2Rất thông minh nhưng không biết cách biến đổi thông điệp cho phù hợp với người nghe

T

rong phần Giới thiệu, tôi có nhắc đến Dale: “Dale có thể hiểu chi tiết vấn đề ở cấp siêu phân tử... Nhưng anh ấy không biết cách truyền đạt những gì mà anh ấy biết.” Dale là đại diện cho hàng triệu nhân viên trên thế giới, những người tích lũy lượng kiến thức sâu rộng về chuyên môn của họ.

Giao tiếp lanh lợi, nói lời khôn ngoan sẽ mô tả và đưa ra lời khuyên cho bạn về hành vi trên cơ sở những thước đo căn bản của tín nhiệm: năng lực, phong thái, tính cách, sự yêu thích, và năng lượng. Về cơ bản, năng lực là yếu tố có sẵn. Tuy nhiên năng lực chuyên môn đơn thuần không thể diễn tả hết các tiêu chí đo lường khác. Khả năng giải thích các khái niệm giúp cho việc truyền tải thông điệp ngầm ẩn để người nghe hiểu và đồng cảm. Ngoài ra, khả năng ứng biến để tiếp cận với người nghe trong các hoàn cảnh khác nhau cũng góp phần giúp người nghe công nhận năng lực của bạn.

Trong chương này, tôi sẽ mô tả, giải thích và đưa ra lời khuyên cho bạn về kỹ năng cần có để bạn có thể chuyển tải tri thức thành những thông điệp thuyết phục tới cấp quản lí. Chắc hẳn bạn có thể mường tượng một danh sách dài vô hạn các gợi ý làm thế nào để tạo ra tiếng nói hiệu quả khi nói chuyện. (Có ai có vẻ ngoài đầy nguyên tắc chuyên môn trong khi nói chuyện? Có. Hãy bỏ mấy cái bút chuyên dụng ra khỏi túi áo sơ mi của bạn.)

Trước khi đi vào chi tiết, tôi cần làm rõ ý mà tôi vừa nói: “Truyền tải thông điệp thuyết phục tới cấp quản lý.” Ai cũng có thể nghi ngờ độ tín nhiệm của bạn, nhưng tôi có khuynh hướng để ý hơn đến những khách hàng tư vấn không có sự tin tưởng từ cấp quản lý của họ, vì nếu cấp trên của bạn nghi ngờ độ tin cậy của nhân viên thì vấn đề sẽ nghiêm trọng. Thậm chí nếu nhân viên cấp dưới hoặc đồng nghiệp không tín nhiệm bạn thì bạn có thể gặp vấn đề tai hại hơn khi cấp quản lý nghe và tin những thông tin như thế.

Cảm nhận của nhà quản lý về khả năng bạn có thể “biến hoá” thông điệp khi thuyết trình cũng như khi trả lời chất vấn sau bài thuyết trình. Một số khách hàng của tôi có khả năng biến hoá nội dung bài thuyết trình tốt hơn. Có thể vì họ có đủ thời gian để suy nghĩ thấu đáo về những gì họ sẽ nói. Dù hiệu quả không phải lúc nào cũng đảm bảo chắc chắn nhưng phần nào có ích. Một số khách hàng khác lại có khả năng tốt hơn trong cách đưa ra câu trả lời và đặt câu hỏi cùng lúc. Dù trong bất cứ trường hợp nào thì người thuyết trình giỏi đều có khả năng xử lý tình huống hiệu quả.

BIẾN HOÁ THÔNG ĐIỆP BAN ĐẦU, VỪA GỌN VỪA ĐỦ

Câu chuyện trên cho thấy rằng vấn đề tín nhiệm nảy sinh từ chính những thông điệp ban đầu. Đây là nội dung cốt lõi của chương này. Làm thế nào để điều chỉnh mức độ chi tiết của thông điệp ban đầu cho phù hợp? May mắn cho Adam đó là Dan khá rõ ràng khi nói cho anh ấy biết về mong muốn cải thiện mối quan hệ. Vì việc này không phải lúc nào cũng có thể giải quyết như vậy.

