một số người gọi đó là độc thoại. Danh hài Al Franken đã thể hiện kĩ năng này rất tốt trên chương trình Saturday Night Live. Ông đóng vai nhân vật Stuart Smalley và thường xuyên nói với chính mình rằng: “Tôi đủ tốt, tôi đủ thông minh, và khỉ thật, mọi người thích tôi!” Một số người gọi đó là “lời khẳng định”. Trước đó không lâu, tôi từng nghe cuộc phỏng vấn của Diane Sawyer⁴. Cô ấy được hỏi sẽ làm gì khi về hưu. Diane lời rằng: “Cha tôi nói với tôi rằng hãy làm điều mà tôi thực sự thích và là điều mọi người cần.” Do vậy, trước buổi họp, tôi tự nói với chính mình và khách hàng của mình là hãy nghĩ: “Tôi yêu việc mình làm, và họ cần lắng nghe điều đó.”

⁴ Diane Sawyer là nhà báo truyền hình nổi tiếng của Mỹ với các chương trình như ABC World News Tonight, Good Morning America, 20/20, Primetime,…

Một khách hàng của tôi đã giới thiệu tôi với Reid Buckley – tác giả một cuốn sách về thuyết trình trước đám đông. Reid nói với những khách hàng của ông rằng nếu họ để cho sự hốt hoảng ngáng lối bài thuyết trình của mình thì đó chính là sự thất bại trong tinh thần. Ý của ông là bạn không toàn tâm toàn ý trao cho khán giả những thứ bạn có thể trao và những thứ họ xứng đáng nhận, và như vậy bạn phải chịu trách nhiệm vì đã thất bại. Nói theo kiểu độc thoại là: “Mình hiểu về chủ đề này nhiều hơn bất cứ ai. Khán giả của mình xứng đáng với những gì tốt đẹp nhất mình có thể trao đi. Việc khiến họ thất vọng sẽ phá hủy những tiêu chuẩn đạo đức của mình – ít nhất là đối với những gì xứng đáng làm thì xứng đáng được làm cho tốt.”

Đây là một số điều mà tôi không muốn bạn nói với chính mình trước buổi họp mặt, nó giống như thái độ của bạn sẽ thể hiện trong hành động của bạn.

1. Tôi ghét phải nói về tài liệu này, và mọi người sẽ nghĩ rằng thật là phí thời gian.

2. Đó không phải slide của tôi. Tôi chưa sẵn sàng để thuyết trình chúng. Đó cũng chỉ là trò hề thôi.

3. Tôi cần thêm thời gian chuẩn bị, và nó sẽ thể hiện ra thôi.

4. Tôi ghét việc phải giả vờ là người khác.

Đừng quên rằng:

1. “Tôi yêu việc mình làm, và họ cần lắng nghe nó.”

2. “Không ai chuẩn bị kỹ càng việc này như tôi đâu.”

3. “Tôi đã chờ đợi cơ hội này, và giờ thì tôi đã có rồi.”

Độc thoại sẽ giúp bạn hình dung ra những trải nghiệm tích cực. Từ đó, bạn có thể thể hiện tốt hơn. Trình bày tốt sẽ đưa tới những phản hồi tốt. Phản hồi dẫn lối tới độc thoại: Bạn sẽ lại càng tin tưởng hơn nữa. Như ở Hình 11.1, bạn sẽ đứng trong vòng tròn chiến thắng chứ không phải là vòng tròn luẩn quẩn.

Hình 11.1. Vòng tròn chiến thắng của độc thoại tích cực

TƯ DUY 2: TÔI CÓ ĐỘNG LỰC

Tôi vốn thường lưỡng lự khi phải nói với khách hàng rằng “Cứ thoải mái và là chính mình đi.” Mặc dù tôi không phản đối việc “là chính mình” nhưng bạn sẽ thấy tôi có rất nhiều điều để nói về việc này. Tôi không muốn khách hàng của mình phải giả tạo, điều đó rất dễ nhận ra. Nhưng tôi không thích lời khuyên “cứ thoải mái đi”. Chúng ta đã chứng kiến hàng nghìn người gặp phải tình trạng bị giảm mức tín nhiệm bởi họ “thoải mái”. Khi bạn thoải mái một cách tùy tiện thì kết quả cũng sẽ trở nên lờ mờ. Cử chỉ thuyết trình của bạn chậm chạp hoặc thậm chí là không thể hiện điệu bộ nào nữa. Âm lượng giảm xuống. Những hành vi thể hiện cho niềm đam mê tự nhiên của bạn sẽ biến mất.

Khi bạn tham gia phỏng vấn xin việc, bạn sẽ có một chút động lực. Sau khi có công việc rồi, bạn thường đánh mất động lực đó. Động lực giúp bạn tới buổi phỏng vấn đúng giờ. Mất động lực, bạn đến muộn hơn chút xíu cũng được. Động lực giúp bạn chuẩn bị bài thuyết trình PowerPoint. Mất động lực, bạn trình bày theo kiểu ứng khẩu. Động lực thúc đẩy bạn đi như bay. Mất động lực, bạn lê từng bước.

Cũng giống như một cầu thủ bóng chày cần có một tư thế đập bóng để thể hiện rằng họ đang nghiêm túc đánh bóng, bạn cũng nên thực hiện một tư thể để thể hiện động lực, sự quyết tâm và đam mê của mình.

TƯ DUY 3: TÔI TẠO RA LUẬT CHƠI TRONG TRÒ CHƠI CỦA MÌNH

Nếu bảo tôi phải liệt kê danh sách toàn bộ khách hàng nói với tôi rằng họ đạt được mức tín nhiệm cao hơn rất nhiều khi đã chuẩn bị cẩn thận thì chắc phải viết hết mực mất. Khách hàng có đủ mọi lý do cho việc bị kém tín nhiệm hơn mỗi ngày:

“Sếp tôi mới thực sự là vấn đề ở đây.”

“Phòng HR chẳng biết gì cả.”

“Mọi người tham gia họp không nghiêm túc.”

“Mọi chuyện đúng là rối tung lên. Việc gì cũng cần xử lý gấp như chữa cháy vậy.”

“Ở nhà tôi đang có vấn đề.”

Rất hiếm khi có khách hàng nào nói với tôi rằng họ có tín nhiệm hơn rất nhiều nhờ hoàn cảnh phù hợp cả. Chúng ta có xu hướng nhận mọi lời khen ngợi khi mọi chuyện suôn sẻ và đổ lỗi cho người khác hoặc sự việc khác khi chuyện xảy ra không như ý. Hãy tưởng tượng có ai đó nói rằng:

“Khán giả giúp tôi thể hiện tốt nhất con người mình.”

