Nếu có một thủ phạm khiến các thương hiệu mất đi tính độc đáo hay khác biệt thì chúng tôi sẽ bỏ phiếu ngay cho "sự tăng trưởng". Khao khát về sự lớn mạnh không ngừng có vẻ như phản tác dụng đối với việc tạo lập tính khác biệt. Chúng tôi hoài nghi rằng sự khao khát này luôn là mục tiêu của những ai tìm kiếm sự ngọt ngào của vinh quang. Các CEO khao khát sự phát triển để bảo đảm vị trí của mình và tăng thu nhập. Các nhà môi giới chứng khoán ở Phố Wall khao khát sự phát triển để bảo toàn danh tiếng và cũng để tăng thu nhập.
Nhưng liệu điều này có thực sự cần thiết không? Chuyên gia kinh tế Milton Friedman cho rằng: "Có những lúc chúng ta không cần tăng trưởng nhưng chúng ta lại luôn có ham muốn tăng trưởng".
Theo quan điểm của chúng tôi, khi công ty mải mê chạy theo việc tăng trưởng, sẽ có hai vấn đề phát sinh. Thứ nhất, đó là sự mất tập trung và đánh mất những cơ hội để củng cố ý tưởng khác biệt hoặc để làm cho ý tưởng khác biệt đó lớn mạnh hơn. Thứ hai, công ty sẽ rơi vào cái bẫy của việc “mở rộng dòng sản phẩm”.
Vấn đề thứ nhất: Mất tập trung
Ở phần trước, chúng tôi đã đề cập đến Công ty Silicon Graphics với vị thế dẫn đầu thị trường đối với dòng sản phẩm máy tính đồ họa công suất cao. Nhưng thay vì tập trung và củng cố điểm khác biệt "công suất cao", họ lại mở rộng công việc kinh doanh dưới sức ép của Phố Wall. Theo các chuyên gia phân tích của công ty thì máy đồ họa công suất cao thuộc thị trường hẹp và không thể tăng trưởng quá 20% một năm. Vì vậy, họ đã chuyển sang thị trường máy tính cá nhân PC và hệ điều hành công suất thấp hơn Windows NT của Microsoft. Tuy nhiên, hai hướng phát triển này đều không đem lại chút hiệu quả nào cho việc kinh doanh của Silicon Graphics.
Khi máy tính của bạn đã là những chiếc Porsche đắt tiền thì bạn không nên chuyển sang những chiếc máy tính rẻ tiền hơn. Bạn cứ yên tâm thống trị phân khúc thị trường này bằng cách thu hút thêm nhiều khách hàng muốn sở hữu chiếc máy tính đồ họa công suất cao. (Sự thật là chẳng công ty giàu có nào lại muốn làm việc trên những chiếc máy có công suất thấp).
Vấn đề thứ 2: Cái bẫy từ việc mở rộng dòng sản phẩm
Trong khi nỗ lực theo đuổi “sự phát triển không ngừng” thì các công ty thường rơi vào cái bẫy của việc mở rộng dòng sản phẩm. Đó là suy nghĩ điển hình của những siêu thương hiệu (mega-brand): gắn thương hiệu chính vào càng nhiều dòng sản phẩm có liên quan hoặc không liên quan càng tốt. Đó là lối tư duy "hướng nội" (‘inside’ thinking) về một thương hiệu thành công, về cách làm cho thương hiệu đó lớn mạnh và tốt hơn.
Thế nhưng, trong chốn thương trường, chỉ có lối tư duy "hướng ngoại" (‘outside’ thinking) mới đủ sức tác động đến tâm trí của khách hàng mục tiêu. Hãy xem câu chuyện của những công ty lớn sau đây:
- General Motors từng có 5 thương hiệu được khác biệt hóa tốt chiếm 50% thị trường xe hơi Mỹ. Với nỗ lực phát triển, mỗi thương hiệu lại theo đuổi cùng một phân khúc thị trường. Kết quả là chúng tương tự nhau và giá thành cũng ngang nhau. Ngày nay 5 thương hiệu không còn mấy khác biệt này chỉ nắm giữ khoảng 28% thị phần tại Mỹ.