Từ năm ngoái, tôi luôn gửi cho khách hàng bộ tài liệu, một bản minh họa “mổ xẻ” chi tiết giải thích tại sao các sếp muốn họ phải tham dự những buổi hội thảo hay huấn luyện với chúng tôi. Tôi xem nó như một danh sách mong muốn của các quản lý cấp cao, nó sẽ giúp bạn hiểu mối quan tâm hàng đầu của nhà quản lý về việc trình bày các báo cáo trực tiếp như thế nào cho chuẩn. Tôi chuẩn bị danh sách đó cho một buổi trao đổi với khách hàng. Sau khi làm việc với khách hàng đó khoảng một tháng, cuối cùng anh ấy và sếp đã có sự thấu hiểu sâu sắc về sự cần thiết của việc tạo nên ấn tượng tốt hơn nếu anh ấy muốn thuyết phục cấp trên giúp anh ấy thăng tiến. Một đồng nghiệp hỏi vị khách hàng đó lý do anh ấy lại gặp tôi. Anh ấy nói, “Tôi không chắc lắm. Nhưng tôi gặp vấn đề về cách giao tiếp.” Đồng nghiệp đó kể cho tôi về cuộc nói chuyện giữa hai người. Thực ra tôi đã thất vọng, ít nhất là khi nói về khả năng thể hiện của tôi với khách hàng rằng, tại sao chúng tôi làm việc với nhau.

Những điều mong đợi từ quản lý cấp cao

Có bao nhiêu tiêu chí trong danh sách trên phản ánh mong muốn của cấp quản lý dành cho bạn để cho thấy sự tín nhiệm của bạn, bằng việc học cách nói chuyện trực tiếp hơn, súc tích hơn và đi thẳng vào vấn đề?

Có bao nhiêu tiêu chí thể hiện mong muốn của cấp trên dành cho bạn để thấy sự khác biệt giữa hành động được cho là vô cùng quan trọng và khá quan trọng?

Và bao nhiêu tiêu chí biểu thị mong muốn tất cả chúng ta có thể quan sát được “bức tranh lớn” hơn?

Hình 2.1 mô phỏng bảng phi tiêu tôi thường chia sẻ cho khách hàng nhằm cho họ biết họ cần tập trung vào những nội dung công việc nào khi làm việc với tôi. Ở vòng tròn tiêu điểm nhấn mạnh mức quan trọng cao nhất là những mong muốn của cấp quản lý, ở vòng tròn kế tiếp đại diện cho mong muốn cá nhân của khách hàng, và vòng tròn ngoài cùng biểu thị mong muốn của tôi với khách hàng. Tôi chỉ có một mong muốn duy nhất là: khách hàng được thăng tiến. Mục tiêu trọng tâm đó chính là tất cả những gì tôi muốn giúp cho khách hàng của mình. Tôi có thể thấy những thứ mà cả người quản lý và khách hàng không thể nhận ra, chính là hành vi có tác động đến cơ hội thăng tiến của họ.

Hình 2.1. Bạn nên chú trọng việc nào?

THÔNG ĐIỆP NĂM CHIỀU, NÓI ĐIỀU TA MUỐN

Bạn có 5 cách để thể hiện bản thân với một chủ đề.

• Đầu tiên, bạn chỉ cần đơn giản là đưa ra quan điểm riêng của bạn.

• Thứ hai, bạn mô tả chiều rộng tư duy xung quanh quan điểm đó.

• Thứ ba, bạn đi vào chiều sâu hoặc chi tiết quan điểm của bạn.

• Thứ tư, bạn nâng tầm các tầng nghĩa trong quan điểm của bạn hoặc diễn giải những nội dung được gọi là chiều cao.

• Và thứ năm, bạn có thể bày tỏ tầm nhìn, khả năng nhìn xa trông rộng của bạn. Tầm nhìn ở đây tôi đang nói đến khả năng dự đoán (chúng tôi kỳ vọng những dự đoán tích cực).

Hình 2.2 là đồ thị minh hoạ năm cách này.

Hiển nhiên là bạn có thể đưa ra một thông điệp phức tạp về một chủ đề cụ thể trong đó thể hiện cả 5 khía cạnh trên. Nhưng mục đích của tôi muốn bạn hiểu cách làm để khéo léo lựa chọn và sử dụng nhuần nhuyễn khía cạnh phù hợp nhất. Nhờ đó, đồng nghiệp của bạn sẽ đánh giá bạn vừa có khả năng chú trọng chi tiết, vừa có khả năng thể hiện tầm nhìn bao quát “bức tranh lớn”. Sau khi bạn tham gia 50 buổi họp trong năm, tôi muốn bạn có thể thể hiện tài năng sử dụng cả 5 khía cạnh của tư duy để mọi người thốt lên rằng, “Cô ấy không chỉ hiểu đúng trọng tâm vấn đề mà còn nắm rõ cả phạm vi, chiều sâu và giải pháp chiến lược. Và cô ấy cũng có tầm nhìn xa trông rộng nữa.”

