3Rất thông minh nhưng không hiểu vấn đề
S
au một ngày dài dự hội thảo do tôi tổ chức, mọi người đều cần phải thư giãn. Thường thì cả nhóm tụ tập, có thể là cùng đi uống bia. Cách đây không lâu, giám sát viên của một nhóm tôi từng làm việc cùng, đã gợi ý việc đó. Một thành viên từ chối tham gia. Anh ấy phản hồi rằng anh ấy không thấy có trách nhiệm phải tốn thêm thời gian với đồng nghiệp sau giờ làm. Và tất cả chúng tôi đều nói, “Không sao.” Người giám sát nói với tôi rằng anh ấy đã vài lần từ chối lời mời như vậy. Cách cư xử đó gây ấn tượng rằng anh ấy không phải là một người giỏi làm việc theo nhóm.
Nếu bạn từ chối cơ hội hoà nhập với đồng nghiệp, có thể không gây hại gì, nhưng có thể vô tình bạn trở thành người ngoài cuộc. Và nếu điều đó xảy ra, bạn sẽ bị xem là người “Rất thông minh nhưng thiếu hiểu biết cơ bản.”
“Hiểu biết cơ bản” là yếu tố đánh giá năng lực trong mô hình xây dựng tín nhiệm. Nói cách khác, năng lực bao gồm các loại tri thức và năng khiếu cơ bản giúp xử trí các tình huống bất lợi có thể xảy ra.
Sự thông minh kiểu “Rất thông minh nhưng thiếu hiểu biết cơ bản” còn bị đánh giá thấp trong cách mô tả so sánh khác mà tôi từng nghe. Đây là một số ví dụ:
“Nhưng không hiểu văn hoá doanh nghiệp của chúng tôi”
“Nhưng không hiểu vấn đề”
“Nhưng không có đánh giá sáng suốt”
“Nhưng đề cao việc đánh giá nhu cầu”
“Nhưng không nhìn thấy bức tranh lớn”
Trong trường hợp của người đồng nghiệp trên, anh ta có thể từ chối khéo léo bằng lý do khác phù hợp hơn. Chẳng hạn anh ta không dùng được đồ uống có cồn và từ chối lời mời.
Trong một số trường hợp nhất định, bạn hoàn toàn có thể khước từ nếu liên quan đến ranh giới cá nhân. Còn những hoạt động mang tính gắn kết đội nhóm và chia sẻ sau giờ làm việc, nếu tham gia được sẽ tăng thêm hiểu biết giữa các cá nhân và làm việc ăn ý hơn.
RẤT THÔNG MINH, NHƯNG KHÔNG HIỂU VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Chúng tôi làm việc với nhiều khách hàng có văn hóa doanh nghiệp đa dạng và điều này không liên quan đến toàn cầu hóa. Tôi đang nói đến những doanh nghiệp Mỹ có trụ sở văn phòng ngay tại Hoa Kỳ. Một cách để hiểu văn hóa của một tổ chức là nhìn vào tỉ lệ đồng thuận cần thiết từ các thành viên khi ra quyết định. Có thể bạn từng nghe câu, “Chúng tôi có văn hóa đồng thuận.” Những gì mà bạn nhìn thấy diễn ra tại phòng hội nghị tiết lộ nhiều điều về nhân viên và công ty đó.
Ví dụ, cuộc họp bắt đầu bằng đề cương tóm tắt chương trình nghị sự của lãnh đạo và thông báo, “Nội dung chương trình có vẻ hợp lý với mọi người rồi nhỉ?” Sau đó lãnh đạo tuyên bố chủ đề chính, “Chúng ta ở đây để quyết định việc làm thế nào xử lý các vấn đề người dùng gặp phải với phần mềm mới. Mọi người đều nghe rồi đúng không?” Một thành viên lên tiếng, “Chúng ta có thể nhất trí với nhau về các vấn đề này là gì trước được không?” Một thành viên khác nói, “Tôi không hài lòng với việc gọi nó là phần mềm. Đó là một thiết kế dịch vụ trang chủ.” Người lãnh đạo nói, “Vậy chúng ta hãy thảo luận cùng xác định vấn đề trước?”
Thành viên mới nhất của nhóm liền nói, “Chắc ai cũng biết là tôi vừa mới gia nhập công ty. Tôi đến từ IBM và chúng tôi không tiếp cận vấn đề theo cách đó. Tôi gợi ý là chúng ta nên bắt đầu bằng một giải pháp trước và sau đó thảo luận một số vấn đề khác sau. Chúng ta sẽ tiết kiệm được nhiều thời gian.” Một sự im lặng bao trùm cả phòng họp. Có vẻ anh ấy rất tự tin về bản thân. Anh ấy không thể vừa mới ra nhập tổ chức mà lại đòi thay đổi mọi thứ theo cách anh ấy muốn.
Việc nhìn nhận, lắng nghe và cảm nhận không khí phòng họp và cách bạn cần điều chỉnh như thế nào là nghệ thuật hay khoa học? Thành viên mới không nắm bắt được bầu không khí đồng thuận tại tổ chức mới. Anh ấy không hiểu hết quy trình giải quyết vấn đề mà nhóm của anh ấy đang áp dụng. Anh ấy không có trực giác về cách có thể tạo thành công sự thay đổi trong một tổ chức.
