Nở rộ và phát triển

Rashesh Shah (tốt nghiệp năm 1989)

Edelweiss Capital

Trong thế giới tài chính được thống trị bởi những ông trùm như J P Morgan và Merrill Lynch, ông Rashesh Shah đã tạo dựng nên một ngân hàng đầu tư lớn và thành công trên quê hương mình chỉ trong vỏn vẹn có một thập kỷ. Nhưng con đường tới thành công của ông không hề bằng phẳng – có rất nhiều đoạn gồ ghề và quanh co.

“Bẩn thỉu”. Đó là cụm từ mà ông Rashesh Shah sử dụng để miêu tả việc kinh doanh. Và đó cũng là lý do khiến ông cố gắng để vào được IIMA. Ông muốn trở thành một chuyên gia đáng kính .

Nhưng cuộc sống đã đưa ông theo một hướng khác. Ông Rashesh đã bỏ dở con đường trở thành một chuyên gia để bước vào kinh doanh. Và bẩn thỉu là từ cuối cùng tôi có thể nghĩ ra được khi đợi ông Rashesh trong một văn phòng cực kỳ tuyệt vời, cực kỳ yên lặng của Edelweiss Capital. Bên ngoài cửa sổ bằng kính lớn là Biển Ả Rập – thật là một khung cảnh tuyệt vời!

Và quả là một cái tên tuyệt vời: Edelweiss. Không phải là tên của nhà sáng lập, cũng chẳng phải một mỹ từ cao sang nào – đó chỉ đơn giản là tên của một loài hoa mà mọi người biết đến trong bộ phim Giai điệu Hạnh phúc (tức The Sound of Music ). Có tính chất rất quốc tế, rất không liên quan đến tài chính, rất khiêm nhường – như chính ông Rashesh vậy.

Giám đốc ngân hàng đầu tư thường là những người ăn to nói lớn. Ông Rashesh lại là một người ăn nói mềm mỏng và có phần ấp úng. Nhưng ông có những thế mạnh hiển hiện rất rõ ràng và điều khiến cho tôi ấn tượng nhất là ông đã dành trọn hai tiếng đồng hồ cho buổi phỏng vấn như được yêu cầu. Không có một chút gián đoạn hay phiền nhiễu gì.

Ông làm cho tôi cảm thấy mình là người quan trọng. Ông giúp cho công việc của tôi trở nên thật dễ dàng. Và đó là việc mà những nhà lãnh đạo làm.

---

Ông Rashesh Shah xuất thân từ một gia đình theo nghiệp kinh doanh và thương mại. Tất cả mọi người trong gia đình ông đều đã từng làm việc trong lĩnh vực kinh doanh. Trớ trêu thay đó chính là lý do mà ông quyết định phá vỡ khuôn mẫu này.

“Người vận hành một doanh nghiệp không có địa vị hay giá trị thị trường giống như một chuyên gia”, ông từng cảm thấy như vậy. Vì thế, sau khi tốt nghiệp Trường Kishinchand Chellaram với tấm bằng cử nhân ngành thống kê, ông Rashesh học một khóa tại Học viện Ngoại thương Ấn Độ (IIFT) rồi làm việc cho một công ty xuất khẩu. Nhưng rồi ông nhận ra rằng khóa học một năm đó không phải là khóa thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA) như ông nghĩ. Vậy là ông thi vào Học viện Quản lý Ấn Độ. Lần đầu tiên, ông đã rất cố gắng nhưng được nhận vào phân viện khác. Có điều, trái tim ông thuộc về Ahmedabad, vậy nên ông đã thi lần thứ hai và được nhận vào đúng Phân viện Ahmedabad.

Ông Rashesh đã luôn hứng thú với tài chính và đã gia nhập ngân hàng đầu tư ICICI từ khi còn đang đi học. Đó là khoảng thời gian mà tự do hóa đang diễn ra. Ông Rashesh ở trong “nhóm xuất khẩu” của ICICI, làm việc với các công ty như Infosys, Mastek, United Phosphorus (những công ty đang tăng trưởng với tốc độ nhanh chóng). Infosys đương nhiên vẫn còn là một công ty rất nhỏ vào thời điểm ấy, nhưng được chứng kiến thật nhiều hoạt động kinh doanh ở công ty này là một điều vô cùng thú vị. Nhất là vào thời buổi mà những công việc làm ăn lớn vẫn là “sân nhà” của các tập đoàn lâu đời và vững mạnh.