Ở phần trước tôi có kể câu chuyện của nhân viên kỹ thuật bị “hội đồng điều hành” cho là không có khả năng xử lý công việc cả từ góc độ tiểu tiết và tầm nhìn khái quát. Tôi dùng từ “hội đồng điều hành” là ám chỉ một nhóm chuyên gia điều hành được tuyển chọn, hay “nhóm lãnh đạo,” mà một số khách hàng của tôi trực tiếp làm việc. Thông thường là một nhắc nhở từ hội đồng, “Đợi đến khi chúng tôi đưa ra yêu cầu cụ thể.” Trọng tâm của Hình 2.2 sẽ giúp bạn nhận ra cách diễn đạt trong thực tế.

Hình 2.2 Năm cách diễn đạt tư duy của bạn

QUAN ĐIỂM CHÍNH

Bạn có thấy xuất phát điểm của thông điệp ở Hình 2.2 không? Chính là ô Quan điểm chính. Hãy tự tưởng tượng tại một buổi họp. Có người hỏi, “Nội dung tiếp theo trong lịch họp hôm nay là xây dựng hạ tầng văn phòng nước ngoài. Ai muốn bắt đầu thảo luận?” Bạn hắng giọng và nói, “Tôi nghĩ chúng ta nên bắt đầu thôi.” Đó là quan điểm của bạn. Hãy giải thích thật cô đọng. Và nhân tiện, sẽ không có vấn đề gì khi dùng từ “nghĩ.” Đây là một ví dụ về việc sử dụng từ ngữ mà không ảnh hưởng đến thông điệp chính và cả uy tín của bạn. Rốt cuộc thì mọi người chỉ muốn biết bạn nghĩ gì. Thật thú vị là chẳng có ai lại chỉ trích người đặt câu hỏi, “Bạn nghĩ gì?” nhưng rất nhiều người hỏi tôi liệu có kém quyết đoán nếu nói, “Đây là những gì tôi nghĩ” thay vì nói câu như “Tôi hoàn toàn chắc chắn là chúng ta nên thực hiện nó.” (Có lẽ người đặt câu hỏi nên nói, “Bạn chắc chắn điều gì?”)

Chiều rộng

Sự am hiểu theo chiều rộng hay phạm vi của một vấn đề được thể hiện trong tất cả những nguyên nhân mà bạn xác định là liên quan đến vấn đề đó. Trong Hình 2.2, bạn có thể thấy ba ô ở giữa có ghi nhãn Ý phụ 1, Ý phụ 2, và Ý phụ 3.

Cách giải thích theo chiều rộng mà tôi tâm đắc nhất, hẳn bạn cũng biết, đó là câu muôn thuở “Nhanh hơn, Tốt hơn, Rẻ hơn.” Tôi sẽ bổ sung thêm về khái niệm chiều rộng. Nhưng bây giờ, tôi chỉ đề cập ba ý phụ hỗ trợ cho quan điểm chính, giúp giải nghĩa câu nói rập khuôn trên. Mỗi một thuật ngữ đều hàm chứa rất nhiều ý nghĩa và khi cả ba ý gộp lại sẽ phác họa bức tranh sống động về giá trị trọn vẹn của vấn đề. Chúng còn cho người nghe thấy được giới hạn vô cùng lớn trong tư duy.

Nếu ai đó yêu cầu một nhân viên kỹ thuật chuẩn bị bài thuyết trình về các lý do phát triển công nghệ mới, thì người trình bày có thể nói rằng, “Vì nó nhanh hơn, tốt hơn và rẻ hơn. Chúng ta có thể hoàn thành công việc nhanh gấp đôi bình thường. Đó là sản phẩm thông minh hơn giúp đơn giản hóa các quy trình phức tạp cho người dùng, và đó là giải pháp tuyệt vời cho tất cả mọi người.”