Ở phạm trù đối lập, có những tổ chức lại tích cực chống lại mô hình đồng thuận. Các buổi họp của họ diễn ra giống như phòng kín của câu lạc bộ Ba Da Bing trong bộ phim Gia đình Sopranos. Phong cách lãnh đạo Sopranos của Deborrah Himsel (2003), phó chủ tịch phụ trách hiệu quả tổ chức tại Tập đoàn Avon, đã nắm bắt được tinh thần đó.
Hãy tưởng tượng một tổ chức hoạt động theo văn hóa này. Khi nhân viên họp thảo luận về các vấn đề phần mềm, lãnh đạo bắt đầu buổi họp nói, “Đây là chương trình nghị sự. Hãy bắt đầu nào. Người dùng phàn nàn về phần mềm. Có gì mới không? Cứ để họ sống chung với lũ sao?” Nhân viên mới lên tiếng, “Tôi đến từ IBM, và tôi không tiếp cận vấn đề theo cách đó. Tại sao chúng ta không thử đi một vòng quanh phòng họp và xem có ai đồng ý với cách đó không.” Cả phòng họp có thể nghĩ, À, anh ta phải tránh cách nói chuyện tào lao đó và thích nghi với cuộc họp.
Tôi rất thích một trong những câu nói Khuyết danh rằng, “Thiên tài nhìn vào cùng một thứ mà mọi người đang nhìn nhưng thấy được những điều không ai có thể thấy.” Có cần phải là một thiên tài mới có thể hiểu, nhìn thấy những gì đang diễn ra trong một hoàn cảnh và nhận ra anh ta/cô ta phải làm như thế nào cho thích hợp trong hoàn cảnh đó không? Có thể nói rằng, “chuyên gia” nổi tiếng có biệt tài đó chính là Frank Sinatra1. Trên một album của ông, ông viết rằng, ông có kế hoạch về thứ tự bài hát biểu diễn tại một chương trình ca nhạc trực tiếp. “Trong nửa thời gian đầu, tôi hát những bài hát mà khán giả đến vì yêu thích, và tôi hát chúng đúng như cách họ đến vì sự yêu thích. Nói cách khác, tôi làm cho họ thấy thoải mái cùng tôi và với không khí của buổi biểu diễn. Một khi tôi có được sự tin tưởng của họ, ở phần sau buổi diễn tôi dần bắt đầu bằng những thử nghiệm nhỏ. Tôi hát những bài hát mới với giai điệu mới. Khán giả sẽ dễ dàng chấp nhận hơn theo cách đó.”
1 Francis Albert Sinatra (1915 - 1998) là một ca sĩ, diễn viên và nhà sản xuất người Mỹ. Ông là một trong những ca sĩ nổi tiếng và có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX, sở hữu bản thu âm bán chạy nhất mọi thời đại, hơn 150 triệu bản trên toàn thế giới.
Sinatra chỉ cho chúng ta hai bí kíp tuyệt vời. Đầu tiên, ông ấy khuyên tất cả chúng ta cần lắng nghe và mở rộng tầm mắt để nhận ra khán giả muốn gì từ chúng ta. Thứ hai, ông ấy cho chúng ta thấy làm thế nào tạo ra sự thay đổi: Hãy làm cho họ tin tưởng bạn.
RẤT THÔNG MINH, NHƯNG KHÔNG HIỂU VẤN ĐỀ
Tôi không thể nghĩ ra một nhận xét có nhiều khả năng làm mất uy tín hơn đối với một đồng nghiệp. Thỉnh thoảng tôi mô tả cảm nhận tiêu cực là “khá ổn”. Đôi khi tôi cho là “có rủi ro xấu”. “Rất thông minh nhưng không hiểu vấn đề” sẽ phù hợp với nhóm thứ hai.
Về cơ bản, khách hàng của tôi sẽ nghe được nhận xét này nếu (1) họ bỏ lỡ phần quan trọng của vấn đề mà người khác thực sự tin tưởng vào giá trị của nó hoặc (2) họ liên tục làm tương tự với tất cả các vấn đề.
Cách đây không lâu, tôi tham gia một buối huấn luyện với Bill – giám đốc kinh doanh dược phẩm. Phòng làm việc của ông ấy có cửa sổ nhìn ra hành lang và ông nhận ra một người đồng nghiệp đang đi qua. Ông ấy nói với tôi, “Hãy đợi chút nhé Allen. Tôi cần phải nói chuyện với Larry.” Ông ấy nhanh chóng mở cửa văn phòng và gọi, “Larry, vào đây. Anh đã bao giờ nói chuyện với Bob chưa? Tôi không hài lòng với cách xử lý mọi việc ở đây.” Larry nói, “Hãy bình tĩnh nào. Tôi đang kiểm soát mọi thứ. Không có gì phải lo lắng. Không đáng phải lo.” Larry rời khỏi phòng.
Bill hỏi tôi liệu tôi có thể sắp xếp ai đó huấn luyện Larry hay không. “Anh ta không hiểu rằng những gì khiến tôi lo lắng đáng ra cũng phải khiến anh ấy lo lắng. Tôi không cần ai đó bảo tôi rằng ‘Không có gì phải lo lắng.’ Có rất nhiều thứ cần quan tâm và anh ta không hiểu điều đó.”
