Nhỏ là đẹp^(*)

^(*) Tên được đặt theo tựa cuốn sách Small is Beautiful của nhà kinh tế học E. F. Schumacher. Cuốn sách này là tập hợp các bài luận mà qua đó, tác giả đặt ra vấn đề nâng cao năng lực kinh tế, chất lượng xã hội dựa vào việc xây dựng từ chính mỗi cá nhân, đồng thời đề cập đến vấn đề đạo đức trong kinh doanh.

Anand Halve (tốt nghiệp năm 1977)

chlorophyll

Sau hai thập kỷ làm trong ngành quảng cáo, ông Anand mở một thương hiệu tư vấn có tên chlorophyll (nghĩa là diệp lục ). Ông tin tưởng vào phương châm “nhỏ là đẹp” bởi vì nếu theo đuổi kích thước và quy mô, bạn có thể sẽ đánh mất niềm vui của sự sáng tạo. Đây là một mô hình khác trong kinh doanh.

Hiểu bản thân mình, và phần còn lại sẽ thay đổi theo, người ta thường nói như vậy. Và vào năm thứ nhất ở trường y, chàng sinh viên Anand Halve đã hiểu ra rằng mình không phải là người có thể làm việc tốt khi mỗi ngày đều phải đối diện với những con người “trông quá đau khổ”.

Với lý do đó, ông Anand bỏ ngành y và theo đuổi ngành khoa học. Sau khi có bằng cử nhân, ông có hai lựa chọn: hoặc là vào làm tại Cơ quan Dịch vụ Hành chính Ấn Độ IAS (để theo bước cha mình), hoặc là làm bài kiểm tra nhân viên thực tập để xin vào các ngân hàng, hoặc là theo học khóa thạc sĩ quản trị kinh doanh. Không hề có chút tham vọng theo ngành quản lý nhưng ông Anand đã làm bài thi CAT^(**) và được nhận vào IIMA. Tâm sự về quyết định vào IIMA, ông Anand cho tôi hay: “Khi đó, tôi chẳng có nền tảng về ngành tài chính, vậy nên theo phương pháp loại trừ, tôi nghĩ đến marketing. Hóa ra, ngành này lại trở nên vô cùng thú vị, nhất là khi có hai người đã tạo sự ảnh hưởng mạnh mẽ đến tôi: Giáo sư Labdhi Bhandari (người từng làm việc cho Unilever Ấn Độ) và thầy Subroto Sengupta dạy quảng cáo”.

^(**) Viết tắt của Common Admission Test, tức bài kiểm tra tuyển sinh trên máy vi tính của hệ thống Học viện Quản lý Ấn Độ.

Khi đi thực tập, ông Anand lại tiếp tục phải lựa chọn, một bên là công ty Lintas một bên là Unilever. Và ông đã chọn Lintas, một nơi vô cùng thú vị vào thời điểm đó. Ông Anand gia nhập bộ phận nghiên cứu của Lintas và nhanh chóng yêu thích công việc quảng cáo. Ông dành ba năm để tìm hiểu về khách hàng, rồi chứng kiến quá trình biến đổi những hiểu biết đó thành những quảng cáo tuyệt vời. Rồi ông chuyển sang bộ phận dịch vụ khách hàng và quản lý account^(***) .

^(***) Đây là một khâu quan trọng trong quy trình quảng cáo, nhằm nối kết giữa khách hàng với nhóm sản xuất quảng cáo.

Lúc bấy giờ, những khái niệm như account rồi account planning nhằm kết nối giữa khách hàng và nhóm sản xuất còn khá mới mẻ ở Ấn Độ. Ông Anand đã cố gắng áp dụng nó tại Lintas nhưng việc này không mấy thành công. Vậy là sau tám năm, ông đã rời bỏ công ty này.

