5Làm việc thông thái

Một ý tưởng nghe rất tuyệt nhưng chẳng thực tế gì

“Giời ạ, làm gì có quy tắc gì ở đây. Làm sao cho được việc là được rồi.”

- Thomas Edison

Cách mạng trong công việc

Công việc nên có tính nuôi dưỡng và phát triển cá nhân. Một ngày làm việc tốt đẹp đúng nghĩa là một ngày giúp bạn phát huy được tất cả tiềm năng trong mình với mục đích rõ rệt và lòng tự trọng cao độ.

Nói một cách khác thì công việc chính là cơ hội để bạn cho thuê bản thân mình với một nhà thầu cao nhất trong mười tiếng đồng hồ mỗi ngày.

Nào, để tôi mô tả chỗ làm của bạn nhé: công việc thì quá nhiều mà đồng lương thì ít ỏi. Còn thế giới hiện đại này thì dường như đang âm mưu chống lại bạn, nên dù bạn làm việc chăm chỉ đến đâu thì công việc vẫn luôn chất chồng trước mắt.

Định nghĩa về làm việc

“Cút đi những cái đồng hồ - ngày làm việc chỉ kết thúc vào thứ Sáu, khi người nhân viên về nhà trong tình trạng hoàn toàn kiệt quệ.”

Có một trường phái tư tưởng cho rằng sự thay đổi hoàn toàn không phải là điều gì mới mẻ. Vấn đề là chúng ta đã làm gì để thay đổi. Đó là khi chúng ta rời khỏi đầm lầy để chuyển vào sống trong hang động, là khi chúng ta rời bỏ hang động để vào sống trong những căn nhà có lò sưởi. Và Darwin gọi đó là “sự tiến hóa”.

Cái mới nằm ở chính nhịp độ phát triển của xã hội. Trong quá trình nhân loại tiến từng bước một đến văn minh, đã có nhiều thế hệ cha ông chúng ta được sinh ra, rồi kết hôn với anh em họ hàng, lao động cật lực, cầu nguyện chăm chỉ và chết khi còn rất trẻ. Trong khi đó, xã hội loài người ngày nay phát triển với một tốc độ chóng mặt. Tôi không có ý định đi sâu vào lịch sử phát triển công nghiệp, nhưng ít ra thì việc hiểu được “chúng ta từ đâu đến” sẽ giúp bạn nắm được “chúng ta đang ở đâu”. Trong thời đại công nghiệp, người lao động chỉ làm những gì họ được sai bảo. Theo khuôn mẫu cũ, chỉ có người lãnh đạo là phải suy nghĩ, còn nhân viên chỉ việc thừa hành mệnh lệnh. Chỉ mới vài thập kỷ trước thôi, hạnh phúc trong công việc là một khái niệm rất buồn cười, bởi chân lý không phải bàn cãi lúc bấy giờ là nhân viên không thể được tin tưởng, và công việc trở thành một sự chịu đựng.

Ngày nay, nhiều tổ chức đã cố gắng tạo ra một môi trường làm việc giúp nhân viên cảm thấy công việc trở nên nhẹ nhàng hơn. Tuy nhiên, bên dưới vỏ bọc đó, tình trạng thiếu tin tưởng vẫn tồn tại. Nhân viên vẫn bị giám sát nghiêm ngặt hơn bao giờ hết. Những người quản lý giám sát tốc độ làm việc của từng nhân viên. Các nhân viên trực tổng đài phải bám sát kịch bản đối thoại với khách hàng và sếp của họ sẽ “lắng nghe các cuộc gọi nhằm mục đích huấn luyện và đào tạo”. Và mọi nhân viên bán hàng đều có hẳn một mục tiêu phải đạt được hàng ngày, hàng tuần. Các trường học và bệnh viện đều bị kiểm tra thường xuyên. Tất cả những gánh nặng trên đều bắt nguồn từ thông điệp “chúng tôi không tin tưởng bạn!”.

Theo Dan Pink, chúng ta cần phải nâng cấp hệ điều hành hoạt động của con người thành phiên bản “Động cơ thúc đẩy 2.0”, bởi phiên bản cũ 1.0 chỉ hiệu quả trong thời đại công nghiệp xa xưa, khi mà người nhân viên bị kiểm soát và chỉ biết làm theo mệnh lệnh chứ không phải là những nhân viên hiểu biết như ngày nay. Ngày nay, bạn mang cả khối óc của mình vào công việc. Bạn được trả công không chỉ để xúc hai tấn than từ địa điểm A đến địa điểm B mà được trả công vì sự hiểu biết, vì một kỹ năng đặc biệt nào đó hoặc vì bạn biết cách giải quyết vấn đề. Vì thế, thay vì tra dầu vào máy tiện, bạn phải biết chăm sóc cỗ máy tinh thần của mình.

"Cá mè một lứa"?

Trong quyển “Cốt lõi của sự đổi thay: Câu chuyện đời thật về việc làm thế nào con người thay đổi những tổ chức của họ” (The Heart of Change: Real-life Stories of How People Change Their Organizations - Harvard Business Review Press, 2012), John Kotter và Dan Cohen có viết rằng: “Vấn đề cốt lõi không phải là chiến lược, cơ cấu, văn hóa hay hệ thống của tổ chức mà chính là ở việc thay đổi hành vi con người”. Theo họ, một tổ chức cũng giống như “hệ thống thích ứng phức tạp”, tương tự như một đàn chim trong thế giới tự nhiên. Khi một con chim cất cánh, cả đàn sẽ cất cánh theo. Điều đó cho thấy hành vi của một cá thể sẽ tác động đến hành vi của tập thể. Ngược lại, hành vi của một cá thể cũng bị ảnh hưởng bởi việc cả đàn bay lên. Và Kotter gọi hiện tượng đó là “hệ thống thích ứng phức tạp”.