- Nabisco đã thành công nhanh chóng với loại bánh ngọt Snack Well's. Sau đó, họ vội vàng mở rộng thương hiệu này với nhiều loại bánh khác nữa như bánh nướng và bánh quy. Nhưng chẳng loại bánh nào có hương vị thơm ngon như Snack Well’s chủ lực nên việc kinh doanh của Snack Well's nhanh chóng tuột dốc. Có thông tin cho rằng Nabisco đã thừa nhận là mình bỏ cuộc.
- McDonald's đã thành công khi gầy dựng việc kinh doanh rộng khắp với loại hamburger giá bình dân và cách thức phục vụ nhanh chóng. Nhưng họ lại có ý định mở rộng đối tượng phục vụ với đủ loại hamburger từ loại cho trẻ em, cho người lớn đến cả pizza và gà nướng. May thay, CEO mới của McDonald's đã nhìn ra vấn đề và đưa công ty trở lại hướng kinh doanh ban đầu. Ông nói: "Chúng tôi đã suýt rời mắt khỏi món khoai tây chiên".
Robert Goizueta, một trong những CEO của Coca-Cola từng nhận định: "Trong lĩnh vực bất động sản, yếu tố quyết định là vị trí, vị trí và vị trí. Còn trong lĩnh vực kinh doanh, đó chính là khác biệt, khác biệt và khác biệt".
Càng cố gắng mở rộng, bạn càng mất đi sự tập trung và lại càng gặp nhiều khó khăn hơn để trở nên khác biệt.
ESPN là tất cả?
Đầu tiên thế giới chỉ có một kênh thể thao ESPN(1)- một ý tưởng nổi bật - một sản phẩm truyền hình mới. Sau đó, kênh này đã mở rộng một cách điên cuồng thành nhiều kênh khác nhau:
(1) ESPN - Everything Sports Programming Network: Kênh truyền hình chuyên mục thể thao 24/24 giờ được hai cha con nhà Rasmussen (Bill và Scott) sáng lập ngày 07/09/1979 tại Mỹ, với sự cố vấn của Chet Simmons, Chủ tịch và CEO đầu tiên của kênh này.
Truyền hình
Kênh ESPN (phát sóng từ năm 1979)
Kênh ESPN trên hệ thống truyền hình ABC (phát sóng từ năm 2006 thay cho kênh ABC Sports)
Kênh ESPN International (phát sóng từ năm 1989)
Kênh ESPN2 (phát sóng từ năm 1993)
Kênh ESPNEWS (phát sóng từ năm 1996)
Kênh ESPN Classic (phát sóng từ năm 1997)
Kênh ESPNU (phát sóng từ năm 2005)
Kênh ESPN Deportes (phát sóng từ năm 2004)
Kênh ESPNHD (phát sóng từ năm 2003)
Kênh ESPN2HD (phát sóng từ năm 2005)
Internet
ESPN Motion (ra đời năm 2003)
ESPN 360 (ra đời năm 2005)
ESPN.com
Phát thanh
ESPN Radio (ra đời năm 1992)
ESPN Deportes Radio
Có phải tất cả các kênh ESPN đều thành công? Vâng, đúng như vậy!
Hoovers (một chi nhánh của Dun & Bradstreet – công ty truyền thông chuyên đánh giá các công ty khác) gọi ESPN là "siêu sao của thế giới truyền thông thể thao" với doanh số của năm 2005 là 4,1 tỷ đô la, 97 triệu hộ gia đình Mỹ đều kết nối với đài này và ESPN hiện có mặt trên 190 quốc gia. Liệu tất cả những phiên bản của ESPN đều thành công? Chúng tôi không xác định được bởi hiện nay 80% quyền sở hữu ESPN là thuộc về Walt Disney/ABC Cable và tập đoàn này không hề công bố lợi nhuận của họ.