Có nghĩa là, dù người trình bày là một chuyên viên kỹ thuật thì người đó cũng không thể nhấn mạnh hết toàn bộ lợi ích của công nghệ mang lại. Anh ta chỉ cho thấy qua loa lợi ích tài chính và giá trị của việc tiết kiệm thời gian.

Tại CDA, chúng tôi đề xuất 5 khía cạnh bổ sung cho bài toán chiều rộng của một vấn đề. Ngoài phần “nhanh hơn, tốt hơn và rẻ hơn,” thì các yếu tố bổ sung được sử dụng và hoán đổi linh hoạt tùy theo thông điệp mà bạn đang trình bày. Hình 2.3 biểu thị cả hai khía cạnh tiêu cực và tích cực của 8 yếu tố đó.

Khi áp dụng chúng, bạn sẽ nghĩ ngay đến việc thay đổi thái độ của một người bằng cách đề nghị họ thay đổi cách suy nghĩ và hiện trạng theo cách suy nghĩ của bạn: thay đổi định kiến. Tuy nhiên, họ có thể phản bác. Bạn nói rằng, “Những gì tôi muốn đề cập đó là nhanh hơn, tốt hơn và rẻ hơn.” Họ sẽ phản hồi, “Không, không phải vậy. Nó còn chậm hơn, tệ hơn và đắt hơn.” Hình 2.3 minh họa cho bạn hiểu cách làm thế nào để biện hộ cho chính kiến của bạn, cũng như cách bạn biện luận phản bác lại một ý kiến.

Tuy nhiên hãy nhớ rằng: có rất nhiều người, nhiều hơn bạn nghĩ, theo bản năng sẽ phản bác ngoài cả dự đoán của bạn rằng sẽ có điều xấu sẽ xảy ra. Hành động này được gọi là “tạo động lực từ nỗi sợ”. Ví dụ, một chính trị gia có thể nói với chúng ta rằng quân đội rút lui khỏi vùng chiến sẽ gây ra nhiều hậu quả hơn. Đây là một cách tạo động lực từ nỗi sợ. Nói cách khác, nỗi sợ ở đây chính là “mọi thứ sẽ trở nên tệ hơn”. Cô ấy đang đưa ra những dự báo kết quả tích cực. Hầu hết người nghe thường có thái độ ngược lại với dự báo tích cực.

Hình 2.3 Tám khía cạnh tạo nên Chiều rộng

Nếu người trình bày sử dụng cả 8 khía cạnh đó để giới thiệu về một sản phẩm công nghệ, thì cô ấy có thể nói, “Sự đầu tư này là hoàn toàn hợp lý bởi vì, thứ nhất, nó mang lại tốc độ làm việc nhanh hơn nhiều. Thứ hai, đơn giản hóa quy trình. Thứ ba, giúp chúng ta tiết kiệm chi phí – doanh thu thực tế sẽ tăng. Thứ tư, phù hợp với chiến lược chung của công ty. Thứ năm, bộ phận pháp lý đã đánh giá và phê duyệt. Thứ sáu, nó giúp cải thiện tinh thần làm việc của toàn bộ cán bộ nhân viên. Thứ bảy, chúng ta tuân thủ theo các tiêu chuẩn ngành nghề. Và cuối cùng, tôi có 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này, và dựa trên các phân tích đã có, tôi tin rằng dự án sẽ thành công.”

Không nhất thiết bạn phải áp dụng toàn bộ cả 8 khía cạnh, trừ khi bạn đã chuẩn bị kỹ lưỡng trên giấy bút về vấn đề đó. Nhưng chắc hẳn bạn hiểu ra rồi đúng không? Hãy làm quen với các khía cạnh đó.

Chiều sâu

Nếu để ý những câu hỏi dành cho bạn ở nơi làm việc, bạn sẽ dễ dàng nhận ra sự khác biệt giữa nhóm câu hỏi về chiều rộng (phạm vi) và chiều sâu về kiến thức của bạn. Những câu hỏi nhằm vào phạm vi hiểu biết như: “Vấn đề đó là gì?” “Tại sao bạn lại suy nghĩ theo cách đó?” “Giá trị là gì?” “Tại sao bạn lại chần chừ?” Ngược lại, những câu hỏi về kiến thức chuyên sâu sẽ nhằm vào các thông tin rất cụ thể:

“Ai là người phê duyệt cuối cùng?”

“Chúng ta đã chi bao nhiêu cho vấn đề này năm ngoái?”