Sau một khoảng thời gian ngắn làm việc tại các hãng quảng cáo như Clarion và Rediffusion, ông Anand vào làm cho Enterprise vào năm 1988. Người điều hành Enterprise khi ấy là ông Mohammed Khan, một người rất thu hút. Ông mở Enterprise vào năm 1983 và xây dựng hãng thành một nơi có bản sắc và phong cách riêng trong ngành quảng cáo. Và lý do khiến ông Anand đầu quân cho Enterprise là vì ông và ông Mohammed Khan có chung một niềm tin tưởng và phương châm làm việc trong ngành quảng cáo, đó là dốc cả trái tim và tâm hồn vào quảng cáo, xem đó là yếu tố chính giúp anh kết nối với khách hàng. Tất cả mọi thứ khác chỉ là nhạc nền.

Có điều, một sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành quản lý có thể chơi ở vị trí nào trong một công ty mà quá trình sáng tạo mới là bàn đạp thăng tiến?

Ông Anand từng được khuyên rằng việc gia nhập Enterprise không phải là một ý kiến hay. Ông đại diện cho não trái còn ông Mohammed Khan đại diện cho não phải. Điều này có thể tạo nên sự thăng hoa, nhưng thường không tốt cho quan hệ đối tác.

Nhưng ông Anand là một người chẳng bao giờ chịu theo khuôn phép. “Tôi cho rằng nếu mục tiêu cuối cùng của bạn giống nhau thì không một bất đồng nào có thể tồn tại. Tôi đã có thể hòa hợp được với những người say mê sáng tạo nhất tại Lintas. Vì vậy chẳng có một lý do nào để điều tương tự không thể xảy ra ở Enterprise”.

Và đúng như ông dự đoán, quan hệ đối tác thực sự đã thành công rực rỡ. Công thức được áp dụng là: nếu có một bất đồng quan điểm nào trong giao tiếp thì ông Mohammed sẽ lắng nghe ông Anand. Còn nếu có sự bất đồng quan điểm về cách thức thì ông Anand sẽ lắng nghe ông Mohammed. “Ví dụ như việc mục tiêu quảng cáo hướng đến độ bền hay phong cách? Việc này sẽ dựa trên những hiểu biết về khách hàng và tôi sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng. Còn về việc liệu chúng tôi nên tiếp cận theo hướng lý trí hay đánh vào cảm xúc – đó là quyết định của ông Mohammed. Bởi vì suy cho cùng thì công việc của chúng tôi xoay quanh việc liệu người ta có phản ứng rồi phản hồi với các quảng cáo hay không”.

Ví dụ của một sản phẩm được ra đời từ quan hệ đối tác não trái – não phải là việc quảng bá tiêu thụ trứng cho Ủy ban Điều phối Trứng Quốc gia mà Enterprise thực hiện trong vòng mười năm. Họ đã lồng ghép yếu tố giáo dục trong quá trình chuyển tải giá trị dinh dưỡng của trứng, còn chiến dịch công thức nấu ăn thì cung cấp đa dạng các cách nấu món trứng. Đó là phương pháp tiếp cận 360 độ trong giao tiếp mà ông Anand sau này đã áp dụng vào công ty chlorophyll. Và thực tế là khẩu hiệu “ Dù là Chủ nhật hay thứ Hai, hãy ăn trứng mỗi ngày ” mà ông Anand viết đã trở thành một câu vè phổ biến tại Ấn Độ.

Vào năm 1994, ông Anand trở thành giám đốc của hãng quảng cáo Enterprise và thậm chí còn được sở hữu cổ phần. Đến thời điểm này thì hầu hết công ty quảng cáo Ấn Độ đã bán một phần cổ phần của mình cho các công ty đa quốc gia. Và Enterprise là công ty cuối cùng trong ngành quảng cáo Ấn Độ vẫn chưa được bán lại để thu về bạc triệu. Tuy không nói ra nhưng mọi người trong công ty đều hiểu là ông Khan có suy nghĩ là ông đang bỏ lỡ cơ hội, dù vậy “chúng tôi nói với ông ấy rằng việc bán lại cũng không phải là một ý tưởng tốt”.

