Không khí tràn ngập sự bất ổn và lo lắng. Sinh kế của chúng tôi (cũng như của hàng ngàn nhà phân phối sản phẩm Nutrilite độc lập) phụ thuộc vào một tổ chức lớn ở tận California mà giờ đây, họ đang lâm vào cảnh rạn nứt và vật lộn để sinh tồn. Chúng tôi đối mặt với sự chia rẽ nghiêm trọng giữa Mytinger & Casselberry, Inc. (nơi kiểm soát kế hoạch bán hàng để trả lương cho các nhà phân phối) và Nutrilite Products, Inc. (nhà sản xuất độc quyền những sản phẩm mà các nhà phân phối đang bán).

Bên cạnh đó, doanh thu giảm xuống sau những hạn chế và quy định mới mà FDA đặt ra, và cả hai công ty vẫn đang cố nghiên cứu xem họ cần phải làm gì và làm thế nào để vượt qua thử thách này.

Cả hai đều đi đến kết luận rằng có thể là họ cần phải đa dạng hóa sản phẩm; vì vậy Nutrilite giới thiệu dòng mỹ phẩm Edith Rehnborg (lấy theo tên phu nhân của Carl Rehnborg). Nhưng Mytinger & Casselberry quyết định họ chỉ muốn bán dòng sản phẩm chăm sóc da và chăm sóc gương mặt thay vì tất cả các loại mỹ phẩm vì cho rằng số lượng sản phẩm ít hơn thì chỉ cần quy mô nhỏ và như thế thì đơn giản và vừa sức các nhà phân phối độc lập hơn.

Về căn bản thì Mytinger & Casselberry đúng, trong trường hợp các nhà phân phối chỉ bán duy nhất loại sản phẩm chăm sóc da. Ở đây, Mytinger & Casselberry đã không thể nghĩ xa hơn, đã không nhìn thấy trước được xu hướng thay đổi trong tương lai của việc thay đổi quy trình phân phối cũng như sự thay đổi trong năng lực của mỗi nhà phân phối. Sự thật là dần dà các nhà phân phối có kho chứa hàng của mình, còn nhà sản xuất lập nên các điểm giao hàng tập trung để từ đó, nhà phân phối sẽ liên hệ lấy hàng về chứa trong kho. Như vậy, không phải nhà phân phối nào cũng phải đến tận nơi sản xuất để lãnh sản phẩm của mình như ngày xưa nữa. Còn Nutrilite, họ quyết định bán mỹ phẩm thông qua các kênh ngoài hệ thống phân phối của Mytinger & Casselberry. Tôi nghĩ Carl Rehnborg đã nghĩ đến việc khi giao dịch với những nhà phân phối tự do, việc ký hợp đồng và hợp tác có thể sẽ đơn giản hơn, vả lại trong khi giới thiệu Nutrilite chúng tôi sẽ nhân tiện giới thiệu và bán dòng mỹ phẩm mới của ông luôn.

Với tình hình bấp bênh khi nhà sản xuất và nhà phân phối hục hặc với nhau, Jay và tôi quyết định rằng đã đến lúc thành lập một công ty phân phối để vừa tránh việc lãnh phải hệ quả từ sự xung đột, vừa để bảo vệ các nhóm phân phối nhỏ hơn, được chúng tôi bảo trợ. Chúng tôi tự tin rằng ít nhất, mình có thể bắt đầu bằng cách tiếp tục sử dụng kế hoạch bán hàng và hệ thống tiếp thị đã giúp chúng tôi thành công với tư cách là những nhà phân phối tự do của Nutrilite. Chúng tôi sẽ tiếp tục bán sản phẩm của dòng Nutrilite, đồng thời tự xác định rằng mình sẽ cần thêm một hay hai sản phẩm của chính mình vào rổ hàng hóa phân phối. Từ lâu, chúng tôi đã tính trước việc lập công ty riêng trong lĩnh vực này, và bây giờ chính là thời điểm.

Tại thời điểm này trong cuộc sống, Jay và tôi có những lý do cá nhân đòi hỏi cả hai phải tiếp tục kiếm tiền, và phải kiếm được nhiều hơn từ hoạt động kinh doanh. Chúng tôi không còn là hai người bạn cùng nhau phiêu lưu nữa. Bây giờ, cả hai đều đã cưới vợ và có con. Có thể bạn còn nhớ trong chương trước, tôi kể chuyện Jay đã có một cuộc bán hàng tại ngôi nhà có “cô con gái tóc vàng xinh xắn” có tên đầy đủ là Betty Jean Hoekstra chứ? Năm 1952, tôi trở thành phù rể cho đám cưới của Jay và Betty. Đến tháng Hai sau đó, tôi cưới Helen Van Wesep, và đến khi bắt đầu công ty mới này, Helen và tôi đã là cha mẹ của hai cậu con trai, còn Jay và Betty cũng đã có con. Chúng tôi xây nhà kế nhau ở gần ngôi làng Ada thôn dã, bang Michigan, nơi sau này trở thành trụ sở chính của toàn bộ mạng lưới Amway trên khắp thế giới.