“Chúng ta cần bao nhiêu khách hàng đăng ký truy cập?”

“Chúng ta đã trao bao nhiêu học bổng trong năm 2001?”

“Anh ấy giữ vị trí quản lý kinh doanh thị trường trong nước được bao lâu?”

“Bạn tính toán giá trị như thế nào?”

“Các chỉ số đánh giá là gì?”

Nghiên cứu và kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy rằng người nghe thường cân nhắc hai loại thông tin để xếp vào nhóm dữ liệu cụ thể hay chiều sâu thông tin: (1) thông tin như tên riêng, ngày tháng, và con số; và (2) khả năng ghi nhớ chi tiết trao đổi với các đối tác quan trọng.

Nếu bạn nói, “Công nghệ mới nhanh hơn nhiều,” thì sau đó bạn phải tiếp tục với những ý như, “Trong nhiều lần thử nghiệm liên tục, chúng tôi tiết kiệm được 3 giờ nhân công trong một chu kỳ vận hành. Tôi có một số dữ liệu về kết quả thử nghiệm đã thực hiện ở đây.” Bạn có thể bổ sung, “Ngoài ra, cách sử dụng cũng đơn giản hơn,” và giải thích thêm, “Tôi đã trao đổi với Ron Smithers ở Phòng tài vụ ngày hôm qua. Ron nói với tôi rằng anh ấy chưa trải nghiệm một ứng dụng nào đơn giản đến vậy. Ứng dụng chắc chắn sẽ giúp giảm áp lực cho toàn bộ nhân viên ở bộ phận của anh ấy.”

Chiều cao

Gần đây tôi làm việc với David, một nhân viên kinh doanh dược phẩm. Sếp của anh ấy là Tom, giới thiệu anh ấy tham gia huấn luyện chuyên viên với chúng tôi. Tom nói rằng không có một khách hàng nào mà David không thể tiếp nhận và xử lý rất tốt. Ngoài ra, Tom cũng nói vẫn còn một số vướng mắc để hợp thức hóa việc David nắm giữ vị trí giám đốc khu vực bởi một thành viên cảm thấy rằng anh ấy không thể hoặc sẽ không thể “nâng tầm các buổi giao dịch khách hàng lên đẳng cấp cao hơn”. Khi gặp tôi, David lặp lại câu nói đó, anh có nghe nói về “đẳng cấp cao hơn” và không hiểu tại sao mọi người lại có cách suy nghĩ như vậy.

Đây là trường hợp cụ thể liên quan đến một đồng nghiệp không được công nhận về mặt chuyên môn kỹ thuật. Tuy nhiên đây cũng là một ví dụ hay vì nó minh chứng cho thuật ngữ mà chúng tôi gọi là chiều cao, hay còn gọi là quan sát chiến lược.

Khả năng chia sẻ thông tin về chiều cao – cách bạn quan sát bức tranh tổng thể, khả năng quan sát của bạn khi bạn thức dậy đi ra ban công và nhìn quang cảnh xung quanh – đó là giá trị cá nhân không thể đo lường. Vì công ty chúng tôi làm việc với những người thông minh nên chúng tôi mặc định là họ có khả năng quan sát bức tranh lớn hơn. Tuy nhiên, họ không biết cách truyền đạt những gì mà họ thấy một cách hiệu quả.

Cách đơn giản và dễ hiểu nhất để bạn minh họa về chiều cao đó là trình bày những suy nghĩ của bạn bằng những từ ngữ như, “Đây là những gì tôi thấy khi tôi nhìn từ chiếc trực thăng.” Có vô số những cụm từ mà các chuyên viên điều hành sử dụng để chia sẻ suy nghĩ của họ. Và chúng rất quan trọng bởi vì chúng giúp tạo ra dấu hiệu dẫn đường. Hãy nhớ bạn không nhất thiết phải sử dụng chính xác từng câu chữ. Bạn có thể sử dụng chúng làm dấu hiệu bắt đầu cho nội dung quan trọng. Dấu hiệu này giúp người nghe nhận ra, “Hãy tạm dừng chốc lát vì tôi sẽ trình bày cho bạn một hướng đi mới.” Dưới đây là một vài ví dụ:

• “Hãy thức dậy đi ra ban công một lúc và phóng tầm mắt nhìn quang cảnh rộng lớn hơn.”