Enterprise thể hiện toàn bộ tinh thần làm việc theo cách của bạn mà không tuân theo những bản đánh giá thành tích theo từng quý dựa trên hóa đơn. Các công ty đa quốc gia, hoạt động dựa vào doanh thu có phong cách làm việc hoàn toàn khác. Bạn không thể bắt đầu tuân thủ theo cách đó khi bạn đã 53 tuổi. Nhưng ông Mohammed đã tận dụng cơ hội và bắt đầu bàn bạc với công ty Lowe có trụ sở tại London. Trong khi đó, một công ty nhỏ khác có tên là Nexus vừa được thành lập (bởi một cựu IIMA, Rajiv Agarwal) và họ cũng đang đàm phán với Lowe.

Khi việc sáp nhập được thực hiện vào năm 1996, công ty Truyền thông Enterprise Nexus ra đời. Nó có ba cổ đông lớn – các nhà sáng lập của Enterprise, của Nexus và Lowe. Cuộc sáp nhập từ từ biến thành một thảm họa. Tính cách của ông Mohammed và ông Rajiv không hợp nhau và phong cách làm việc của họ cũng quá khác biệt. Một người thiên về sự tự do trong khi người kia muốn kiểm soát. Cùng nhau, họ tạo ra một địa ngục. Trong khi đó, phía đối tác nước ngoài bắt đầu đốc thúc kết quả.

Ngoài ra còn có những vấn đề khác. Chẳng hạn như chuyện lương bổng: Nexus là một công ty nhỏ hơn, nhân viên ít hơn và có mức lương cao hơn; vậy là phải đẩy lương của nhân viên Enterprise lên cho tương xứng và thế là chỉ trong một ngày, chi phí đã tăng 30%. Bên cạnh đó, Enterprise Nexus không có bất cứ công việc kinh doanh nào mới. Lowe có 24% cổ phần nhưng không có một khách hàng quốc tế nào có thể nhanh chóng chuyển nhượng sang. Thậm chí, chỉ trong vòng sáu tháng đầu, Enterprise Nexus đã mất Raymonds, một trong những khách hàng lớn nhất của mình.

Một điều đáng lo ngại nữa là có một số lượng lớn nhân viên phải thôi việc do công ty không cần hai người ở cùng một vị trí khi đã sáp nhập. “Những người chủ đã bỏ cuộc và gánh nặng được đặt lên những người khác”, ông Anand tự nhủ. Cái giá của việc “phát triển bằng mọi giá” trở nên quá rõ ràng đối với ông Anand. Đó là bài học mà ông luôn ghi nhớ.

Ông Anand đã ở lại với Enterprise Nexus trong vòng một năm rưỡi. Công ty đã đi xuống trong giai đoạn này.

Điều gì xảy ra tiếp theo? Tự kinh doanh chưa bao giờ tồn tại trong đầu ông Anand. Ông từng là một chuyên gia quảng cáo với hai mươi năm kinh nghiệm vì vậy ông đã tìm kiếm các lựa chọn khác trong lĩnh vực quảng cáo. Lúc đó, Lintas đang trong quá trình mua lại Pratibha – một công ty gia đình của tập đoàn Kirloskar và họ đã mời ông Anand đến làm việc. “Lintas muốn Pratibha làm quen với những tiêu chuẩn quốc tế và tôi nhận được công việc này vì tôi đã quen với hệ thống Lintas và tôi là người gốc gác ở Maharashtra. Hãy nhớ rằng Kirloskar ban đầu là một công ty tại Pune, bang Maharashtra. Vì vậy Lintas nghĩ họ sẽ thoải mái khi làm việc với tôi”.

Hầu hết các công ty thứ hai hay thứ ba đều là bản sao của công ty mẹ và được thiết kế để “cạnh tranh kinh doanh”. Ông Anand nghĩ rằng việc cần làm là đặt vị trí của Pratibha khác đi. Ông đã nhận công việc vận hành Pratibha. Ông muốn xây dựng công ty này thành một tổ chức có mạng lưới ở Pune, ở Nagpur, ở Jaipur, ở Kanpur. Họ sẽ tuyển các giám đốc sáng tạo nói tiếng địa phương chứ không sử dụng một đại diện gần với văn hóa Nam Mumbai đến từ Lintas.

