Mệnh lệnh phượng hoàng

Deepta Rangarajan (tốt nghiệp năm 1989)

IRIS

Có những nhà kinh doanh khác trong cuốn sách này cũng đã trải qua những thời gian thử thách. Nhưng sự tranh đấu để sống sót thì tôi cảm nhận ở IRIS rõ ràng nhất. Bởi công ty đã hồi phục nhưng những ảnh hưởng thì vẫn còn.

Chị Deepta Rangarajan sinh ra tại Bangalore, là con út trong gia đình có bốn anh chị em. Cha chị làm việc cho Liên hợp quốc, vậy nên chị Deepta đã có dịp đi khắp thế giới. Rồi chị vào IIT, Phân viện Delhi, sau đó thì theo học khóa MBA tại IIMA.

Không hề có chút định hướng kinh doanh nào trong gia đình chị, thậm chí khi còn học đại học chị Deepta cũng không hề có dự định trở thành một nhà kinh doanh, thậm chí là khởi doanh. Có điều, sau khi ra trường chị đã có một quyết định đặc biệt: dành một năm để “khám phá các lựa chọn”.

Chị giải thích: “IIT, IIM và rồi một công việc có thu nhập khá ở một công ty đa quốc gia – tôi cho rằng quá trình đó là quá khuôn mẫu, quá ràng buộc. Tôi muốn bản thân tỉnh táo hơn để tìm kiếm và khám phá xem đâu mới là điều thú vị dành cho mình. Tôi nghĩ rằng tôi sẽ cho bản thân mình một năm để xem mình thực sự muốn làm gì. Tôi hoàn thành một năm và tôi vẫn không biết thêm điều gì cả”. Vậy là trong năm đó, chị Deepta đã làm việc với một tổ chức phi chính phủ, cho Hiệp hội các Công ty Dịch vụ và Phần mềm Quốc gia NASSCOM (khi đó vừa mới mở) cùng với một giám đốc ngân hàng đầu tư.

Sau đó, chị Deepta gia nhập Ngân hàng American Express và sau đó là chuyển tới công ty phân tích toàn cầu CRISIL. Đó là những ngày đầu của thời kỳ tự do hóa, Morgan Stanley^(*) vừa tiến vào thị trường Ấn Độ vào năm 1994, đất nước này có vẻ như đã sẵn sàng phát triển. Khi đó, một nhóm từ CRISIL đã quan tâm đến ý tưởng mở một công việc kinh doanh bởi vì họ đã giúp mở ra một sân chơi hấp dẫn tại Ấn Độ cho các tổ chức nước ngoài. Tất cả những công ty này đều đưa ra mức lương tuyệt vời, và cơ hội việc làm thì thật tuyệt vời.

^(*) Công ty cung cấp dịch vụ tài chính đa quốc gia, có trụ sở chính tại thành phố New York, Mỹ.

Dẫu vậy, ý nghĩ bước ra và tạo lập một công ty của riêng mình vô cùng thú vị. Năm 1994, ý tưởng mở một công ty xuất hiện, người khởi xướng là anh Swaminathan. “Anh Swami là một nhà kinh tế. Anh học Thạc sĩ Kinh tế tại Đại học Yale, từng làm việc với Ngân hàng Thế giới và rồi quay trở lại Ấn Độ. Anh luôn đam mê việc tạo nên sự khác biệt ở đất nước mình”. Anh Swami từng làm việc với Thời báo Kinh tế , sau thì chuyển sang làm Trợ lý Biên tập tại tờ Kinh doanh Ấn Độ . “Anh ấy là nhà kinh doanh bẩm sinh”, chị Deepta cho biết. Sau khi đưa ra ý tưởng này, hai anh chị đã bàn bạc và tranh luận trong vài tháng. Anh Swami muốn mở một văn phòng thông tin, nghiên cứu độc lập và có chất lượng cao nhằm phục vụ nhu cầu của các tổ chức và các nhà đầu tư. Rồi chị Deepta và một số đồng nghiệp xin nghỉ việc tại CRISIL, anh Swami cũng rời khỏi tờ Kinh doanh Ấn Độ . Và IRIS đã ra đời trong bối cảnh đó (cũng xin được nói thêm là sau khi IRIS ra đời, anh Swami và chị Deepta kết hôn).