Vì thế, chúng tôi có nhiều mối lo hơn thời còn độc thân, có thể xây dựng doanh nghiệp rồi bán chúng đi, lấy tiền tận hưởng một chuyến phiêu lưu bằng thuyền buồm nữa. Hồi tưởng lại, nếu so với thời trai trẻ thì lần thiết lập doanh nghiệp mới này, chúng tôi đã chấp nhận sự rủi ro lớn hơn rất nhiều. Rủi ro đó đến từ những câu hỏi mà bản thân chúng tôi cũng chưa có được câu trả lời, như: Liệu mọi người có chấp nhận một doanh nghiệp mới dựa trên hệ thống tiếp thị đa cấp còn non nớt không? Liệu những nhà phân phối mà chúng tôi đỡ đầu có chịu gia nhập công ty mới của chúng tôi để tiếp tục chuỗi phân phối cho Nutrilite không? Liệu chúng tôi có thể tìm được một dòng sản phẩm mới của riêng mình và khiến khách hàng chấp nhận nó không? Bây giờ, tôi có thể khẳng định rằng những dự án kinh doanh đầu tiên đã giúp tạo nên nền tảng vững chắc trong chúng tôi, giúp cả hai có thể đối mặt với những bất ổn mới. Nếu chúng tôi chưa từng khởi nghiệp, chưa từng trải qua các dự án kinh doanh ngay sau khi chiến tranh kết thúc, chưa từng dấn thân vào cuộc phiêu lưu bằng thuyền buồm thì liệu Jay và tôi có táo bạo nghĩ đến việc tạo lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn như Amway không?

Giữa tất cả những sự bấp bênh này, chúng tôi quyết định thực hiện thêm một bước nhảy vọt vì niềm tin cho sự nghiệp kinh doanh của mình. Trước đó, chúng tôi đã thường xuyên tổ chức những cuộc nghỉ dưỡng cho các nhà phân phối của mình, vì thế cả hai quyết định sẽ công bố kế hoạch lập công ty riêng của mình nhân một trong những chuyến đi nghỉ này. Quyết định khởi doanh này là một ngạc nhiên lớn cho họ, vì vậy khi thông báo tại một cuộc nghỉ dưỡng mà họ đã quen tham dự, chúng tôi sẽ tránh được tình huống kinh điển “Tôi đoán các bạn đang tự hỏi là tại sao chúng tôi tổ chức cuộc họp này”.

Mùa hè năm 1958, chúng tôi tổ chức một chuyến đi nghỉ tại Charlevoix, một khu nghỉ mát nhỏ, đẹp như tranh trên hồ Michigan, được bao quanh bởi những hồ nhỏ hơn, rừng, và đụn cát ở xa về phía Bắc quần đảo Lower của Michigan. Chúng tôi công bố kế hoạch của mình và cam kết với bất cứ ai muốn gia nhập công ty rằng chúng tôi sẽ tổ chức một tuyến bảo trợ nhằm bảo vệ quan hệ kinh doanh giữa các nhà phân phối sản phẩm Nutrilite. Chúng tôi cũng đã thành lập một hội đồng gồm những người đứng đầu trong số những người tham dự, họ cùng chúng tôi thảo luận về dự án kinh doanh mới và cách tổ chức nó.