Tuy nhiên, ông Rashesh nhận ra rằng thế hệ các nhà kinh doanh mới này có thể sẽ cần vốn. Đến tận lúc đó, tất cả nguồn vốn đều được cung cấp bởi các ngân hàng như ICICI, IDBI và các ngân hàng của bang. Nhưng nếu chúng ta nhìn vào Hoa Kỳ, các ngân hàng đầu tư và thị trường vốn là vô cùng quan trọng. Thị trường cho những dịch vụ đó đã sẵn sàng để phát triển ở Ấn Độ. Ông Rashesh nghĩ rằng lập một ngân hàng đầu tư tại Ấn Độ, tập trung vào những công ty tăng trưởng tốt và thị trường vốn là một ý tưởng hay. Những người bạn của ông làm việc tại ngân hàng đầu tư Goldman Sachs cũng có cùng suy nghĩ.

Đó là khoảng năm 1993 – 1994. Ông nói cho vợ mình, bà Vidya (bấy giờ đang làm việc cho công ty dịch vụ du lịch cao cấp ITC Classic) biết quyết định nghỉ việc của mình. Sau đó bà chuyển sang Peregrine, một công ty đa quốc gia và được trả lương khá cao. Vậy nên bà Vidya khuyến khích ông Rashesh đón nhận sự rủi ro: “Sao ông không thử việc đó? Có gì để mất đâu?”.

Vậy là ông Rashesh đã vào cuộc vào tháng 5/1995. Ông dự kiến sẽ mất khoảng 5 - 6 tháng để xâm nhập vào thị trường này nhưng thực tế, việc đó tiêu tốn một khoảng thời gian dài hơn dự định rất nhiều. Mất rất nhiều thời gian để kết nối các đường dây điện thoại – và con người cũng vậy.

Khi ông Rashesh nói rằng ông bỏ việc để mở công ty riêng của mình, cả trưởng phòng nghiệp vụ lẫn thư ký đều tới và nói với ông rằng: “Chúng tôi muốn được đi theo ông tới bất cứ nơi nào”. Nhưng khi ông gửi cho họ cùng hai người khác thư bổ nhiệm thì họ đều tìm lý do để thoái thác. Ông tâm sự về việc đó: “Tôi nhận ra rằng khi bạn muốn tuyển người thì việc có một văn phòng, có máy fax và một quầy lễ tân là vô cùng quan trọng. Người ta muốn được làm việc cho một nơi trông ra dáng một công ty. Họ không muốn làm việc cho những ý tưởng đơn thuần”.

Công ty Edelweiss Capital được mở vào tháng 2/1996 với một đối tác trong ban giám đốc – ông Venkat Ramaswamy, một đồng nghiệp cũ ở ICICI. Họ gom được 1 crore rupee từ các khoản tiết kiệm và vay mượn cá nhân, họ mua giấy phép loại I và đi vào kinh doanh.

Mọi nhà khởi doanh đều hy vọng sẽ có thể đón đầu được xu hướng. Điều này được gọi là lợi thế của người đi đầu . Edelweiss quả thật đã nhìn thấy trước xu hướng – và đó là điều tuyệt vời. Điều mà họ không thể đoán được là sẽ mất bao lâu để “sự đón đầu” có thể cho trái ngọt.

“Điều mà người ta không thể lường trước được là sau tự do hóa, Ấn Độ phải trải qua giai đoạn 8 - 10 năm vô cùng khó khăn, từ năm 1995 tới năm 2002. Vào năm 1994, chỉ số chứng khoán ở mức 4.500. Năm 2003, chỉ số tụt xuống còn 3.000. Nếu tính cả lạm phát thì thị trường đã mất đi 80% giá trị của nó”.