Định nghĩa về làm việc

“Anh ngữ - Một ngôn ngữ lẩn lút trong những con hẻm tối, đánh úp những ngôn ngữ khác, vơ vét sạch túi của họ để dành dụm từ vựng cho mình.”

Áp dụng điều này vào các tổ chức, chúng ta sẽ hiểu được rằng mỗi cá nhân đã tạo nên văn hóa riêng biệt cho mỗi công ty, đồng thời chính văn hóa của mỗi công ty cũng tác động lên hành vi của các nhân viên. Điều này tạo nên một vòng tuần hoàn tác động bất tận, cũng có nghĩa là không có người nào thật sự “chịu trách nhiệm” về văn hóa hay sự thay đổi của mỗi công ty. Tôi đã gặp nhiều người quản lý hoặc đội nhóm tạo nên sự thay đổi. Họ mang lại làn gió mới cho các tổ chức khác nhau. Có thể họ đã làm lợi cho công ty của mình về mặt nào đó, nhưng thật sự họ không thể nào “kiểm soát” được sự thay đổi, bởi điều đó nằm trong chính trái tim và tâm trí của tất cả mọi người.

Những công ty "vui vẻ"

Tôi vẫn thường nghe mọi người nhắc đến cụm từ “kỹ năng mềm” vốn thiên về các mối quan hệ của con người, như lắng nghe, thấu cảm, thúc đẩy và tạo kết nối. Đây là các yếu tố giúp cho thế giới này vận hành suôn sẻ mỗi ngày.

Ngày nay, nhiều công ty, tổ chức chú trọng đến việc tạo ra niềm vui cho nhân viên. Điều này thậm chí đã trở thành một nền công nghiệp, nhất là ở nước Mỹ. Thung lũng Silicon có nhiều công ty trang bị cả tường leo núi, sân bóng chuyền, thậm chí có công ty còn trang bị cả “Phòng WOW!”, với những người mặc trang phục hóa trang để mang lại sự ngạc nhiên thú vị cho nhân viên.

Mong bạn đừng nghĩ tôi là kẻ “ném đá hội nghị”. Tôi không hề bài xích niềm vui, nhưng tôi ngờ rằng cội nguồn hạnh phúc của một công ty nằm ở ba yếu tố căn bản là: trao quyền, cống hiến và sáng tạo. Nếu bạn muốn có được những nhân viên toàn tâm toàn ý với công ty, thì ba điều trên mới là những yếu tố cốt lõi mà bạn cần lưu ý đến. Vấn đề nằm ở chỗ dường như các chủ doanh nghiệp thường cho rằng “vui” chính là chất xúc tác của ba yếu tố đó. Cứ như thể “niềm vui” sẽ khiến mọi người làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn một cách thần kỳ. Điều đáng nói là “niềm vui” (theo kiểu nêu trên) lại gần như trở thành một ràng buộc ghê gớm. Các công ty không chỉ hoan nghênh sự lập dị, mà họ còn đòi hỏi điều này! Đằng sau niềm vui bên ngoài chính là suy nghĩ tàn nhẫn của giới lãnh đạo: họ nghĩ rằng nếu cứ dùng “roi niềm vui” để quất thì nhân viên sẽ làm việc tốt hơn.

Vậy nên, tuy luôn ủng hộ và tin rằng môi trường làm việc nên vui vẻ hết mức có thể, tôi vẫn tin rằng các tổ chức đang nhắm sai mục đích khi tạo ra niềm vui. Với họ, niềm vui là để các nhân viên cống hiến và dấn thân nhiều hơn vào công việc. Điều đó đồng nghĩa với việc nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn, từ đó mang lại cho họ nhiều lợi nhuận hơn. Do vậy, nếu nhẫn tâm mà nói thì họ đang đánh đồng niềm vui với lợi nhuận.

Lời cay nghiệt đúng đắn

''Hàng ngàn người đang sống trong tuyệt vọng vì phải làm việc cật lực hàng giờ với một công việc mà họ căm ghét chỉ để mua sắm những thứ họ không cần và tạo ấn tượngvới những người họ không thích.''

- Nigel Marsh

Chính vì thế, một công ty có văn hóa mặc đẹp vào ngày thứ Sáu hay trang bị bàn chơi bi-da ngay tại phòng làm việc của nhân viên thực chất chỉ càng cho thấy rõ thông điệp “Chúng tôi rất quan tâm đến bạn rồi đấy nhé! Thế nên hãy tận hưởng vào giờ nghỉ rồi vắt kiệt sức ra mà làm”.

Tôi sẽ trình bày với bạn về triệu chứng Stockholm, và trong khi nghiền ngẫm ý nghĩa của nó, có thể bạn sẽ tìm ra mối liên hệ giữa các nhân viên làm việc đến kiệt sức và các công ty sẵn sàng trả tiền tập gym cho nhân viên.

Những con tin của công sở?

Triệu chứng Stockholm

Là hiện tượng tâm lý khi con tin trở nên đồng cảm, thấu hiểu và có những tình cảm tốt đẹp đối với kẻ đã bắt giam mình, thậm chí đôi khi còn bảo vệ họ và coi họ như chính bản thân mình.