“Tôi thể hiện tốt bởi tôi vừa nghe nói rằng con trai mình đạt điểm A+.”

“Sếp của tôi xứng đáng nhận lời khen ngợi. Cô ấy giúp tôi trở thành tôi của ngày hôm nay.”

Bạn nên có thái độ mình sẽ chịu trách nhiệm với những việc có thể đã xảy ra và sẽ xảy ra. Bạn phải nói với chính mình rằng: “Tôi sẽ không ‘lệ thuộc vào lòng tốt của những người xa lạ,’” như nhân vật Blanche DuBois trong vở kịch A Streetcar Named Desire (Tạm dịch: Chiếc xe điện mang tên Khao khát). Bạn cần tự nói với mình rằng: “Dù ai đó đang ở đây hay bất cứ chuyện gì xảy ra ngày hôm nay thì tôi vẫn luôn làm chủ chính mình. Sẽ không ai kéo được tôi ra khỏi trò chơi của mình.”

Mỗi năm tôi hỗ trợ cho hàng trăm buổi hội thảo. Tất cả các tư vấn viên của CDA đều làm vậy. Không ai trong chúng tôi để cho mọi chuyện đi đến mức độ khán giả phải chịu đựng cả. Mọi tư vấn viên đều có riêng một câu chuyện về “buổi hội thảo từ Địa ngục”. Đây là câu chuyện của tôi.

TƯ DUY 4: HỌ KHÔNG THỂ PHỚT LỜ TÔI

Một thái độ khác nữa mà bạn cần có đó là kỹ năng lắng nghe. Rõ ràng là người ta sẽ không cần tới kỹ năng lắng nghe nếu như diễn giả đưa ra thông điệp thú vị hoặc truyền đạt nó một cách thú vị.

Người nghe không được dạy cách chú ý tới diễn giả hoặc thông điệp khi nó không lôi cuốn chút nào. Nếu có một ví dụ tiêu biểu nào về sự gian dối thì chính là hành vi của một người giả vờ lắng nghe.

TƯ DUY 5: NGƯỜI NGHE CẦN CÁI GÌ, NGƯỜI NÓI NÓI CÁI ẤY

Khi đang viết cuốn sách này, tôi nhận được cuộc gọi từ giám đốc nhân sự của công ty về công nghệ sinh học thành công nhất Hoa Kỳ. Ông ấy nói, sắp tới muốn tôi huấn luyện cho một người thuộc bộ phận vận hành toàn cầu. Cấp trên cho rằng anh ta đã hiểu lầm về nhu cầu của một số lãnh đạo cấp cao. “Ban lãnh đạo nhận xét, anh ấy đi quá sâu vào chi tiết mà không có khả năng tổng hợp thông tin nhanh chóng. Họ muốn anh ấy đi sâu vào chi tiết chỉ khi nào có yêu cầu. Họ sẽ hỏi những câu hỏi phù hợp, và anh ấy cần đợi họ hỏi đã rồi hẵng làm.”

Cuộc gọi đó thể hiện một lời phàn nàn phổ biến tới từ những lãnh đạo cấp cao. Họ muốn có bản báo cáo tóm tắt – hoặc có thể gọi là tóm lược về chủ đề. Người nói thì lại thường muốn đưa ra những phân tích sâu, thông tin chi tiết, đi vào từng ngóc ngách của vấn đề.

Tất cả chúng ta phải đánh giá xem người nghe muốn cái gì và điều chỉnh theo đó, thay vì việc mang tới cho họ cái mà chúng ta muốn – cái chúng ta chuẩn bị kỹ. Xin xem lại phần “Tận dụng 30 giây trong thang máy” (Chương 2) để có công thức mang lại cho người nghe cái họ cần vào lúc họ cần.

TƯ DUY 6: CHÚNG TA KHÁ GIỐNG NHAU

Ở phần này tôi có khá nhiều điều để nói, và đó đúng là một chủ đề kích thích tư duy. Nói một cách ngắn gọn thì người đánh giá bạn là người mang lại cho bạn sự tín nhiệm. Nếu như John Kerry và George Bush được xem là những ứng viên có mức tín nhiệm cao cho ghế tổng thống có nghĩa là các cử tri cũng có ý nghĩ như vậy. Tại sao một số cử tri lại muốn bầu cho Kerry? Bởi họ tin rằng ông ấy sẽ hành động giống mình. Họ tin rằng ông chính là người có sự tương đồng với họ. Và dĩ nhiên điều đó cũng tương tự với George Bush. Chúng ta sẽ thấy thoải mái hơn với những người mà ta nghĩ rằng có sự tương đồng với ta.

Hãy thử nghĩ xem. Chúng ta nói với nhau những câu như là: “Tôi kết anh ta,” “Chúng tôi có nhiều sở thích giống nhau,” “Chúng tôi giống nhau như hai giọt nước,” “Chúng tôi có cùng mối quan tâm giống nhau.”

Trong phần lớn trường hợp, tất nhiên vẫn có những ngoại lệ, người đánh giá mức độ tín nhiệm của bạn có xu hướng đánh giá bạn cao hơn nếu cô ấy cho rằng bạn giống cô ấy.

Tôi đã kể về hiện tượng này với một khách hàng mới của tôi ở Philadelphia đầu năm nay. Anh ấy là người Mỹ gốc Phi, còn sếp của anh lại là người da trắng. Khách hàng của tôi nói rằng: “Allen, anh nói đúng lắm. (Đúng là anh chàng thông minh.) Sếp của tôi không quan tâm lắm tới nguồn gốc dân tộc của chúng tôi đâu. Nhưng gần đây ông ấy lại bực mình vì chuyện tôi đi làm muộn hơn ông ấy. Ông ấy có đề cập tới chuyện này rồi. Ông ấy đã nói đùa về việc này, nhưng tôi biết ông ấy không đùa đâu.”

Khách hàng của tôi nói hoàn toàn chính xác. Sự tương đồng không liên quan tới dân tộc, giới tính, tuổi tác, sở thích tình dục hay tôn giáo. Các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng sự tương đồng được đánh giá bằng cách so sánh về trí tuệ, mức độ năng lượng, mong muốn kiểm soát, thái độ thân thiện và sự thể hiện lòng tôn trọng. Khách hàng của tôi bị “soi” khi đi làm muộn là bởi việc này có vẻ đã thể hiện sự khác biệt về thời gian đi làm so với sếp của anh ấy.