IRIS bắt đầu với số vốn rất nhỏ, họ không có quỹ đầu tư mạo hiểm, cũng không có những khoản tiết kiệm nào hỗ trợ. Tất cả là nhờ sự đóng góp của một vài người bạn trong thị trường tài chính, những người ủng hộ ý tưởng văn phòng nghiên cứu và thông tin độc lập, những người tin tưởng vào năng lực chuyên môn và đạo đức của nhóm.

Văn phòng đầu tiên của IRIS đặt ở Nariman Point, một căn phòng đơn nằm trong khối văn phòng của nhóm cấp vốn. Và những năm đầu tiên vô cùng khó khăn. Cho ra được những thông tin nghiên cứu có chất lượng cao là một chuyện, còn bán chúng là một chuyện khác. Và không may là ngay sau khi IRIS được thành lập thì thị trường chứng khoán chao đảo và nhu cầu sử dụng các bản nghiên cứu độc lập trở nên cạn kiệt.

Trong những ngày đầu, IRIS chủ yếu hoạt động như một dự án chứ không phải một công ty độc lập, may mắn là nhóm có được cả Citibank lẫn Morgan Stanley trong danh sách khách hàng đầu tiên. Rồi một sự kiện quan trọng xảy ra, chính phủ cắt giảm đầu tư vào một số Doanh nghiệp thuộc Lĩnh vực Công (tức Public Sector Undertakings , viết tắt là PSUs), mở ra cơ hội làm chủ các doanh nghiệp này cho giới tư nhân. Lúc này, những người muốn mua tự tiến hành định giá, đồng thời tham khảo các kết quả định giá độc lập của các công ty dịch vụ tài chính về việc liệu những doanh nghiệp nhà nước này có thực sự ổn định, rằng mức giá đấu thầu nên là bao nhiêu.

IRIS thực hiện một số dự án, họ có được thu nhập và dùng lợi nhuận để tái đầu tư cho việc xây dựng một cơ sở dữ liệu lớn về các công ty ở Ấn Độ, các quỹ đầu tư tín thác và thị trường. Lý do của việc tái đầu tư này là vì ngay từ trước khi mở công ty, tất cả các nhà sáng lập của IRIS đều nhận thức rõ ràng giá trị của công nghệ trong lĩnh vực kinh doanh thông tin. Đã từng làm việc tại CRISIL và những tổ chức truyền thông, anh Swami lẫn chị Deepta biết rõ những nơi này có nguồn thông tin dồi dào thế nào. Anh chị hiểu rằng nếu không có được nền tảng công nghệ hiệu quả và thân thiện thì người sử dụng sẽ rất khó tiếp cận thông tin và tái sử dụng thông tin.

Vậy là một trong những nhân viên đầu tiên mà IRIS thuê là một giám đốc công nghệ (CTO). Anh ấy từng là một kỹ thuật viên, có nhiều kinh nghiệm khi tham gia vào nhóm thiết lập mạng diện rộng đầu tiên tại Ấn Độ, cũng là thành viên của nhóm đã mang Internet đến Ấn Độ, cũng như đã làm việc nhiều trong mảng công nghệ website. Với sự đầu tư nhân sự này, IRIS quyết tâm đi đầu về khoản công nghệ xây dựng cơ sở dữ liệu và thông tin tổ chức.

Từ nhóm bảy người cùng nhau lập công ty vào năm 1994, IRIS đã có 40 người vào năm 1999 – tất cả đều rất giỏi. Để có được lực lượng nhân sự hùng hậu này, công ty đã trải qua bao biến cố về mặt con người. Vào năm đầu tiên, nhóm bảy người sáng lập mất đi ba nhân sự (một người mất do tai nạn giao thông, hai người rời bỏ để theo đuổi cơ hội khác). Trong bốn người còn lại, một người khác là đối tác từ xa. Anh này tham gia IRIS sau khi hoàn thành khóa MBA tại Trường Kinh doanh Harvard, và sau vài tháng đầu trợ giúp về kế hoạch kinh doanh và hoạt động, anh quyết định quay lại Harvard để học chương trình tiến sĩ.