Ý tưởng của ông đã bị gạt đi. “Đó là lúc mà tôi tự nhủ: ‘Đã đến lúc mình phải ra khỏi rạp xiếc này. Khi người khác làm chủ thì bạn không có quyền quyết định’”. Và lần đầu tiên, ý nghĩ “Hãy trở thành một nhà kinh doanh” xuất hiện trong đầu ông Anand.

“Ở Enterprise, trong 11 năm đó, tôi thực sự đã có được điều tuyệt vời nhất trong cả hai thế giới. Vì không thuộc một mạng lưới quốc tế nào, chúng tôi hoàn toàn tự do. Ông Mohammed không muốn đưa ra những quyết định như có mở thêm các chi nhánh mới hay không, hay có mở lĩnh vực sản xuất quảng cáo truyền hình hay không. Tất cả những điều này đều nằm trong quyền quyết định của tôi. Vì vậy tôi có lợi thế và tự do để thực hiện tất cả những điều đó. Nó vô cùng thú vị”. Nhưng sự tự do đó không còn tồn tại và ít có khả năng ông Anand có được vị trí như thế ở bất cứ một công ty nào vì thời thế đã thay đổi. Tất cả các công ty lớn đều được các mạng lưới quốc tế sở hữu và áp lực từ phía những người sở hữu đa quốc gia là rất lớn.

Sau một năm di chuyển liên tục giữa Mumbai và Pune (nơi Pratibha đặt trụ sở), ông Anand quyết định đã đến lúc tách ra làm riêng.

Một thập kỷ sau, không hề có sự hối hận nào về quyết định này.

Ông Anand đã quyết định đối mặt với thử thách. Khi bắt tay vào hiện thực hóa mong muốn của mình, ông phải giải quyết vấn đề đầu tiên: Công ty sẽ làm công việc gì? Trong khi đang cân nhắc giữa những ý tưởng thì ông nhận được cuộc gọi từ một người bạn cũ, ông Kiran Khalap, lúc bấy giờ là CEO và COO của công ty quảng cáo Clarion.

Đó là lúc 11 giờ đêm và ông Kiran hỏi: “Anh có đang vui vẻ với công việc của mình không?”. “Tuyệt đối không”, ông Anand trả lời.

Ông Kiran cũng đang có cảm giác tương tự. Vậy là ông Anand và ông Kiran cùng ngồi xuống và xây dựng một kế hoạch. Họ sẽ cùng mở một công ty tư vấn truyền thông với chút ít sự khác biệt so với thông lệ. Điều đầu tiên mà họ quyết định là công ty sẽ hoạt động dựa trên việc tính phí chứ không còn là tiền hoa hồng nữa. Đó là vì họ thực sự muốn chủ động sản xuất phim quảng cáo, muốn chủ động đưa ra đề xuất các ý tưởng chứ không còn là nương theo ý khách hàng nữa.

Điểm khác biệt thứ hai là sự tiếp xúc trực tiếp của các quản lý đứng đầu với mọi khách hàng và mọi chiến dịch. “Trong kinh doanh quảng cáo, những người có kinh nghiệm và hiểu biết nhất thực sự dành nhiều thời gian nhất vào công việc quản trị. Ví dụ như tuyển người hay thay đổi người, quản lý những bất đồng và xung đột, về việc thu hồi nợ. Vậy nên họ thường có ít thời gian để làm công việc chuyên môn. Những việc đó bị xếp đằng sau”. Có lẽ chính vì vậy mà người ta sẽ đánh mất niềm vui, sự hứng khởi từng có đối với hầu hết các ngành trong xã hội. Trong ngành quảng cáo đòi hỏi sự sáng tạo cao, sự hưng phấn của trí não, hiện tượng cạn kiệt năng lượng này càng phổ biến hơn, hiển hiện rõ hơn.