Everett Rogers và F. Floyd Shoemaker (1971) đã tiến hành một vài nghiên cứu giúp tôi mở rộng tầm mắt. Nếu có một cuốn sách nào đó dành cho dân học thuật mà tất cả chúng ta nên đọc thì Communication of Innovations: A Journey with Ev Rogers (Tạm dịch: Giao tiếp đổi mới: Hành trình cùng Ev Rogers) của Arvind Singhal và James Dearing chính là cuốn sách đó!

Một trong những nguyên tắc rõ ràng của giao tiếp con người đó là sự truyền đạt ý tưởng diễn ra thường xuyên giữa người cung cấp thông tin và người nghe có nét tương đồng và tính cách giống người nói. Homophily – Khuynh hướng kết nối với những người có cùng tính cách, là mức độ mà hai cá nhân tương tác với nhau có sự tương đồng về một số thuộc tính nhất định như niềm tin, giá trị, học vấn, địa vị xã hội, v.v… Trong hoàn cảnh được tự do lựa chọn, khi một người cung cấp thông tin tương tác với bất kỳ người nào trong một nhóm người nghe thì người đó rất có khả năng sẽ lựa chọn người nghe giống với anh ta nhất.

Lưu ý rằng các tác giả không nói tới chủng tộc, tôn giáo, tuổi tác, giới tính, v.v… Thỉnh thoảng tôi có nhắc tới thuật ngữ “Homophily” trong phiên huấn luyện hoặc trong hội thảo. Khi đó tôi luôn nhận được những cái nhướn mày. Nhưng hãy lưu ý rằng: Đó đơn thuần chỉ là một thuật ngữ khoa học, học thuật nói về sự tương đồng.

TƯ DUY 7: ĐỪNG ĐÁNH ĐỒNG HÀNH VI VỚI NHÂN CÁCH

Thử tưởng tượng bạn đang lái xe qua một đoạn đường đông đúc trên cao tốc liên tiểu bang. Bạn đi vào làn tốc độ cao hơn 120 km/h. Bỗng từ đâu xuất hiện một chiếc xe Ford 150 đỏm dáng chồm lên, gầm xe cách mặt đất gần 2 mét rưỡi, sát với đuôi xe bạn. Lái xe bấm còi inh ỏi và nháy đèn pha sáng loáng. Cứ như thể anh ta đang hét lên “Lão kia tránh đường ra nào!”

Khi về đến nhà bạn kể lại câu chuyện đó. Bạn sẽ quy những hành động của tài xế kia vào nhân phẩm của anh ta. Bạn nói rằng: “Một gã điên rồ phê thuốc làm anh sợ chết khiếp.”

Còn khi tài xế đó trở về nhà, anh ta sẽ nói rằng: “Hy vọng anh về kịp. Jimmy có ổn không em?”

Những người quan sát việc ta làm thường có xu hướng đánh đồng những hành động vào nhân cách của ta. Chúng ta cũng có xu hướng như thế. Sự quy chụp này có vẻ là rất bất công.

Nếu bạn đến họp muộn, có thể bạn nói rằng: “Đường tắc kinh khủng.” Đồng nghiệp của bạn lại nghĩ: “Anh ta không quan tâm tới giờ họp gì cả.” Nếu bạn nộp báo cáo muộn, bạn nói: “Tới tận sáng nay tôi mới nhận được số liệu từ phòng tài chính.” Đồng nghiệp của bạn thì nghĩ: “Anh ta không tôn trọng thời hạn công việc.” Nếu trong suốt buổi thuyết trình bạn lo lắng thì bạn sẽ nghĩ: “Đó không phải slide tôi làm. Tôi mới nhận nó cách đây có một giờ.” Đồng nghiệp của bạn lại nghĩ: “Anh ta không tự tin khi thuyết trình.”

Mức độ tín nhiệm của bạn phụ thuộc vào khả năng bạn có thể thuyết phục đồng nghiệp rằng mọi kết quả không tốt là do các yếu tố chủ quan, nhưng đương nhiên hoàn cảnh bên ngoài cũng tác động không nhỏ. Với khách hàng tôi đề cập phía trên khiến hội đồng các giám đốc phải bực mình vì anh ta trình bày quá chi tiết, nếu anh ta muốn chúng ta tin rằng anh ta cảm thấy bài thuyết trình chi tiết hơn là cần thiết trong “tình huống đó” thì anh ta tốt nhất không nên trình bày quá cụ thể trong một “tình huống khác.” Anh ta nên điều chỉnh bản báo cáo của mình cho phù hợp với hoàn cảnh.

Một điều rất thú vị khác. Khi một người quan sát bạn đang làm một điều gì đó rất ấn tượng, anh ta hoặc cô ta có thể sẽ gán nó cho nhân cách của bạn chứ không phải cho bối cảnh hành động. Nếu bạn thể hiện thật xuất sắc tại buổi gặp mặt các nhân viên bán hàng toàn quốc, những người quan sát bạn có thể nói: “Anh ta ăn may ấy mà. Anh ta phải thuyết trình rất nhiều rồi.” Chứ họ không thường nói: “Anh ta có tố chất tuyệt vời đó,” dù đôi khi họ có nói như vậy. Thông điệp tư duy ở đây là: Đừng làm một con ngựa non háu đá dùng mãi một ngón đòn. Hãy thay đổi cách tiếp cận bằng thái độ và động cơ phù hợp để thu hút người đánh giá bạn hơn, dù cho đó là cấp trên, đồng nghiệp hay nhân viên trực tiếp của bạn.

TƯ DUY 8: TÔI LÀ NGƯỜI DẠY, CŨNG LÀ NGƯỜI HỌC

Tôi từng phải vật lộn với thuật ngữ huấn luyện kỹ năng thuyết trình từ khi tôi bắt đầu việc huấn luyện. Tôi nhăn mặt nhăn mũi lại mỗi khi khách hàng nói “Tôi không phải là một diễn giả giỏi.” Nhưng còn có những câu nói khác cũng khiến cho ta không thể vui nổi:

“Tôi không phải là người bán hàng giỏi.”

“Tôi nói không giỏi.”

“Tôi không quyết đoán lắm.”

“Tôi yếu về mặt tổ chức.”

“Tôi thu mình lại khi phải thể hiện bản thân.”