Nhưng không rõ là may mắn hay đen đủi khi Edelweiss đi vào hoạt động đúng vào lúc chu kỳ kinh tế đang bắt đầu đi xuống. Quyết định của họ dựa trên ý tưởng là nền kinh tế sẽ phát triển trở lại, và vì vậy nhu cầu cho ngân hàng đầu tư sẽ xuất hiện. Nhưng phải mất vài năm thì sự phát triển đó mới thực sự xuất hiện. Một vài năm đầu là thời điểm vô cùng khó khăn – nền kinh tế đã chậm lại và lãi suất rất cao. Không có đủ công việc kinh doanh cho Edelweiss.

Đến lúc này, ông Rashesh đã nhận ra rằng không giống như những gì ông đã được dạy ở trường, cuộc sống thực rất hiếm khi xảy ra theo đúng kế hoạch. Kế hoạch ban đầu là đạt được mức doanh thu 30 lakh rupee vào năm đầu tiên, 50 lakh vào năm thứ hai, 1 crore rupee vào năm thứ ba, 1,5 crore vào năm thứ tư và 2 crore vào năm thứ năm. Thực tế, họ chỉ thu được về 28 lakh vào năm đầu tiên, 35 lakh vào năm thứ hai và 21 lakh vào năm thứ ba – mức thấp nhất trong lịch sử hoạt động của công ty.

May mắn thay, họ luôn kiếm đủ tiền để tồn tại và vẫn có được chút lợi nhuận. Đương nhiên, bản thân các đối tác được chia rất ít tiền trong suốt năm năm đầu tiên – khoảng 3 lakh mỗi năm cộng với tiền thưởng. Kém xa so với mức lương 30 lakh một năm mà họ kiếm được ở công việc trước.

Tuy nhiên, “là những người đam mê làm ăn, chúng tôi luôn chắc chắn rằng mình có được những công việc tư vấn trong tay và giữ cho chi phí đầu tư ở mức thấp. Vì vậy chúng tôi đã giữ cho mình không rơi vào hoàn cảnh khó khăn”. Họ đã cố gắng duy trì sự tồn tại để cuối cùng có thể tìm thấy cơ hội – một cơ hội đưa họ tới những đích đến mà họ mong muốn.

Đối với Edelweiss, cơ hội này là sự bùng nổ dotcom. “Vào giữa năm 1998, mọi thứ bắt đầu chuyển động. Internet, lĩnh vực IT và bùng nổ vốn cổ phần xuất hiện và chúng tôi đã tận dụng được chúng”.

Vậy là vào năm hoạt động thứ tư, Edelweiss đạt được mức doanh thu 1,5 crore và 11 crore vào năm thứ năm. Lớn hơn rất nhiều so với con số mà những người sáng lập mong chờ hay dự đoán. Đương nhiên là những năm bùng nổ này được “tiếp bước” bằng sự tuột dốc vào năm 2001. Nhưng Edelweiss đã có vốn luân chuyển và các khoản trả trước cho chi phí nội bộ. Công ty quyết định tiến tới mở rộng quy mô. Họ đã có một quyết định chiến lược quan trọng là mua lại một công ty môi giới nhỏ. Ý nghĩa của việc này không chỉ dừng lại ở việc trở thành một nhà tư vấn tài chính lớn, mà còn để mở rộng lĩnh vực hoạt động của công ty.

Điều thú vị là vào thời điểm năm 2001, hầu hết tất cả mọi người đều ra khỏi ngành kinh doanh môi giới. Nhưng Edelweiss biết rõ rằng nếu thị trường vốn được xem là quan trọng thì sàn môi giới cũng quan trọng theo. Công ty đã có tầm nhìn trái ngược với xu hướng, họ đổ một khoản vốn khá lớn vào việc gia cố năng lực môi giới của mình.

Điều này cho thấy nếu bạn có niềm tin vững chắc và tầm nhìn rõ ràng trong việc kinh doanh của mình, bạn sẽ không đi theo trào lưu. Bạn sẽ đi theo cảm nhận của riêng mình và đầu tư tiền theo cách mà bạn tin tưởng.