Tuy các cụm từ “con tin” và “kẻ bắt giam” có lẽ hơi nặng nề, nhưng ở đây tôi muốn các bạn hiểu được quan điểm bao quát hơn của tôi. Chúng ta làm việc quần quật cả ngày, thậm chí một người phải làm công việc của ba người, thế nhưng trong đầu chúng ta vẫn tìm được những lý lẽ để bào chữa cho điều bất công áp đặt lên chính chúng ta ấy.

Các công ty cần thay đổi cách suy nghĩ của họ, để thay vì tạo ra một môi trường làm việc vui tươi nhưng vắt kiệt sức lao động của nhân viên, thì hãy tạo ra một môi trường sôi nổi đúng nghĩa của nó.

Hạnh phúc là lợi thế cạnh tranh của bạn

Tương tự như ở mọi khía cạnh khác của cuộc sống, cảm xúc chính là yếu tố quan trọng nhất trong công việc. Bạn có thể giải thích tường tận về các giá trị của công ty, nhưng cảm xúc lại không thuộc phạm trù nhận thức. Để đạt năng suất cao nhất, tập thể cần phải cảm thấy gắn bó với nhau.

Bạn có thể viết vô số những câu phương châm kiểu như “Khách hàng là Thượng Đế” hay “Chúng tôi lấy tôn trọng làm đầu”... hay thậm chí là tổ chức các buổi huấn luyện, hội thảo về đề tài “giá trị của tổ chức”, nhưng nếu các nhân viên không biết cảm thông, quan tâm lẫn nhau thì những phương châm trên chỉ là các giá trị suông.

Những lợi ích đã được chứng minh của một nhân viên toàn tâm cống hiến cho công việc là điều không phải bàn cãi. Ai cũng thấy được tầm quan trọng khi có những nhân viên hạnh phúc, nhưng nhiều nghiên cứu đã cho thấy điều đó không chỉ đơn thuần là quan trọng mà còn mang yếu tố cạnh tranh.

Hãy nhìn những công ty thuộc “Danh sách 100 công ty tốt nhất” do tạp chí Fortune bầu chọn, bạn sẽ thấy doanh số hàng năm của họ tăng trung bình 22,2%, trong khi mức độ tăng trung bình của chỉ số Down Jones^(*) là 5%²¹. Theo một báo cáo của Hay Group, 94% các công ty được ngưỡng mộ nhất trên thế giới đều tin rằng chính nỗ lực thúc đẩy nhân viên cống hiến cho công việc đã tạo nên lợi thế cạnh tranh và 85% trong số họ tin rằng điều này giúp giảm bớt các vấn đề liên quan đến năng lực làm việc của nhân viên²². Một nghiên cứu của Đại học Alberta cũng chỉ ra rằng những công ty chú trọng đến nhân viên và quan tâm đến vị trí của họ đã giảm được 60% tỉ lệ nghỉ việc và 75% tỉ lệ thay thế nhân viên²³.

^(*) Down Jones là chỉ số giá chung của 65 chứng khoán đại diện, thuộc nhóm hàng đầu trong các chứng khoán được niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán New York.

Theo các nghiên cứu của Shawn Achor^(**), khi chúng ta hạnh phúc thì khả năng sáng tạo sẽ tăng gấp ba, và khả năng được thăng chức sẽ tăng 40%, doanh thu tăng 37% và năng suất làm việc của nhân viên tăng 31%²⁴. Sự tích cực sẽ khiến mọi người tư duy tốt hơn, nhờ vậy sẽ có thêm nhiều chọn lựa về mặt hành vi và cảm xúc. Khi đó, mọi người sẽ có cơ hội để cân nhắc những chọn lựa thay thế, nhờ vậy sẽ giải quyết được những vấn đề tưởng như không thể²⁵.

^(**) Chuyên gia nghiên cứu về hạnh phúc, sinh năm 1978 tại Mỹ.

Còn theo báo cáo của Jessica Pryce-Jones²⁶, những người hạnh phúc có năng suất làm việc cao hơn 47%, có năng lượng nhiều hơn 180%, cống hiến cho công việc nhiều hơn 108%, có động cơ làm việc tốt hơn 50% và có niềm tin ở bản thân cao hơn 25%. Còn nghiên cứu của tôi cho thấy, những nhân viên hạnh phúc có số ngày nghỉ trung bình là 0,6 ngày/một năm, so với con số trung bình của toàn nước Anh là 7 ngày.

Ảnh hưởng theo cấp số nhân của người lãnh đạo

Một người khi được sinh ra với trí khôn tối thiểu – loại trí khôn vốn được đo lường thông qua chỉ số IQ - ít nhất cũng sẽ tìm được một việc làm nhất định để kiếm sống. Như vậy, chỉ số IQ là chìa khóa giúp bạn vượt qua cánh cửa việc làm, giúp bạn có thể tự nuôi sống bản thân và kiếm tiền.

Tuy nhiên, trong thực tế công việc thì trình độ tri thức lại không phải là dấu hiệu của sự thành công như bạn vẫn nghĩ. Theo nghiên cứu của Hay McBer²⁷, yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa một nhân viên trung bình và nhân viên hạng nhất lại chính là trí tuệ cảm xúc. Một nhân viên hạng nhất có năng suất làm việc cao hơn người trung bình 127%²⁸ và khoảng 2/3 nguyên nhân khác biệt này là nằm ở năng lực thiên về cảm xúc của họ. Công việc càng phức tạp bao nhiêu thì sự khác biệt này càng rõ nét bấy nhiêu. Theo như báo cáo của Goleman thì ở các vị trí lãnh đạo cao cấp, trí tuệ cảm xúc quyết định đến bốn phần năm sự khác biệt này²⁹.