Vậy là chỉ còn ba người tham gia vào hoạt động của công ty. Có lẽ điều này lại là tốt vì công ty không đủ lớn cho quá nhiều cái tôi, quá nhiều tham vọng. Ngoài chị Deepta và anh Swami, người sáng lập còn ở lại là anh Balachandran (gọi thân mật là Bala); anh là một kỹ sư và có bằng MBA từ IIM, phân viện Bangalore, cũng là cựu nhân viên của CRISIL.

“Đó là một công ty nhỏ và cũng rất nhanh nhạy. Vì vậy nếu một ai đó hỏi xem liệu chúng tôi có làm những công việc nghiên cứu thị trường không thuộc lĩnh vực chính của IRIS hay không, chúng tôi vẫn sẽ nhận làm để nâng cao doanh thu”. Vào thời ấy, thu nhập của các nhà sáng lập cũng không hậu hĩnh cho lắm. Mức lương của họ, nhìn chung là thấp hơn mức lương trên thị trường rất nhiều.

Tuy nhiên, họ vẫn rất vui sướng khi được làm những công việc có tính dự báo xu hướng, giúp doanh nghiệp đón trước thời cơ, cũng như có thêm tiền để đầu tư vào công nghệ thông minh trong việc quản lý khối dữ liệu ngày càng lớn hơn.

Ví dụ như vào năm 1997, IRIS giúp Bloomberg “đặt chân” vào Ấn Độ. Trong một cuộc họp mặt của họ tại Singapore, IRIS đã cho Bloomberg thấy cơ sở dữ liệu mà họ có về Ấn Độ, lúc này họ đã biết sử dụng Mosaic^(**)để hiển thị thông tin. “Chúng tôi sử dụng Mosaic để hiển thị thông tin và kết nối nó với những khối thông tin liên quan khác chỉ bằng một cú nhấn chuột. Bloomberg đã kinh ngạc – họ chưa bao giờ nhìn thấy công nghệ này”.

^(**) Một bộ trình duyệt ra đời vào năm 1993, trước khi có Internet Explorer.

Vào năm 1999, IRIS quyết định chia sẻ miễn phí một phần khối thông tin lớn mà họ đã xây dựng được qua cổng thông tin tài chính cá nhân: myiris.com. Nhờ vậy, công ty nhận được sự chú ý của những người đọc cá nhân. Đó là thời kỳ bùng nổ dotcom và các nhà đầu tư đang tìm kiếm những ý tưởng về các website để ra quyết định đầu tư. Bên cạnh đó, nhờ tạo dựng được uy tín mà IRIS nhận được nguồn quỹ đầu tiên do một nhóm các nhà đầu tư cá nhân trên khắp thế giới đóng góp, lên đến trên 20 crore rupee.

Nhóm sáng lập quyết định sử dụng số tiền này để mở rộng quy mô kinh doanh. Quỹ được dùng để đầu tư vào việc đẩy mạnh hoạt động, công nghệ và đội ngũ bán hàng. IRIS cũng đầu tư nguồn quỹ vào việc xây dựng một số sản phẩm, tăng tỷ lệ vốn vay cho cơ sở dữ liệu mà họ đã xây dựng. Bên cạnh đó, một số tiền được dùng cho việc tiếp thị thương hiệu myiris.com và công ty có những thành tích phi thường như mời được Bộ trưởng Tài chính lên cổng thông tin myiris.com ngay sau khi ông trình bày ngân sách công đoàn. Nhờ biết sử dụng công nghệ một cách sáng tạo, IRIS thu tiếng nói của ngài Bộ trưởng Tài chính bằng điện thoại di động để phát lại trên cổng thông tin. Đó là một bước đi tốt và myiris.com nhanh chóng trở nên nổi tiếng.

Lực lượng nhân sự của IRIS nhanh chóng tăng lên 200 người, mọi việc diễn tiến tốt đẹp. Công ty đã sẵn sàng để phát triển lên cấp độ tiếp theo, tạo lập sự hiện diện trên toàn quốc qua cổng thông tin, xây dựng một số sản phẩm độc quyền trong mảng thông tin B2B^(***) . IRIS cũng mở ra một cánh cửa cơ hội mới bằng việc tìm kiếm những hợp đồng nghiên cứu và thông tin ở Mỹ và châu Âu.