Chúng tôi chọn cho hội đồng cái tên American Way Association (tức Hiệp hội Kinh doanh kiểu Mỹ). Lúc đó chúng tôi tin – và đến giờ vẫn vững tin – rằng nhiều người trên đất nước này muốn có một doanh nghiệp của riêng mình. Chúng tôi nghĩ đó đơn giản là chất Mỹ. Các cuộc khảo sát cho thấy rằng làm chủ một doanh nghiệp là khao khát mạnh mẽ của đa số người Mỹ, nhưng rất ít người đạt được giấc mơ đó. Vì thế, chúng tôi muốn dự án kinh doanh mới của mình sẽ tạo cho mỗi người tham gia cơ hội hoạt động kinh doanh cho chính bản thân họ, có điều họ sẽ không đơn độc khi thực hiện công việc ấy. Họ sẽ nhận được sự hỗ trợ từ chúng tôi cũng như tuyến bảo trợ Amway. Đó chính là phong cách của chúng tôi. Còn có điều gì đậm chất Mỹ hơn việc được tự do sở hữu một hoạt động kinh doanh nằm trong một hệ thống doanh nghiệp tự do vốn là nguồn tạo sức mạnh cho nền kinh tế Mỹ ngay từ những ngày đầu tiên? Sau một thời gian, chúng tôi nhận thấy cái tên American Way Association là quá dài, vì thế chúng tôi quyết định chỉ giữ tên đầy đủ đó lại cho hội đồng quản trị, còn công ty thì được chuyển sang một cái tên ngắn gọn hơn: Amway.

Vậy là cùng với một vài nhà phân phối được chúng tôi trực tiếp bảo trợ và cuộc họp tại Charlevoix đó, tất cả thật sự bắt đầu. Chúng tôi làm việc với họ, cùng vạch ra ý tưởng, trải bản kế hoạch của mình ra trên sàn nhà để xem họ nghĩ gì về ý tưởng đó. Đây là các nhà phân phối độc lập chứ không phải nhân viên của chúng tôi nên họ được tự do quyết định xem sẽ tham gia hay rút lui. Tất cả cho biết họ sẽ hỗ trợ công ty mới của chúng tôi và tham dự vào nỗ lực mới mẻ này cho dù bản thân nó chưa có được sự đảm bảo chắc chắn nào. Jay và tôi đã quen với việc bị từ chối ngay từ những ngày đầu cố gắng gầy dựng hoạt động kinh doanh của mình, vậy mà trong trường hợp này, không một ai bước ra khỏi cuộc họp và chúng tôi rất hài lòng với câu trả lời của họ. Nhiều người trong đội ngũ cốt cán ấy đã trở thành những nhà phân phối Amway thành công nhất trong nhiều thập kỷ, và ngày nay, nhiều con cháu của họ cũng trở thành lãnh đạo trong sự nghiệp kinh doanh Amway.

Tôi nghĩ chúng tôi đã có được bài học mấu chốt về ý nghĩa thật sự của thuật lãnh đạo. Trước hết, Jay và tôi quyết định rằng điều thiết yếu là chúng tôi phải cất bước đi đầu tiên và chúng tôi phải có can đảm để dẫn đầu. Việc mọi người đi theo chúng tôi cũng đầy ý nghĩa. Tôi tin rằng họ ủng hộ không chỉ vì họ tôn trọng Jay và tôi mà còn vì chúng tôi đã thể hiện sự tôn trọng của mình với họ thông qua việc đã mời họ tham gia trong một sự kiện trang trọng mà thân mật. Cho đến bây giờ, tôi vẫn vững tin rằng chỉ khi nào các nhà lãnh đạo thật sự gặt hái được sự tôn trọng thông qua việc biểu lộ sự tôn trọng với người khác, việc lãnh đạo của họ mới có hiệu quả.

Dĩ nhiên, nếu chúng tôi dự định đa dạng hóa dòng sản phẩm của mình, câu hỏi quan trọng tại cuộc họp mặt trong kỳ nghỉ dưỡng đó chính là: “Chúng ta sẽ bán sản phẩm gì?” Và cuối cùng chúng tôi cũng có được câu trả lời bằng cách kêu gọi mỗi người trong nhóm đưa ra đề xuất. Một nhà phân phối lên tiếng, nói rằng ông biết có một dung dịch vệ sinh đa năng tên là Frisk của một nhà sản xuất nhỏ ở Detroit. Nhờ có quen biết với một trong số những người làm ra sản phẩm này, ông đã đến tham quan nhà máy sản xuất, nói chuyện với người quen của mình và đem về một ít hàng mẫu. Một số nhà phân phối của chúng tôi bắt đầu sử dụng dung dịch vệ sinh đa năng Frisk và giới thiệu cho khách hàng của họ cùng sử dụng. Tất cả đều thích sản phẩm này, vì thế chúng tôi bắt đầu đặt hàng và cho chuyển từ Detroit đến Ada.