Tuy nhiên chưa có khách hàng nào của tôi từng nói là “Tôi không phải là một người giỏi giảng dạy” hay là “Công việc của tôi không bao gồm việc giảng dạy.” Tôi nghĩ là do các khách hàng của tôi không coi mình là một người dạy. Do đó, đã đến lúc tiếp thu một tư duy khác: Bạn nên chấp nhận rằng phần lớn cuộc đời lao động của bạn là làm công việc của một người dạy.

Tại sao tôi lại nói như vậy? Bởi khi bạn nói, bạn sẽ được đánh giá y như cách người học đánh giá người dạy mình. Người học nghĩ rằng:

Cô ấy có biết cách sắp xếp bài giảng không?

Anh ấy có phải là người sôi nổi, tốt bụng không?

Anh ấy có cởi mở với các quan điểm trong lớp học không?

Cô ấy nói có dễ nghe không? Cô ấy có thể khiến tôi luôn tỉnh táo không?

Nội dung của anh ấy có thú vị không? Anh ấy trình bày có thú vị không?

Hãy tự nghĩ rằng: “Khi có cơ hội phát biểu trong buổi họp này, mình sẽ tự coi mình là người dạy – một người muốn gây ấn tượng tốt với cả lớp.”

Và giờ tôi sẽ nói tới khía cạnh thứ hai của lối tư duy này. Rất nhiều nhân viên khi nhận được phản hồi rằng họ cần trở thành một người nghe tốt hơn thì hoàn toàn trở nên mê muội. Họ luôn đòi đưa ra ví dụ và tranh luận về các ví dụ đó. Có một sự thật là những người đưa ra phản hồi thường rất ghét phải đưa ví dụ chỉ vì lý do như vậy. Người nhận phản hồi thì cố gắng khiến đối phương hiểu rằng tình huống đó chỉ xảy ra một lần duy nhất hoặc họ làm thế là có nguyên do chính đáng. Thế nên, nếu cấp trên của bạn có chỉ mặt đặt tên thì bạn cần nói “Ồ.” Sau khi trút hết nỗi lòng thì tôi tin sẽ không có ai khi bị buộc tội là không có khả năng lắng nghe lại còn xù lông tức giận vì bị bảo là “Anh cần cư xử như một người học tốt.” Thậm chí còn nói thẳng thừng hơn rằng: “Anh không cư xử như một người sẵn sàng lắng nghe.” Đó chính là điều tất cả chúng ta được yêu cầu thực hiện khi nhắc đến hành vi lắng nghe: Chúng ta phải học hỏi thứ gì đó mới mẻ.

Đã bao nhiêu lần bạn từng nói điều gì đó với đồng nghiệp như là “Tôi vừa nghe nói Mike nhận được việc rồi” và chỉ nghe được lời đáp “Ồ, tôi biết rồi.” Bạn có từng nói “Sáng nay tôi vừa kiểm tra số liệu và nghĩ rằng hôm qua chúng ta làm sai một chỗ đấy,” và được đáp lại rằng “Ồ, tôi biết rồi.”

Hãy tưởng tượng cùng kịch bản đó nhưng theo hướng này. Bạn nói: “Sáng nay tôi vừa kiểm tra số liệu và nghĩ rằng hôm qua chúng ta làm sai một chỗ đấy.” Đồng nghiệp của bạn nói: “Nói kỹ cho tôi nghe xem nào.” Những biểu hiện đơn giản nhất của việc mong muốn được học hỏi đó thật khiến người ta hài lòng biết bao. Tôi đã nói rằng trách nhiệm của người truyền đạt chính là làm cho ý tưởng của anh ta trở nên thú vị. Và tôi cũng nói, bạn không cần phải tham gia đôi ba buổi hội thảo nào để thực hành nó đâu.

TƯ DUY 9: HÒA NHẬP NHƯNG KHÔNG HÒA TAN

Ban đầu, Jack thể hiện không đủ sự sôi nổi, sử dụng hình ảnh ẩn dụ bọt khí hòa tan là để nói Jack tẻ nhạt, như đồ uống có gas mà không chứa bọt khí vậy. Rồi anh ấy điều chỉnh hành vi hơi quá đà, thể hiện quá nhiều động tác, anh ấy trở thành kiểu thừa bọt khí. Cả hai điều đó đều không hiệu quả trong việc thiết lập và duy trì tín nhiệm. Thái độ khi tiếp nhận lời khuyên của bạn nên là: “Mình cần điều chỉnh, nhưng phải có chừng mực. Mọi người chỉ đơn giản đang yêu cầu mình thay đổi một chút thôi.”

Tôi có một đồng nghiệp tên là Jeff Weiss ở Trung tâm Đổi mới Doanh nghiệp (Center for Corporate Innovation), anh miêu tả những khách hàng tiềm năng theo nhu cầu “tăng tốc” và “giảm tốc”. Một khách hàng cần tăng tốc là khi anh ta muốn thể hiện rõ rệt hơn nữa sự quyết đoán và tự tin. Khách hàng cần giảm tốc khi cô ấy đang thể hiện sự quyết đoán và sự tự tin hơi thái quá. Tôi cho rằng những gợi ý về sự thay đổi sẽ tốt nhất khi thể hiện ở mức độ vừa phải. Bạn sẽ vô cùng ngạc nhiên khi thấy mức độ tín nhiệm của bạn có thể thay đổi tới mức nào chỉ với những điều chỉnh nhỏ nhất.

Lần đầu tiên tôi nghe về vấn đề này là trong lớp thạc sĩ của tôi ở Đại học Tây Virginia. Mike Burgoon giải thích rằng mối quan hệ giữa hành vi bạn thể hiện và tác động căn bản của nó lên mức độ tín nhiệm của bạn là một đường cong. “Đường cong” hay “phi tuyến tính” – một khái niệm trong thống kê – ở đây có nghĩa là có một điểm mà tại đó nếu có quá nhiều thứ gì đó tốt thì sẽ trở thành thứ không tốt. (Theo nghĩa gốc, thì “tuyến tính” nghĩa là có càng nhiều thứ này thì sẽ có càng nhiều thứ khác. Cứ thế kéo dài vô cùng tận. Bạn càng kiếm được nhiều tiền thì bạn càng giàu có.) Giả sử bạn nghe ai đó nói rằng trong buổi họp bạn nên phát biểu nhiều hơn nữa. Bạn ghi nhớ điều này và bắt đầu làm theo chính xác như vậy, dần dần bạn đạt tới điểm tín nhiệm ở ngưỡng cao nhất. Bạn được xem là đạt tới mức “chuẩn”. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không tự dừng lại được? Mức tín nhiệm của bạn giảm xuống: “Anh ta không thể ngừng nói được. Anh ta chỉ muốn người khác nghe mình thôi. Anh ta thích được nghe chính mình nói mà.”