Sau đó, tranh cãi cứ tiếp diễn như vậy mỗi khi có vấn đề xảy ra. Nếu nhìn lại ở Hình 2.3 ở Chương hai, bạn sẽ thấy rằng một trong 8 yếu tố quan trọng đó là trường hợp “việc đúng cần làm”. Ví dụ, một số khách hàng nghĩ rằng mọi quyết định đều là việc đúng phải làm. Đồng thời, nó cũng được xem như “vấn đề đạo đức”. Ngụ ý của “vấn đề đạo đức” ở đây là khi một người nói, “Tôi thấy rằng việc nói ra sự thật là ‘việc đúng phải làm’.”
Mới đây, tôi tham gia một buổi họp ban điều hành của một công ty hoá chất. Tôi được mời tham gia và vì thế tôi có thể quan sát một người mà công ty của tôi sẽ huấn luyện. Buổi thảo luận về vấn đề khi nào và làm thế nào để thông báo cho nhân viên nguy cơ phải cắt giảm, thuyên chuyển hay tái cơ cấu nhân sự – nói cách khác, sẽ có những nhân viên bị cho thôi việc. Một thành viên tranh luận về vấn đề doanh thu (số 1 trong Hình 2.3). Cô ấy nói rằng, việc thay đổi nhân lực quá sớm sẽ khơi mào phản ứng tiêu cực từ Phố Wall. Một người khác ủng hộ lập luận đó và bổ sung rằng động thái đó tạo phản ứng tức thì từ công đoàn.
Khách hàng của tôi tiến lên và nói rằng “hoàn toàn ngược với đạo đức nghề nghiệp và thật tàn nhẫn khi phải chờ đợi. Họ phải được thông báo ngay lập tức. Họ còn có gia đình, anh biết không. Họ có con cái còn đang đi học.”
Cuối buổi họp, vị CEO tiến lại gần tôi và nói, “Thái độ của anh ấy về vấn đề đạo đức là điều mà anh có thể dựa vào để điều chỉnh lại các buổi thảo luận. Anh ấy cần hiểu tầm quan trọng của doanh thu và sự tồn tại lâu dài của chúng tôi. Anh ấy không nên đánh giá phiến diện. Bỏ qua một bên những mối quan tâm đó, nhiều người trong chúng tôi cần đẩy mạnh doanh thu, anh ấy ngụ ý rằng chúng tôi không nghĩ đến khía cạnh đạo đức. Anh ấy quá thông minh nhưng không hiểu vấn đề.”
Tôi phải nói rằng, ở trường hợp tương tự, nhiều khách hàng của tôi nghĩ đơn giản là sếp nên trao đổi quan điểm đó với cấp dưới và cấp dưới sẽ có những hành động phù hợp và nói ra những điều nên nói. Nhưng sếp lập luận rằng những điều như thế không cần phải dạy cho họ. Họ phải tự hiểu ra vấn đề.
RẤT THÔNG MINH NHƯNG KHÔNG CÓ PHÁN ĐỊNH HỢP LÝ
Lý do phần này được tách riêng khỏi các phần khác vì một phán định là kết luận cá nhân trên cơ sở đã tìm hiểu rõ thực tế. Ở các ví dụ trước, trong nhận thức áp đặt lên khách hàng của tôi là người không biết rõ sự việc, rằng họ không đưa ra quyết định dựa trên thông tin được thu thập đầy đủ. Tôi không chắc cái nào tệ hơn.
• Anh ấy đặt lên bàn cân những lựa chọn. Đó là quyết định tệ hại.
• Anh ấy không suy nghĩ thấu đáo. Anh ấy không hiểu rõ vấn đề.
Giả sử công ty của bạn tổ chức sự kiện black-tie2 trang trọng để chúc mừng thành công rực rỡ của sản phẩm mới. Bạn được giao nhiệm vụ phục trách phần giải trí. Bạn dành rất nhiều thời gian đến các nhà hát/sân khấu để lựa chọn bài diễn hoàn hảo. Bạn quyết định ký hợp đồng cho một vở diễn với giá cắt cổ. Diễn viên hài bị khán giả đuổi ra khỏi sân khấu. Anh ấy sử dụng ngôn ngữ thô tục. Anh ấy xúc phạm nhiều thành viên ban điều hành với lối châm biếm không phù hợp. Sáng thứ Hai, bạn được gọi lên phòng điều hành để giải thích sự việc đã diễn ra. Thật tệ nếu sếp phát hiện ra rằng bạn thực sự biết rõ diễn viên hài đó là một người dễ nổi cáu và khó kiểm soát nhưng bạn vẫn ký hợp đồng với anh ấy. Thực tế, bạn đã xem các vở diễn của anh ấy từ trước và nghĩ nó khá hay. Thậm chí sự việc trở nên tệ hơn nếu sếp phát hiện ra bạn không có kiến thức tốt về vở diễn.