Theo tài liệu của Harvard Business Review³⁰, chính khả năng tạo dựng mối quan hệ với các nhân vật chủ chốt là yếu tố quan trọng nhất. Nếu bạn “nằm ngoài vùng phủ sóng” của các mối quan hệ xã hội, sẽ chẳng ai thèm trả lời các email hay điện thoại của bạn. Những nhân viên ưu tú thường tạo dựng được các mối quan hệ tích cực và khi cần sự giúp đỡ, các email hay cuộc gọi của họ sẽ lập tức được xếp vào danh sách ưu tiên trả lời. Điều này nghe có vẻ không công bằng chút nào, nhưng quả thật đó lại chính là cách thức vận hành của thế giới này!

Nếu bạn không tán thành điều này, vì cho rằng công việc phải đồng nghĩa với sản phẩm, dịch vụ, khách hàng và lợi nhuận thì tôi xin thưa rằng, phải, quả thật đúng là như thế! Bạn không hề sai, nhưng có một điều lớn hơn mà chúng ta cần xem xét đến, đó chính là con đường để đi đến những sản phẩm bậc nhất thế giới, những dịch vụ phi thường, những khách hàng trung tín và lợi nhuận lớn lao. Con đường đó là gì? Câu trả lời rất ngắn gọn, chỉ có thể là “con người”. Rõ ràng, chúng ta không thể nào có tất cả những điều đó nếu không có được những nhân viên yêu thích việc đến công ty mỗi ngày.

Thực chất, người nắm giữ vai trò lãnh đạo có “ảnh hưởng theo cấp số nhân” đối với nhân viên của mình. Tôi đã từng gặp rất nhiều người có học vị cao ngất nhưng lại không tỏa sáng được. Có thể họ có rất nhiều bằng cấp, nhưng họ lại không hề khơi gợi được chút cảm hứng làm việc nào ở nhân viên.

Tôi cũng từng tham dự nhiều buổi hội thảo mệt mỏi về đề tài lãnh đạo, nơi các phái đoàn tham dự phải liệt kê tên tuổi của những nhà lãnh đạo vĩ đại, trong đó có Churchill^(***), Steve Jobs, Branson, Bill Gates, Gandhi, King và thậm chí là cả Hitler, Attila The Hun^(****). Mọi người tranh cãi xem liệu hai vị cuối cùng có phải là “nhà lãnh đạo vĩ đại” hay không và một số người thậm chí còn đánh đồng Hitler với Jesus. Tất cả những vị lãnh đạo này đều có chung một điểm là có nhiều đệ tử, môn đồ. Có thể bạn sẽ nói rằng sở dĩ họ là những nhà lãnh đạo vĩ đại vì họ có một tầm nhìn to lớn. Tuy nhiên, có một điều chắc chắn là họ có được những vận may to lớn, và quan trọng hơn hết là họ đã hòa mình được vào hoàn cảnh lịch sử.

^(***) Churchill (30 -11-1874 – 24-1-1965), là Thủ tướng nước Anh trong Thế chiến thứ hai, đồng thời là nhà báo, họa sĩ, chính trị gia và là một người lính.

^(****) Vua của người Huns (Hung Nô), người từng gầy dựng đế chế Hung Nô hùng mạnh, là mối hiểm họa của Đông La Mã và Tây La Mã. Ông nổi tiếng với câu nói “Nơi nào vó ngựa của ta đi qua, ở đó cỏ không mọc được nữa”.

Nếu quan sát kỹ, các bạn sẽ thấy cái gọi là tương đồng ở họ chỉ là sự pha trộn mang tính chiết trung^(*****), bởi theo tôi thì làm sao Hitler và Gandhi lại có thể cùng được xem là “nhà lãnh đạo vĩ đại” được chứ?

^(*****) Chiến trung: kết hợp tuỳ tiện, máy móc những thứ khác nhau về bản chất và phong cách.

Có lẽ chúng ta nên bỏ qua yếu tố con người và cùng xem thử thế nào là định nghĩa chính xác của từ “lãnh đạo”. Câu trả lời là, bạn có thể tìm thấy một trăm định nghĩa khác nhau ở một trăm quyển sách khác nhau xoay quanh đề tài này. Nhưng với tôi, định nghĩa này rất đơn giản: “Lãnh đạo nghĩa là làm cho nhân viên đạt được thành tích vượt xa nhiệm vụ công việc của họ”. Chỉ có như thế thôi! Là lãnh đạo, bạn chỉ cần làm thế nào để nhân viên của mình có thể hoàn thành tốt hơn, cao hơn những gì mà phòng nhân sự đã mô tả rõ ràng về nhiệm vụ của họ khi nhận nhiệm sở. Và để làm được điều đó cũng có nhiều cách khác nhau. Bạn có thể đôn đốc những nhân viên chểnh mảng bằng cách chăm chú nhắc nhở, cảnh báo mỗi khi họ buôn chuyện. Tuy vậy, điều này chỉ có hiệu quả khi bạn không ngừng để mắt đến họ. Chỉ cần bạn lơ là trong chốc lát là họ lại sa đà vào tám chuyện và không chịu tập trung làm việc ngay.