ESPN thành công vì hai lý do. Thứ nhất, chưa xuất hiện đối thủ nào đủ mạnh để cạnh tranh. Thứ hai, họ truyền thông những chương trình thể thao dưới nhiều hình thức khác nhau nhưng không phá vỡ vị thế dẫn dầu thị trường của mình. Đặc điểm nhận diện của thương hiệu này vẫn được giữ nguyên kể từ ngày mới ra đời.
Hủy hoại sự khác biệt của bạn
Những người làm marketing không nhận thức được những ảnh hưởng về lâu dài khi họ thúc đẩy sự phát triển vượt quá đặc điểm nhận diện ban đầu của sản phẩm. Họ buộc phải trả lời những câu hỏi khó về sự khác biệt của thương hiệu:
- Nếu Michelob là một loại bia cao cấp, vậy nó có thể duy trì được cảm nhận về hương vị thơm ngon hơn so với loại bia rẻ tiền không? Hình như là không.
- Nếu Volvo là một loại xe an toàn với thiết kế cứng cáp như một chiếc xe tăng, vậy nó có thể được nhận biết như là loại xe mui trần thể thao với phong cách truyền thống? Hình như là không.
- Nếu Nike chuyên về giày và quần áo thể thao, có thể nào một ngày nào đó Nike bất ngờ được nhận biết là một nhà sản xuất trang thiết bị thể thao không? Điều này khó mà xảy ra.
- Có khi nào dòng sản phẩm áo thun Polo của thương hiệu Ralph Lauren dành cho những người cùng hội bất ngờ trở thành một thương hiệu quần áo thể thao dành cho vận động viên leo núi, các vận động viên điền kinh hay lướt ván tuyết không? Gần như là không!
Khi bạn tung ra một sản phẩm hoàn toàn khác hẳn với sản phẩm cốt lõi đã từng gắn liền với thương hiệu của bạn thì xem như bạn đang xóa bỏ dần sự khác biệt đặc thù của mình. Đặc điểm nhận diện riêng của thương hiệu bắt đầu mờ nhạt dần. Và như bạn biết đấy, tâm trí có thể mất tập trung.
Tiếp đó, bạn buộc mọi người phải thay đổi suy nghĩ về bạn. Đây không phải là một chiến lược hiệu quả bởi vì mọi người không thích phải thay đổi suy nghĩ của mình. Các nhà tâm lý nhận định rằng việc thay đổi quan điểm sẽ kéo theo những thay đổi về niềm tin.
Cuối cùng, bạn sẽ đối mặt với vấn đề “không phải là chính mình”. Những nỗ lực mới của bạn có tạo được khác biệt đáng kể nào không? Bạn có những bảo đảm nào cho sản phẩm mới của mình không?
Và rồi bạn sẽ làm suy yếu đặc điểm nhận diện hoặc sự khác biệt cơ bản của mình trong lúc bạn phải đối mặt với những khoảng thời gian khó khăn để nỗ lực kinh doanh sản phẩm mới. Liệu bạn có thể thành công theo cách này không? Có lẽ là không.
Những cuộc nổi loạn ở Phố Wall
Cần phải có cái nhìn công bằng với Phố Wall. Mặc dù họ luôn thúc ép sự phát triển của các công ty nhưng cũng có những lúc họ phải vội vàng cảnh báo khi cảm thấy một công ty nào đó đang đi quá mức trong nỗ lực giữ vững tốc độ tăng trưởng.
Phố Wall đã không tác động gì nhiều khi Starbucks bắt đầu phục vụ thức ăn kèm với cà phê; nhưng họ đã có những động thái phản ứng mạnh mẽ khi Starbucks thông báo các kế hoạch tập trung vào việc phát triển bán hàng trực tuyến thay vì tìm cách khác để bán được nhiều cà phê hơn. Tờ Wall Street Journal bình luận: "Các nhà đầu tư đã bỏ rơi cổ phần của Starbucks như để lại những ly cà phê mocha đã uống cạn".