Tầng hầm nhà của chúng tôi ở Ada đã trở thành nhà kho cũng như văn phòng đầu tiên của Amway. Chắc chắn ngày nay, hầu hết những ai lái xe qua đỉnh đồi và thấy tổng hành dinh dài đến hơn 1,5 cây số với các văn phòng, nhà máy sản xuất của Amway sẽ không hình dung được rằng việc gầy dựng Amway ở vùng nông thôn này chỉ đơn giản là một sự tình cờ. Khi Jay và tôi còn độc thân, chúng tôi nghĩ đến việc cưới vợ, xây dựng gia đình và quyết định tìm một lô đất để có thể xây nhà kế bên nhau. Chúng tôi đã tìm ra một chỗ rất thú vị trên một ngọn đồi nhìn xuống một dòng sông và quyết định mua hai lô đất ở đấy. Một thời gian sau, chúng tôi lần lượt lập gia đình và những người vợ của chúng tôi, Helen và Betty, đã rộng lượng và chấp nhận thực tế rằng họ không được lựa chọn xem sẽ đặt tổ ấm của mình ở nơi nào. Và vì đó là nơi chúng tôi cư ngụ, Amway đã bắt đầu từ cộng đồng ở đấy.

Ada nằm cách Grand Rapids khoảng 8 km về phía Đông và thậm chí đến ngày nay vẫn là một ngôi làng nhỏ ở vùng nông thôn. Đó là một thị trấn nhỏ điển hình, với một cây cầu có mái che, những con đường trong khu dân cư có những hàng cây chạy dọc ven đường cùng với các cửa hiệu tập trung ở những góc phố. Khi chúng tôi khởi dựng Amway, nhiều người còn chưa hình dung được vị trí của khu vực này. Lý do chọn nơi này có thể xuất phát từ khao khát có một cuộc sống ở nông thôn của tôi vào năm lớp Tám. Thật thú vị, lúc đó tôi tham gia một cuộc tranh luận ở lớp với đề tài nói về lợi ích của việc sống ở nông thôn so với sống ở thành thị. Tôi đã chọn phía sống ở nông thôn và dùng Ada làm ví dụ: một nơi có dòng sông chảy qua, lý tưởng để sinh sống và nuôi dạy con cái, cũng là vùng nông thôn nhưng không quá xa thành phố Grand Rapids. Dĩ nhiên, lúc đó tôi chỉ là một đứa trẻ còn đi học và không hề biết rằng có một ngày, tôi sẽ thật sự xây dựng cả tổ ấm và doanh nghiệp của mình ở Ada.

Vào những ngày đầu Amway ra đời, tầng hầm nhà tôi được sử dụng làm nhà kho còn tầng hầm nhà Jay thì làm văn phòng. Chúng tôi dùng chung một đường dây điện thoại cho công việc và sử dụng một cái còi để cho nhau biết khi cần nhấc máy để trao đổi. Helen biết đánh máy và phụ giúp các công việc thư ký cho đến khi chúng tôi tuyển được một thư ký bán thời gian và cũng là nhân viên đầu tiên. Jay soạn thảo tài liệu bán hàng và một bản tin hằng tháng bằng chiếc máy đánh chữ hiệu Smith Corona, in ra thành nhiều bản bằng một máy roneo, đối chiếu với nguyên bản trên chiếc bàn đánh bóng bàn của cậu ấy. Khi số lượng tài liệu bán hàng tăng lên, Jay tuyển một thanh niên (vốn là người cắt cỏ của cậu ấy) để đối chiếu bản sao; sau cùng thì anh chàng này trở thành người điều hành xưởng in đầu tiên của Amway. Chúng tôi cũng tuyển hai nhân viên nữa để giúp tôi xử lý đơn đặt hàng, lưu giữ sổ sách và trả tiền thưởng.

Nhóm hướng đạo sinh Brownie Girl của Helen có nhuộm hồng các họa tiết cho mấy tấm vải muslin, vậy nên cô ấy tận dụng chúng, treo trong văn phòng của tôi – một căn phòng chưa hoàn tất dưới cầu thang. Nhưng dù đã “trang hoàng” như thế, chúng tôi vẫn không thể che giấu thực tế là trụ sở chính của công ty vẫn chỉ là những căn phòng ở tầng hầm với cái bàn kim loại đã qua sử dụng, chiếc ghế thì được đặt kế bên những thùng các-tông chứa những chai dung dịch vệ sinh đa năng Frisk đang được chất đống. Dù vậy, tôi nhớ đó là một khoảng thời gian rất hạnh phúc vì chúng tôi đang ở giai đoạn bắt đầu xây dựng một điều gì đó trong đời mình. Tôi nghĩ rằng mình đã không quá trông mong khả năng Amway phát triển nhanh chóng để quy mô công ty sớm vượt ra khỏi tầng hầm của chúng tôi. Thay vào đó, tôi chỉ cảm thấy biết ơn vì được phát triển hoạt động kinh doanh trong ngôi nhà của mình, đồng thời hy vọng về một tương lai tươi sáng cho Amway. Hơn bao giờ hết, tôi cũng rất cảm kích vai trò của Helen trong những ngày đầu tiên đó. Có lẽ cô ấy đã nhiều lần tự hỏi, không biết bản thân đang dấn thân việc gì nơi một công ty được điều hành ngay trong tầng hầm của căn nhà mà cô đang sinh sống. Thế nhưng, cô vẫn vui vẻ tham gia cuộc phiêu lưu.