Do vậy, cách tốt hơn và cũng mang tính nhân văn hơn để các nhân viên tận tụy với công việc chính là làm thế nào để họ tự giác cống hiến, và điều này lại khiến tôi nghĩ đến các “kỹ năng mềm” mà chúng ta đã có dịp tham khảo. Và các kỹ năng này chính là những manh mối đầu tiên cho cội nguồn ý nghĩa của từ “lãnh đạo”. Daniel Goleman, cha đẻ của khái niệm trí tuệ cảm xúc, đã mô tả điều này như sau:

“Những nhà lãnh đạo tài ba sẽ truyền cảm hứng lay động chúng ta tiến lên phía trước. Họ biết cách khơi gợi những điều tốt đẹp nhất ở nhân viên và biết châm ngòi những niềm say mê cháy bỏng ở nhân viên. Chúng ta thường cho rằng nguyên nhân giúp họ thành công nằm ở chiến lược, tầm nhìn hay các ý tưởng hiệu quả nhưng trong thực tế, lý do lại hết sức cơ bản: sự tài ba của họ xuất phát từ trí tuệ cảm xúc”.

Bí quyết lãnh đạo: Hãy hỏi "Tại sao?"

“Tập trung vào những nhân viên sáng giá nhất” là một đề tài thú vị. Hãy đặt ra câu hỏi, ai mới thật sự là ngôi sao sáng?

Tôi gọi thành phần thiểu số có tài năng lan tỏa sự tích cực đến mọi người là những “người thuộc nhóm 2%”, một cụm từ mà tôi dùng vắn tắt để chỉ các đối tượng vốn luôn cảm thấy vui vẻ, tích cực.

Giờ, chúng ta hãy thử cùng tham gia một trò chơi trả lời câu hỏi Đúng/Sai đơn giản dưới đây về những điều còn hoài nghi trong bạn:

● Rất khó để đạt đến sự hoàn hảo, và không phải lúc nào mọi người cũng để tâm đến sự hoàn hảo, thế nên có sai sót một chút cũng chẳng sao: đúng.

● Chúng ta không cần phải tạo bộ mặt tươi cười khi chúng ta không vui, vì đôi lúc chúng ta có buồn cũng không sao cả: đúng.

● Để có thể tự vực dậy và vui tươi, chúng ta cần phải cố gắng (vì không chỉ chúng ta vực dậy bản thân mà còn ảnh hưởng đến mọi người xung quanh): đúng

● Và nỗ lực đó là hoàn toàn xứng đáng: đúng

● Bởi có thể đó là kỹ năng quan trọng nhất mà chúng có thể học được trong cuộc sống: đúng

Tất cả những điều trên đều quan trọng, nhưng điều cuối cùng là quan trọng nhất. Rõ ràng, trở thành người có thể mang lại niềm vui và là nguồn cảm hứng cho mọi người xung quanh là một hành vi mà chúng ta phải học hỏi mới có được. Dĩ nhiên chúng ta cũng không thể không nhắc đến yếu tố di truyền và hoàn cảnh (ví dụ, bạn dễ dàng thể hiện nhiệt huyết hơn nếu được làm một công việc đúng với sở trường của mình), tuy nhiên điều cốt lõi vẫn thuộc quyền kiểm soát của bạn.

Quan điểm thú vị

“Bạn chỉ được ban cho một tia sáng trí tuệ mà thôi.

Và bạn không thể đánh mất nó.”

- Robin Williams.

Khi so sánh những “người thuộc nhóm 2%” với những nhân viên ngồi ngay bên cạnh họ, tôi tự hỏi tại sao họ lại khác biệt đến thế mặc dù họ cùng chung một tập thể, được trả lương như nhau, cùng chịu áp lực công việc như nhau và dưới sự quản lý của một người. Như vậy, sự khác biệt đó không thể xuất phát từ yếu tố bên ngoài mà phải từ nội tại.

Và nếu bạn là “người thuộc nhóm 2%”, bạn đang sở hữu một quyền lợi mang tính di động, nghĩa là chúng thuộc về yếu tố con người của bạn chứ không lệ thuộc vào công việc mà bạn đang làm. Nói một cách dễ hiểu hơn, một người tích cực thì sẽ luôn tích cực bất luận họ đang làm công việc gì. Họ luôn mang theo bên mình sự sôi nổi cố hữu đó.

Hẳn những nhà thiết kế và lập chiến lược của các công ty sẽ cảm thấy như bị dội gáo nước lạnh vào mặt khi nghe tôi bảo rằng mức độ tận tụy và cống hiến của nhân viên chẳng liên quan gì đến chế độ đãi ngộ như được miễn phí tập gym hay được trang bị bàn bi-da trong phòng làm việc, bởi những nhà chiến lược này vốn đã chẳng tiếc tay chi tiền tỉ vào việc tạo ra một môi trường làm việc hoành tráng, thú vị. Thật tình mà nói, nguồn cảm hứng phải xuất phát từ chính các nhân viên.

Và để biết được chúng ta phải bắt đầu từ đâu mới có thể tạo nên sự thay đổi từ trong ra ngoài đó, tôi thiết nghĩ chúng ta nên bắt đầu với câu hỏi “Tại sao?”. Có rất nhiều cách để bạn khiến cho các nhân viên của mình tận tụy với công việc, nhưng hầu hết đều sẽ không thành công trừ khi bạn tự hỏi điều đơn giản đầu tiên, đó là suy cho cùng thì tại sao họ lại ngày ngày đến công ty hay sở làm.