^(***) Tức Business-to-Business, cho phép các doanh nghiệp tự tìm hiểu và kết nối trực tiếp với nhau, chẳng hạn như giữa một nhà bán lẻ và nhà bán buôn.

Thế rồi, cuộc khủng hoảng xảy ra. Số tiền đầu tư không còn do sự quản lý quỹ của các nhà đầu tư yếu kém. Khó ở chỗ là các nhà sáng lập của IRIS chưa bao giờ thực sự sở hữu công ty. Nghe thì có vẻ khó tin nhưng họ chỉ mua một lượng nhỏ cổ phần, còn phần lớn là nằm trong tay các nhà đầu tư. Vì vậy mà chẳng mấy chốc, công ty chẳng còn đồng nào. Mọi việc trở nên vô cùng rối rắm. Công ty vẫn có thể thu xếp để trả lương và duy trì hoạt động nhưng mỗi ngày là một cuộc đấu tranh. “Sự bấp bênh là điều tồi tệ nhất. Bạn không biết liệu mình có đủ tiền mặt để trang trải cho tất cả các khoản chi phí vào mỗi tháng hay không... Đây là một bài học lớn về sự quan trọng của tiền bạc”, chị Deepta kể lại. Nhưng dù trải qua giai đoạn tồi tệ nhất của cuộc khủng hoảng thì chỉ có duy nhất một lần tiền lương bị chậm, mà đó là chỉ chậm gần một tháng thôi. Ngoài ra, các nhà sáng lập luôn tìm được nguồn tiền để cỗ máy IRIS có thể vận hành.

Trên thực tế, khi cuộc khủng hoảng nổ ra thì chị Deepta đang ở Mỹ để phát triển cơ hội kinh doanh. Vậy là chị phải ngưng lại việc đang làm và trở về, giúp quản lý công ty. Một số nhân viên nghỉ việc do không thể đối phó với sự bấp bênh của tình hình kinh doanh bấy giờ. Hoạt động của công ty bị thu hẹp. Trong hai năm rưỡi sau đó, lượng nhân viên của IRIS 180 người giảm xuống còn 20 người.

Khi nói về giai đoạn khó khăn đó, về lý do nhóm sáng lập cố gắng duy trì công ty, chị Deepta giải thích: “Có hai lựa chọn khi đối mặt với khủng hoảng: từ bỏ, hay là tìm kiếm nguồn quỹ để giúp công ty vượt qua giai đoạn khủng hoảng. Vừa là nhà sáng lập vừa là người làm thuê, chúng tôi nhận thức được giá trị tài sản trí tuệ của công ty và chúng tôi không muốn từ bỏ tất cả”.

Cũng vào thời điểm khó khăn đó, các nhà sáng lập phải cân nhắc việc có nên bán công ty hay không. Họ đã nhận được nhiều lời đề nghị, song tất cả đều “không hợp lý do các công ty đó xem đây là một cuộc bán tháo. Chúng tôi không muốn thực hiện một cuộc bán tháo”. Ngoài ra, việc giải thể IRIS để các nhân viên, để chính bản thân ba nhà sáng lập có thể tìm kiếm cơ hội với các công ty khác cũng đã được tính đến, có điều họ đã loại trừ phương án đó. Chỉ khi nào nghi ngờ về năng lực bản thân thì lựa chọn “đóng cửa” mới là hợp lý. Còn ở đây, họ vẫn “nhận thức được rất nhiều giá trị tiềm năng của IRIS. Chúng tôi chưa biết giải pháp sẽ là gì nhưng chúng tôi biết nó tồn tại”.

Và còn một nguyên nhân sâu xa khác. Cá nhân anh Swami cảm thấy có trách nhiệm đạo đức với tất cả các bên liên quan. Anh nói: “Đây không phải là chỉ về các nhà đầu tư của công ty. Nó còn ảnh hưởng tới cả các cổ đông, khách hàng, chủ nợ và nhân viên. Tôi không thể tưởng tượng được việc bỏ đi và để lại đằng sau tất cả mọi thứ như vậy. Ngay cả nếu chúng tôi có quyết định đóng cửa công ty thì nó nên ở trong trạng thái tốt, chứ không phải ở trong trạng thái yếu kém”.