2 Black-tie (Black-Tie dress code) thường sẽ được ghi chú kèm thiệp mời của bất cứ sự kiện hay bữa tiệc nào mà người tổ chức hay gia chủ mong muốn khách khứa ăn mặc lịch lãm, trang trọng theo truyền thống. Black-tie đi theo tông đen chủ đạo và có quy tắc rất nghiêm ngặt, đòi hỏi người mặc phải nắm vững và tuyệt đối không tạo ra bất cứ tùy biến nào trên trang phục.
Cách đây vài năm, công ty chúng tôi có ký kết khởi động một dự án lớn với một công ty tư vấn luật trực tuyến rất uy tín. Sau vài tuần họp bàn, công ty luật đó đã tổ chức một buổi tiệc tối bao trọn một nhà hàng trong thành phố. Khi nhân viên phục vụ bàn phát thực đơn cho quan khách. Mọi người xem thực đơn và tự đặt món riêng. Khi người phục vụ bàn tiến đến chỗ một cộng sự mới của công ty luật, anh ta nói, “Vui lòng cho tôi đặt món pate gan ngỗng.” Pate là món khai vị đắt nhất trong thực đơn. Người phục vụ bàn nói “Anh chỉ muốn món khai vị thay vì món chính cho bữa tối sao?” Anh cộng sự liền đáp, “Không. Tôi muốn món đó với khẩu phần lớn cho bữa tối.” Những người xung quanh há hốc miệng đặc biệt là những người từ CDA chúng tôi. Anh chàng cộng sự trẻ này khiến cho khoản chi bữa tối của công ty tăng ngang với mức tăng lượng cholesterol. Đó là một hành động khiến bầu không khí trở nên mất tự nhiên. Một quyết định không sáng suốt.
Đây là một câu chuyện khác, khi tôi làm việc với Giáo sĩ Vitor Urecki của B’nai Jacob Synagogue tại Charleston, West Virginia. Vị giáo sĩ đó là một ngôi sao trong giới truyền giáo. Ông ấy nổi tiếng với những bài thuyết giảng và cách “giao tiếp với giáo dân”. Tôi từng gọi ông ấy để xin tư vấn về các kỹ thuật trình bày, nhưng cuối cùng ông ấy lại kể cho tôi một câu chuyện, nhìn chung rất hữu ích về sự tín nhiệm. Ông ấy kể về một người nổi tiếng nhưng không có khả năng phán đoán trước một buổi thuyết trình, vậy nên nó làm mờ nhận thức của người xem về chính bài thuyết trình.
Giáo đường Do Thái mời nhân vật nổi tiếng đó đến Charleston phát biểu. Người này một mực yêu cầu có vé máy bay hạng thương gia. Thay vì nói, “Nếu có thể, vé máy bay hạng thương gia sẽ giúp ích rất nhiều cho tôi để có chuyến bay thoải mái, vì tôi phải di chuyển rất nhiều.” thì anh ấy lại nói với thông điệp thẳng thừng “Tôi sẽ không đến Charleston nếu không đặt cho tôi vé hạng thương gia.” Bên giáo đoàn “chịu trả” tiền cho vé máy bay đó.
Rõ ràng ấn tượng dành cho bài thuyết trình đã nhuốm màu vật chất từ tấm vé máy bay. Một phần khán giả tham dự gọi người thuyết trình là diễn giả trịch thượng. Họ nói, “Thông điệp và cách trình bày bài thuyết trình mang đặc trưng kiểu ‘tôi biết tuốt’ của người nói.” Vị giáo sĩ nói rằng, “Tất cả chúng ta bản chất đều không khiêm tốn và nhún nhường, nhưng chúng ta cần phải giả vờ như vậy, và người diễn thuyết đã hơi quá kiêu ngạo.” Nhân vật nổi tiếng đó có thể đã mất đi những khán giả cho các bài thuyết trình và đánh mất thêm cả những người hâm mộ vì lỗi phán định sai vấn đề đó.
Tôi nghĩ những chuyên viên tư vấn cũng thể hiện những phán định sai lầm trong vấn đề tài chính. Tôi nhận ra chúng trong suốt những năm tôi làm tư vấn, độ tín nhiệm của tôi cũng bị chất vấn liên quan đến công tác phí thay vì mức phí dịch vụ. Ví dụ, chúng tôi không bao giờ chi trả cho thời gian di chuyển khi đi công tác hay vé máy bay hạng thương gia. Ai cũng biết rằng người thuyết trình và chuyên viên tư vấn giỏi họ có đủ điều kiện để sử dụng dịch vụ hạng thương gia bất cứ khi nào họ muốn.
RẤT THÔNG MINH NHƯNG CỨNG NHẮC TRONG ĐÁNH GIÁ NHU CẦU
Tôi từng làm việc với hàng trăm nhân viên cực kỳ xuất sắc, đặc biệt là mảng đào tạo và phát triển nhân sự, những người tin rằng việc “đánh giá nhu cầu” như thể một điều răn trong Kinh Thánh. Bạn có thể đặt nghi vấn có gì sai trong việc hỏi người khác về nhu cầu của họ trước khi cung cấp chương trình đào tạo? Nếu bạn được tuyển mộ làm chuyên viên đào tạo kinh doanh cho một công ty khác, hoặc nếu bạn nhắm vào một vị trí nội bộ, thì theo lẽ tự nhiên bạn sẽ muốn làm hài lòng phòng kinh doanh và tiếp thị. Bạn muốn được đào tạo để “đáp ứng theo nhu cầu của họ”.