Các nhà phân phối đến lấy sản phẩm Frisk từ tầng hầm nhà tôi. Trong đó chúng tôi cũng thu xếp một cái ghế bập bênh, loại có thể dùng tạm như một chiếc giường để thỉnh thoảng một số nhà phân phối từ Ohio có thể ngủ lại qua đêm, khi họ đến lấy hàng hoặc trình bày kế hoạch bán hàng với khách hàng tiềm năng ở Michigan. Chúng tôi giao hàng theo một số đơn đặt hàng chủ yếu trong khu vực Michigan và Ohio. Mặt trên của máy giặt và máy sấy quần áo của chúng tôi được dùng tạm như một cái bàn mà trên đó, chúng tôi đóng gói hàng hóa trước khi gửi. Với doanh số hàng bán tăng lên, Jay và tôi nhận ra rằng mình không thể cứ mãi điền vào đơn đặt hàng rồi gửi cho nhà sản xuất được. Đã đến lúc chúng tôi cần kiểm soát nguồn hàng và chất lượng của các sản phẩm chúng tôi bán, tức chúng tôi phải vừa sản xuất vừa phân phối.

Có một trạm dịch vụ trên phố Fulton, con đường cao tốc chạy ngang Ada cách nhà chúng tôi khoảng 1,5 km. Nơi này được xây bằng gạch trắng trên một bãi đỗ xe bẩn thỉu, được dùng làm trạm bán xăng cho nông dân và các thiết bị dùng cho nông trại. Chúng tôi mua một tòa nhà diện tích khoảng hơn 200 mét vuông cùng với hai mẫu đất trên phố Fulton rồi dời hoạt động sản xuất đến đó. Chúng tôi cũng quyết định mua thêm hai mẫu đất kế bên vì “Có thể một ngày nào đó chúng ta sẽ cần đến bãi đậu xe” – lúc đó tôi đã nói với Jay như vậy. Tòa nhà này có không gian có thể dùng làm kho chứa đồ, kèm một văn phòng cho tôi. Phía sau là một phòng tắm mà khi kết hợp với một cái giường, nó đã trở thành nhà của một chàng trai trẻ – một trong những nhân viên đầu tiên và cũng là người quản lý kho hàng đầu tiên của chúng tôi. Chúng tôi thuê một cậu thanh niên sống gần đấy làm họa sĩ vẽ biển hiệu cho mình. Cậu ta vẽ tên AMWAY lên tòa nhà của chúng tôi cùng với dòng chữ SẢN PHẨM GIA DỤNG VÀ CÔNG NGHIỆP, thậm chí có thêm logo của American Way Association. Công ty đầu tiên của chúng tôi đã định hình, nơi sản phẩm đầu tiên ra lò, các nhà phân phối đến nhận hàng, công chúng khi đi ngang có thể thấy được một doanh nghiệp mới đã bắt đầu vào hoạt động trong khu vực của họ.

Dung dịch vệ sinh hữu cơ Frisk (không lâu sau được đổi tên thành L.O.C.) hóa ra là sản phẩm đầu tiên của chúng tôi và đã giúp thiết lập nền tảng cho sự ra đời của nhiều sản phẩm khác. Trước hết, nó được làm từ dẫn xuất dầu dừa tự nhiên thay vì từ một sản phẩm có nguồn gốc là nguyên liệu thô như dầu hỏa. Trong một tập giới thiệu sản phẩm từ những ngày đầu, chúng tôi giới thiệu về việc sử dụng L.O.C. để rửa rau, rằng sản phẩm này cũng có khả năng làm sạch độc đáo như loại bỏ hiệu quả các vết bẩn. Đó là một sản phẩm làm sạch tuyệt vời và chúng tôi đã bán được rất nhiều.