Cuối cùng, quyết định tái cơ cấu công ty được đưa ra. Mục tiêu là đẩy giá trị của công ty lên một mức cao hơn giá trị của bất cứ lời đề nghị mua lại nào, mặc dù điều đó có nghĩa là gia tăng các khoản nợ của công ty. Đây là một lựa chọn mạo hiểm, nhưng như đã giải thích ở trên, nhóm sáng lập hiểu rõ giá trị của công ty, lẫn hiểu rõ năng lực và tiềm năng của IRIS. Nhờ vậy, họ có sự tin tưởng vào những giá trị mà họ sẽ tạo nên.

IRIS Business ra đời. Đây là công ty thuộc quyền sở hữu của ba nhà sáng lập và các nhân viên. Công ty này mua lại tài sản, thương hiệu và các tài sản trí tuệ từ IRIS cũ, mở ra một cuộc sống thứ hai, một sự khởi đầu mới. Và “chúng tôi cuối cùng đã có được sự may mắn. Có lẽ là nếu bạn chờ đợi đủ lâu thì rồi mọi thứ cũng sẽ hoạt động như mong muốn của bạn”.

Với công ty mới, nhiệm vụ đầu tiên của các nhà sáng lập là tiến hành các cuộc tái đàm phán các hợp đồng cũ. Bên cạnh đó, họ có thêm các hợp đồng mới từ thị trường thế giới. Từng chút một, công việc kinh doanh lại phát triển và tiền lại đổ về. Đó là năm 2004 đầy khó khăn. Nhưng khi đã vượt qua được, doanh thu đã tăng lên một cách nhanh chóng. Từ năm 2005 – 2007, doanh số đã tăng lên 17 lần. Có vẻ như họ đã làm đúng.

Theo chị Deepta, “điểm mấu chốt là chúng tôi đã tận dụng được những nội dung sẵn có và rất nhiều công nghệ tiên tiến. Và chúng tôi không chỉ cung cấp các giải pháp tiêu chuẩn đơn thuần như cung cấp nội dung và xây dựng website. Chúng tôi cung cấp các giải pháp mà ở thời điểm cung cấp, thị trường thậm chí còn chưa nghĩ đến”.

Lấy myiris.com làm ví dụ, nhờ áp dụng công nghệ tiên tiến mà cổng thông tin này có sẵn công cụ hỗ trợ việc tạo ra nội dung. Tương tự, khi bạn lập báo cáo kết quả công ty, việc viết code để phân tích tự động dữ liệu sẽ dễ dàng hơn nhờ dựa vào việc nhận dạng mô hình, từ đó tự động so sánh với dữ liệu quá khứ. Đây là một bước tiến rất lớn trong việc ứng dụng công nghệ vào lĩnh vực dịch vụ cung cấp giải pháp cho các doanh nghiệp.

Và không dừng lại ở khách hàng là các doanh nghiệp lớn, IRIS còn xây dựng sản phẩm cho khách hàng là các tổ chức nhỏ. Họ cũng lấn sân sang một lĩnh vực khác là dịch vụ kinh doanh thuê ngoài, tức cung cấp nội dung và khả năng nghiên cứu cho khách hàng. Rồi nhờ tình cờ, IRIS biết đến XBRL, hay Ngôn ngữ Báo cáo Kinh doanh Mở rộng (một tiêu chuẩn mới cho việc báo cáo thông tin tài chính). Nhờ có XBRL mà ba năm sau, IRIS được thực hiện một dự án thuê ngoài cho một công ty lớn của Mỹ.

Đón trước được xu thế sử dụng XBRL của các cơ quan quản lý cũng như các nhà phân tích, IRIS tích cực quảng bá mạnh cho tiêu chuẩn này ở Ấn Độ. Họ lập một nhóm kế toán để xây dựng một hệ thống phân loại XBRL cho Ấn Độ (độc lập so với các dữ liệu mà họ từng lập về thị trường Mỹ trước đây). Từ đây, IRIS đã xây dựng một loạt sản phẩm phần mềm cho lĩnh vực XBRL. Trong số đó có một giải pháp iFile được sử dụng cho báo cáo nội bộ và bên ngoài; nó đã được sử dụng ở Sàn Giao dịch Chứng khoán Mumbai và Sàn Giao dịch Chứng khoán Quốc gia Ấn Độ. Và kể từ ngày 1/1/2008, Hội đồng Quản trị Giao dịch Chứng khoán Ấn Độ (SEBI) yêu cầu các công ty trong top 100 đệ trình phương án sử dụng ứng dụng này.