Tôi phải lưu ý với bạn rằng “khách hàng” của bạn không đề cao việc đánh giá nhu cầu nhiều như bạn nghĩ, vì rốt cuộc họ cho là bạn đang lãng phí thời gian của họ. Và nếu họ nghĩ bạn đang lãng phí thời gian của họ, thì họ sẽ đặt nghi vấn về khả năng phân tích của bạn. Có thể họ nghĩ, “Anh ấy rất thông minh nhưng không dứt khoát trong kế hoạch ưu tiên.” Và có thể họ nói, “Cô ấy rất thông minh nhưng lại không linh hoạt trong cách tiếp cận chương trình đào tạo.”
Đây mới là vấn đề thực sự đằng sau đó. Có rất nhiều chuyên viên đào tạo dành hàng tuần chỉ đánh giá nhu cầu trước khi bắt tay vào công việc thực sự: chuẩn bị các trang trình chiếu và bài thuyết trình. Ngoài ra, việc đánh giá nhu cầu cần nhiều thời gian gặp gỡ khách hàng, phần lớn phải trao đổi qua lại. Ngoài ra, các nhu cầu đánh giá liên quan đến bảng câu hỏi, hoặc các buổi họp đã lên lịch đôi khi khiến người tham dự cảm thấy khó chịu. Khách hàng của bạn có thể nghĩ, “Anh ấy lãng phí thời gian cho công việc bàn giấy thay vì tạo ra lợi ích mà chúng ta mong đợi khi tuyển dụng.” Rất nhiều người làm kinh doạnh thực sự không có đủ tự tin làm đánh giá định lượng về “kỹ năng bán hàng” như các chuyên viên đào tạo. Việc đánh giá nhu cầu để phát triển “kỹ năng” như vậy sẽ mất thời gian mà chưa chắc mang lại giá trị thực sự.
Thêm một rủi ro nữa mà bất kỳ ai tham gia vào đánh giá nhu cầu đều phải đối mặt đó là: Kết quả chương trình phải xứng đáng với toàn bộ thời gian mà bạn đã bỏ ra để thực hiện đánh giá. Và thường thì, kết quả không như mong đợi. Nội dung PowerPoint nhàm chán và kỹ năng thuyết trình hạn chế. Phong cách trình bày khô khan. Không có giao tiếp bằng mắt. Người thuyết trình chỉ đọc các gạch đầu dòng trên màn hình chiếu. Gần như là ác mộng. Cuối cùng việc đánh giá nhu cầu đưa ra một vài kết luận gần như giống với kết quả tìm kiếm trên Google với từ khoá đào tạo bán hàng.
Khi các công ty hợp tác với công ty chúng tôi triển khai một chương trình đào tạo về cải thiện sự tín nhiệm, họ kỳ vọng chúng tôi tự thực hiện “khảo sát tính khả thi” như một bước chuẩn bị. Họ biết chúng tôi có thể yêu cầu một số buổi họp với các bên liên quan. Nhưng thông thường, họ nghe về một chương trình chúng tôi từng làm và nói, “Hãy bắt tay vào triển khai chương trình như công ty anh đã làm trước đây.” Không cần đánh giá nhu cầu. Chỉ cần làm tốt như uy tín mà bạn đã có.
Thợ lành nghề, người gác cửa và nhà thám hiểm
Các công ty tư vấn là mô hình xuất sắc cho tất cả những bạn làm việc trong lĩnh vực đào tạo và phát triển. Chúng ta giao tiếp với tất cả nhân viên nội bộ công ty, được ví như thợ lành nghề, người gác cửa hoặc nhà thám hiểm. Nếu bạn làm việc cho một công ty luật hoặc kế toán, có thể bạn sẽ nghĩ mô hình này hoàn toàn khác, nhưng đây chính là lĩnh vực của chúng ta.
Thợ lành nghề là những nhân viên hoàn thành “việc được giao”. Họ là những người am hiểu tường tận về công việc tư vấn. Họ thực hiện các buổi phỏng vấn, nhưng không đưa ra giải pháp hiệu quả. Họ viết báo cáo. Họ được trả lương để làm nghiên cứu, phân tích dữ liệu và gửi báo cáo đúng hạn cho người đưa ra quyết định trong lĩnh vực liên quan. Đây chỉ đơn thuần là công việc kỹ thuật và thường không được sự tôn trọng đầy đủ từ những quản lí cấp cao. Nếu bạn ở độ tuổi 30 và đang làm công việc ở vị trí thợ lành nghề, bạn phải nghĩ đến việc thay đổi nó. Thợ lành nghề luôn đòi hỏi đánh giá nhu cầu trong công việc.
