Dịch vụ dành cho bạn

Chender Baljee (tốt nghiệp năm 1972)

Chuỗi khách sạn Royal Orchid

Gia đình của ông sở hữu Baljee’s, khách sạn nổi tiếng nhất tại Simla, bang Himachal Pradesh. Vậy nhưng chàng sinh viên Chender đã quyết định tự đi tìm con đường riêng cho mình ngay sau khi vừa tốt nghiệp ngành quản lý. Ông đã mất 35 năm để tạo dựng sự thành công. Ngày nay, Royal Orchid là một thương hiệu khách sạn giá trị 150 crore.

Khắc kỷ là từ dùng để miêu tả ông Chender. Ông kể lại câu chuyện của mình như một người thứ ba, như thể đó là câu chuyện của một người khác vậy.

Khi bạn đã làm một công việc kinh doanh đến 35 năm và trải qua tất cả những thăng trầm thì tôi nghĩ điều đó là hoàn toàn tự nhiên. Bởi vì bạn có thể trở nên cay độc và hoài nghi, hoặc chỉ nhún vai và nói: “Rồi điều này cũng sẽ qua”.

Câu chuyện của ông Baljee chứng minh rằng có những thứ nằm ngoài tầm kiểm soát của một con người để gặt hái thành công hay thất bại. Bạn có thể chọn cách đối đầu hay chỉ đơn thuần là thuận theo thời cuộc.

Đôi khi bạn chạm trán với những vận đen mà không cách chi bạn tránh được, không phải chỉ một hay hai lần, mà là lặp đi lặp lại. Những tranh chấp, đình công, nợ nần, sự kiện 11/9, dịch SARS rồi còn nhiều thứ khác nữa, tất cả gộp lại và ảnh hưởng đến kế hoạch phát triển và mở rộng của công ty. Trong trường hợp của Royal Orchid, việc phát hành cổ phiếu ra công chúng được dự trù sẽ diễn ra vào năm 1985 thì đến năm 2006 mới thực hiện được.

Sự chờ đợi đó chắc chắn đã được đền đáp – tôi tự nhủ khi đứng trong sảnh được thiết kế trang nhã của khách sạn Royal Orchid. Và tôi thắc mắc: Có bao nhiêu người trong số chúng ta có đủ sự kiên nhẫn và bền chí để theo đuổi việc kinh doanh trong từng ấy thời gian?

---

Bất cứ ai đặt chân tới Simla cũng đã từng dùng bữa ở Baljee’s. Đó chính là tài sản của gia đình ông Chender Baljee.

Sinh ra và lớn lên tại Simla, ông Chender lấy bằng cử nhân ngành Thương mại ở Delhi và hoàn thành bằng Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh ở IIMA. Sau đó, ông không tìm việc mà phụ giúp việc kinh doanh khách sạn và nhà hàng của gia đình. Nhưng sau vài tháng, ông bắt đầu cảm thấy bí bách. Với bố và anh trai luôn giữ vị trí điều hành, ông Chender không có nhiều vai trò trong đó. Vậy là ông quyết định “ra riêng”.

“Tôi mở một tiệm ăn tên là ‘Fascination’ tại Simla, chủ yếu phục vụ cho sinh viên. Một thị trường khá cao cấp ”, ông nhớ lại. Và rồi vào tháng 12/1972, cơ hội đã tới. Một người bạn của gia đình nhắc đến việc có hai khách sạn đang được chào mời cho thuê ở bang Mysores (tức bang Karnataka ngày nay).

Người bạn gửi cho ông Baljee đơn xin đấu thầu cho hai khách sạn này – Brindavan Garden và Metropole . Hồ sơ dự thầu đã được nộp nhưng hợp đồng cho thuê cũ phải đưa ra tòa xử lý nên mọi việc bị đình trệ. Và rồi người bạn gợi ý một khách sạn khác ở Bangalore, lúc bấy giờ đang hoạt động kém.

Ông Baljee quyết định rằng đây là cơ hội đáng để thử và ông đã trúng thầu. Gia đình ông tài trợ khoản đặt cọc 5 lakh. Khách sạn The Stay Longer được tân trang lại và đặt tên mới Harsha . Vậy là ông Chender Baljee có được khách sạn đầu tiên của mình.

Đó là thời điểm tháng 1/1973. Bangalore là thiên đường của những người về hưu. Thành phố chủ yếu là “nơi đóng đô” của các đơn vị nhà nước – chỉ có một số ít là khách du lịch. Thêm vào đó còn có những mùa vắng khách.