Cùng lúc đó, kỷ nguyên của sự quan tâm đối với các sản phẩm có thành phần tự nhiên và hữu cơ cũng bắt đầu. Với sự tiến bộ của khoa học, người ta phát hiện ra rằng các sản phẩm chế biến từ dầu mỏ hay phosphate có thể gây hại cho nguồn nước, làm ảnh hưởng đến cuộc sống của nhiều loài sinh vật trong tự nhiên và môi trường. Trong khi đó, sản phẩm của chúng tôi là loại phân hủy sinh học, các chất được sử dụng có công thức cô đặc để giảm bớt thể tích vận chuyển và lưu trữ. Cũng vì thế mà lượng bao bì cần dùng cho mỗi đơn vị sản phẩm được giảm xuống, đó là một lợi ích cho môi trường mà hàng thập kỷ sau mới được đánh giá cao. Sản phẩm kế tiếp của chúng tôi là một loại bột giặt có tên gọi SA8, cũng sử dụng hoạt chất phân hủy sinh học cô đặc. Cũng giống như việc từng đi trước xu hướng dinh dưỡng với các sản phẩm Nutrilite, giờ đây chúng tôi tiếp tục dẫn đầu trong xu hướng bảo vệ môi trường với các sản phẩm Amway.

Để giữ được phong cách Mỹ của mình, chúng tôi cũng cho thiết kế bao bì với các màu đỏ, trắng và xanh (khiến một số nhà phê bình kết tội chúng tôi dùng lá cờ Mỹ để đóng gói sản phẩm). Logo thì rất đơn giản: chữ AMWAY sử dụng phông cổ điển, trông như thể nó vừa được in ra từ một cái máy đánh chữ. Bao bì cũng mang khẩu hiệu nguyên thủy của chúng tôi: Home Care Know How at your doorstep! (tức Bí Quyết Chăm Sóc Nhà Cửa ngay tại bậc thềm nhà bạn!).

Sau khi bổ sung một vài sản phẩm chăm sóc nhà cửa, chúng tôi nhanh chóng trở nên nổi tiếng với tư cách một công ty “xà phòng” (có lẽ nhiều người đã dùng danh hiệu này như một sự mỉa mai). Tôi được yêu cầu đứng ra bảo vệ chiến lược của công ty, và tôi đã nói với các nhà phân phối: “Xà phòng ư? Tại sao Amway bán xà phòng? Đơn giản thôi! Mọi người sử dụng xà phòng. Họ dùng hết rồi mua thêm. Họ không cần hàng mẫu để tìm hiểu xà phòng được dùng để làm gì. Họ mua nó mà chẳng phải chịu rủi ro gì vì tự cái tên “xà phòng” đã đảm bảo là họ sẽ được hài lòng”. Nhưng ngay cả với một sản phẩm đơn giản như L.O.C., chúng tôi vẫn khuyến khích chính các nhà phân phối sử dụng sản phẩm và rồi chứng minh cho khách hàng tiềm năng của họ thấy nó tốt thế nào đối với bản thân người bán. Thậm chí, Jay còn viết hẳn một tài liệu bán hàng mang tên “Câu chuyện tuyệt vời về Frisk”.

Chúng tôi nhấn mạnh với các nhà phân phối rằng chỉ kể với các khách hàng tiềm năng về lợi ích của sản phẩm Amway là chưa đủ, quan trọng hơn nữa là phải chứng minh cho khách hàng thấy. Việc có thể mua được sản phẩm từ bạn bè, được họ giải thích lợi ích của sản phẩm và được giao hàng đến tận cửa nhà, những điều này là giá trị cộng thêm cho sản phẩm trong mắt khách hàng. Đây là sự khác biệt độc đáo mà chúng tôi xem như bản sắc riêng trong cách kinh doanh của mình.

Ngay cả khi hoạt động sản xuất của chúng tôi đang trên đà phát triển, một số sản phẩm ngày càng được phổ biến (như dung dịch vệ sinh đa năng L.O.C, chất tẩy rửa SA8), các sản phẩm mới bắt đầu được giới thiệu ra thị trường (bao gồm thuốc xịt giày, dung dịch lau sàn xi măng, đánh bóng gỗ và đánh bóng xe hơi), Jay và tôi vẫn trực tiếp đi tuyển dụng các nhà phân phối. Vào đầu thập niên 60 của thế kỷ trước, tôi tham gia rất nhiều cuộc họp giữa các nhà phân phối, phải di chuyển từ New York đến Washington và từ Texas đến Manitoba và giữa rất nhiều bang khác. Đầu tiên, chúng tôi tập trung vào những khách hàng có khả năng sẽ nhanh chóng trở thành nhà phân phối. Chúng tôi tổ chức liên hoan khi có thành viên mới gia nhập, khi có thêm khách hàng, hay khi một nhà phân phối có thêm khách hàng.