Người gác cửa là những nhân viên phát triển mối quan hệ với khách hàng bên ngoài. Họ là những người xây dựng mạng lưới. Họ sử dụng kỹ năng giao tiếp làm việc với những đối tác liên quan và phối hợp xây dựng hệ thống. Những người này giúp “bán” dịch vụ của tổ chức. Nhân viên đào tạo và phát triển xưa nay không phải là những người gác cửa thành thạo. Nếu nhìn vào những nhận xét mở trên công cụ Essessnet của chúng tôi, bạn sẽ thấy những nhận xét kiểu, “Cô ấy phải ra khỏi văn phòng và phát triển mạng lưới rộng hơn. Cô ấy phải sử dụng nguồn lực khác trong tổ chức để thực hiện chiến lược hiệu quả. Cô ấy có nhiều ý tưởng hay nhưng không hiện thực hóa chúng.”
Nhà thám hiểm của công ty mang lại giá trị vô hạn. Họ tìm kiếm khách hàng mới và mạng lưới mới. Họ chính là nhân viên bán hàng. Trong bất cứ tổ chức nào, nhà thám hiểm luôn tạo ra kết quả vượt ngoài mong đợi, với kỹ năng kết nối xuất sắc, mang lại lợi ích cho những người họ làm việc cùng. Nhà thám hiểm phối hợp linh hoạt từ bộ phận kinh doanh tiếp thị cho đến tài chính, và “quảng bá” cho dịch vụ của họ. Nếu những dịch vụ đó được tiếp nhận hiệu quả thì nhà thám hiểm đã giúp nâng chất lượng đào tạo và phát triển lên tầm cao mới.
Chúng ta có thể rút ra một vài kết luận như sau:
• Đánh giá nhu cầu mà không mang lại lợi ích rõ ràng sẽ lãng phí thời gian;
• Đánh giá nhu cầu được xem là nhiệm vụ của thợ lành nghề;
• Người gác cửa và nhà thám hiểm có thể không coi trọng thợ lành nghề.
Hãy nghĩ đến một chủ nhà hàng thuê đầu bếp. Có phải đầu bếp sẽ nói, “Tôi cần một tháng để đánh giá những nhu cầu cụ thể của nhóm khách chủ đạo trước khi tôi chuẩn bị thực đơn”? Có phải đầu bếp nên nói với toàn bộ khách hàng rằng, “Anh có muốn tôi làm món cá mú cho anh không?” Chủ nhà hàng cảm thấy thoải mái khi một đầu bếp mới đến làm việc với danh tiếng bậc thầy. Chủ nhà hàng nên nói, “Hãy nấu đi và xem khách hàng của tôi phản ứng như thế nào. Anh cứ làm việc chuyên môn của mình và thực khách sẽ yêu thích món ăn của anh.” Điều này không có nghĩa là đầu bếp không cần điều chỉnh khi nhận được phản hồi. Ngược lại nên làm thế. Đó là lúc thích hợp.
Nếu bạn được tuyển vào làm một công việc nào đó, đừng nhồi nhét quá nhiều yêu cầu đánh giá từ đồng nghiệp. Họ sẽ cho bạn biết nếu có gì cần thay đổi.
RẤT THÔNG MINH NHƯNG KHÔNG NHÌN RA BỨC TRANH LỚN
Cách đây hai năm, công ty chúng tôi ra mắt quy trình phản hồi 360°. Chúng tôi gọi là Essessnet (có tại trang web www. essessnet.com). Chúng tôi cung cấp gần 20 công cụ khác nhau để một người có thể nhận phản hồi. Trong đó có một câu hỏi căn bản, “Tôi có nghĩ đến tầm nhìn chiến lược rộng hơn chưa?” Chúng tôi có hàng ngàn người theo dõi. Đây là một vài ví dụ nhận xét từ một số người:
• “Cần có kinh nghiệm nhiều hơn trong lĩnh vực khác ngoài chuyên môn riêng của cô ấy.”
• “Chỉ tập trung hoàn toàn vào khách hàng của cô ấy. Công ty cũng nên là một ưu tiên trong công việc.”
• “Không nhận thức đầy đủ những gì đang diễn trong ngành.”
• “Không nhận ra những nhân viên tài giỏi.”
• “Cứng nhắc với những quan điểm cá nhân.”
• “Không hiểu rằng nhân viên của ông ấy mới là người đóng góp cho thành công của công ty.”
• “Quá chú trọng vào tiểu tiết nên xem nhẹ toàn bộ những gì đang diễn ra.”
Nhân tiện, cũng có trường hợp nhìn bức tranh “quá rộng”. Một số người viết:
• “Cô ấy ở vị trí ‘cao quá’ nên không biết điều đang diễn ra ở bên dưới.”
• “Người ta nghĩ anh ấy là người có tầm nhìn nhưng tôi nghĩ đó chỉ là ngụy biện cho việc trốn tránh giải quyết các vấn đề hàng ngày.”
• “Cô ấy hoàn toàn không nhìn ra được sai lầm của mình. Cô ấy nghĩ mình là thiên thần.”
Kính viễn vọng
Chúng tôi gọi kỹ thuật đầu tiên là Kính viễn vọng.