Khi nhìn vào Hình 11.2, bạn có thể thấy những vòng tròn nằm ở đoạn cuối của đường cong cũng như những vòng tròn gần đường cong hình chuông. Những vòng tròn gần với hình chuông đại diện cho khoảng cách từ điểm “hiệu quả” mà phần lớn người quan sát thấy ai đó đang mắc sai lầm. Nói cách khác, người quan sát muốn nói rằng: “Hãy thử thay đổi nhỏ để có hiệu quả hơn nữa.” Họ đang nói tới một thay đổi nhỏ sẽ giúp đưa bạn vào trong chiếc chuông đó. Thật tuyệt vời. Nếu họ cho rằng bạn nên thay đổi “một chút thôi” thì ý của họ thực sự là “một chút thôi”. Họ không nói là “thay đổi tất cả mọi thứ”. Hai vòng tròn nằm ở hai đầu đường cong đại diện cho việc thực hiện điều chỉnh lớn về hành vi hiện tại của bạn, mà kết quả là khiến tình hình tồi tệ hơn cả hiện trạng ban đầu. Tôi không quan tâm một hành vi có vẻ thú vị thế nào, bạn có thể vô tình đẩy nó lên mức cực đoan. Và nếu bạn thực sự làm thế nghĩa là bạn đang làm giảm độ tín nhiệm của mình. Burgoon minh hoạ hiện tượng này bằng một đường cong hình chuông như trong hình 11.2. Chúng ta có thể gọi nó là Đường cong Tín nhiệm.

Hình 11.2 Bao nhiêu thì được cho là Quá nhiều?

Cho dù vấn đề là gì – như trong tình huống này, ngay cả sự lịch thiệp, hay bất kể phẩm chất nào, nếu bị đẩy lên mức cực đoan thì đều gây ra những hậu quả về mặt tín nhiệm.

TƯ DUY 11: TỐT CHO ANH, TỐT CHO CẢ TÔI

Trong gần 30 năm làm nghề tư vấn, tôi được nghe nói tới hoặc đã trải nghiệm gần hết các hình thức trắc nghiệm tính cách do những tập đoàn lớn như Personalysis, Myers Briggs, DISC và Enneagram thiết kế.

Lần đầu tiên tôi thấy một nhóm vừa thực hiện và có kết quả trắc nghiệm là khoảng năm 1980. Lúc đó mọi người vừa làm xong bài trắc nghiệm theo phương pháp Chỉ số phân loại Myers-Briggs (Myers-Briggs Type Indicator – MBTI). Các phân loại MBTI dựa trên bốn nhóm khác nhau. Đó là hướng nội/ hướng ngoại, trực giác/phân tích, tư duy/cảm xúc và đánh giá/ nhận thức. Tôi nhớ hình ảnh những người tham gia làm trắc nghiệm xé lớp băng dính niêm phong tờ kết quả. Ai cũng có vẻ háo hứng với kết quả để xem “mình thực sự là kiểu người nào”. Họ nói rằng, “Ừ. Nó nói trúng phóc về tôi.” Những người khác thì nói: “Tôi không thể tin là nó lại chính xác như thế. Tôi đích thực thuộc kiểu hướng nội rồi. Rõ ràng tôi có cảm giác mình là người như thế.” Bạn tưởng như họ đang nghiên cứu chiêm tinh về chòm sao của mình vậy.

Những tổ chức đầu tư cho kiểu trắc nghiệm này phần lớn không sử dụng chúng để sắp xếp nhân viên vào đúng vị trí của họ. Họ dùng chúng như một phương thức cải thiện khả năng giao tiếp của nhân viên. Ý tưởng ở đây là nếu ai đó làm việc cho tôi mà giúp tôi hiểu tính cách của họ – thì về mặt hướng nội – tôi sẽ có khả năng làm việc với họ hiệu quả hơn và ngược lại. Bạn sẽ tranh luận vấn đề này thế nào? Ồ, dễ thôi. Hãy nhớ rằng, người đang đánh giá bạn sẽ nghĩ bạn nên giống với cô ta. Một người quản lý hướng ngoại có cảm giác kết nối tốt hơn với một cấp dưới cũng hướng ngoại. Nếu cần phải thực hiện một bài thuyết trình thì người quản lý có xu hướng tin tưởng cấp dưới có tính cách hướng ngoại hơn, thậm chí có thể thuyết trình thay cô ta nếu cần thiết. Người quản lý hướng nội cũng tương tự như vậy. Anh ta thường thấy nhân viên hướng nội của mình có vẻ sẽ biết cách trình bày cho phù hợp.

Bạn nên hoà nhập với sếp hay nói với sếp rằng tính cách của bạn khác hẳn với bà ấy và hy vọng bà ấy sẽ đánh giá cao điều đó? Tôi bỏ phiếu cho việc “hoà nhập”.

Chúng ta còn cần nghĩ về một việc nữa. Phương pháp MBTI khởi nguồn từ nghiên cứu do Carl Jung thực hiện. Lý thuyết của Jung là tất cả chúng ta đều được hưởng lợi từ việc hoàn thiện chính mình, nhu cầu tự hoàn thiện sẽ tạo thêm cơ hội cho chúng ta phát triển ở những lĩnh vực chúng ta cho rằng mình không phù hợp. Xét về khía cạnh đó, tôi rất khuyến khích khách hàng hãy thử những hành vi ngược với bản năng tự nhiên của mình. Giống như các nhà môi trường học nói: “Tốt cho chai, tốt cho cả lọ.” Trong trường hợp này thì: “Tốt cho sếp, tốt cho cả bạn.”

TƯ DUY 11: MỖI CÁ NHÂN CẦN MỘT THÔNG ĐIỆP KHÁC NHAU

Tại CDA, khách hàng mới là người chúng tôi làm việc cùng chứ không phải là công ty chúng tôi gửi hóa đơn tới. Chúng tôi gọi công ty đó là người bảo trợ. Người bảo trợ sẽ hỗ trợ, bảo vệ và đấu tranh, và chúng tôi hoàn toàn tán thành khái niệm đó. Tôi luôn nói với người tôi đang tư vấn rằng: “Anh là khách hàng của tôi, và anh thật may mắn khi có cơ hội làm việc ở một tổ chức muốn anh trở nên tốt hơn.”