Đương nhiên là việc đặt cược này cần có thời gian để bạn thu lại sự hồi đáp xứng đáng. Năm 2000, Edelweiss chỉ có vỏn vẹn 10 nhân viên. Tới năm 2003, con số này đã tăng lên 35 người. Nhưng năm 2002 và 2003 lại là những năm khó khăn ở Ấn Độ cũng như trên toàn thế giới. Thời kỳ phát triển bùng nổ của Internet đã đi qua, nguồn vốn không còn có sẵn trong khi thị trường lại đi xuống. Giao dịch chuyển tiếp bị cấm và thêm cả vụ lừa đảo chứng khoán của Ketam Parekh tại Ấn Độ.

Vậy làm thế nào để Edelweiss vượt qua được giai đoạn này?

“Chúng tôi đã được vốn hóa rất tốt so với quy mô công ty mà chúng tôi có tại thời điểm đó. Một số vốn nhất định luôn có ích trong những ngày tháng đói kém. Điều thứ hai, là một công ty với tinh thần kinh doanh cao, chúng tôi không ngừng tìm kiếm những cơ hội và sự sáng tạo. Điều thứ ba, các khoản chi phí của chúng tôi được cơ cấu rất tốt. Chúng tôi đã trao quyền mua cổ phần cho rất nhiều nhân viên”.

Thực tế, khi Edelweiss mở, công ty đã nghĩ tới một mô hình hệ thống thông tin. Trước khi thành lập công ty, ông Rashesh đã tìm tới ông Narayana Murthy^(*) để xin lời khuyên.

^(*) Một doanh nhân trong lĩnh vực công nghệ thông tin, là nhà sáng lập, điều hành và phát triển công ty CNTT Infosys. Ông được mệnh danh là Bill Gates của Ấn Độ và là nhân vật có vai trò lớn trong việc phát triển ngành công nghệ thông tin và tạo việc làm tại Ấn Độ.

“Khi chúng tôi bắt đầu, chúng tôi nhận được lời đề nghị của một tập đoàn công nghiệp cho dự án liên doanh mà họ sẽ góp 15 - 20% vốn. Đó là một lời đề nghị vô cùng hấp dẫn bởi lượng vốn mà nó cung cấp thêm cho công ty sẽ rất có ích. Hơn nữa, chúng tôi từng là nhân viên của ngân hàng ICICI và đều biết rằng mức lương hiện tại của nhân viên mình là khá thấp – chúng tôi muốn cải thiện điều này. Nhưng ông Murthy đã đưa ra một lời khuyên giá trị: ‘Hãy nhận vốn từ những người có thể giúp tăng giá trị của công ty, hoặc đối tác chiến lược. Đừng chỉ nhận vốn đơn thuần vì muốn tăng vốn’. Chúng tôi đã làm theo lời khuyên đó và điều này đã giúp ích cho công ty rất nhiều”.

Công ty không nhận thêm vốn vào năm 2000, nó đã đem về cho các nhà đầu tư 8 lần số vốn đầu tư ban đầu trong vòng năm năm. “Đến thời điểm này, lượng đầu tư tương đương sẽ giúp chúng tôi thu về 70 - 80 lần giá trị ban đầu”, ông Rashesh nói thêm.

Nhắc đến sự kiên nhẫn, những người tin tưởng vào công ty và trụ lại đã kiếm được một khoản lớn khi Edelweiss phát hành cổ phiếu ra công chúng vào tháng 11/2007. Và không phải chỉ một vài người được hưởng lợi, mà là 550 trong tổng số 1.100 nhân viên của công ty. Gần 25% số nhân viên được hưởng chính sách ESOP - sở hữu cổ phần của công ty.

Vì điều đó, tuy lương cố định ở Edelweiss có sự chênh lệch không lớn, nhưng thu nhập thực của mỗi nhân viên lại chênh nhau khá lớn. Làm như vậy là nhằm giữ cho chi phí ở trong tầm kiểm soát. “Họ có tư duy của những ‘chủ nhân’ chứ không phải là tư duy của những ‘người làm thuê’. Vì vậy nếu công ty làm ăn không tốt trong một quý hay một năm, họ vẫn suy nghĩ như những người chủ và điều đó đã giúp ích rất nhiều trong những năm khó khăn”, ông Rashesh nói. Không dừng lại ở đó, “chúng tôi biết rõ rằng đó chỉ là những chu kỳ kinh doanh và mọi tổ chức đều được đánh giá qua việc họ đối mặt với những chu kỳ này ra sao. Chúng tôi nghĩ rằng nếu bạn vượt qua được giai đoạn từ 2001 đến 2003 thì bạn có thể vượt qua được bất cứ điều gì”.