Hình 3.1. Kính viễn vọng
Phần cuối hẹp nhất của ống kính biểu thị cho quan điểm cá nhân của bạn. Bạn có thể nói, “Tôi nghĩ chúng ta cần thay đổi phương thức làm việc.” Phần kế tiếp biểu thị quan điểm của nhóm bạn. “Hầu hết các thành viên đều tán thành. Tất cả chúng tôi nghĩ rằng đã đến lúc cần thay đổi.” Phần tiếp nữa biểu thị cho quan điểm của bộ phận – phòng tiếp thị chẳng hạn. Bạn có thể nói, “Tiếp thị là hoạt động đa dạng tác động lên cảm xúc khách hàng. Vẫn còn rất nhiều tiềm năng có thể tác động để bán hàng. Phần tiếp theo của ống kính phản ánh quan điểm của ban quản lý cấp cao. “Tôi không thể đại diện cho tất cả mọi người trong ban quản trị hoặc ban giám đốc, nhưng tôi muốn nói rằng họ đã đóng góp tích cực và tôi hi vọng họ sẽ đồng ý tham gia.” Và phần cuối cùng thể hiện xu hướng của ngành. Bạn có thể nói, “Nếu mọi người nhìn vào các xu hướng phát triển trong ba năm qua trong lĩnh vực này, rõ ràng mọi thứ đang diễn ra theo hướng đó.”
Tôi không có ý rằng bạn luôn phải trình bày hết các nội dung chi tiết từ góc độ cá nhân đến toàn bộ ngành. Nhưng tôi muốn bạn phải thể hiện được các góc độ quan điểm khác nhau trong tư duy trong quá trình đưa ra quyết định.
Tầm nhìn ba chiều của một lãnh đạo uy tín
Thêm một kỹ thuật mà chúng tôi khuyến khích áp dụng đó là tầm nhìn ba chiều của nhà lãnh đạo uy tín. Kỹ thuật này cũng dùng kính viễn vọng làm phép ẩn dụ cho khả năng “nhìn xa trông rộng” của bạn. Về cơ bản, có ba góc nhìn, ba chiều của tầm nhìn mà bạn phải có. Tôi gọi chúng là tầm nhìn nội tại, tầm nhìn gần, và tầm nhìn xa.
Tầm nhìn nội tại chính là khả năng nhận thức bản thân và trình bày những gì bạn nhìn thấy. Thực tế những người không nhận ra thiếu sót của bản thân cũng không thể nhìn thấy bức tranh lớn.
Tầm nhìn gần là khả năng quan sát người bạn làm việc cùng và người làm việc cho bạn – và cách bạn nói về họ. Một người không nhìn ra những tài năng của đồng nghiệp thì không thể có tầm nhìn nhạy bén (20-20 vision).
Tầm nhìn xa thể hiện khả năng của bạn, hay nói theo cách truyền thống là người có tầm nhìn, có thể dự đoán những tình huống trong tương lai.
Hình 3.2 Tầm nhìn ba chiều
Nhưng mọi người muốn bạn làm nhiều hơn là chỉ nói ra tầm nhìn của bạn. Ngoài việc thể hiện tầm nhìn ba chiều của bạn bằng lời nói, bạn còn phải “thực hiện” nó, và bạn phải tích cực hành động để hiện thực hoá chính tầm nhìn của bạn. Bảng 3.3 minh hoạ ý tưởng này với các ví dụ và tôi sẽ bàn về từng khía cạnh của tầm nhìn trong các phần tiếp.
Thể hiện tầm nhìn nội tại bằng cách nào?
Thể hiện tầm nhìn nội tại bằng hành động. Dù chúng ta có nói gì về bản thân đi chăng nữa, chính việc chúng ta làm mới chứng minh được chúng ta là ai. Người uy tín chứng minh bản thân bằng hành động ngay khi có thể.
Một trong những bà mối của tôi (tôi sử dụng từ bà mối để mô tả người “giới thiệu chúng tôi” vào làm việc cho tổ chức của họ) chia sẻ những thông tin khiến tôi ngộ ra nhiều điều. Cô ấy nói rằng để làm việc hiệu quả vào thời điểm nhiều biến động sẽ cần nhiều nỗ lực từ cả nhân viên và công ty.
Nhân viên mang lại giá trị lớn nhất, người mà chúng tôi mong muốn giữ lâu dài nhất, thường là người biết kiên nhẫn trước khó khăn. Người đó thường không kỳ vọng hoặc đòi hỏi câu trả lời ngay lập tức nhằm giảm thiểu áp lực. Nói như vậy có nghĩa là lãnh đạo của chúng tôi mong muốn mức áp lực thấp hơn khi chia sẻ thông tin với nhân viên sớm nhất có thể. Việc trao đổi vấn đề sớm nhất có thể cũng quan trọng như chính thông điệp cần truyền tải.
Tầm nhìn nội tại (Tôi là ai?)
Tầm nhìn gần
(Những người quanh tôi có ý nghĩa gì với tôi?)
Tầm nhìn xa (Những gì tôi mong muốn?)
Hình 3.3 Tầm nhìn nhà lãnh đạo
Bạn thể hiện tầm nhìn nội tại thông qua phản ứng của bạn. Bất cứ khi nào tham gia thảo luận với người khác, nhất thiết bạn phải hoàn toàn cởi mở và lắng nghe khi họ đưa ra đề xuất với bạn. Hãy nhớ, chúng ta đang nói về việc bạn thể hiện thiện ý học hỏi của chính bản thân bạn.