• “Đó là những thông tin chi tiết. Còn đây là một số vấn đề lớn hơn.”

• “Để tiến xa hơn, chúng ta cần tự chất vấn một số câu hỏi.” (Và khi tôi nói về phần này, rất nhiều giám đốc điều hành nói với tôi kiểu như giai thoại rằng, bất cứ một nhân viên nào đặt câu hỏi trong buổi họp đều mang lại sự tín nhiệm trong thông điệp của người đó.)

• “Thoạt đầu vấn đề này dường như chỉ là dịch vụ khách hàng nhưng nếu nhìn xa hơn thì đó còn là vấn đề sống còn của chúng ta, với tư cách là một doanh nghiệp chủ chốt trong phân khúc thị trường này.”

David luôn có khả năng quan sát thấy bức tranh rộng lớn hơn. Bây giờ anh ấy có thể nói về nó.

Tầm nhìn

George Herbert Walker Bush từng bị nhìn nhận là người không có tầm nhìn. “Anh ấy không có thứ gọi là ‘tầm nhìn.’” Bush tự tạo sự chú ý, thể hiện chút hoài nghi, có thể pha chút giễu cợt về những thứ rất lý tưởng. Tuy nhiên, chắc hẳn sẽ khó khăn hơn cho Dana Carvey, trong chương trình truyền hình tạp kỹ Saturday Night Live, tạo ấn tượng với tổng thống bằng câu nói “Đây là viễn cảnh tôi sẽ nhìn thấy trong năm tới,” thay vì anh ấy cứ lặp đi lặp lại, “Chúng ta cần phải thận trọng.” Công ty chúng tôi thường xuyên đặt câu hỏi với các giám đốc điều hành về vấn đề này trong suốt 30 năm qua. Câu trả lời của họ kết hợp với quan sát của chúng tôi giúp chúng tôi có niềm tin rằng tầm nhìn là một tố chất khác nữa mà khách hàng của chúng tôi sở hữu, nhưng không phải lúc nào cũng được chia sẻ một cách hiệu quả.

Bạn cần có những gì để thể hiện được chiều sâu tri thức và tầm nhìn của bạn? Làm thế nào để chứng minh rằng bạn nhìn thấy đường chân trời của ngày mai tươi sáng? Thứ nhất, bạn phải dự đoán được tương lai. Thứ hai, bạn phải có khả năng tô vẽ bức tranh sống động về kết quả đó. Thứ ba, bức tranh bạn vẽ phải lạc quan. Bạn không thể là một người nhìn xa trông rộng với sự bi quan. CEO của Tập đoàn Ô tô General Motors hay Ford không thể truyền cảm hứng cho cổ đông và nhà đầu tư bằng dự đoán về tương lai rằng, nếu không có gì cải thiện thì công ty sẽ phá sản trong hai năm tới. Chuyên gia phân tích Phố Wall có thể dự đoán như vậy, còn CEO thì không.

Đây là những mẫu câu ví dụ bạn có thể sử dụng:

• “Khi tôi nhìn xuống đường phố, đây là những gì mà tôi nhận thấy trong 6 tháng tới.”

• “Khi tôi phóng tầm mắt về phía chân trời, đây là những gì tôi thấy.”

• “Trong 10 tháng tới, chúng ta sẽ nhìn lại thời điểm này như một dấu mốc cho thấy sự đồng lòng của chúng ta.”

• “Trong vòng một năm nữa, chúng ta sẽ có những nhân viên tốt nhất trong năm tới. Chúng ta sẽ có quy trình tốt nhất. Chúng ta sẽ có sản phẩm tốt nhất.”

Trước khi sang chủ đề biến hóa thông điệp của bạn khi trả lời câu hỏi, chúng ta hãy xem một thông điệp rất sinh động truyền tải đầy đủ ý chính, bề rộng, chiều sâu, độ cao và tầm nhìn.