Phố Wall có những phản ứng mạnh mẽ bởi họ lo lắng rằng nếu Howard Schultz - nhà sáng lập Starbucks – quá mải mê kinh doanh trên mạng thì sự chú ý của khách hàng sẽ bị chuyển hướng. Phố Wall chỉ đơn giản không thể đứng nhìn Starbucks trở thành một thương buôn trên mạng, nơi mà khách hàng có thể mua đủ mọi thứ từ thực phẩm ăn uống đến hàng gia dụng.
Một nhà phân tích chứng khoán cao cấp đã nói: "Phát triển không có nghĩa là làm đủ mọi thứ mà là phân định giữa điều muốn làm với điều cần làm. Các công ty nên tận dụng bánh mì và bơ ngay trên sân nhà của mình".
Không còn câu nói nào chí lý hơn câu nói này.
Ít hơn đôi khi lại nhiều hơn
Thật ra, điều mà các công ty ít khi nhận ra là việc duy trì định hướng kinh doanh căn bản có thể mang lại hiệu quả cao hơn, xét trong dài hạn.
Nếu Volvo đã được nhìn nhận là nhà sản xuất loại xe an toàn nhất thế giới thì lý do gì khiến họ đột nhiên chuyển sang sản xuất loại xe thể thao? Tốt hơn hết là Volvo nên vươn rộng tầm nhìn khắp nơi và tìm kiếm những khu vực có nhu cầu sử dụng loại xe an toàn của mình. Bạn đã từng thử lái xe trên những con đường ở Ấn Độ chưa? Nếu có thì chắc chắn là bạn sẽ muốn lái với một chiếc xe an toàn thực sự. Điều tương tự cũng xảy ra với nhiều con đường trên khắp thế giới vốn thừa những người lái xe ẩu mà lại thiếu cảnh sát giao thông.
Còn dòng xe SUV thì sao? Có lẽ bạn nên giới thiệu một phiên bản an toàn hơn để có thể vượt qua các cuộc thử nghiệm tai nạn mà không bị lật nhào.
Với hiện trạng giao thông trên toàn thế giới như ngày nay thì thuộc tính “an toàn” không còn là ý tưởng bị giới hạn mà là một ý tưởng có thể phát triển không ngừng.
Tăng trưởng với đa thương hiệu
Chúng tôi không phản đối việc mở rộng kinh doanh và trở nên thịnh vượng hơn, chúng tôi chỉ phản đối cách thức thực hiện chung của mọi người.
Chúng tôi muốn giới thiệu một cách khác hiệu quả hơn.
Mặc dù bạn có thể tiết kiệm chi phí marketing bằng cách tập trung vào chỉ một thương hiệu, nhưng trên thực tế có nhiều thương hiệu mở rộng vẫn chiếm lĩnh được thị trường. Hai thương hiệu lớn là Coke và Nike đều chiếm khoảng 30% thị phần trong lĩnh vực kinh doanh của mình.
Trong khi đó, Gillette lại mở rộng nhiều thương hiệu cùng lúc (Trac II, Atra, Sensor, Mach 3, Fusion và Good News) và tất cả chiếm đến 65% tổng thị phần. Chúng tôi gọi đây là "cách tiếp cận bổ sung" bởi vì các thương hiệu bổ sung cho nhau chứ không cạnh tranh nhau.
Để làm được điều này, sản phẩm phải có tên khác nhau, định vị khác nhau và đối tượng khách hàng mục tiêu cũng phải khác nhau. Đôi lúc bạn cũng có thể thực hiện cách này bằng cách mở rộng những thương hiệu phụ, chẳng hạn BMW với dòng xe 3, 5 và 7. Chúng đều là “những cỗ máy lái thượng hạng” nhưng được định vị khác nhau để đáp ứng những phân khúc thị trường khác nhau.