Hệ quả tất yếu cho triết lý đó là vào cuối ngày, khách hàng sẽ chịu trách nhiệm cho thời gian làm việc đầy hiệu quả và vừa ý mình. Nếu bạn tự nói với mình rằng “Việc này sẽ tốt hơn nếu mình cộng sự với những người khác” hoặc “Việc này sẽ tốt hơn nếu những người đó thuộc nhóm khác,” thì bạn đang nghĩ đến cái tổng thể (và không phải theo cách thức sáng suốt) nhưng không có ích gì cho cá nhân cả. Tôi từng nhiều lần ngồi với khách hàng nghe họ nói “Để tôi kể cho anh câu chuyện đằng sau phản hồi tôi nhận được nhé. Anh biết đấy, sếp tôi từng có cấp dưới khác rất rất hợp với cô ấy. Cô ấy mới chỉ hiểu có ‘một chút’ về tôi thôi, và đó là lý do tôi nhận được phản hồi như thế.”

Chúng tôi từng nhận được yêu cầu thế này: “Liệu anh có thể tới và thực hiện một buổi hội thảo về xây dựng đội nhóm không? Nhân viên ở đây không hành xử như một nhóm gì cả. Có rất nhiều mâu thuẫn. Trong buổi họp họ nói chuyện riêng và điều đó thể hiện sự thiếu tôn trọng với các thành viên nhóm. Liệu anh có thể tới giúp chúng tôi không?”

Nếu tôi là người nhận cuộc gọi, tôi sẽ trả lời rằng: “Chúng ta hãy ngồi họp cả nhóm với nhau. Chúng ta sẽ nhận ra ai là người tạo ra sự tích cực và ai là người cần tư vấn thêm.” Người gọi lại nói: “Nhưng tôi không muốn từng cá nhân nghe tư vấn. Tôi muốn cả nhóm cùng hiểu thông điệp đó.” Tôi đáp: “Những người khác nhau sẽ cần những thông điệp khác nhau, do đó từng cá nhân nên biết anh ấy hoặc cô ấy có thể làm gì để mọi chuyện tốt đẹp hơn là hoàn toàn dễ hiểu.”

Khái niệm về một đội nhóm “tốt hơn” hoặc “gắn kết hơn” là kết quả của việc cả nhóm làm các công việc riêng biệt cùng nhau. Đó không phải là một chủ đề hay ho để đưa vào buổi hội thảo. Bạn có biết, phần lớn những phản hồi tích cực được đưa ra sau buổi hội thảo nhóm ngoài nơi làm việc đại loại là: “Thật tuyệt khi nói chuyện với các thành viên nhóm vào bữa tối hoặc qua những buổi ăn uống, và biết họ cũng lo lắng những điều giống tôi.” Bạn có thể tạo ra không khí đội nhóm bằng cách đặt người này gần với người kia hơn, yêu cầu họ mặc trang phục có in logo công ty, đề nghị họ cùng chơi trong đội bóng mềm. Nhưng bạn không thể làm được điều đó khi bắt họ phải tham gia buổi hội thảo về xây dựng đội nhóm. Mỗi cá nhân cần biết rằng họ đang giúp đỡ hay là cản trở nhóm của mình.

TƯ DUY 12: HÃY ĐỒNG ĐIỆU, ĐỪNG THAO TÚNG

Tôi không ưa những người lấy lý do cho sự không sẵn sàng học hỏi về tín nhiệm khi nói: “Tôi có thể là kiểu người thích thao túng người khác.” Càng có tuổi thì nó lại càng làm tôi khó chịu hơn. Tôi và vợ từng đùa về những thứ làm tôi khó chịu nhất, và thật nguy hiểm là nó gần sát Top 10.

Chúng ta hãy nói đôi chút về sự thao túng bằng việc nghiên cứu một đặc điểm tính cách gọi là thích thao túng (Machiavellianism⁵). Tôi từng dành một năm nghiên cứu về các cấp độ “thao túng” và viết luận văn thạc sĩ về hiện tượng này.

⁵ Trong tâm lý học, Machiavellianism là một đặc điểm tâm lý tập trung vào sự thao túng giữa các cá nhân, sự lạnh lùng vô cảm và thờ ơ với đạo đức. Nó là một phần của “bộ ba tính cách tiêu cực” (Dark Triad) bao gồm Narcissism (ái kỷ), Machiavellianism (thao túng) và Psychopathy (nhân cách thống trị), thể hiện các hành vi nhẫn tâm và phản xã hội.

Machiavellianism mô tả một xu hướng tính cách thích thao túng người khác để có niềm vui thuần tuý từ hành động đó. Có một bảng câu hỏi để kiểm tra về tính cách này, tôi đính kèm nó ở Phụ lục B. Nếu bạn làm bài kiểm tra và có điểm số thấp thì hãy cứ thư giãn đi. Không ai bắt bạn phải trở thành người thích thao túng đâu. Nếu bạn có điểm số cao, cũng hãy thư giãn. Bạn chẳng thể làm gì khác đâu. Không có chương trình mười hai bước nào cả.

Những người có tính cách thích thao túng, đặc biệt là những người có điểm số cao (gọi là High Machs), có một khả năng phi thường là nói những điều mà người khác cảm thấy ấm áp, mơ hồ. Họ có thể bán tuyết cho người Nome ở Alaska. Họ có khả năng lựa chọn thời điểm chính xác một cách hoàn hảo cho cách diễn đạt có thể thay đổi cả quan điểm của bạn. Nói ngắn gọn, nếu bạn không nghiên cứu về họ thì bạn sẽ lỡ mất cơ hội quý báu để học hỏi những mẹo hay.

Họ có những phẩm chất thực sự thú vị. Chẳng hạn họ không nhớ được tên. Họ nghĩ về người khác như là các mục tiêu. Những người có điểm số Mach cao thường nói: “Anh chàng cao cao ở buổi họp là ai thế nhỉ? Tôi không thể nhớ tên anh ta, nhưng chỉ cần thuyết phục thêm chút nữa, anh ta sẽ thay đổi ý kiến.”

Dưới đây là một số mánh lới nhà nghề của họ:

• Họ gật đầu rất nhiều. Họ biết bạn sẽ gật đầu nếu họ gật đầu. Họ làm thế khi họ nói cũng như khi nghe. Nó tạo cho bạn cảm giác “đi vào cuộc trò chuyện”.