Nhưng người ta nói rằng, khi làm kinh doanh bạn sẽ luôn phải tìm ra cách để xoay xở. “Tôi đã thử rất nhiều thứ”, ông Baljee nhớ lại. “Tôi mở hai nhà hàng trên đường MG sau khi mua lại những nhà hàng đã có sẵn. Tôi cũng mở cả một đơn vị làm bánh cung cấp bánh mì cho thành phố. Vợ của ông Baljee, bà Sunita, cũng giúp sức trong việc xây dựng thực đơn và cùng ông làm việc khi các nhà hàng mở cửa tới đêm muộn. Việc kinh doanh cũng khá ổn. Không “đắt hàng” cũng chẳng phải “tuyệt vời”. Nhờ sự tiếp thị, quản lý chi phí và làm việc chăm chỉ, Harsha đã xoay chuyển.

Nhưng đến năm 1985 thì trong ông có sự thôi thúc phải làm điều gì đó lớn hơn nữa.

“Chúng tôi có cuộc sống tốt - xe, nhà, tất cả những gì chúng tôi cần”, ông Baljee nói. “Nhưng công việc kinh doanh có thể lớn hơn và tốt hơn nên tôi quyết định thực hiện IPO”. Thật không may, khi công ty đang chuẩn bị trình bản cáo bạch thì thị trường sụp đổ. IPO, và tất cả những kế hoạch mở rộng đều bị hoãn lại.

Thêm vào đó, các nhà hàng phải đóng cửa do một vài vấn đề về việc cho thuê. Và vào năm 1987, nhân viên khách sạn mở cuộc đình công. “Chúng tôi đối mặt với những khó khăn để thực hiện công việc kinh doanh từng ngày… Gặp vấn đề về tiền bạc, chúng tôi phải bán đơn vị làm bánh”, ông nhớ lại.

Nhưng sau đó còn nhiều gian nan hơn. Năm 1988, hợp đồng cho thuê khách sạn Harsha hết hạn và lựa chọn duy nhất là mua lại. Nó cũng đồng nghĩa với việc phải vay vốn ngân hàng.

Vậy là tình thế trở nên vô cùng khó khăn trong khoảng thời gian từ năm 1987 đến năm 1990. Nhưng sau đó, mọi việc khởi sắc trở lại, song sự tiến triển diễn ra một cách chậm chạp. Năm 1992, cơ hội thuê một số khu đất gần sân bay Bangalore xuất hiện. Và ông Baljee đã tham gia đấu thầu. Có điều, ông cần một khoản tiền để trả trước. Nhưng một lần nữa mọi việc không diễn ra như dự kiến. Việc kiện tụng khiến thỏa thuận này bị tắc lại. Việc tranh chấp pháp lý kéo dài đến năm 1998. Chỉ đến năm 1999 thì công việc xây dựng mới có thể bắt đầu.

Về dự án này, ông Baljee nhận xét: “Đó là một dự án vô cùng tham vọng, được xây dựng hầu hết dựa trên các khoản vay mượn. Ban đầu đây là khách sạn 3 sao nhưng chúng tôi đã quyết định phải làm thêm cái này, phải xây cả cái kia. Vậy là nó trở thành khách sạn 5 sao”. May mắn thay, việc thuyết phục để được chấp thuận nâng khoản vay lên mức 17 - 18 crore không mấy khó khăn. Ông Baljee luôn có các mối quan hệ tốt với những người làm việc trong ngành tài chính.

Vậy ông Baljee có cần đến một kế hoạch kinh doanh cụ thể để thuyết phục bên cho vay không? Có và không.

“Lập một bản dự toán là việc không khó, nhưng đó chỉ là những giả định và chúng chỉ nằm trên giấy tờ mà thôi”, ông Baljee nói. Ví dụ như giá phòng, bạn có thể điền bất cứ con số nào nhưng giá thực tế được quyết định dựa trên điều kiện thị trường.

Và đương nhiên, thị trường có lúc lên lúc xuống. Khi nền kinh tế tại Bangalore bùng nổ, việc kinh doanh của tôi cũng phát triển theo. Từ năm 1994 đến năm 1997 là thời kỳ khá tốt và công ty có được những khoản thặng dư. Chúng được trích dự phòng để sử dụng trong thời gian khó khăn ngay sau đó.