Từ kinh nghiệm của những nhà phân phối, Jay và tôi biết rằng kế hoạch bán hàng mà Mytinger & Casselberry đã phát triển có thể được cải thiện để tạo nên nhiều giá trị tưởng thưởng hơn cho các nhà phân phối, tùy thuộc vào cấp độ thành quả của họ. Sau nhiều cuộc thảo luận và lấy ý kiến từ các nhà phân phối, năm 1959, trên sàn nhà bếp của mình, Jay và tôi đã lấy một cuộn giấy lớn dùng để gói hàng, trải nó ra và bắt đầu vẽ lên đó một kế hoạch độc nhất vô nhị cho vấn đề khen thưởng này. Chúng tôi muốn việc khen thưởng này là công bằng chứ không phải chỉ dựa vào doanh số của cá nhân, chúng tôi sẽ cân nhắc dựa trên cả khối lượng hàng bán của những nhà phân phối cấp dưới được những người này bảo trợ.

Khi hình dung được số người cuối cùng có thể trở thành một phần của tuyến bảo trợ Amway, bạn sẽ hiểu tại sao chúng tôi cần đến cả một cuộn giấy gói hàng, trải dài qua khỏi bề rộng căn bếp và lấn sang cả hành lang khi chúng tôi tiếp tục viết. Tất nhiên, vào thời điểm năm 1959 thì chúng tôi vẫn chưa thể ngờ được là một ngày, mình sẽ cần đến một chiếc máy vi tính để tính toán và quản lý việc chi trả cho hàng triệu nhà phân phối, đơn giản vì lúc đó chúng còn chưa ra đời. Tuy còn nhiều hạn chế, chúng tôi vẫn mơ lớn.

Kế hoạch của chúng tôi được thiết kế nhằm chuyển tiền hoa hồng từ cấp độ cao xuống cấp độ kế tiếp và cứ như thế chuyển tiền đến cấp độ thứ 200 hoặc nhiều hơn nữa khi hoạt động kinh doanh có thể lớn mạnh hơn. Chúng tôi mơ một ngày nào đó sẽ có khoảng 1.000 người trong mỗi nhánh thuộc tuyến bảo trợ của Amway. Như thế tiền sẽ chấm dứt ở đâu? Đó là lý do chúng tôi cần một cuộn giấy để viết tất cả xuống.

Chúng tôi gọi kế hoạch mà mình thiết kế là hệ thống “chuyền tay”. Hệ thống này là một trong những nguyên tắc cơ bản của công ty để đảm bảo việc chi trả cho các nhà phân phối một cách công bằng và tương ứng với khối lượng bán hàng của họ cũng như khối lượng bán hàng của các nhóm phân phối ở tuyến dưới. Cùng với kế hoạch này, chúng tôi cũng làm việc với hội đồng quản trị để triển khai các khoản tiền thưởng cho các cấp độ thành tích về bảo trợ các nhà phân phối khác và khối lượng hàng bán. Chúng tôi lập ra các cấp độ huy hiệu mà đến ngày nay vẫn còn được sử dụng như Pearl, Emerald, Diamond,… (Ngọc trai, Ngọc lục bảo, Kim cương). Cần phải có cách ghi nhận thành công từ dưới lên một cách ngắn gọn và đơn giản. Chúng tôi dự định sẽ gắn huy hiệu lên áo các nhà phân phối khi họ đạt đến thành tích ở một mức độ mới, vì thế chỉ có tên các loại đá quý là có ý nghĩa và khiến việc được công nhận trở nên hấp dẫn hơn.

Sự hấp dẫn của Amway vào những ngày đầu cũng giống như bây giờ. Mọi người thường bị những tình huống cho phép họ được làm chủ việc kinh doanh, buôn bán hấp dẫn, theo đó họ có xu hướng tìm kiếm các cơ hội thật sự có tiềm năng lớn mà chỉ cần bỏ ra một vài đô-la để làm vốn. Họ không cần đầu tư vào sản suất hay kho bãi chứa hàng mà vẫn có thể tiếp cận với hàng trăm sản phẩm để bán. Họ cũng có thể có thêm thu nhập từ những người họ giới thiệu vào mạng lưới bán hàng. Vì vậy, thu nhập của họ được nhân lên từ không chỉ những gì họ bán được mà còn từ doanh số bán hàng của những người mà họ bảo trợ cũng như từ tất cả những người được một mắt xích ở tuyến dưới của họ bảo trợ, và cứ thế lợi ích của mỗi nhà phân phối được mở rộng cùng với sự mở rộng lực lượng bán hàng.