Từ tháng 10/2003, Edelweiss bắt đầu mở rộng một lần nữa.

Khi đó công ty đã mở rộng lĩnh vực hoạt động – đầu tư vốn sở hữu cá nhân, buôn chứng khoán, ngân hàng đầu tư, bảo hiểm và môi giới. Nhưng thế còn năng lực cốt lõi ? Phải chăng đó lại là một khái niệm không còn phù hợp của trường kinh doanh?

“Có một điều được biết đến như là một phương pháp tiếp cận sâu và rộng. Liệu chúng ta nên đi sâu hơn vào một lĩnh vực hay là nên mở rộng lĩnh vực hoạt động? Dựa trên phương diện lịch sử thì Ấn Độ là một thị trường lớn, nhưng có phần rộng hơn là sâu”, ông Rashesh nói. Và vì thế, việc thả càng nhiều mỏ neo càng tốt để công ty của bạn có thể giữ vững được vị thế là một việc làm hợp lý.

Reliance là một ví dụ. Công ty bắt đầu với lĩnh vực hóa dầu, rồi sao đó thực hiện cả buôn bán sợi ni lông, sản xuất sợi bông, tinh chế, thăm dò và giờ đây họ lấn sân sang cả lĩnh vực bán lẻ. Điều này được gọi là phát triển qua thị trường lân cận . “Bạn có thể cứ tiếp tục thay đổi một thông số, có thể là thông số về sản phẩm hay khách hàng và bạn sẽ tiếp tục phát triển trong thị trường lân cận”, ông Rashesh nói.

Nhưng có phải tất cả các công ty nhỏ đều có đủ năng lực để tung hứng nhiều trái bóng cùng một lúc như thế? Xét cho cùng, các nhà kinh doanh không bao giờ cạn ý tưởng, thất bại của họ thường nằm ở việc thực hiện những ý tưởng đó mà thôi.

Trước khi mở rộng công ty, ông Rashesh tin rằng có 3 - 4 điều cần được cân nhắc. Đầu tiên là bạn đã “cố thủ” thành công trong lĩnh vực của mình hay chưa? “Thường thì bạn sẽ thử một điều gì đó và thấy nó khó, mức độ cạnh tranh cao và bạn chuyển sang thị trường lân cận. Nhưng việc chuyển sang thị trường lân cận như vậy thì lại không phải là một lý do tốt”.

Trong trường hợp của Edelweiss, công ty bắt đầu với lĩnh vực ngân hàng đầu tư nhưng vào năm 2000, quy mô thị trường chỉ ở mức 150 crore. Còn Edelweiss nắm trong tay công việc kinh doanh đáng giá 5 - 6 crore, chiếm 3 - 4% thị phần. Trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư, rất hiếm khi có bất cứ công ty nào chiếm được hơn 5% thị phần. Rõ ràng họ phải phát triển bằng một nguồn khác. Chính vì vậy mà công ty đã thực hiện thêm việc môi giới. Thị trường môi giới khi đó ở mức 500 crore – đất kinh doanh rộng hơn ngân hàng đầu tư.

Thứ hai, việc có đủ năng lực quản lý hay là năng lực sở hữu là rất quan trọng. Khi bạn làm thêm lĩnh vực (B) thì bạn vẫn phải chắc chân ở (A). Tại Edelweiss, những quản lý cấp cao cũng là những người chủ, và vì vậy mà công ty không bị mất bất cứ một nhân vật quan trọng nào trong quá trình mở rộng. Ví dụ như ông Venkat tiếp tục quản lý mảng ngân hàng đầu tư nhưng một người khác sẽ tiến hành quản lý mảng môi giới.