Có năm người trong đội ngũ sáng lập: ông Anand, ông Kiran, một giám đốc mỹ thuật (ông Nalesh), một người chuyên về copywrite (ông Gangadharan) và một người phụ trách mảng account (ông Manjunath Hegde). Cơ cấu nhân sự này được đưa ra nhằm đảm bảo rằng chlorophyll sẽ không trở thành một công ty quá lớn. Ông Anand cho biết thêm: “Quan điểm của tôi về ngành kinh doanh truyền thông là nó phụ thuộc vào kỹ năng của con người, và điều đó không thể sao chép hay rập khuôn. Vì vậy sự phát triển của công ty chỉ có thể phụ thuộc vào sự phát triển của con người”.

Lý thuyết là vậy, nhưng chlorophyll đã thực sự hoạt động ra sao?

Thông thường, cách dễ nhất để có được công việc là cướp một số khách hàng từ công ty cũ của bạn.

Nhưng ông Anand và ông Kiran đã quyết định không làm vậy. Họ không tiếp xúc với những khách hàng này trong ít nhất sáu tháng đầu tiên chlorophyll đi vào hoạt động. Thay vào đó, họ “làm một việc khá khác lạ… Chúng tôi chính thức hoạt động vào ngày 15/8, ngày Quốc khánh. Vì vậy bữa tiệc khai trương được tổ chức vào đêm 14/8/1999. Ông Madan Bahal, vừa là bạn vừa là một trong những người sở hữu Adfactors, nói rằng công ty ông sẽ cung cấp cho chúng tôi một gói dịch vụ quan hệ công chúng (PR) tuyệt vời. Chlorophyll đã bắt đầu như thế”.

Sau sáu tháng đầu, ông Anand và ông Kiran liên hệ với các đối tác, đồng nghiệp và khách hàng cũ. Đơn đặt hàng đầu tiên là từ Marico. Công ty này đang phát triển một sản phẩm dù lượn mới và ngay sau đó, họ đặt hàng tiếp cho cả sản phẩm dầu ăn Sweekar.

Sự giới thiệu cho sản phẩm dù lượn bao gồm chọn tên thương hiệu, bao bì, định vị sản phẩm, tất cả mọi thứ – đây đúng là loại công việc mà chlorophyll hướng đến. Với Sweekar, khách hàng chỉ yêu cầu chiến dịch quảng bá. Chlrophyll đã nhận làm cả hai dự án này.

Tuy nhiên, có những vấn đề xuất hiện. Chẳng hạn như cơ cấu nhân sự của hai công ty không giống nhau, việc bố trí nhân sự phù hợp theo chức vụ là rất khó. Vì vậy, ông Anand và ông Kiran phải đứng ra trao đổi công việc với giám đốc sản phẩm của Marico. Rồi họ còn phải giải quyết vấn đề về việc khách hàng kỳ vọng mức giá rẻ (bởi vì chlrophyll chỉ là một công ty nhỏ nên chi phí cơ cấu sẽ thấp, dẫn đến giá rẻ). Kế đó là phải xác định được hướng đi cho chlrophyll, vì “chúng tôi không muốn đi theo con đường quảng cáo. Chúng tôi đã thấy điều gì sẽ xảy ra khi nền kinh tế đi xuống. Bạn phải chịu trách nhiệm cho cuộc sống của nhân viên. Và chúng tôi không phải loại người có thể về nhà ngủ ngon sau khi phải đuổi việc năm người”.

Vậy là mất ba năm, từ năm 1999 – 2002, để tìm ra lĩnh vực nào là phù hợp với công ty trên cả phương diện sáng tạo và kinh tế, chlorophyll tìm ra ngách của mình trong mảng thương hiệu và bản sắc doanh nghiệp – một lĩnh vực hoàn toàn mới mà ở Ấn Độ, chưa có ai phát triển.

May mắn là vào giai đoạn 1999 – 2000, có rất nhiều người kinh doanh dựa trên Internet, với nguồn lực tài chính dồi dào đến từ các quỹ đầu tư mạo hiểm. Vì vậy nhu cầu tạo nên bản sắc doanh nghiệp bùng nổ. Trong vòng 18 tháng, chlorophyll thực hiện 20 dự án.