Cuối cùng, mỗi người đều có thể làm chủ hoạt động kinh doanh của mình, và một ngày nào đó họ có thể chuyển nhượng việc kinh doanh này cho người khác hay cho con cháu. Vì thế, nếu phải nói về bí quyết làm nên thành công của Amway, tôi cho rằng bí quyết đó chính là niềm tin vào mọi người của chúng tôi, niềm tin vào khả năng con người đạt được ước mơ của mình bằng sự nỗ lực và tài năng. Tôi không chắc lúc ấy tôi đã biết ơn tất cả các nhà phân phối đầu tiên đó như thế nào. Nhưng hồi tưởng lại, tôi luôn cảm thấy kinh ngạc trước sự tận tâm họ dành cho một dự án kinh doanh mới (dẫu có được thử nghiệm hay chưa), trước niềm tin họ dành cho Jay và tôi, cũng như sự kiên trì của họ khi phải đối mặt với sự từ chối. Tôi vô cùng biết ơn mỗi người trong hệ thống phân phối và cảm thấy thật may mắn khi có họ đồng hành với chúng tôi.

Chúng tôi không bao giờ tách rời hoạt động kinh doanh trong một hệ thống doanh nghiệp tự do ra khỏi sự tự do mà chúng tôi may mắn được hưởng ở Mỹ. Chúng tôi tự hào gọi công ty của mình là công ty đậm chất Mỹ và không bao giờ cảm thấy ân hận vì đã tin vào hệ thống doanh nghiệp tự do hay lòng yêu nước của những công dân Mỹ tự do. Chúng tôi khởi nghiệp Amway vào cùng năm mà Fidel Castro lên nắm chính quyền ở Cuba. Hai năm trước đó, Liên bang Xô viết đã phóng vệ tinh Sputnik ra không gian, đến đầu năm 1961 thì họ đưa người vào vũ trụ. Lúc bấy giờ, với tư cách là công dân của một trong những nước đã chiến thắng trong Thế chiến thứ hai, thế hệ chúng tôi đã nghiêm túc suy nghĩ về vị thế của đất nước mình trước sự mở rộng cũng như phát triển tại các nước khác. Khi Amway khởi nghiệp, bản thân chúng tôi cũng từng nghĩ: “Bắt đầu hoạt động kinh doanh để kiếm tiền thì đúng thôi, nhưng mục đích cuối cùng của việc kinh doanh này là gì? Nó đại diện cho cái gì? Có điều gì sâu xa và mang nhiều cảm xúc hơn đang dẫn dắt nó thay vì mục tiêu cố gắng kiếm tiền không?”. Vì lẽ đó, Standing Up for Free Enterprise (tức Đứng lên vì Kinh doanh Tự do) đã trở thành khẩu hiệu tranh đấu của chúng tôi.

Chúng tôi đã nghĩ rằng việc mỗi người đều có cơ hội tự khởi doanh, có cơ hội làm chủ doanh nghiệp riêng là điều cơ bản ở Mỹ. Và việc đó là hoàn toàn nằm trong khả năng của mỗi người. Tôi tiếp tục tán thành hệ thống doanh nghiệp tự do trong cuốn sách đầu tiên của mình: Believe! (tạm dịch: Hãy tin!), cũng như giới thiệu đến hàng triệu người, giúp họ hiểu về hệ thống kinh tế của người Mỹ thông qua bài phát biểu Selling America (tạm dịch: Bán hàng kiểu Mỹ).

Trên thực tế, tôi không tán thành riêng lẻ một lý thuyết nào. Vì sao niềm tin vào hệ thống doanh nghiệp tự do của tôi lại ngày càng mạnh mẽ? Vì sao tôi lại kiên trì bênh vực quan điểm cho rằng doanh nghiệp tự do là một bộ máy kinh tế vĩ đại nhất mà thế giới từng biết đến? Đó là nhờ thực tiễn từ chính doanh nghiệp mà Jay và tôi đã gầy dựng, chúng tôi đã dấn thân và thấy rằng doanh nghiệp nhỏ bé của mình lớn lên từng ngày. Từ một vùng đất trống kế bên sông, lúc nào cũng dễ dàng bị ngập lụt đã bắt đầu mọc lên các xưởng sản xuất, nhà kho và văn phòng, để rồi trở thành trụ sở chính của Amway toàn cầu như ngày nay. Đây là bằng chứng mạnh mẽ về sức mạnh của doanh nghiệp tự do, điều mà ngay cả các bài phát biểu và bài viết của tôi cũng không thể lột tả hết được.