Điều quan trọng thứ ba là thị trường lân cận phải tương thích. Như việc một công ty phần mềm công nghệ thông tin xâm nhập vào thị trường phần cứng, hoặc ngược lại. Chứ không phải một thương hiệu công nghệ thông tin bước vào thị trường bất động sản. Nhưng vấn đề thực sự không nằm ở việc lựa chọn mở rộng như thế nào và ở lĩnh vực nào mà là nhà kinh doanh phải nhận ra rằng anh ta không thể biết tất cả mọi thứ.

“Một trong những điều đầu tiên tôi làm là bước lùi lại. Tôi quyết định rằng tôi sẽ không có bất cứ một trung tâm của trọng lực nào hay nghiêng về bất cứ một ai trong công ty, từng đối tác riêng sẽ chịu trách nhiệm về việc đó”. Môi giới là một công việc kinh doanh rất khác so với làm ngân hàng đầu tư. Môi giới doanh nghiệp và môi giới khách hàng cá nhân cũng rất khác nhau. Bạn phải để mỗi mảng phát triển một cách độc lập và để chúng tự tạo nên bản sắc riêng biệt cho mình. Giống như những đứa trẻ trong một gia đình vậy – không có ai giống ai cả, nhưng tất cả đều được yêu thương.

Một sự hỗ trợ mạnh mẽ khác mà ông Rashesh có được chính là vợ mình, bà Vidya Shah. Vào năm 2000, bà Vidya và ông Rashesh có đứa con thứ hai. Bà Vidya quyết định rời khỏi công việc ở ngân hàng đầu tư, đòi hỏi di chuyển và tiếp xúc với khách hàng rất nhiều. Và bà đã gia nhập ban giám đốc của Edelweiss. Đó cũng là lúc mà Edelweiss tìm cách để mở rộng quy mô. Vì vậy ông Rashesh đã đề nghị bà đảm nhiệm tất cả các công việc phụ trợ. Đây hóa ra lại là một sự may mắn bất ngờ.

Trong một công ty nhỏ, rất khó để có một quản lý cao cấp nào đảm nhận những mảng như nhân lực, tài chính và quản trị (đúng những chuyên môn của bà Vidya). Vì vậy giám đốc điều hành thường phải trực tiếp tham gia vào những lĩnh vực đó. Và điều này thu hẹp thời gian cũng như phạm vi dành cho việc quản lý những nội dung quan trọng. Nhờ có bà Vidya giúp sức, ông Rashesh tiết kiệm được rất nhiều thời gian.

Dự định ban đầu là bà Vidya sẽ giúp công ty trong vòng một đến hai năm. Nhưng tới năm 2003, lúc mà bà ấy dự định sẽ rời khỏi công ty thì Edelweiss bắt đầu phát triển với tốc độ chóng mặt. Từ một công ty chỉ với 35 người lên thành 100, rồi 200 người. 200 lên thành 350, và rồi tăng lên đến 600 người. Bà Vidya cuối cùng cũng đã rời công ty vào năm 2007 nhưng vẫn tiếp tục quản lý Quỹ Edelweiss.

“Làm việc với bà Vidya vừa dễ lại vừa khó, và thường thì tôi không khuyên người khác nên làm chung với vợ/chồng mình. Vì như thế sẽ rất căng thẳng khi vợ/chồng của bạn làm giám đốc tài chính và báo cáo cho bạn”. Việc rạch ròi giữa việc công và việc tư trở thành một vấn đề.

“Điều thứ hai là cảm tính cá nhân – bạn không muốn ủy quyền thêm cho bất cứ ai vì cô ấy là vợ của bạn. Điều thứ ba là phải cư xử với nhau thế nào ở nơi công cộng? Chúng tôi nhận ra những vấn đề này và đặt ra một số quy tắc cơ bản”.

Ví dụ như ông Rashesh và bà Vidya không bao giờ ăn trưa cùng nhau. Họ mang hộp ăn trưa riêng. Nhưng có một vấn đề mà họ không bao giờ có thể giải quyết được – “Chúng tôi cuối cùng đã không thể tránh khỏi việc mang công việc về nhà”.