“Từ năm 1998 trở đi, con trai của tôi đi học đại học ở Mỹ, thế là lại có thêm một khoản chi nữa. Tôi lấy thêm một khoản vay cho việc đó. Tôi không có sự lựa chọn nào ngoài việc vay, vay và rồi lại vay thêm”.

Vậy có khi nào tất cả những khoản vay khiến cho ông Baljee thấy căng thẳng?

Trước câu hỏi này, ông Baljee trầm ngâm: “Bạn biết đấy, tôi là một người lạc quan, vì vậy tôi luôn tự nhủ cứ tiến lên xem sao. Khi bạn bắt đầu thực hiện thì bạn phải tiếp tục thực hiện đến cùng... bạn không có lựa chọn nào khác”.

Cuối cùng thì định mệnh cũng mang sự may mắn tới cho ông. Vào năm 2001, khách sạn Royal Orchid chính thức đi vào hoạt động. Tuy nhiên, ngay trước khi ông kịp ăn mừng thì sự kiện 11/9 xảy ra. Một điều tồi tệ. Kinh doanh du lịch giảm mạnh và lượng đặt phòng cũng giảm. Vậy nên, “chúng tôi có những khoản nợ cần phải trả, rồi cả hai đứa con trai tôi đang đi du học. Đó là một giai đoạn rất quan trọng và khó khăn”.

Vậy nhưng ông Baljee không bao giờ tuyệt vọng. Việc cẩn trọng trong quản lý tiền nong và kiểm soát chi phí đã đưa công ty qua giai đoạn khó khăn đó.

“Tôi luôn tin tưởng rằng bất kể việc gì bạn làm, hãy làm nó một cách thành thật... Tôi không bao giờ khất bất cứ khoản nợ tài chính nào, cũng không khất tiền lương cho nhân viên nào”.

Nhờ vậy, ông Baljee có một hồ sơ hoàn hảo, giúp ông huy động được khá nhiều vốn ở mức lãi suất thấp.

2003 là năm đánh dấu bước ngoặt đối với Royal Orchid, cũng từ đó họ không ngừng phát triển. Việc kinh doanh bắt đầu nở rộ và công ty cũng có được cơ hội thuê thêm một khách sạn ở Đường MG và đổi tên nó thành Royal Orchid Central.

Rồi vào năm 2004, khách sạn Metropole đã được mời cho thuê. Đây chính là khách sạn đã khiến ông Baljee rời bỏ đồi Simla để đến cao nguyên Deccan vào buổi đầu của nghiệp kinh doanh. Lần này, ông đã giành được hợp đồng.

Royal Orchid ký các dự án mới ở Jaipur, Hyderabad và Pune. Tất cả các khách sạn này đều về tay công ty dưới hình thức được thuê lại, nhằm giữ cho lượng tài sản của công ty ở mức khiêm tốn. Để có nguồn quỹ cho việc mở rộng, Royal Orchid đã quyết định rằng đã đến lúc họ thực hiện IPO.

Họ mất một năm để hoàn tất việc thực hiện hồ sơ. Vào năm 2006, doanh thu của Royal Orchid là 36 crore. Với kết quả thu được từ lần IPO đầu tiên cộng với vốn chủ sở hữu đã có từ trước, công ty có được 130 crore.

Lợi điểm bán hàng độc nhất (USP) của Royal Orchid là chất lượng cao so với giá trị đồng tiền mà khách hàng bỏ ra, xét trên thị trường khách sạn 5 sao. Trong khi đó, Royal Orchid Central (khách sạn 4 sao) hoạt động ở mảng thương hiệu giá thấp hơn.

“Chúng tôi cạnh tranh với những thương hiệu lớn như The Taj và Windsor Manors của thế giới. Nhưng mỗi người tìm được một ngách riêng cho mình và phát triển lượng khách hàng trung thành riêng của mình”, ông Baljee nói.

Vào tháng 3/2007, doanh thu của Royal Orchid đạt mức 125 crore rupee và lợi nhuận sau thuế đạt 35 crore. Với nhiều dự án sắp hoàn thành, những con số được dự đoán sẽ tăng lên đáng kể. Khách sạn đứng đầu tại Bangalore vẫn đang đóng góp trên 50% tổng doanh thu nhưng điều này sẽ dần thay đổi. Tới năm 2009 – 2010, nhiều khách sạn với cùng quy mô sẽ đi vào hoạt động.