Điều này dẫn đến khái niệm “Vòng tròn vàng” hết sức đơn giản của Simon Sinek³¹ được mô tả như sau:

Nguồn: Simon Sinek, Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (NXB Penguin, 2009)

Rất nhiều người giải quyết vấn đề bằng cách xuất phát từ vòng tròn ngoài cùng để đi ngược vào trong. Ví dụ, tôi muốn các nhân viên của mình biết được nhiệm vụ họ phải làm là gì và cách để đạt được điều đó, nhưng lại bỏ qua phần cốt lõi tại sao. Trong thực tế, nếu bạn tìm được lý do đích thực của câu hỏi tại sao, phần cái gì và làm thế nào sẽ tự động có câu trả lời của chúng.

''Văn hóa của sự dồi dào''”

Tôi khá thích cụm từ “văn hóa của sự dồi dào” của Kim Cameron, một trạng thái niết bàn xứng đáng để chúng ta theo đuổi. Văn hóa đó khởi đầu bằng chính sự sôi nổi và sống động của tổ chức, khiến nhân viên cảm thấy được đánh giá cao. Cameron và Winn đã đề cập đến khái niệm “tổ chức đạo đức” – chính là nơi có các nhân viên được đánh giá cao về phẩm hạnh đạo đức trong ứng xử. Họ mô tả nó như sau: “Các nhân viên có lối hành xử giống nhau, mang tính nhân văn cao độ và đầy khát vọng nhân loại”³².

Cameron cũng khám phá và lưu truyền khái niệm của Gretchen Spreitzer và Scott Sonenshein về “sự lầm lạc tích cực” như sau: “Đó là những hành vi chủ ý, vốn tách biệt khỏi xu hướng thông thường một cách đáng kính trọng”³³. Nói một cách đơn giản, những hành vi này tách biệt khỏi số đông vì những lý do chính đáng và trong công việc, những nhân viên có xu hướng này thường sẵn lòng cống hiến hơn mức mong đợi của lãnh đạo.

Tuy nhiên, trong kinh doanh, các nhà lãnh đạo chỉ đánh giá sự việc dựa trên kết quả lao động, chính vì thế mà họ luôn tập trung vào việc ngăn chặn mọi rủi ro có thể xảy ra. Đây là một bản năng khó nhận thấy nhưng lại hết sức quan trọng. Tất cả mọi doanh nghiệp đều mong muốn nhân viên phải đạt được kết quả lao động xuất sắc, nhưng cách mà họ làm để đạt được điều đó mới là thú vị. Những công ty “non nớt” thường tập trung vào việc giải quyết hoặc ngăn ngừa sai lầm. Họ tạo ra đủ các luật lệ, quy tắc, quy trình, chính sách để đạt được chuẩn mực tối thiểu. Điều này có thể chấm dứt các sai phạm, nhưng lại vô tình bỏ lỡ cơ hội cho các nhân viên xuất sắc phát triển.

Trong bảng đánh giá dưới đây, bạn sẽ thấy các mức độ khác nhau về hành vi ứng xử của nhân viên trong một tổ chức dựa theo khuôn mẫu của Cameron và có sự bổ sung của tôi:

Nguồn: Dựa trên “Deviance Continuum”³⁴ của Kim Cameron.

Hầu hết các nhà lãnh đạo đều sợ bị rơi vào cột “tiêu cực”, nên họ dành sự quan tâm đặc biệt đến khoảng cách giữa chuẩn thông thường và những bất thường (sai lầm, phòng ban hoạt động kém, các lời phê bình của khách hàng,...). Rất nhiều nghiên cứu thuộc các lĩnh vực y tế, tâm lý và tổ chức đã tập trung vào khoảng cách này, đưa ra giải pháp làm thế nào để giải quyết vấn đề, đối diện với các khách hàng nóng giận và các nhân viên yếu kém. Trong khi đó, họ lại hoàn toàn bỏ quên khoảng cách giữa chuẩn thông thường và mặt tốt đẹp (sai lầm tích cực). Đây lại chính là điểm tạo nên sự khác biệt giữa việc hoàn thành nhiệm vụ và việc đạt được thành tích xuất sắc ngoài sự mong đợi, do đó lại càng xứng đáng được quan tâm nhiều hơn. Để xóa bỏ khoảng cách này, tức là để khơi dậy tối đa tiềm năng của nhân viên, người lãnh đạo không nên chỉ chú trọng đến hiệu quả, năng suất lao động mà còn phải quan tâm đến yếu tố “phi thường”. Khi đó, bạn sẽ thấy mọi thứ trở nên thật đáng ngạc nhiên, từ nhân viên, khách hàng cho đến các nhà phân phối.

Cameron gọi đây là “phương thức tiếp cận đỉnh cao” mà bạn không thể nào đạt được nếu vẫn tiến hành theo cách mọi người vẫn đang làm.

Giá trị của tinh thần tập thể

Lực lượng lao động hiện đại đang làm việc hết công suất, và các cá nhân trong nền công nghiệp này không có thời gian để chiêm nghiệm hay suy nghĩ. Sự bận rộn đã bịt kín cánh cửa cảm xúc tâm hồn. Trong cơn khủng hoảng, thử hỏi con người còn có thể làm gì khác ngoài việc bị cuốn vào đó? Và suy cho cùng thì chúng ta dường như đã không còn chọn lựa nào khác trong hoàn cảnh này.