Công ty cũng làm dự án đòi hỏi thời gian dài – dự án khách sạn giá rẻ The Taj kéo dài trong hai năm rưỡi là một ví dụ. Qua đó, nhóm sáng lập rút kinh nghiệm là dù ở bất cứ thời điểm nào, bất cứ dự án nào, công ty nên thu số tiền đặt cọc có thể giúp chi trả trước khoảng 30% chi phí. Quyết định này là nhằm giúp công ty có một điểm tựa.

Với ý tưởng nền tảng là trở thành một công ty nhỏ nhưng có danh tiếng, nhóm sáng lập quyết định rằng ở cuối tháng hoạt động thứ 18, họ phải có ít nhất một rupee lợi nhuận ròng. Thêm vào đó, các đối tác được chia lợi nhuận tương đương với số tiền mà họ nhận được trước khi làm việc ở chlorophyll. Nếu có thặng dư, các đối tác sẽ được chia phần. Đổi lại, họ không gây áp lực nhằm buộc công ty phải nhận bất cứ công việc kinh doanh nào.

Khi đã xác định rõ là công ty nên làm gì dẫn đến việc nói “không” với một số loại hoạt động kinh doanh. Nhờ vậy mà theo thời gian, các khách hàng sẽ tôn trọng phương châm hoạt động và loại hình kinh doanh mà chlorophyll lựa chọn.

Về mặt cơ cấu nội bộ, sau một thời gian thì chlorophyll đã mở rộng lên thành 18 người. Nhưng họ không thuê những người chỉ đạt mức kỹ năng thông thường. Họ tuyển những người làm việc về phương tiện truyền thông tương tác, thiết kế trọn gói hay có hiểu biết về di động và website. Hầu hết những tài năng này đều tốt nghiệp tại những trường cao đẳng mà ông Anand và ông Kiran từng dạy học và ở đó, họ tạo được ấn tượng tốt với những cựu đồng nghiệp nên đã thu hút được một số người đến với chlrophyll (đương nhiên, sự thu hút về chất lượng công việc cũng là một yếu tố quan trọng).

Kết quả, họ là một công ty ăn nên làm ra. Vào năm 2007, chlorophyll đạt doanh thu 5 crore rupee. Hầu hết các công ty quảng cáo vẫn đang báo cáo doanh thu dưới dạng tổng chi phí quảng cáo mà trong đó họ thu về khoảng 2% đến 15%. Một công ty với doanh thu 100 crore chỉ có mức lợi nhuận đạt 3 – 5 crore rupee. Nếu theo cách tính này thì chlorophyll là một công ty có sinh lời, nhưng trên thực tế, công ty sử dụng thước đo khác để đánh giá mức lợi nhuận. “Chúng tôi sử dụng tiêu chí ‘nhân lực trên rupee’, tức hiệu quả nhân lực là bao nhiêu cho mỗi rupee bỏ ra”. Một lần nữa, chúng ta thấy rằng yếu tố con người đã được đề cao và xem trọng thế nào trong chlorophyll.

Tôi đã có dịp đến thăm văn phòng của chlorophyll. Nơi này có không gian khá dễ chịu. Nó không gò bó mà là nơi những suy nghĩ và ý tưởng tràn đầy bầu không khí. Ở đây, con người dường như thực sự hạnh phúc. Xét cho cùng thì quy mô công ty nhỏ là do họ lựa chọn, không phải dựa trên sự mặc định hay kết quả của việc “thất bại trong việc mở rộng”. Ở chlorophyll, mọi quyết định đều dựa trên sự hài lòng cũng như phong cách của các nhà kinh doanh. Vì thế, họ tự tạo ra không gian cho phép mình làm điều gì mong muốn hơn là bị ép buộc.

“Tôi nghĩ rằng với chlorophyll, chúng tôi cười nhiều hơn… Bởi vì không có bất cứ nguồn căng thẳng nào. Chúng tôi không có bất cứ sự quản lý bên ngoài nào mà chúng tôi phải làm hài lòng, nếu chúng tôi không muốn nhận dự án, chúng tôi sẽ làm đúng như vậy”, ông Anand cho biết. Ngoài ra, ông cũng cho tôi biết là để “đo” độ thành công của các dự án, họ sử dụng ba tiêu chí: tiền, danh tiếng, niềm vui. Thông thường, rất khó để có một dự án nào đạt được cả ba, đạt được hai tiêu chuẩn là hy vọng của nhóm đối với các gói công việc. Và nếu chỉ có một thì hãy đảm bảo là sẽ làm thật xuất sắc để đạt được nó.