Vậy làm thế nào để một công ty địa phương và gia đình trị lại có thể quản lý một công việc kinh doanh có mức phát triển mạnh mẽ trong một khoảng thời ngắn? Công ty đã chuyên nghiệp hóa và thuê những nhân viên cao cấp để phụ trách mảng tài chính, hoạt động và phát triển kinh doanh.

Cả hai con trai của ông Baljee đã gia nhập công ty. Anh Arjun, 27 tuổi, là thạc sĩ quản trị ngành khách sạn của trường Cornell. Anh Keshav, 24 tuổi, thạc sĩ Trường Wharton và Trường Kinh doanh Ấn Độ. Câu hỏi về kế hoạch thừa kế giờ đây dần hiện rõ.

Ông Baljee là một người thực tế. Ông nói: “Mỗi công việc kinh doanh gia đình cuối cùng đều sẽ bị chia nhỏ. Hãy nhìn điều gì đã xảy ra với gia đình Ambani^(*) ”. Vậy nên thách thức là cần phải cấu trúc công ty thế nào để đến một ngày nào đó – nếu cần thiết – họ có thể chia nhỏ ra.

^(*) Ambani là một gia tộc nổi tiếng giàu có ở Ấn Độ. Ông Dhirubhai Ambani (1932 – 2002) là người sáng lập các tập đoàn lớn như Reliance Industrie (thuộc top 500 doanh nghiệp hàng đầu thế giới của tạp chí Fortune), Reliance Power, Reliance Capital,… Khi tập đoàn phát triển mạnh mẽ với nhiều công ty con hoạt động trong nhiều lĩnh vực, các con trai ông chia sẻ việc quản lý những công ty nhỏ này.

Hiện giờ, anh Arjun đang đảm nhận một dự án độc lập – mở một chuỗi khách sạn giá rẻ có tên là pepermint . Tài sản đầu tiên đã được Royal Orchid tài trợ và anh Arjun đang tìm kiếm các nguồn quỹ đầu tư mạo hiểm. Trong khi đó anh con trai thứ, Keshav (người từng làm việc cho Lehman Bros’ ở New York trước khi quay lại Ấn Độ) quản lý các dự án mới và các nguồn giao dịch.

“Đây có thể là giải pháp”, ông Baljee nói. “Để cho các chuyên gia quản lý mảng kinh doanh chính và để chúng thực hiện các dự án riêng của mình”. Trên thực tế, ông Baljee trầm ngâm, quyền sở hữu và hoạt động tốt nhất là nên được tách riêng. Nhưng vẫn có những nhầm lẫn tồn tại, và sẽ phải mất một thời gian để xây dựng một kế hoạch cụ thể.

Đến cuối buổi nói chuyện, tôi chỉ có thể nghĩ được rằng: Ồ! Mất 35 năm để xây dựng một công ty lớn như vậy, và ngay cả 5 năm về trước mọi việc vẫn chưa thực sự “ổn định ”.

Lần đầu tiên trong suốt buổi nói chuyện, ông Baljee mỉm cười: “Bạn trải qua tất cả những thăng trầm trong kinh doanh... Bạn cần phải đứng vững”.

Vậy điều gì sẽ xảy ra nếu IPO được thực hiện muộn 20 năm kể từ lúc được lên kế hoạch?

“Tôi không bao giờ cảm thấy chán nản... Thượng đế rất tốt. Đó là một phần của cuộc sống”.

Lời khuyên cho những doanh nhân trẻ

Xác định loại công việc mà bạn muốn làm. Tôi yêu công việc kinh doanh khách sạn – món ăn, xây dựng thực đơn – tất cả những công việc gắn liền với nó. Nếu bạn yêu công việc kinh doanh mà bản thân lựa chọn, bạn nhất định sẽ thành công.

Học về ngành kinh doanh mà bạn muốn làm trong vài năm. Ngày nay, việc tìm nguồn quỹ không còn quá khó khăn. Có các quỹ đầu tư mạo hiểm, hoặc ít nhất là các nhà đầu tư. Có cả các nguồn cho thuê tài chính, không giống như thời kỳ của tôi.

Cuộc sống gia đình của bạn có thể bị ảnh hưởng – ví dụ như bạn không thể có những kỳ nghỉ dài và khi bạn đi nghỉ thì những cuộc gọi và những email cũng sẽ đi theo bạn.

Nhưng nếu bạn yêu công việc của mình thì bạn sẽ không thấy phiền hà gì.