Có thể bạn đang phải trải qua nhiều cảm xúc thăng trầm với công việc hiện tại. Nhưng tôi hy vọng bạn đã từng được trải nghiệm điều ngược lại, tức là được làm việc trong một môi trường sôi động, nơi bạn cảm thấy mình đi làm mà như không phải đi làm, lúc nào cũng tràn đầy năng lượng cho dù bạn còn đang phải lo toan bao thứ cơm áo gạo tiền. Có những tập thể thật sự sẽ mang lại niềm vui cho các thành viên trong nhóm và mọi người cảm thấy hạnh phúc vì được tham gia.

Trong thực tế, hiếm có tập thể vững mạnh nào lại đạt được thành quả đó một cách tự phát. Tôi chưa bao giờ gặp người nhân viên nào đến công sở với ý định làm việc tệ hay để tỏ thái độ khó ưa. Chúng ta ai cũng muốn tỏa sáng nơi công sở, nhưng chính các luật lệ, quy tắc, hệ thống hay người quản lý đã cản trở điều đó. Theo tôi, các nhà lãnh đạo cần chấm dứt điều này. Các bạn hãy ngừng thúc ép nhân viên mà thay vào đó, hãy thúc đẩy chính bản thân mình.

Có nhiều định nghĩa khác nhau về sự cống hiến, và cái mà tôi thích lại là một định nghĩa giản dị thế này: “Cống hiến nghĩa là tự cảm thấy có trách nhiệm, dấn thân vì công việc để đạt được thành quả lao động vượt trội”³⁵. Khái niệm này ám chỉ đến sự tập trung, đặt trọn tâm huyết vào công việc, nỗ lực và quan tâm đến thành quả công việc. Không chỉ thế, chúng ta sẽ luôn cảm thấy vui vẻ, có năng lực và thuộc về tập thể đó³⁶.

Tương tự như động cơ làm việc, sự tận tụy với công việc không thể bị ép buộc mà thành. Theo Losada & Heapy, điều này gắn liền với sự kết nối giữa các thành viên và chính tỉ lệ giữa mặt tích cực và mặt tiêu cực là yếu tố quan trọng nhất giúp ta dự đoán được thành quả lao động của cả nhóm. Ở các đội nhóm có hiệu quả lao động cao, tỉ lệ này là 6:1, trong khi ở các nhóm có hiệu quả lao động trung bình là 2:1 và ở các nhóm có hiệu quả làm việc kém, tỉ lệ giữa mặt tích cực và tiêu cực lại là 3:1³⁷.

Trở lại với vấn đề liên quan đến các kỹ năng mềm mà chúng ta đã bàn ở phần trước, tôi tin rằng thật ra chúng ta không thể nào đo đếm được hết những điều quan trọng nhất trong một doanh nghiệp. Ví dụ, bạn không thể nào đo đếm được sự sáng tạo, niềm phấn khởi, sự cống hiến, không khí vui tươi, niềm hạnh phúc, sự tự tin, tinh thần tập thể và lòng yêu thương. Tôi tin rằng, trong một tập thể, cũng giống như trong một gia đình, chính những điều chúng ta không thể đong đếm được mới là những điều quan trọng nhất. Trong thực tế, các nhà quản lý tiêu tốn quá nhiều thời gian vào các hệ thống đo lường và đôi khi đã quên mất yếu tố quan trọng nhất chính là con người.

Điều này khiến tôi lại nghĩ đến một vấn đề đáng nói khác, là việc đề ra mục tiêu lao động. Đây chỉ là ý kiến của riêng tôi, nên mong bạn thứ lỗi nếu những suy nghĩ này không phù hợp với bạn. Tôi cho rằng các mục tiêu đề ra trong công việc nên nhằm mục đích tạo thêm phấn khích cho người lao động chứ không phải là để làm cho họ sợ hãi. Tại nước Anh, chúng ta bị ám ảnh bởi các mục tiêu mang tính chất như sau:

Thật ra hệ thống mục tiêu này không tồi, nếu mục tiêu của bạn là thu được các kết quả y hệt vô số doanh nghiệp khác. Thật lòng mà nói, tôi thề chưa từng thấy thành tựu vĩ đại nào trên đời này thành công nhờ tuân theo hệ thống mục tiêu kể trên. Hãy tưởng tượng sẽ thế nào nếu vào những năm 1950, trong một cuộc họp tại trung tâm NASA khi mà mọi người vững tin vào các tiêu chí nêu trên thì có một bàn tay non trẻ giơ lên, và người đó rụt rè hắng giọng hỏi rằng, “Tại sao chúng ta không bay lên cung trăng?”. Và rồi cả ban lãnh đạo bật cười, “Thế cậu có biết từ đây đến đó bao xa không?”.

Nếu muốn có được một kết quả vượt trội mang tầm cỡ quốc tế, bạn phải có tầm nhìn cao hơn những gì mọi người khác đang làm. Và ý tưởng bay lên cung trăng được gọi là “Mục tiêu Everest”, theo cách gọi của Cameron³⁸.

Mách bạn

“Hãy đặt mục tiêu leo đến đỉnh Everest!”