Câu chuyện về một công ty đa thương hiệu của Tây Ban Nha
Một công ty dầu khí quốc doanh của Tây Ban Nha khi được tư hữu hóa đã trở thành một công ty mới mang tên Repsol và sở hữu ba thương hiệu dầu nhớt và chiếm lĩnh một nửa số trạm xăng dầu trên cả nước. Repsol là thương hiệu mới ra đời sau công cuộc tư hữu hóa công ty; tiếp theo là Campsa, một thương hiệu lâu đời nổi tiếng từ những ngày còn là một công ty quốc doanh; và cuối cùng là Petronor - một thương hiệu địa phương ở vùng phía bắc Tây Ban Nha.
Điều này cũng tương tự như việc một công ty dầu khí nào đó của Mỹ sở hữu cùng lúc cả ba thương hiệu Mobil, Texaco và Merit: Một ý tưởng khá hay nếu bạn có thể kiểm soát được chúng.
Công ty có ba tên thương hiệu khác nhau nhưng tất cả đều được xem trọng như nhau, như thể có ba thương hiệu trên thị trường nhưng chỉ một thương hiệu nội bộ trong công ty.
Để bảo vệ 50% thị phần sẵn có, công ty đã khác biệt hóa các thương hiệu của mình bằng những thuộc tính đặc thù.
Thương hiệu của xe hơi
Nhờ mẩu quảng cáo giới thiệu thương hiệu dầu nhớt mới Repsol mà hầu hết người dân ở Tây Ban Nha đều đánh giá công ty mới này với thuộc tính "đột phá và kỹ thuật". Cùng lúc đó, Repsol đã tiên phong với loại xăng có chỉ số ốc-tan 98 (octane-98), loại xăng mà ngay cả ở Mỹ cũng chưa có. Tất cả những động thái này nhằm trong chiến lược hướng đến nhóm đối tượng khách hàng thích chơi xe. Bởi xe hơi ở Tây Ban Nha rất đắt nên số đối tượng tiềm năng này cũng khá lớn.
Ý tưởng chủ đạo của chiến lược này là: "Repsol! Loại nhớt tốt nhất cho chiếc xe của bạn".
Dĩ nhiên, để đưa được ý tưởng này vào thực tế cuộc sống thì công ty phải tập trung vào những sản phẩm và các chiêu thức bán hàng dành riêng cho xe hơi. Ngoài loại xăng octane-98, chúng tôi đề nghị công ty nên phát triển thêm một loại nhớt tổng hợp mới dành riêng cho các loại động cơ xe hơi mới thời nay.
Một thương hiệu của dịch vụ
Những nghiên cứu về nhận thức cho thấy thương hiệu lâu đời Campsa nhận được nhiều thiện cảm của khách hàng. Với thuộc tính "đáng tin cậy", tỷ lệ ghi nhận với thương hiệu này cao hơn các thương hiệu dầu nhớt khác (cao hơn cả thương hiệu mới Repsol đến 50%).
Chúng tôi đề nghị Campsa nên tận dụng lợi thế từ những cảm nhận tích cực của khách hàng đồng thời nhấn mạnh rằng thương hiệu này đã có nhiều năm phục vụ cho giới tài xế Tây Ban Nha. Ý tưởng chủ đạo của chiến lược này là: "Campsa, 60 năm đã đồng hành với bạn".
Để thực hiện chiến lược này, công ty cần tiếp tục ấn hành những sổ tay hướng dẫn lái xe Campsa Driving Guide vốn rất nổi tiếng (bao gồm bản đồ, địa chỉ nhà hàng, khách sạn …).
Ở một số địa điểm, các trạm xăng Campsa mở những cửa hàng tiện lợi 7-Eleven. Chúng tôi gợi ý họ nên triển khai hệ thống bán lẻ này ở tất cả các trạm xăng cũng như giới thiệu các dịch vụ mới của trạm xăng trên đồng hồ đo lường. Ví dụ như sử dụng các vòi bơm xăng tự phục vụ và thanh toán bằng thẻ tín dụng như nhiều trạm xăng ở Mỹ.