PHẢN BIỆN LINH HOẠT, VỪA KHÁI QUÁT VỪA CHUYÊN SÂU

Như vậy bạn vừa đưa ra một thông điệp phức tạp một cách sống động. Giờ đây, một số thính giả của bạn nói rằng, “Dale biết cách làm thế nào để truyền tải một thông điệp phức tạp và trình bày một cách rõ ràng mạch lạc.” Song, đó chưa phải là tất cả. Bạn còn phải phản biện sau đó. Bạn mang tiếng là người “quá máy móc” hoặc “quá chi tiết”, là do nội dung thông điệp mà bạn truyền đạt và cách bạn trả lời câu hỏi hàng ngày. Tôi vừa hoàn thành buổi họp hỗ trợ CEO và CFO chuẩn bị bài thuyết trình cho các nhà đầu tư trước khi chính thức đưa cổ phiếu lên sàn. Cả hai người đều trao đổi về khả năng trình bày của một chuyên viên điều hành khác, và cả những thiếu sót trong phần trả lời phản biện từ nhà đầu tư của người đó.

Đảm bảo câu trả lời có độ dài bằng câu hỏi

Hãy xem kịch bản của chương truyền hình The West Wing. Tôi khuyên bạn nên xem các chương trình truyền hình mô phỏng như các buổi họp công ty. Tôi nghĩ nếu bạn xem với phụ đề tiếng Anh sẽ là một ý tưởng tuyệt vời, vì bạn có thể theo dõi kịch bản (như tôi viết ra ở đây). Một phân cảnh có chuyên viên có thâm niên của Nhà Trắng trả lời câu hỏi. Hãy xem xét hai khía cạnh: (1) tính sinh động của câu trả lời, và (2) chiều sâu trong thông điệp của người nói – nhưng cách truyền tải đơn giản.

Theo lẽ thường, câu trả lời phải có rất nhiều thông tin pháp lý chuyên sâu. Ông ấy cố vấn cho tổng thống. Tuy nhiên, kịch bản trên cho thấy ông ấy là người có khả năng biến hóa câu trả lời phù hợp với số đông khán giả. Ngắn gọn và súc tích.

Và đây là một số ví dụ ngẫu nhiên khác được trích từ phần câu hỏi và trả lời cũng trong chương trình truyền hình này.

Hãy lưu ý rằng những câu trả lời trên đều có một nguyên tắc chung – không phải quy tắc bắt buộc, mà là điều hay, trong nhiều năm tại CDA, chúng tôi luôn đưa ra lời khuyên: khi bạn xem xét câu trả lời cho một câu hỏi, hãy đảm bảo câu trả lời có độ dài bằng câu hỏi. Điều này chắc chắn có thể giúp bạn nhuần nhuyễn kỹ năng truyền đạt thông tin phức tạp. Mặc dù hầu hết các câu hỏi trên khá dễ trả lời, nhưng có một câu thì không. Câu hỏi “Này Leo, tại sao có đến bảy người dự họp?” có thể cần giải thích dài dòng. Nhưng nhân vật trong chương trình theo sát đúng theo nguyên tắc “câu hỏi ngắn, trả lời ngắn.”

Áp dụng mẫu trả lời phù hợp

Hãy tin tôi đi, bốn loại câu hỏi ở đây đại diện cho tất cả các kiểu câu hỏi trong thế giới kinh doanh thực tiễn. Và có hàng tá cách để suy ngẫm về chúng, chúng được trau chuốt kỹ lưỡng như cách các giảng viên xây dựng bộ câu hỏi kiểm tra đại học. Các câu hỏi kiểm tra gồm bốn loại:

1. Đúng hoặc sai

2. Trắc nghiệm

3. Điền vào chỗ trống

4. Tự luận.

Hãy xem các ví dụ sau:

1. IMF là viết tắt của International Monetary Fund (Quỹ Tiền tệ Quốc tế). Đúng hay Sai.

2. IMF là viết tắt của cụm từ nào sau đây. Chọn một đáp án đúng.

a. International Monetary Fund (Quỹ Tiền tệ Quốc tế)

b. International Military Force (Lực lượng Quân sự Quốc tế)

c. Internal Monitoring Field (Ban Giám sát Nội bộ)

d. Investigating and Measuring Facility (Cơ quan Khảo sát và Giám định)

3. Chữ cái M trong IMF là viết tắt của từ nào? ______

4. Hãy giải thích tại sao chúng ta cần có Quỹ Tiền tệ Quốc tế.

Khi bạn nhận một câu hỏi, hãy dành thời gian xem xét dạng câu hỏi – đúng/sai, trắc nghiệm, điền vào chỗ trống, hay tự luận – và điều chỉnh câu trả lời tương ứng. Sẽ hiệu quả hơn và đúng trọng tâm hơn rất nhiều. Nếu câu trả lời của bạn đi đúng vào trọng tâm câu hỏi, thì bạn đang bước vào con đường xây dựng hình ảnh của một người có khả năng phân tích tổng hợp sắc bén và phản hồi ý nghĩa đến từng chi tiết. Đó chính là nền tảng vững chắc tạo nên bước nhảy vọt trong quá trình phát triển uy tín cá nhân của bạn.