Hầu hết những dự án mà chlorophyll lựa chọn là dựa trên tiêu chí niềm vui, rằng có điều gì đó về mặt ý tưởng hay con người khiến họ thích thú. “Ví dụ như việc chúng tôi làm cho ngài Maharana của Udaipur… Việc này có thu lại nhiều tiền? Không. Nhưng nó mang lại rất nhiều niềm vui... Bao nhiêu người có thể nói rằng khách hàng của anh ta là vị vua thứ 75 thuộc dòng dõi Mewar kể từ năm 734 sau Công nguyên? Ấy vậy mà tôi đã uống trà cùng ngài tuần trước”.

Xét về phương diện các kế hoạch cá nhân, ông Anand đã viết một quyển sách mang tên “Lập kế hoạch để gia tăng sức mạnh quảng cáo”. Giờ, “nó đã trở thành sách giáo khoa cho các khóa truyền thông tại Ấn Độ. Tôi biết chắc chắn rằng mình không thể viết quyển sách đó, nếu không làm việc trong ngành này, hoặc không phải báo cáo cho bên Hồng Kông hay APAC hay bất cứ công ty nào”.

Ông Anand đã viết sách và xem đó như một bản báo cáo cho chính lương tâm mình. Đó là phần thưởng cao nhất và là điều đáng khích lệ nhất khi bạn làm việc trong ngành dịch vụ. Và quan trọng không kém là việc làm theo lương tâm mà bạn vẫn có thể kiếm sống tốt.

Lời khuyên cho những doanh nhân trẻ

Mục tiêu

• Hãy làm theo trái tim của mình. Khối óc có thể làm rất nhiều thứ nhưng chỉ có trái tim mới có thể trả lời được những câu hỏi đầy ý nghĩa trong cuộc sống.
• Nghĩ về những giá trị vô hình mà bạn trân trọng trước tiên – và hãy để chúng quyết định những thứ hữu hình. Steve Jobs và Michael Dell đã đi theo những giá trị vô hình khác nhau... và tìm ra đâu là con người mà họ muốn trở thành.
• Đừng đứng núi này trông núi nọ. Hãy bắt tay vào làm đi!

Tiền bạc

• Tiền bạc không phải là giá trị cuối cùng mà bạn nên hướng tới. Ông Anu Aga, cựu chủ tịch của Thermax, từng nói: “Lợi nhuận là quan trọng nhưng không phải là thứ duy nhất... Nếu không thở, bạn và tôi không thể sống. Nhưng nếu bạn hỏi tôi mục tiêu của cuộc đời tôi là gì và nếu tôi nói để thở thì đó quả thực là một khái niệm rất hẹp của cuộc sống”.
• Tạo nên tình yêu và tình cảm ở nơi làm việc của bạn. Con người từ bỏ cuộc sống của họ cho những điều họ yêu thương chứ không phải vì EBIDTA^(****) đâu.

  ^(****) Tức thu nhập trước khi trả lãi, thuế, khấu hao và các khoản trả dần.

Con người và những giá trị

• Hãy giữ bên mình những người có cùng chí hướng. Bạn không thể lập kế hoạch khi trong số những người cùng bàn có một người là Đức Phật và người kia là Thành Cát Tư Hãn.
• Xác định những điều Phải Làm và Không Làm trước khi bạn bắt đầu. Dựa vào đó, bạn có thể đưa ra lý giải cho bất kỳ hoạt động nào.
• Không có thỏa thuận nào đáng để bạn đánh mất lòng tự trọng của bản thân.

Lời cuối

• Cuối cùng, nếu bạn không cười đủ nhiều thì mô hình kinh doanh của bạn hẳn là sai rồi.