• Họ nhìn vào bạn chăm chú hơn một người trò chuyện bình thường, nhưng không nhiều đến phát khiếp. Khi ai đó nói là: “Bill Clinton làm bất cứ ai trong khán phòng rộng lớn đều cảm thấy rằng ông ấy đang trò chuyện với mình,” chính xác là đây. Tôi không biết điểm số bài kiểm tra của Tổng thống Clinton. Bạn nghĩ ông ấy là “High Mach” à? Không hề.

• Họ không nói quá nhiều. Một người thích thao túng điển hình sẽ ngồi đợi cho tới khi buổi họp nhóm giảm nhiệt dần, khi anh ta cảm thấy mọi người đã mệt và chuẩn bị đi ra, anh ta sẽ nói: “Tôi xin phát biểu ý kiến của mình về những gì mọi người đang bàn bạc nhé.” Và anh ta sẽ mô tả cái kết luận theo cách có lợi cho anh ta.

• Họ kết nối với bạn ngay tức khắc. Nếu một nhân viên bán hàng thuộc người thích thao túng tiến tới bên bạn trong cửa hàng bán quần áo, cô ấy sẽ không nói “Tôi giúp gì được cho chị?” Thay vào đó cô ấy sẽ nói: “Ở đằng kia có chiếc áo len mà chị không thể bỏ qua đâu.” Cái gì tạo ra sự thông minh đó nào? Họ không bắt đầu cuộc hội thoại bằng câu hỏi. Họ luôn bắt đầu bằng một lời khẳng định. Nó đi ngược lại với những thứ bạn được dạy phải không? Nhưng nó hiệu quả.

Tôi sẽ không mô tả thêm về kỹ thuật của họ nữa bởi tôi không muốn giúp bạn trở thành người thích thao túng, và bạn cũng như vậy, đúng không nào? Nhưng hãy nhớ những kỹ thuật đồng điệu của họ. Đó là cách giúp chúng ta đến gần hơn với mọi người bằng sự chân thành.

TƯ DUY 12: CUỘC ĐỜI LÀ NHỮNG VAI DIỄN, NÊN HÃY DIỄN CHO THẬT ĐẠT

Có một cách để tự nói với chính mình về việc cải thiện mức độ tín nhiệm của bản thân đó là: “Tất cả chỉ là diễn thôi. Mặc dù mình có thể thành công, mặc dù mình biết nó có thể thay đổi một cách tích cực cái cách người khác nhìn nhận mình, nhưng mình sẽ không làm điều đó. Như vậy là thiếu chân thành.”

Hãy nghĩ về những điều chúng ta làm – việc chúng ta “diễn” – để đảm bảo rằng hành vi của chúng ta sẽ được nhìn nhận theo cách ta muốn. Dưới đây là một số ví dụ:

• Đi làm đúng giờ;

• Nói lời cảm ơn khi nhận món quà bạn không thích;

• Mặc đẹp cho buổi phỏng vấn xin việc;

• Khen ngợi một tác phẩm nghệ thuật bạn không định khen.

Đôi lúc khách hàng sẽ nói với tư vấn viên rằng: “Anh đang yêu cầu tôi trở thành một người khác.” Có thể chúng tôi vừa gợi ý cho CEO đó là hãy nói điều gì đó cá nhân một chút trong thông điệp gửi nhân viên công ty. Thứ nhất, thậm chí nếu đó là một nhiệm vụ khó nhằn, chỉ cần kết quả tốt là được. Thứ hai, thường thì đó không phải nhiệm vụ khó nhằn. Phản ứng của tôi trước lời phàn nàn “thứ gì đó không phải là tôi” đó là: “Tôi đang yêu cầu anh trở thành một người thực sự là anh. Cách anh đang thể hiện mình có nguy cơ khiến người khác nhìn nhận anh thành một ai đó khác.”

Tôi từng nghe một giai thoại và thực sự cảm giác đồng cảm với nó. Những bạn nào có kiến thức về diễn xuất, đóng kịch có thể nói, câu chuyện này có chỗ chưa đúng, nhưng đây là những gì tôi đã nghe.

Ôi trời, điều đó nói lên tất cả. Bạn không cần phải hóa thân vào nhân vật để có thể giao tiếp phù hợp. Bạn không thể phụ thuộc vào việc “hãy cứ là chính mình”, bạn cũng không thể lệ thuộc vào lời khuyên của những người khác rằng “Hãy cứ là chính mình.” Con người bạn đang thể hiện có lẽ không thể hiện được mức độ tín nhiệm. Nghe như thể bạn có niềm tin vững chắc là diễn xuất trở thành một phần cuộc đời bạn, nhưng nếu điều đó đủ tốt với Olivier thì nó cũng đủ tốt cho tất cả chúng ta.

TƯ DUY 14: AI CŨNG CÓ NHỮNG TỐ CHẤT RIÊNG

Bạn đã bao giờ thấy quảng cáo cho các hội thảo “Kỹ năng giao tiếp dành cho phụ nữ” chưa? Điều này khiến tôi phát điên.

Hiện tại không có đủ dữ liệu chính thống ủng hộ cho niềm tin rằng đàn ông và phụ nữ cần phải học các kỹ năng giao tiếp dành riêng theo giới tính. Ý tưởng này có thể giúp bạn bán được sách, nhưng nó không đủ quan trọng để nghiên cứu một cách cẩn thận.

Bạn có thể tham gia một buổi hội thảo nói về cách phát hiện ra những hành vi mà phụ nữ có thể, xin được nhắc lại là có thể, làm nhiều hơn hoặc ít hơn nam giới một chút. Có thể phụ nữ nói chuyện với bạn bè về một vấn đề nào đó lâu hơn nam giới mà không cần tìm kiếm giải pháp ngay lập tức. Khi đã hiểu điều đó, nếu bạn là cánh mày râu thì có thể bạn sẽ kiên nhẫn hơn một chút.

Tôi không ủng hộ những buổi hội thảo dài cả ngày trời, chỉ để quả quyết rằng đàn ông học cách làm việc theo nhóm còn phụ nữ học cách làm việc độc lập. Nếu bạn kỳ vọng mình trở thành một thành viên tốt hơn, đó chính là bài huấn luyện mà bạn cần. Bạn có thể tham gia buổi hội thảo nếu bạn muốn nghỉ làm một ngày.