Mặt tích cực khi làm việc cùng nhau là có một người mà bạn có thể hoàn toàn tin tưởng, giúp bạn quản lý hai phần quan trọng trong công ty – con người và vốn. Tuy nhiên ông Rashesh biết rõ đâu mới là điều quý giá nhất. “Tôi tin rằng sự đam mê kinh doanh không chỉ nằm ở tài sản, mà còn ở cả năng lượng tinh thần và sự khát vọng”.

Ông Rashesh là người có niềm tin mạnh mẽ vào kế hoạch ngắn hạn và cả những khát vọng dài hạn. “Chúng tôi luôn rạch ròi giữa kế hoạch và khát vọng. Luôn có một kế hoạch ngắn hạn, nhưng cũng luôn có cả những khát vọng dài hạn nữa”. Khi Edelweiss còn là một công ty dịch vụ tài chính nhỏ, làm việc trên cơ sở kế hoạch kinh doanh 1 crore, công ty có khát vọng một ngày nào đó sẽ trở thành câu trả lời của Ấn Độ dành cho người khổng lồ toàn cầu Goldman Sachs.

“Điều xảy ra là chúng ta thường đánh giá quá cao giá trị ngắn hạn và hiển nhiên đã đánh giá quá thấp giá trị dài hạn. Điều này đã lấy đi năng lượng tinh thần bởi vì trong thời gian ngắn hạn, chắc chắn sẽ có những thất bại. Làm sao để cân bằng được trong ngắn hạn lẫn dài hạn là sự thử thách dành cho bạn”.

Vậy làm thế nào để luôn có năng lượng? Đó chính là lý do mà những khát vọng tồn tại. Ước mơ vượt xa hơn những mục tiêu về tài chính và những con số. Sự cao cả của ước mơ sẽ giúp bạn tiếp bước và giữ cho bạn đi đúng quỹ đạo.

Tuy nhiên, việc mở rộng quy mô một doanh nghiệp có thể không hề hấp dẫn - điều hành là công việc khá nhàm chán. Điều đó có nghĩa là làm thêm nhiều công việc gián tiếp, sử dụng một phần ba số thời gian của bạn để tuyển người và làm việc với những người có liên quan.

Mở rộng quy mô nghĩa là từ bỏ một phần của ngân hàng đầu tư mà ông Rashesh yêu thích nhất – việc ký kết những giao dịch. “Khi bạn bắt đầu, bạn lo lắng làm sao để thực hiện mọi việc. Rồi khi bạn tìm được một người khác làm việc đó, bạn lại lo lắng về việc nên làm gì . Và rồi sau một khoảng thời gian, ngay cả việc đó cũng sẽ có người phụ trách và bạn chỉ cố gắng để tìm ai làm việc đó. Khi công việc càng mang tính gián tiếp thì nó sẽ càng mất đi sự hấp dẫn ban đầu”.

Nhưng bạn phải hy sinh sự hấp dẫn đó để xây dựng tổ chức. Edelweiss Capital đã niêm yết trên Sàn Giao dịch Chứng khoán Bombay vào ngày 12/12/2007. IPO đã được đặt mua nhiều hơn đến 119 lần và huy động được 700 crore để mở rộng quy mô. Edelweiss đạt được mức doanh thu 1088,86 crore vào năm tài chính 2008 so với 371,76 crore vào năm tài chính 2007^(**) . Và đó là thứ mà bạn có thể gọi là tăng trưởng bùng nổ.

^(**) Theo tác giả, lợi nhuận sau thuế của Edelweiss vào năm tài chính 2008 là 273,24 crore so với mức 109,89 crore của năm tài chính 2007. Điều này có nghĩa công ty đã tăng trưởng 149%.

Khi bạn nghĩ về những công ty lớn được xây dựng từ điểm khởi đầu, bạn cho rằng họ đã xây dựng công ty bằng máu, bằng sự mệt nhọc, bằng mồ hôi và cả thời gian dành cho gia đình. Sự kiên trì bền bỉ. Nỗ lực 24x7.