Không những thế, IRIS cũng cài đặt ứng dụng cho Ngân hàng Dự trữ Ấn Độ (RVB), được chỉ thị dựa trên XBRL để tạo giải pháp cho việc báo cáo từ các ngân hàng tới Ngân hàng Dự trữ Ấn Độ. Hiện, IRIS đang được Viện Kế toán Ấn Độ chỉ thị xây dựng hệ thống phân loại cho đất nước và công ty đang trong quá trình xây dựng dự án này,… Với xu thế này, sắp tới sẽ có nhiều công ty vào cuộc với XBRL hơn nhưng hiện tại, IRIS đang là người đi đầu.

IRIS đã đạt nhiều thành công nhờ biết nắm bắt xu hướng công nghệ và đón trước thị trường. Họ trở thành người tiên phong cũng vì lẽ đó. Và một lý do quan trọng khác lý giải cho thành công của IRIS: họ xem trọng nguồn lực con người. Trong ngành kinh doanh dịch vụ và tư vấn, con người giữ vai trò then chốt. Bạn càng phát triển thì càng cần có nhiều người, và hàm lượng chất xám phải càng cao. Giá trị sản phẩm trong lĩnh vực này chủ yếu là từ giá trị tài sản trí tuệ chuyển sang.

Chuyện về kinh doanh thế là đã đủ – thế còn góc độ cá nhân? Tất cả những biến cố đã qua liệu có ảnh hưởng thế nào đến cuộc sống hôn nhân của chị Deepta và anh Swami? Làm thế nào để họ giữ được cân bằng giữa cuộc sống và công việc? Liệu có thể tách riêng hai phần công việc và cuộc sống khi cả hai người luôn sát cánh bên nhau, mọi lúc mọi nơi?

Về câu hỏi này, chị Deepta cho biết: “Tôi không nhìn nhận sự việc theo cách đó, tức nếu cảm thấy căng thẳng thì tách bản thân ra khỏi một điều gì đó… Tôi nghĩ rằng không có câu trả lời chính xác nào cho vấn đề gia đình và công việc. Tôi nghĩ một phần của việc này thực sự phụ thuộc vào độ trưởng thành của cả hai. Đương nhiên nếu chúng tôi có con, có thể sự tham gia của tôi vào công việc kinh doanh sẽ ít hơn vào một vài thời điểm nào đó”.

Còn hiện giờ, cả hai anh chị đều dốc lòng dốc sức cho “đứa con” IRIS. Sau một vài năm chăm chút, mong là “đứa trẻ” này sẽ trở thành một người lớn mạnh khỏe.

Lời khuyên cho những doanh nhân trẻ

Tôi cho rằng trước khi mở công ty riêng, việc bạn có trải nghiệm ở một vài công ty có thể tạo ra sự khác biệt lớn. Bạn làm việc ở đâu không quan trọng, có điều nó cho bạn cơ hội làm việc, cơ hội đối mặt với những biến đổi của tình huống hàng ngày, với việc đưa ra quyết định và cách đối xử với con người, những trải nghiệm đó thực sự hữu ích khi bạn bắt đầu làm một nhà kinh doanh.

Tôi nghĩ, đối với chúng tôi, rất nhiều những việc chúng tôi làm không theo một kịch bản nào cả. Dựa vào sự sẵn có của tài nguyên và cơ hội xuất hiện ở mỗi điểm khác nhau trên dòng thời gian, bạn thay đổi kế hoạch của mình một cách linh động và bước tiếp. Tuy nhiên, bạn phải chắc chắn rằng bạn vẫn di chuyển theo hướng mong muốn.

Mặt khác, sự rộng mở và linh động cũng rất quan trọng. Khi đó, bạn sẽ có được cơ hội mà bạn không hề nghĩ đến. Một đồng nghiệp của tôi từng nói, bạn phải giữ cho cánh buồm mở rộng và rồi chờ đợi gió nổi lên.