Tận dụng 30 giây trong thang máy

Trong Chương 4, tôi sẽ nói về cách bạn tư duy sao cho việc truyền đạt thông tin hiệu quả, chúng tôi gọi là Nói chuyện bằng lý trí. Mục đích của Chương 4 là giải thích tất cả lý do tại sao một người có thể bị xem là mất bình tĩnh, mất phong độ.

Tuy nhiên, vẫn có cơ hội cho để “Nói chuyện bằng lý trí” ở đây. Mặc nhiên là tất cả chúng ta đều có cơ hội thể hiện độ tín nhiệm của mình, tạo thông điệp tin cậy bằng cách trình bày một vấn đề chuyên môn phức tạp theo cách ngắn gọn nhất có thể. Giả sử bạn chuẩn bị một bài thuyết trình 30 phút cho một giám đốc điều hành cấp cao. Có thể bạn có “đạo cụ” (bộ tài liệu in nội dung bài thuyết trình) hoặc file mềm dạng PowerPoint dài 25 trang, hoặc cả hai. Có thể bài thuyết trình của bạn được sắp xếp phát biểu cuối cùng của buổi họp. Bạn sẽ xử lý thế nào nếu giám đốc điều hành nói rằng, “Jay, tôi phải rời phòng họp đến sân bay bây giờ. Hãy đi cùng tôi đến chiếc limo đang đợi và nói cho tôi biết phần chính trong bài thuyết trình của anh.” Bây giờ, chúng ta thực sự bước vào công cuộc biến hóa thông điệp cho người nghe. Đây là từng bước tạo ra thông điệp khi “đi bộ cùng” hoặc “trong thang máy” với người nhận thông điệp:

1. Vấn đề

2. Nguyên nhân

3. Hậu quả

4. Giải pháp

5. Hành động

Đây là nội dung bạn có thể nói:

Nhân viên, cộng sự hay thành viên nhóm xuất sắc phải có khả năng đơn giản hóa vấn đề, mà một giám đốc điều hành hiểu rõ đó là một chủ đề phức tạp. Giám đốc điều hành sẽ nói về bạn là, “Jay thực sự hiểu rõ giá trị thời gian của tôi và cả của anh ấy.”

Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu

Tôi muốn lấy một ví dụ nữa về cách Nói chuyện bằng lý trí minh họa các bước như trên, nhưng trong một bối cảnh hoàn toàn khác biệt.

Thiết đặt lựa chọn thông minh, phản hồi theo đúng ý định

Để chuẩn bị kết thúc chương này, tôi có buổi nói chuyện với một khách hàng, người đã giáng cho tôi một cú như sét đánh. Tôi từng làm việc trong lĩnh vực này từ lâu và ít khi thất vọng với bản thân như lần này.

Trợ lý điều hành của tôi – Marie Lopez – đã hỏi làm thế nào tôi có thể giúp khách hàng của mình không bị sa đà quá vào tiểu tiết. Tôi nói, “ Tôi bảo họ ‘Hãy dừng lại’”. Cuối cùng, trong huấn luyện thực tiễn, những lời khuyên đơn giản gói gọn trong câu “Hãy làm đi”, hoặc “Hãy dừng lại”.

Theo đó, một khách hàng cũ của tôi là nhân viên thâm niên của một công ty, ông ấy nhìn vào các ví dụ và đưa ra phương thức tiếp cận:

Vấn đề (hoặc cơ hội) là biến x.

Tôi đề xuất thực hiện là biến y. Tỉ suất chi phí/lợi ích là z.

Đồng thời xem xét lựa chọn thực hiện a hoặc b. Cuối cùng kết quả y vì tỉ suất chi phí/lợi nhuận là d và e.

Ông ấy nói với tôi, “Tôi hi vọng công thức trên có ích. Tôi biết rằng dãy số này tương tự với những gì mà sĩ quan quân sự được đào tạo để báo cáo cấp trên.”