Cách đây không lâu tôi làm việc tại Trung Quốc. Một trong những khách hàng của tôi sử dụng công cụ phản hồi 360o. Trong đó có một câu hỏi, “Tôi có chấp nhận hay thậm chí nhận ra được quan điểm của bạn về tôi, hay tôi có cảm thấy bị xúc phạm không?” Điểm đánh giá được tính từ 1 (“Chưa bao giờ”) đến 5 (“Thường xuyên”). Khách hàng của tôi chấm số điểm rất cao về mức tự hào của anh ấy về khả năng đưa ra những chỉ trích mang tính xây dựng. Tất nhiên, có rất nhiều người cho điểm đánh giá cao về những gì mà họ cho là chỉ trích mang tính xây dựng. Sếp của vị khách hàng đó cho điểm câu hỏi thứ hai, “Rất hiếm khi.” Khách hàng của tôi đã làm gì? Anh ấy đi gặp sếp và nói, “Tại sao anh có thể nói vậy về tôi? Anh biết đó không phải là sự thật. Tôi có thể xử lý tốt các chỉ trích mang tính xây dựng. Chấm. Hết chuyện.”
Đừng có phản ứng như vậy.
Thể hiện tầm nhìn gần bằng cách nào?
Thể hiện tầm nhìn gần bằng hành động. Tầm nhìn gần là cách nói ngắn gọn cho khả năng có thể “nhận biết”, “có tầm nhìn” về những con người xung quanh bạn. Ngoài việc nói cho họ biết rằng họ có tầm quan trọng như thế nào, bạn còn phải thể hiện bằng hành động. Trong Hình 3.3 tôi cho ví dụ về khen thưởng nội bộ bất cứ khi nào bạn có thể hoặc khi bạn cần những ý kiến cho một quyết định. Ngoài ra cũng có nhiều cách khác để hành động. Việc cho mọi người thấy rằng bạn muốn tăng giá trị cho họ trước cấp quản lý tại các buổi họp sẽ giúp củng cố tự tin cho nhân viên bằng chính thiện ý dành cho họ.
Có rất nhiều sách chuyên về kỹ năng quản lý, bao gồm cả thái độ của bạn đối với việc bàn giao công việc, vì thế tôi không lặp lại tất cả những nội dung đó ở đây. Nhưng tôi muốn nhắc lại một câu châm ngôn: “Đừng quá lo lắng về việc họ có lắng nghe bạn hay không. Hãy nhớ họ luôn quan sát bạn.”
Bạn thể hiện tầm nhìn gần thông qua cách bạn phản ứng. Tôi sẽ nói chi tiết hơn trong Chương 7, vì tôi tin rằng khen ngợi chính là điểm quan trọng trong phản ứng của mọi người với bạn. Một người sẽ thấy rất hãnh diện khi biết rằng bạn để mọi thứ sang một bên và dành toàn bộ sự quan tâm cho họ. Điều đó còn làm cho người đó cảm thấy “được trọng dụng”.
Nếu bạn muốn thể hiện bạn là người có tầm nhìn gần thông qua cách bạn phản ứng – và bạn nên muốn như vậy – mọi người phải thấy nó trong cách làm việc của bạn. Hãy bỏ mọi thứ xuống. Không điện thoại BlackBerry. Không TV.
Thể hiện tầm nhìn xa như thế nào?
Bạn thể hiện tầm nhìn xa bằng hành động. Bất cứ khi nào bạn đầu tư vào một tổ chức mới hoặc đề xuất đầu tư tăng lợi nhuận hoặc nhân tài, đó là lúc bạn thể hiện tầm nhìn xa của mình. Khi bạn tăng cường đào tạo và phát triển lĩnh vực quản lý, đó là lúc bạn cho thấy tầm nhìn xa.
Bạn thể hiện tầm nhìn gần thông qua cách bạn phản ứng. Khi đồng nghiệp đề xuất giải pháp cho tương lai, bạn phải cho họ thấy thái độ cởi mở. Cá nhân tôi từng gặp phải hậu quả khi xem nhẹ ý kiến của thành viên nhóm, một người có tầm nhìn tương lai tốt hơn tôi. Tôi quá may mắn khi có được những kinh nghiệm rất sớm và tôi có cơ hội cải thiện.
Năm 1996, chúng tôi tuyển một nam nhân viên trẻ làm tư vấn. Cậu ấy bắt đầu công việc rất nhiệt huyết, nhanh chóng thúc đẩy công ty phát triển trang web và bắt đầu sử dụng nó làm công cụ tiếp thị dịch vụ. Tôi không hoàn toàn tán thành ý tưởng đó. Tôi hoài nghi khả năng của nhân viên trẻ, tôi hành động như thể cậu ấy là người mới vào nghề. Cậu ấy dành nhiều thời gian củng cố uy tín và cuối cùng thuyết phục chúng tôi thành công, ý tôi là, một điều rất quan trọng trong thế kỷ XXI. Bạn có thấy thật dễ để nói rằng, “Allen là người không có tầm nhìn,” đơn giản như phản ứng của tôi với tầm nhìn của người khác? (Tất nhiên tôi là người nói với bố anh ấy rằng ban nhạc Beatles sẽ dần mờ nhạt sau bài I want to hold your hand và hãng hàng không Southwest Airlines sẽ không còn thu hút khách hàng như trước nữa.)