Hóa ra là Campsa cũng đang tài trợ cho một chương trình đua xe. Trong trường hợp này, chúng tôi đề nghị họ nên ngưng lại và chuyển giao việc tài trợ cho người anh em Repsol.
Dĩ nhiên các mẩu quảng cáo của Campsa nên thu hút người xem bằng lịch sử 60 năm phục vụ khách hàng; qua đó nhắc nhở người xem về những nỗ lực tuyệt vời mà Campsa đã làm được trong thời gian qua.
Thương hiệu của giá cả
Thương hiệu cuối cùng là một thương hiệu địa phương và thật sự không được nhận thức là một thương hiệu mạnh. Bù lại, thương hiệu này không có bất kỳ sự ràng buộc nào với cảm nhận trong tâm trí khách hàng nên có thể được tái định vị theo bất cứ cách nào công ty muốn.
Chúng tôi nhận thấy rằng thuộc tính “giá cả” có thể tạo ra tương lai cho Petronor. Ý tưởng chủ đạo của chiến lược này là: "Petronor! Tiết kiệm hơn cho quãng đường của bạn".
Nói cách khác, thương hiệu này nên được đặt ở những khu vực có lưu lượng giao thông cao với các trụ bơm xăng tự phục vụ, giá thấp, dịch vụ giới hạn và chỉ thanh toán bằng tiền mặt.
Giá cả chưa từng là vấn đề đáng quan tâm trong ngành xăng dầu ở Tây Ban Nha; thế nên, sự xuất hiện của thương hiệu này sẽ chuẩn bị cho một cuộc chiến giá cả nổ ra. Điều quan trọng ở đây là đôi khi bạn cần phải thay đổi ngày hôm nay để sẵn sàng cho ngày mai.
Kiểm soát ba phân khúc thị trường chính với ba thương hiệu khác nhau giúp Repsol sẵn sàng đương đầu với sự xâm nhập của những công ty dầu hỏa đa quốc gia.
Trên đây là bước chuyển mình mà một công ty dầu khí lớn của Tây Ban Nha đã triển khai để duy trì vị trí là một công ty dầu khí hàng đầu trong nước.
Một thảm họa mang tên Hàn Quốc
Daewoo là một tập đoàn công nghiệp (trong tiếng Hàn gọi là chaebol) lớn thứ hai ở Hàn Quốc. Vào tháng 7 năm 1999, Daewoo đã thoát trong đường tơ kẽ tóc một vụ phá sản có thể được xem là lớn nhất Hàn Quốc.
Người Hàn Quốc thường đùa rằng khẩu hiệu của các chaebol Hàn Quốc là "từ mì ăn liền đến vệ tinh". Tuy nhiên, không phải Daewoo thay đổi mối quan tâm mà là Daewoo bao quát hầu như mọi lĩnh vực từ truyền thông, máy tính cá nhân, xây dựng, bảo hiểm, đóng tàu, đến cả khách sạn, điện tử, xe hơi và còn nhiều sản phẩm khác nữa. Tổng cộng họ có đến 25 công ty con khác nhau.
Tập đoàn này đã lớn mạnh lên khi chính phủ Hàn Quốc có nhiều chính sách tài chính hỗ trợ cho tham vọng mở rộng của các chaebol. Từ điều kiện thuận lợi đó, các tập đoàn này đã học được cách sản xuất hàng hóa nhưng lại không thể hình dung ra cách bán chúng đi và thu được lợi nhuận.
Với 50 tỷ đô la nợ nần, không nghi ngờ gì về việc những con kên kên đang lượn lờ trên không chờ mồi trên vô số những mặt hàng đang chờ bán “xon” bên dưới. Tập đoàn lớn mạnh quá mức này đã buộc phải áp dụng chính sách “ăn uống khắc khổ” một cách nghiêm túc.