“Quan niệm 24x7, 365 ngày là điều mà tôi không nhìn thấy ở rất nhiều CEO. Nếu bạn làm điều đó, có nghĩa là tổ chức của bạn còn yếu, bạn không mở rộng quy mô được. Không xác định được cần ưu tiên vào chỗ nào, tức là bạn không xây dựng được một tổ chức… Tôi nghĩ có những giai đoạn. Nhiều lúc có vài tháng trong một năm vô cùng mệt mỏi vì một số việc kinh doanh gặp trục trặc. Có tái cơ cấu, có những buổi họp dài. Vậy là bạn phải làm việc vào cả những ngày Chủ nhật. Những khoảng thời gian còn lại thì khá ổn. Nhưng nó không khó hơn việc tôi làm khi còn ở ICICI. Tại Bombay, làm việc 10 - 11 tiếng là bình thường”.

Ông Rashesh tới phòng tập thể dục ba lần một tuần và cũng dành rất nhiều những ngày cuối tuần ở trang trại của mình ở Alibaug. Ông cũng đọc rất nhiều, thích xem phim vào những tối thứ Sáu và có hai kỳ nghỉ mỗi năm.

Điều này có nghĩa là ông vẫn cố gắng đạt được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống – tức là vẫn còn hy vọng cho tất cả chúng ta, và cả các bạn trẻ đang nuôi chí khởi nghiệp.

Lời khuyên cho những doanh nhân trẻ

Nếu có thể, hãy chuẩn bị số vốn nhiều hơn một chút. Có rất nhiều CEO là những nhà sản xuất tốt, họ là những người quản lý hoạt động rất cừ. Nhưng họ lại không biết gì về tài chính cả. Vào những khoảng thời gian khó khăn thì họ sẽ là người chịu thiệt hại nhiều nhất. Tôi nghĩ rằng khôn khéo trong khoản tài chính cũng là một phần của kinh doanh.

Không bao giờ có những đối tác ngang bằng. Các bạn có xuất phát điểm giống nhau, nhưng người này làm nhiều hơn, người kia làm ít hơn, người này là bộ mặt của công ty, người kia lại không, và rồi dần dần tất cả mọi thứ đều tan rã. Tôi đã chứng kiến điều này xảy ra trong gia đình tôi, giữa cha tôi và các chú bác, và cả trong rất nhiều các quan hệ đối tác khác nữa.

Vì vậy phải có một người đứng đầu, người có vốn cổ đông nhỉnh hơn một chút. Đó là điều mà ông Narayana Murthy khuyên chúng tôi và cũng là điều mà giờ đây tôi khuyên khách hàng của mình. Cũng không nên có quá nhiều đối tác. Khi chúng tôi bắt đầu, chúng tôi định rằng sẽ có năm người – Venkat, tôi và ba người nữa. Nhưng rồi ba người kia đã không tham gia và tôi nghĩ đó là điều tốt bởi vì sẽ rất khó trong việc quản lý giữa năm người khi có tranh chấp xảy ra. Ngày nay, tôi khuyên mọi người rằng – hai đến bốn đối tác là hợp lý, lý tưởng nhất là không nên quá bốn người.

Một điều khác mà tôi muốn thêm vào là hãy có đủ năng lực tinh thần để ở lại. Việc kinh doanh sẽ không như bạn lên kế hoạch, sẽ có những khó khăn. Tôi đã chứng kiến rất nhiều công ty đóng cửa sau rất nhiều khó khăn gian khổ, và trong thời khắc quyết định đó (giống như năm thứ ba - năm tồi tệ nhất của Edelweiss), chúng tôi không hề nghĩ rằng “Ồ, liệu nó có đáng không nhỉ?”. Chúng tôi cứ thế mà tiếp tục thôi.

Nhưng nếu bạn làm việc ở công ty hàng tiêu dùng đa quốc gia Hindustan Lever hay một tổ chức như vậy, bạn sẽ lo lắng về địa vị, lo lắng về ngôi nhà ở phía Nam Bombay và tất cả những thứ như thế, lựa chọn là vô cùng khó khăn. Tôi nghĩ rằng việc đánh mất địa vị là cực kỳ đau đớn.