Quả thật, đỉnh Everest luôn là biểu tượng của sự hùng vĩ và đã khơi gợi niềm cảm hứng cho biết bao thế hệ. Trước nay không có nhiều người chinh phục thành công đỉnh núi này. Ở đây, vấn đề không chỉ nằm ở tính khả thi của mục tiêu mà ở tinh thần tập thể cao độ và ở tầm cỡ của thành quả. Loại mục tiêu này luôn tạo nên sự phấn khởi, kích thích nhân viên làm việc và hiếm khi khiến họ cảm thấy kém thoải mái. Họ gần như luôn thành công và quan trọng hơn cả là luôn cảm thấy hào hứng khi bước ra khỏi giường mỗi sáng để đi làm.

Suy nghĩ thú vị

“Trở thành người thực tế chính là con đường phổ biến khiến bạn trở nên xoàng xĩnh. Tại sao bạn phải thực tế?

Sống thực tế thì ích gì? Bởi nếu Edison cũng suy nghĩ thực tế thì có lẽ chúng ta sẽ chẳng thể tận hưởng cuộc sống dưới ánh điện lung linh như ngày nay.”

- Will Smith

Các nghiên cứu của tôi cho thấy việc “đề ra mục tiêu Everest” và “khơi dậy thế mạnh của bản thân” là hai mặt của một đồng xu. Sở dĩ tôi nói như vậy là vì bạn không thể nào đạt được mục tiêu to lớn nếu bản thân bạn và đội nhóm của bạn không phát huy hết thế mạnh của mình. Đồng thời, sẽ là một sự phí hoài nếu bạn phát huy được các thế mạnh bản thân mà lại không nhắm đến “mục tiêu Everest”.

Khi chú trọng vào mặt yếu kém, chúng ta chỉ đạt được năng lực thông thường, nhưng nếu biết tập trung vào thế mạnh của bản thân, chúng ta sẽ tạo nên sự phi thường. Theo Alex Linley, khi con người biết sử dụng thế mạnh của bản thân, chúng ta sẽ trở nên tràn đầy năng lượng và luôn tận tụy cống hiến. Cũng theo ông, chính thế mạnh là điều tạo nên sự khác biệt lớn trong công việc, bởi nó tác động đến nhiều khía cạnh khác nhau của sự cải tiến. Ông cũng khuyên chúng ta nên tự điều chỉnh thế mạnh của bản thân để đạt được “giá trị vàng”, tức là sức mạnh thích hợp ở mức độ thích hợp, theo cách thức thích hợp và đúng thời điểm thích hợp³⁹.

Mặc dù vẫn biết đây là một điều hợp lý nhưng trong thực tế, đôi khi chúng ta bị mắc kẹt trong việc chú trọng quá nhiều đến mặt yếu kém. Nếu nghĩ kỹ, bạn sẽ thấy chúng ta thật buồn cười khi thường tuyển dụng nhân viên vì họ phù hợp với công việc, để rồi có thể trong suốt hàng nhiều năm sau đó lại không ngừng tìm kiếm điểm yếu kém của họ và gửi họ đến các khóa học đào tạo để trừ tiệt chúng!

Theo nghiên cứu của Tom Rath, nếu người quản lý trực tiếp biết chú trọng đến điểm mạnh của nhân viên, anh ta sẽ tận tụy cống hiến cho công việc nhiều hơn bình thường 2,5 lần so với khi người quản lý chỉ biết nhìn vào điểm yếu kém của cấp dưới⁴⁰. Theo Harter, Schmidt & Hayes nhận thấy những bộ phận trong một tổ chức biết tạo cơ hội cho nhân viên tập trung vào thế mạnh bản thân sẽ có được các nhân viên cống hiến nhiều hơn⁴¹. Trong khi đó, The Corporate Leadership Council chỉ rõ rằng việc tập trung vào thế mạnh của nhân viên sẽ làm tăng năng suất thêm 36,4% trong khi ngược lại sẽ làm năng suất giảm đi 26,8%⁴².

Sự kết hợp hợp lý giữa mối quan hệ, mục tiêu to lớn và thế mạnh bản thân không chỉ đơn thuần là một khoa học mà còn là cả một nghệ thuật. Điều quan trọng không phải nằm ở chỗ bạn có bao nhiêu năng lực mà là bạn có tạo được hay không một chuỗi cảm nhận tích cực, giúp nhân viên phát huy tối đa các kỹ năng, song song với niềm đam mê đích thực muốn vươn lên tầm cao quốc tế.

Thế thì làm thế nào biết được bạn đã chạm đến đỉnh cao ngọt ngào đó? Đó là khi bạn đạt đến trạng thái “thăng hoa”, gần như đạt được đỉnh cao thành quả một cách dễ dàng.

Góc suy ngẫm

“Thăng hoa trong công việc là một trạng thái đặc biệt, khi bạn cảm thấy một sự khác biệt hoàn toàn.

Khi đó, những ý nghĩ tích cực sẽ không ngừng tuôn tràn tiếp nối nhau. Thậm chí bạn không còn cần phải cố gắng suy nghĩ mà cứ thực hiện chúng. Tôi may mắn đã từng được trải nghiệm cảm giác đó nhiều lần trong sự nghiệp của mình.”

- Rory Mcllroy

Bạn sẽ nhận ra mình đang thăng hoa trong công việc khi thời gian qua đi như chớp, còn bản thân bạn thì say mê cống hiến tất cả những thế mạnh của mình để giải quyết vấn đề, và thay vì cảm thấy kiệt sức, bạn sẽ cảm thấy mình sống động hơn bao giờ hết.