Trước hết chúng ta hãy nói tới khái niệm “có thể, xin được nhắc lại là có thể”. Tiến sĩ Deborah Tannen đã viết cuốn sách bán chạy nhất thế giới về phụ nữ và sự giao tiếp. Bằng những dữ liệu tuyệt vời, bà đã viết cuốn You Just Don’t Understand: Women and Men in Conversation (Tạm dịch: Đối thoại Phụ nữ và Đàn ông, 1991). Tác giả viết về Sao Hoả và Sao Kim thực chất là đơn giản hoá vấn đề, làm cho nghiên cứu của Tannen dễ hiểu hơn.

Trong cuốn sách, Tannen mô tả một hành vi mà tôi biết là có tồn tại. Phụ nữ có thể nói hoặc làm những điều ở cuối một câu nói, mà vô tình tầm thường hoá nội dung đó. Hãy tưởng tượng bạn đang tham gia một buổi họp. Cuộc đối thoại bắt đầu về kế hoạch marketing. Bạn – một phụ nữ – được đề nghị đưa ra ý kiến của mình. Bạn nói: “Tôi cho rằng chúng ta lao vào vấn đề này mà không có kế hoạch đầy đủ.” Một câu nói tuyệt vời. Nói hay lắm. Một câu nói cả khả năng làm thay đổi các ý kiến. Bạn có thấy mình đang tự cười rúc rích sau khi nói xong không? Như thể bạn muốn nói “Tôi nói vậy liệu có ổn không?”

Tannen cho rằng phụ nữ thường có xu hướng này nhiều hơn nam giới. Nhưng đây mới là vấn đề: Bất kể âm thanh nào ở cuối một câu đều có thể gây rắc rối. Cử chỉ duy nhất có hiệu quả đó là gật đầu như thể bạn xác nhận quan điểm của chính mình.

Phần cuối của một câu nói chứa đựng ý nghĩa và sự nhấn mạnh. Nó cần đứng riêng. Điều đó đúng với phụ nữ, đúng với đàn ông, đúng với những người Sao Hỏa, đúng cả với những người Sao Kim. Không cần phải tham gia đào tạo ở buổi hội thảo “dành riêng cho phụ nữ” đâu. Được rồi. Tôi đã nói ra ý kiến của mình rồi.

TƯ DUY 15: KỸ NĂNG KHÔNG PHẢI SINH RA ĐÃ CÓ

Lời khuyên này nói về thái độ của những người đòi hỏi người khác phải có tố chất tín nhiệm từ lúc sinh ra. Hãy nói về định kiến. Ở đất nước này có một định kiến đó là nếu ai đó bẩm sinh không có một kỹ năng nào thì họ chẳng bao giờ thực hiện được kỹ năng đó. Nếu một đồng nghiệp của bạn tham gia hội thảo để học cách trở thành một diễn giả giỏi hơn thì đừng nhận xét rằng “Anh ta chỉ cố tỏ ra lạc quan thôi. Bên trong anh ta lo lắng chết đi được. Anh ta không có tố chất làm diễn giả.” Nếu ai đó tham gia buổi hội thảo để thay đổi thì đừng nói rằng “Anh ta hành động không tự nhiên chút nào. Anh ta ghét sự thay đổi. Anh ta chỉ làm những gì người ta bảo thôi.” Tệ hơn nữa là nếu có ai đó tham gia hội thảo về các kỹ năng giao tiếp và nhận được phản hồi rằng cô ấy cần cởi mở hơn nữa với các quan điểm của người khác – và cô ấy ghi nhớ nó tận xương tủy – thì đừng nói rằng “Giờ cô ta không còn cởi mở như trước đây nữa. Cô ta chỉ đang nói theo những gì người ta bảo thôi. Một cú lừa lớn đấy.”

Một quảng cáo gần đây của Hải quân Mỹ có câu “Lãnh đạo không phải khả năng sinh ra đã có, do rèn luyện mà thành.” Điều đó vô cùng chính xác. Nhưng vài người lại đòi hỏi rằng tố chất lãnh đạo phải có ngay từ lúc lọt lòng. Đừng gây áp lực cho đồng nghiệp của bạn nữa. Họ thực lòng muốn trở nên tốt hơn. Họ thực sự muốn làm hết sức mình có thể. Họ đang cố gắng để đưa tổ chức của bạn đạt tới những đỉnh cao hơn nữa. Thật không phải khi coi thường họ. Thật bất công khi coi thường sự cố gắng trở nên tốt hơn của ai đó. Chúng ta đều nên nói rằng “Tôi đánh giá cao công sức bạn đã bỏ ra. Điều đó có ý nghĩa rất lớn.”

TƯ DUY 16: SÂU SẮC HAY NÔNG CẠN, BẠN LÀ NGƯỜI PHÁN QUYẾT

Tuần trước, một “khách quen” gửi cho tôi một email thông báo rằng một khách hàng tôi làm việc cùng hồi tháng trước đã bị sa thải. Tôi gọi cho anh ấy và nói rằng anh ấy nên xé hoá đơn đi (anh ấy từ chối không làm), đại loại thế này: “Allen này, đáng lẽ tôi phải nhận ra những quan điểm của Brady không hề nông cạn chút nào. Những ý kiến của anh ấy sâu sắc hơn rất, rất nhiều.” Phản ứng tự động của tôi khi gác máy đó là cảm giác bực bội mơ hồ với từ nông cạn. Tôi tra từ điển. Nông cạn có nghĩa là chỉ xem xét những gì đã quá rõ ràng hoặc trên bề mặt. Ta có thể nhận ra ngay tất cả các hành vi giao tiếp, kỹ thuật giao tiếp, đều là nông cạn, bởi về bản chất thì nó nằm trên bề mặt. Đó là thứ bạn thấy và điều bạn nghe.

Bạn hy vọng rằng những câu chữ và phản ứng đó thể hiện sự sâu sắc, nhưng người tiếp nhận phải đưa ra quyết định về điều đó. Nếu bạn không thể hiện cho cấp trên thấy rằng bạn là người có chiến lược, và tôi sẽ cho bạn lời khuyên làm sao để thể hiện chiến lược đó. Tất cả chúng tôi đều hy vọng rằng thông qua kỹ thuật giao tiếp nâng cao, bạn có thể hoàn thành vai diễn của mình. Khi Tổng thống Bush xuất hiện cùng chúng tôi với cái cài áo hình lá cờ Mỹ, rõ ràng đó là sự nông cạn. Nhưng tất cả chúng ta đều hy vọng rằng nó thể hiện những cảm xúc sâu sắc hơn của ông ấy dành cho nước Mỹ. Chúng ta là người ra quyết định.